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事業(yè)單位年度考核表個人總結(jié)范文第1篇

2、學(xué)歷證書（復(fù)印件）1份；

3、專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格證書（復(fù)印件）1份；

4、聘任書（或聘約書）（任期內(nèi)連續(xù)）1套；

5、外語考試合格證書（復(fù)印件）或《外語免試審核表》（附表5）或《外語考試成績審定表》（附表）1份；

6、計算機(jī)應(yīng)用能力考核合格證（復(fù)印件），屬于免試對象的提供計算機(jī)專業(yè)畢業(yè)證書復(fù)印件或45周歲以上的身份證復(fù)印件1份；

7、單位轉(zhuǎn)體文件或工資轉(zhuǎn)移單（轉(zhuǎn)體單位或分流人員必附）1份；

8、《破格推薦高、中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)審批表》批件（附表）1份；

9、個人專業(yè)技術(shù)工作總結(jié)（打印稿）1份；

事業(yè)單位年度考核表個人總結(jié)范文第2篇

一、提高認(rèn)識，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)

2009年度考核工作，我局首先調(diào)整充實了考核領(lǐng)導(dǎo)小組，按縣委組織部、縣人事局文件“年度考核工作每年11月開始，12月10日前完成”的要求，考核組于11月23日召開了考核小組年度考核工作會議，認(rèn)真研究了2009年度考核工作意見，制定了《××縣環(huán)保局2009年年度考核實施方案》。方案對考核領(lǐng)導(dǎo)小組、考核原則、對象、目的、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)秀等次比例、考核程序、方法、時間安排和要求都作了明確規(guī)定和具體要求。于11月27日在單位會議室召開了全體干部職工年度考核工作會議。

二、細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，分級分類考核

年度考核的內(nèi)容包括“德、能、勤、績、廉”等五個方面，重點考核工作實績。在年度考核量化測評表的基礎(chǔ)上，又細(xì)化分解考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，分類分級進(jìn)行考核，制定了相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，分類分級地進(jìn)行衡量評價，在考核工作中堅持定性和定量考核相結(jié)合，努力提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性、客觀性。

三、堅持原則，嚴(yán)格確定考核等次

考核中確定等次努力做到寬嚴(yán)得當(dāng)，公平合理，科學(xué)規(guī)范。以平時考核為基礎(chǔ)，對“優(yōu)秀”等次和“不稱職”等次的確定特別慎重?？己斯ぷ鲊?yán)格按照程序進(jìn)行：—是被考核者認(rèn)真進(jìn)行個人年度總結(jié)，并填寫《公務(wù)員年度考核登記表》、《事業(yè)單位工作人員(含機(jī)關(guān)工人)年度考核登記表》;二是通報考勤情況;二是召開年度考核會議，進(jìn)行面對面評議，背對背打分方式;三是局考核領(lǐng)導(dǎo)小組對被考核人員寫出考核評語對考核等次意見進(jìn)行審核，提出考核等次意見;四是對考核擬定等次進(jìn)行公開;六是考核結(jié)果通知被考核人，并簽字同意，將考核表存入本人檔案。

四、2009年度考核結(jié)果

事業(yè)單位年度考核表個人總結(jié)范文第3篇

一、指導(dǎo)思想

本年度考核評定工作在局黨組的領(lǐng)導(dǎo)下堅持實事求是客觀公正，民主公開的原則，以工作人員實績?yōu)橹饕罁?jù)，廣泛聽取群眾意見，接受群眾監(jiān)督，以保證考核、評定工作的準(zhǔn)確性、合理性。達(dá)到進(jìn)一步強(qiáng)化規(guī)范管理提高本系統(tǒng)工作人員政治素質(zhì)的目的。

二、組織領(lǐng)導(dǎo)

成立局年度考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局長任組長，任副組長，、、、、、為成員，具體負(fù)責(zé)考評工作的實施。

