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人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟范文第1篇

[關(guān)鍵詞]：人力資源規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 勝任力模型

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃確立后開展的，因此進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，它是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標(biāo)、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓(xùn)以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應(yīng)定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標(biāo)

只有充分認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進(jìn)實現(xiàn)其組織愿景和組織目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標(biāo)，用這些戰(zhàn)略核心目標(biāo)指導(dǎo)人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標(biāo)會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標(biāo)是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應(yīng)的人力資源規(guī)劃活動，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標(biāo)的關(guān)鍵崗位

戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析

使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標(biāo)準(zhǔn)的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準(zhǔn)確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行了分析，當(dāng)企業(yè)目前的關(guān)鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵崗位人才，使得組織能夠通過關(guān)鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。對于關(guān)鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關(guān)鍵崗位的招聘、培訓(xùn)、激勵到代謝的過程中設(shè)計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟范文第2篇

關(guān)鍵詞：構(gòu)建 企業(yè) 大人力資源管理體系

無論是何種類型的企業(yè)，當(dāng)它發(fā)展到一定的階段之后，必須構(gòu)建一個完善的人力資源管理體系，否則企業(yè)無法做強、做大、做長久。

根據(jù)國際上人力資源管理領(lǐng)域發(fā)展的趨勢和自身的實踐經(jīng)驗，我們認(rèn)為，為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)所要構(gòu)建的不是一個傳統(tǒng)意義的“小人力資源管理體系”，而應(yīng)該是一個現(xiàn)代意義的“大人力資源管理體系”。

“小人力資源管理體系”和“大人力資源管理體系”的區(qū)別在于：“小人力資源管理體系”關(guān)注的只是人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用這個“小三角”，而“大人力資源管理體系”關(guān)注的是戰(zhàn)略、運營、人力資源這個“大三角”?！按笕恰钡拿恳粋€角都包括了一個“小三角”。戰(zhàn)略的“小三角”為外部環(huán)境、內(nèi)部資源、發(fā)展定位；運營的“小三角”為產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、產(chǎn)能擴(kuò)大；人力資源的“小三角”為人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、人才使用。

一、如何認(rèn)識“大人力資源管理體系”

“大人力資源管理體系”的理念與實踐，已經(jīng)引起了國內(nèi)外學(xué)術(shù)界、咨詢界、企業(yè)界的高度重視。

1.學(xué)術(shù)界對“大人力資源管理體系”的認(rèn)識

為了探討人力資源管理的未來會是什么樣子，美國的邁克爾·洛賽、蘇·麥辛吉和達(dá)夫·尤里奇三個人共同策劃邀請了60多位管理大師來共同思考和討論。其中既有哈佛、斯坦福等名校的商學(xué)院教授，也有沃爾瑪、通用汽車、雅虎等公司的人力總監(jiān)，還有麥肯錫等咨詢公司的資深顧問。這些大師的最新理論觀點和實踐經(jīng)驗，被收錄編寫成《人力資源管理的未來》一書。以下是書中提到的一些相關(guān)的代表性的觀點。

在建立一個什么樣的人力資源管理體系的問題上,布魯斯·J·阿維奧利奧指出，那些處在HR變革前沿的人們，“正在將傳統(tǒng)的HR管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性綜合管理?！?/p>

維尼·F·卡西歐也提出，在新的發(fā)展階段，僅滿足基本的HR管理體系是不夠的，真正的挑戰(zhàn)是“將HR管理體系與關(guān)鍵財務(wù)業(yè)績指標(biāo)聯(lián)系，建立貫穿全過程的、具有一致性的管理體系?！?/p>

布魯斯·埃利戈則進(jìn)一步提出，HR管理者要成為有效的商業(yè)伙伴，必須做好如下三項工作：“⑴招聘/選聘；⑵培訓(xùn)/發(fā)展；⑶獎勵/處罰?！?/p>

綜合以上論述，大師們認(rèn)為，傳統(tǒng)的HR管理體系必須突破，而變革的方向就是構(gòu)建一個“戰(zhàn)略性綜合管理體系”，也就是我們所說的“大人力資源管理體系”，而傳統(tǒng)的HR管理只是這個“大人力資源管理系統(tǒng)”的一部分。