三、實施方案

根據(jù)組人聯(lián)字（）號《關(guān)于做好××年度考核工作的通知》的精神，考核領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一對縣非稅局、農(nóng)稅局（包括站）、縣財政局各股室人、鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政所人工作人員進(jìn)行考核，鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政所人員由縣農(nóng)稅局負(fù)責(zé)提供考核資料和優(yōu)秀人員推薦名單。實行領(lǐng)導(dǎo)和群眾考核相結(jié)合，定性和定量考核、年度考核和目標(biāo)管理責(zé)任制考核相結(jié)合。

⒈各股室、局屬各單位、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政所全體干部職工，將個人年度考核表于××年月日前上交局人教股。

⒉各股室、局屬各單位、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政所要認(rèn)真地對本單位的責(zé)任制進(jìn)行自查，并對照局機(jī)關(guān)目標(biāo)管理責(zé)任書和鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政所目標(biāo)管理責(zé)任書，認(rèn)真負(fù)責(zé)地提供與之相關(guān)的考核資料，于××年月日前分別上報局人教股和縣農(nóng)稅局。

⒊××年元月日上午召開各股室、局屬各單位負(fù)責(zé)人會議，審核股室、局屬各單位目標(biāo)管理責(zé)任制評分、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政所目標(biāo)管理責(zé)任制評分，以及農(nóng)稅局推薦的鄉(xiāng)財政所優(yōu)秀人員名單（其中優(yōu)秀所長人，優(yōu)秀預(yù)算會計人，優(yōu)秀專管員人）。

⒋××年元月日上午召開全局干部職工大會，學(xué)習(xí)組人聯(lián)字（）號文件，局領(lǐng)導(dǎo)通報各股室責(zé)任制考核情況，并進(jìn)行民主評議推薦局機(jī)關(guān)優(yōu)秀候選人員不少于名（不含財政局長、黨組書記），緊接著開局考核領(lǐng)導(dǎo)小組會議，根據(jù)民意測評，推薦優(yōu)秀候選人名單名，其中在職領(lǐng)導(dǎo)限名，然后再召開全體干部職工大會，采取無記名投票方式推薦優(yōu)秀對象名，其中局領(lǐng)導(dǎo)名。如果縣局獲全縣××年雙文明一等獎，則優(yōu)秀對象按縣局總?cè)藬?shù)的％即名確定（含局領(lǐng)導(dǎo)名），根據(jù)投票結(jié)果，最后報局考核領(lǐng)導(dǎo)小組認(rèn)定。

事業(yè)單位年度考核表個人總結(jié)范文第4篇

一、事業(yè)單位績效考核存在的問題

其一，對績效考核工作的重視程度不足，考核為觸及實質(zhì)內(nèi)容。這主要體現(xiàn)在：單方面重視考核業(yè)務(wù)工作，多數(shù)屬于臨時拼湊人員匆匆忙忙考核，績效考核質(zhì)量低；同時，實施績效考核的主要目的是為了發(fā)獎金，通常年終時由人事部發(fā)放年度考核表了事，流于形式，失去了績效考核的原本意義。

其二，績效考核的具體內(nèi)容嚴(yán)重缺乏量化指標(biāo)，考核的標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)化、簡單化，可行性與科學(xué)性差，獎懲不合理，不能充分發(fā)揮績效考核的作用，在一定程度上降低了員工的工作熱情。且未嚴(yán)格依照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，在考核過程中講究平均、平衡，未嚴(yán)格控制優(yōu)秀指標(biāo)，且怕得罪人，充當(dāng)老好人的現(xiàn)象比較普遍。

其三，待完成考核工作后，忽視總結(jié)反饋的考核意見，未合理有效地運(yùn)用考核所得結(jié)果，影響績效考核作用的正常發(fā)揮。此外考核最終結(jié)果與獎懲銜接不緊密，事業(yè)單位的績效考核只是全部管理工作中的一個小插曲，績效考核的結(jié)果未與員工的培訓(xùn)、晉升相聯(lián)系，未發(fā)揮績效考核的真正作用。

二、在績效考核體系中應(yīng)用新財務(wù)規(guī)則的分析

（一）構(gòu)建完善的評價指標(biāo)系統(tǒng)

部門預(yù)算作為事業(yè)單位預(yù)算管理的基礎(chǔ)，有很強(qiáng)的控制力。部門預(yù)算要求具體項目的預(yù)算編制必須落實到位，確保項目資金及時到位。根據(jù)績效預(yù)算的管理進(jìn)行分類，以單位發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)，以各部門績效評估為中心，聯(lián)合績效預(yù)算管理各項指標(biāo)，構(gòu)建績效考評機(jī)制，進(jìn)一步形成‘績效目標(biāo)、評價及預(yù)算’相結(jié)合的新型管理機(jī)制，設(shè)計出各項針對性強(qiáng)的評價指標(biāo)。采用定量、定性對比分析方法，全面評價預(yù)算決策、配置及使用情況，依據(jù)每項指標(biāo)對系統(tǒng)作用的不同，設(shè)定明細(xì)指標(biāo)得分，再將各項指標(biāo)的得分、權(quán)重乘積相加，得到總評分?jǐn)?shù)值，分值越大，說明績效越高。

（二）推行科學(xué)的績效目標(biāo)管理

績效考核管理的重要一部分即目標(biāo)管理，建設(shè)科學(xué)、合理的目標(biāo)管理系統(tǒng)以促進(jìn)事業(yè)單位的績效考核管理。績效考核管理系統(tǒng)包括明確的績效管理目標(biāo)，科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的評價指標(biāo)系統(tǒng)，績效目標(biāo)實現(xiàn)程度及效果的評定，最終將預(yù)算編制、執(zhí)行、決算與評定密切結(jié)合。事業(yè)單位的績效考核目標(biāo)可分為各職能部門的具體考核目標(biāo)與整體戰(zhàn)略化考核目標(biāo)，如果將各個部門的目標(biāo)具體細(xì)分，則分成不同的個人目標(biāo)，這樣的話就形成了多層次的目標(biāo)管理系統(tǒng)。

（三）注重績效考核的實效性

摒棄傳統(tǒng)簡單、粗放型的考核形式，選用多層次、精細(xì)化考核形式。將管理型崗位、技術(shù)型崗位區(qū)分開來，分類考核管理，以改進(jìn)傳統(tǒng)考核過程中存在的不足。不同的工作崗位職責(zé)不同，以工作實際成效作為考核的基本要求，結(jié)合具體考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，促使考核內(nèi)容更具針對性、實效性。同時，分層考核，在實踐過程中不斷規(guī)范考核制度，明確給出考核的目標(biāo)、流程，方法，短期考核與長期考核相結(jié)合，有所側(cè)重，相互補(bǔ)充，形成完善的考核制度[3]。

（四）科學(xué)、有效運(yùn)用績效考核成果

完善月考核、季度考核及年終考核的各項相關(guān)制度，進(jìn)一步促進(jìn)考核工作規(guī)范化，信息化發(fā)展，同時促進(jìn)各種考核數(shù)據(jù)的制度化、自動化發(fā)展。利用現(xiàn)代先進(jìn)的信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，深入研究員工隊伍情況，落實關(guān)于執(zhí)行決策的責(zé)任，合理評定員工的業(yè)績貢獻(xiàn)，確?？冃Э己斯ぷ鞯木珳?zhǔn)性，實現(xiàn)效益最大化[4]。同時，依照不同崗位目標(biāo)任務(wù)的要求與績效考核結(jié)果相比較，兌現(xiàn)績效工資與相關(guān)獎懲措施，以充分發(fā)揮績效考核的作用，提高員工工作積極性，進(jìn)一步促使優(yōu)秀員工不斷奮進(jìn)，不思進(jìn)取的員工受到鞭策，激發(fā)其工作動力，逐漸形成爭先創(chuàng)優(yōu)的和諧、向上的工作氛圍。

事業(yè)單位年度考核表個人總結(jié)范文第5篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向；績效管理；研究G單位

一、戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)涵和作用

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系的定義

戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系是由組織與職工之間建立共同的愿景，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、傳遞到部門和職工，通過組織與職工制訂績效計劃，共同開展績效實施，并在執(zhí)行過程中對存在的問題進(jìn)行持續(xù)有效的溝通與修正，最終達(dá)到改進(jìn)組織與職工的績效、實現(xiàn)雙贏的目的。其出發(fā)點和歸宿是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時全面提升職工的素質(zhì)水平；實質(zhì)是通過動態(tài)雙向的溝通，從而提高績效、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系對組織發(fā)展的作用和意義

（1）從組織的角度看，有利于組織獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系，既是構(gòu)想描繪組織愿景和使命的過程，又是把組織戰(zhàn)略納入績效管理的過程。這一過程能有效地闡釋與傳播組織的戰(zhàn)略，使得職工的個人目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，使個人的努力方向與組織的一致，從而提高組織的競爭力。（2）從管理者角度看，有利于管理者真正了解職工，實現(xiàn)有效管理。通過戰(zhàn)略績效管理，改變了管理者與職工之間對立的關(guān)系，而是在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和職工的工作之間建立起溝通的橋梁。管理者通過與職工共同制訂績效計劃傳遞組織戰(zhàn)略，同時通過績效反饋及時了解職工的工作狀況和想法，促進(jìn)了組織戰(zhàn)略和個人目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，使管理者和職工間的關(guān)系變得和諧統(tǒng)一，調(diào)動個人的工作積極性。（3）從職工的角度看，有利于職工提升個人績效，實現(xiàn)自我價值。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系，一方面使職工在明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，更好地理解自身崗位工作的內(nèi)容與要求，另一方面可以看清自身表現(xiàn)與組織需求之間的差距，從而促使職工根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮主觀能動性，努力提升績效、實現(xiàn)價值。

二、G單位的整體概況和績效管理的模式

1、G單位的整體概況

（1）業(yè)務(wù)發(fā)展情況。近年來，G單位業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、成果顯著。一是戰(zhàn)略研究服務(wù)重大決策，承擔(dān)開展廣東省“十三五”科技發(fā)展規(guī)劃研究以及各市、縣、鎮(zhèn)各類規(guī)劃的研究與編制任務(wù)；二是以統(tǒng)計分析研究為重點，開展科技形勢分析和撰寫科技統(tǒng)計分析報告，服務(wù)管理決策科學(xué)化；三是以高新區(qū)管理決策研究為重點，服務(wù)高新區(qū)創(chuàng)新發(fā)展；四是公益性科技文獻(xiàn)服務(wù)多項指標(biāo)位居全國前列。各項業(yè)務(wù)的開展為促進(jìn)地區(qū)科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展起到了重要的推動作用。（2）人員結(jié)構(gòu)。G單位擁有一支水平高、專業(yè)門類較齊全、研究咨詢力量雄厚的專職科技隊伍。G單位在職人數(shù)共91人，按學(xué)歷分類，碩士研究生以上學(xué)歷35人，本科學(xué)歷40人，本科以上學(xué)歷人員占比為82%；按資歷分類，高級職稱以上33人，中級職稱36人，初級職稱9人，中級職稱以上人員占比為76%?？梢?，G單位的業(yè)務(wù)范圍主要是開展科技領(lǐng)域基礎(chǔ)性、前瞻性、戰(zhàn)略性、公益性方面的研究，為國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展提供科學(xué)的理論、方法、數(shù)據(jù)和決策，解決綜合性和重大的科技問題。G單位吸納并擁有一大批高學(xué)歷、具備專業(yè)知識背景的高層次人才，屬于知識密集型科研單位。

2、G單位績效管理的模式

G單位的績效管理基本上等同于績效考核。G單位在年中、年末會各召開一次由中層以上人員參加、由全體職工參加的總結(jié)會，會議將提出并布置下半年、下一年度整個單位的工作計劃和中心任務(wù)。績效考核方式分為每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核兩種，即一年共考核5次。G單位開展季度考核所使用的《季度考核表》已經(jīng)沿用十多年時間了，各科室、各職位的人員使用同一套的考核指標(biāo)體系，各指標(biāo)所賦分值也一直未變。該考核體系總分為100分，由工作態(tài)度（20分）、工作能力（35分）和工作業(yè)績（45分）3個考核維度組成；相應(yīng)維度下設(shè)責(zé)任心、專業(yè)知識、溝通能力、工作效率等共15個測評指標(biāo)。各科室負(fù)責(zé)人根據(jù)職工的季度總結(jié)和一季度以來的工作表現(xiàn)評定考核分?jǐn)?shù)和等級，并對其季度工作撰寫簡要評語及建議獎金發(fā)放比例、系數(shù)、數(shù)額。年度考核則按照上級的文件要求，采用廣東省人社廳統(tǒng)一的表格撰寫年終總結(jié)，主要以“德、能、勤、績、廉”5個方面為考核內(nèi)容，沒有設(shè)定考核指標(biāo)，僅以部門為單位采取自評和互評的方式評定優(yōu)秀、稱職兩種考核等次。無論是季度考核還是年度考核，G單位均沒有使用過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理所使用的關(guān)鍵績效考評和平衡計分卡等績效考評方法。

三、G單位績效管理存在的問題

1、績效管理與發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，個人與組織目標(biāo)結(jié)合度不高

在績效管理過程中，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每位職工身上，是保證組織戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。但是G單位各部門的績效目標(biāo)很多時候不是逐層分解自單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，而是部門為了完成工作任務(wù)、個人為了提高自身績效而設(shè)立的；尤其是個人對于組織目標(biāo)不甚了解，認(rèn)為組織目標(biāo)高高在上，與個人目標(biāo)關(guān)系不大。這就使G單位的績效管理與其戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)，造成了單位績效與個人績效“兩張皮”的現(xiàn)象。這將無法引導(dǎo)所有職工趨向單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，也難以促使每位職工都為單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

2、將績效管理等同于績效考評，不利于實現(xiàn)組織目標(biāo)

績效考核是對已設(shè)定的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性的評價，關(guān)注的是已發(fā)生或已形成的績效；而績效管理是一個系統(tǒng)，更關(guān)注的是未發(fā)生和將來的績效，績效考核好比是績效管理這條鏈條上的一個結(jié)點，它只是績效管理的其中一個環(huán)節(jié)。G單位的績效管理基本上僅限于績效考核，職工被動接受工作任務(wù)，甚至不了解該項工作的目的。中高層領(lǐng)導(dǎo)即考核者通過季度考核和年度考核兩種考核方式對職工進(jìn)行評分和評定等級，從而使其獲得相應(yīng)的財務(wù)報酬，那么考核結(jié)束對于表現(xiàn)一般或者不好的職工只能拿到較低的報酬，這對于他們認(rèn)清差距、提高績效并無很大幫助。將績效管理等同于績效考評，缺乏對職工行為的引導(dǎo)，對于個人來說，不利于改善個人績效；對于單位來說，也難于實現(xiàn)其戰(zhàn)略管理目標(biāo)，違背了績效管理的根本目的。

3、績效考核指標(biāo)設(shè)計不合理，難以發(fā)揮考核的激勵作用

G單位的績效考核指標(biāo)沿用十多年未變，且各崗位的考核指標(biāo)完全一樣。其問題主要表現(xiàn)在：一是沒有根據(jù)單位不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和科研人員的工作特點來進(jìn)行定性和定量考核指標(biāo)的設(shè)計；二是未根據(jù)單位內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜變化形勢尤其是沒有結(jié)合近些年來事業(yè)單位面臨的各項重大改革來對考核指標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整；三是沒有針對人員不同的崗位類別、工作性質(zhì)和責(zé)任大小等設(shè)計不同的考核指標(biāo)體系。這種未能與時俱進(jìn)和因崗而異的考核指標(biāo)體系沒有從組織戰(zhàn)略的維度來設(shè)計，不能準(zhǔn)確評價職工的業(yè)績和能力，不利于激勵職工和培養(yǎng)人才。

4、績效考評方法簡單，績效考核流于形式

G單位的考評長年采取主管打分、同事互評的方式，沒有采用現(xiàn)代的績效管理工具。以年度考核為例，參加考核的人員基本上年度考核等次都在稱職以上，大家憑主觀印象、個人喜好得出科室民主測評結(jié)果，上報領(lǐng)導(dǎo)層后還將再次研究討論并得出最終的考核結(jié)果，這期間情面因素、輪流思想、平均主義、主觀評價等因素均對考核結(jié)果有不同程度的影響。G單位的季度考核和年度考核均存在考評方法傳統(tǒng)簡單以及考核的公平、公開程度不夠的問題，主要依靠主觀和定性評價，缺乏科學(xué)的衡量機(jī)制。

5、績效溝通不到位，績效管理缺乏反饋環(huán)節(jié)

績效溝通應(yīng)貫穿于整個績效管理過程，它是績效管理的核心。G單位制訂績效計劃的方式，還屬于傳統(tǒng)的行政命令式，即自上而下、逐層施加，科室負(fù)責(zé)人與職工之間缺乏對目標(biāo)如何設(shè)定、如何實施以及如何實現(xiàn)進(jìn)行充分溝通?？冃ПO(jiān)控和輔導(dǎo)不夠及時和有效，上級領(lǐng)導(dǎo)由于工作繁忙等原因缺乏對職工工作情況保持持續(xù)的關(guān)注度，也疏于對職工進(jìn)行及時、到位的指導(dǎo)。G單位的績效考核也是單向評價，職工的年終考核不管獲得哪個考核等次，也只是被動地知悉結(jié)果；而對于季度考核，很多職工每個季度的評分幾乎都是一樣的，分?jǐn)?shù)成為一種慣例和形式；有的職工甚至連科室負(fù)責(zé)人給自己打了多少分、評為哪個等級都不知道，同時出現(xiàn)科室負(fù)責(zé)人不說，職工也不好意思去問的現(xiàn)象，反饋環(huán)節(jié)嚴(yán)重缺失?？梢?，在績效管理的各個環(huán)節(jié)，G單位的績效溝通都做得不夠，績效反饋則最為薄弱，這必將不利于職工了解自身的優(yōu)劣勢，也不利于共同總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從而提高績效水平。

6、對績效管理的重視程度不夠，疏于對考核者的績效管理培訓(xùn)

G單位非常重視單位業(yè)務(wù)的發(fā)展和對市場的開拓，但卻缺乏就績效管理對單位發(fā)展所起重要作用的認(rèn)識，因此不夠重視績效管理工作。在績效管理中，管理中層即各部門負(fù)責(zé)人是實施的主體，起著橋梁和紐帶的作用，一方面要對單位的績效管理目標(biāo)負(fù)責(zé)，另一方面要對部門職工的績效改進(jìn)負(fù)責(zé)。他們在工作中需要扮演合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員四種角色，促使單位的績效管理方案落到實處。但是G單位過于集中精力追求業(yè)務(wù)成績，各部門尤其是業(yè)務(wù)部門的考核者極少參加有關(guān)管理方面的培訓(xùn)，就連人力資源部的人員也少有機(jī)會參加績效管理方面的培訓(xùn)課程。從管理層的不夠重視到執(zhí)行層的缺乏專業(yè)素養(yǎng)，必然不利于建立有效的績效管理體系。

四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系的構(gòu)建路徑

1、與職工共同制訂績效計劃，提高職工的參與性

績效計劃是整個績效管理過程的起點，它要求管理者與職工共同討論考核期內(nèi)需要完成的工作任務(wù)和績效目標(biāo)并最終達(dá)成共識，而職工參與是績效計劃制定的前提。G單位的中高層管理者應(yīng)該在制訂各項績效計劃時，充分考慮職工的參與性，就職工的工作職責(zé)、任務(wù)的重要性等級、管理者需要提供的幫助、可能遇到的困難及解決方法等一系列問題進(jìn)行深入探討，在此過程中一方面幫助員工找準(zhǔn)路線、認(rèn)清目標(biāo)，另一方面提高職工對績效計劃的認(rèn)同感和工作積極性。另外，G單位正處于各項事業(yè)單位改革中，其績效計劃應(yīng)根據(jù)單位內(nèi)外環(huán)境的變化而適時調(diào)整，部門和職工的績效目標(biāo)也應(yīng)隨之有所改變。

2、持續(xù)進(jìn)行績效監(jiān)控和輔導(dǎo)，幫助職工改進(jìn)個人績效

在明確績效計劃后，只有持續(xù)不斷的監(jiān)控績效和進(jìn)行輔導(dǎo)，才會有好的結(jié)果。G單位的管理者進(jìn)行績效監(jiān)控，一方面是通過不斷的溝通給予職工工作上的支持，另一方面是記錄職工工作過程中的關(guān)鍵時間或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提供信息。這樣才能保持職工工作的積極性，同時也避免績效考評時管理者的評分過于主觀或慣性，而是有事實和數(shù)據(jù)作為依據(jù)的。在績效監(jiān)控的同時，G單位的管理者還要根據(jù)績效計劃，對職工進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，一方面使其工作不偏離組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面在輔導(dǎo)的過程中不斷提高職工的工作能力和水平。

3、認(rèn)真組織開展績效考評，采取科學(xué)合理的考評

指標(biāo)和考評方法首先，設(shè)立科學(xué)的績效考評指標(biāo)。其一，有效的考核指標(biāo)是以“發(fā)展”為目的和有助于單位改善內(nèi)部管理的。因此，考核指標(biāo)應(yīng)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，要從組織戰(zhàn)略的角度來確定績效是“考什么”。其二，根據(jù)不同的崗位性質(zhì)和責(zé)任大小對考評對象合理分類考評。就G單位而言，其屬于科研類事業(yè)單位，可以將人員分為科研型、管理型和服務(wù)型，分別對應(yīng)專業(yè)技術(shù)崗、管理崗和工勤崗，根據(jù)每一類型的崗位特點設(shè)置具體的考核目標(biāo)和指標(biāo)。如科研型人員應(yīng)側(cè)重于科研能力和素質(zhì)，管理型人員應(yīng)側(cè)重于管理能力和效益等。其三，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)注意定性和定量相結(jié)合，尤其應(yīng)注意科研工作不易量化的特點，具有可操作性和可實現(xiàn)性。其四，指標(biāo)設(shè)置要密切結(jié)合G單位知識密集型組織、高層次人才集中的特點，要能充分激發(fā)和調(diào)動科研人員的工作積極性和能動性。其次，G單位要結(jié)合自身的單位性質(zhì)、考核目的、工作內(nèi)容、人員特點、執(zhí)行成本以及文化氛圍等方面進(jìn)行綜合考慮，例如可以選取以提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)為核心的關(guān)鍵績效指標(biāo)法進(jìn)行考評。

4、及時進(jìn)行績效反饋，有利于職工認(rèn)清差距和找準(zhǔn)努力方向

績效考核結(jié)束后，職工有權(quán)利了解在這一考核周期內(nèi)自己的業(yè)績是否達(dá)到既定目標(biāo)、行為態(tài)度是否符合標(biāo)準(zhǔn)要求，這便于使職工對自身的績效表現(xiàn)有清楚、客觀的認(rèn)識。前面提到G單位的績效反饋環(huán)節(jié)嚴(yán)重缺失，這是個不容小覷的問題。就G單位現(xiàn)有考核方式來說，即季度考核和年度考核，考核者都應(yīng)在考核結(jié)束后，主動與職工進(jìn)行績效面談，將一個考核期以來職工的工作行為和表現(xiàn)、優(yōu)缺點、進(jìn)步與不足、下一階段的行動方向和目標(biāo)進(jìn)行充分交流和溝通，有針對性地指導(dǎo)職工，面談應(yīng)保持開放性和互動性?？冃嬲勔⒁庖环矫嬉蚵毠鬟f單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)及時提出下一階段的工作目標(biāo)，這樣才能使職工找準(zhǔn)位置和努力方向，不至于一直原地踏步、停滯不前，促使個人績效與單位績效共同提升。

五、構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系的保障措施

1、落實組織保障，組建績效管理的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)

要建立有效可行的績效管理體系，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重視是基礎(chǔ)。G單位應(yīng)成立以單位領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部負(fù)責(zé)人為主要成員的績效管理領(lǐng)導(dǎo)委員會，負(fù)責(zé)績效管理的審查、監(jiān)督和決策等工作；委員會下設(shè)人力資源部績效管理小組，是績效管理小組的落實者，主要負(fù)責(zé)績效管理的培訓(xùn)、指導(dǎo)和執(zhí)行等日常性工作。G單位應(yīng)通過績效管理領(lǐng)導(dǎo)委員會規(guī)劃單位的愿景和使命，設(shè)定單位的戰(zhàn)略目標(biāo)；通過人力資源部績效管理小組密切聯(lián)系職工，灌輸績效管理理念，引導(dǎo)部門和職工規(guī)范有效地實施績效管理。組織保障是構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系的基礎(chǔ)。

2、加強(qiáng)制度保障，使戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理深入人心

當(dāng)今社會的管理模式越來越提倡“以人為本”的理念，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理也應(yīng)如此，因為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)要層層分解到個人，而組織目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于每個人以組織目標(biāo)為方向并為之不懈努力。對于高層次人才集中的G單位而言，科研工作者具有獨立性、創(chuàng)新性、流動性、講求成就感和平等性等特點，所以更需要采取以人為本的制度模式，才能使單位戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理深入人心。具體應(yīng)體現(xiàn)在以下四個方面：第一，明確G單位職工在績效管理中的主人翁地位，讓其參與制訂績效計劃、接受績效輔導(dǎo)和反饋、可以保持暢順持續(xù)的績效溝通等，即參與績效管理的全過程；第二，要讓職工深切體會并明白績效管理不是“控制”“束縛”，而是通過持續(xù)不斷地輔導(dǎo)和修正，提高個人績效；第三，要倡導(dǎo)管理者與職工、職工相互之間建立平等、和諧的關(guān)系，讓績效管理在愉悅的氣氛中進(jìn)行；第四，要使職工與單位共同成長，使個人績效目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，充分考慮個人發(fā)展，讓個人也能享受到單位發(fā)展的成果。

3、強(qiáng)化人員保障，開展多層次的績效管理培訓(xùn)工作

管理雙方在績效管理過程中均占據(jù)非常重要的位置，因此加強(qiáng)對兩者的績效管理意識和技能的培訓(xùn)是一項必不可少的工作。首先，人力資源部負(fù)責(zé)績效管理實施的全過程，既是績效管理制度的設(shè)計者又是績效管理的監(jiān)督者。G單位應(yīng)充分支持和鼓勵人力資源部的全體人員參加績效管理方面的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，并不斷進(jìn)行再教育，使其成為真正的績效管理“專家”，從而更好地開展工作。其次，要加強(qiáng)對G單位高層管理者在績效管理理念方面的培訓(xùn)，只有獲得高層的重視和認(rèn)可才能更順暢地實施績效管理。再次，要組織中層管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使他們真正掌握績效管理的意義和方法，賦予他們相關(guān)的知識、技巧和能力，中層管理者的支持是績效管理實施的關(guān)鍵。最后，要開展對G單位普通職工的培訓(xùn)和指導(dǎo)，只有讓他們真心愿意參與績效管理，才能真正發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的作用。

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