2.企業(yè)界對“大人力資源管理體系”的認(rèn)識與實踐

寶安集團(tuán)的“三力系統(tǒng)”將在實踐中形成的一些理念變?yōu)橐惶卓梢圆僮鞯墓ぞ?，形成一套大人力資源管理的新體系。它突破了傳統(tǒng)人力資源管理的局限，向上延伸至運營管理和戰(zhàn)略管理，使人力資源管理與運營管理、戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合，形成一套“戰(zhàn)略性綜合管理”體系，或者說，是一個大人力資源管理體系。其特點有三：

一是具有戰(zhàn)略性。清華大學(xué)教授張德指出，“三力系統(tǒng)”具有戰(zhàn)略性。其戰(zhàn)略性體現(xiàn)在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和運營目標(biāo)的設(shè)定。

“三力系統(tǒng)”包括壓力系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和活力系統(tǒng)。壓力系統(tǒng)中明確規(guī)定，“集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的負(fù)責(zé)人是集團(tuán)主席，輔助機構(gòu)是集團(tuán)辦公室（現(xiàn)已分設(shè)戰(zhàn)略管理部），參與人員為集團(tuán)的高層管理人員。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容包括經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營策略、實施步驟、行動措施等?！?/p>

集團(tuán)運營目標(biāo)的設(shè)定與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施掛鉤。壓力系統(tǒng)規(guī)定，在設(shè)定集團(tuán)的年度總目標(biāo)時，“目標(biāo)設(shè)定工作組根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略（綱領(lǐng)）規(guī)劃、近兩年相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)和下一年度相關(guān)市場走勢預(yù)測提出年度業(yè)績目標(biāo)及戰(zhàn)略措施?！?/p>

二是“HR管理體系與關(guān)鍵財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系聯(lián)系”。

“三力系統(tǒng)”把HR管理體系與關(guān)鍵財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系聯(lián)系，具有一致性。這一點，在“壓力系統(tǒng)”的目標(biāo)管理體系中體現(xiàn)得比較充分。

集團(tuán)的目標(biāo)管理體系分為四個層面：總部目標(biāo)、總部部門目標(biāo)、所屬二級企業(yè)目標(biāo)、員工個人目標(biāo)。整個目標(biāo)體系的設(shè)定，以集團(tuán)總目標(biāo)的設(shè)定為核心和起點，再層層分解到各個部門、各個公司、各位員工，即所謂“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”。在這四個層面的指標(biāo)中，集團(tuán)指標(biāo)、公司指標(biāo)的設(shè)定，屬于運營管理（業(yè)務(wù)管理）的范疇，不管哪個公司的績效任務(wù)書都包括了一系列的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。而員工個人的指標(biāo)則屬于傳統(tǒng)HR管理的層面，它由公司目標(biāo)層層細(xì)分出來，同樣有相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)和工作業(yè)績指標(biāo)。這樣一來，就把傳統(tǒng)的HR管理與公司的關(guān)鍵財務(wù)業(yè)績指標(biāo)相聯(lián)系。

在這個過程中，形成了“一致性的管理體系”，即個人的目標(biāo)與公司的關(guān)鍵財務(wù)業(yè)績指標(biāo)具有一致性。

三是對人力資源的管理突出有效“商業(yè)伙伴”必須做好的三項工作。

HR管理要為商業(yè)計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的實施服務(wù)，要真正發(fā)揮“戰(zhàn)略性商業(yè)伙伴”的作用，就必須如布魯斯?埃利戈所提出的那樣，做好“招聘/選聘；培訓(xùn)/發(fā)展；獎勵/處罰”這三項基本工作，否則就是一句空話 。

在“三力系統(tǒng)”中，這三項工作的操作辦法體現(xiàn)在“活力系統(tǒng)”和“動力系統(tǒng)”之中，“活力系統(tǒng)”解決人才選聘、人才培養(yǎng)問題，“動力系統(tǒng)”解決人才激勵問題（包括獎勵和處罰）。

二、如何構(gòu)建一個“大人力資源管理體系”

本文作者根據(jù)多年的專業(yè)知識積累和多年的實踐經(jīng)驗，認(rèn)為主要是做好如下三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作。

1.深入領(lǐng)會企業(yè)的發(fā)展定位及戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟范文第3篇

關(guān)鍵詞：人力資源；人力資源規(guī)劃；企業(yè)發(fā)展

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）16-0131-02

市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，使得企業(yè)要把一切都要當(dāng)作資源來進(jìn)行管理和使用，作為企業(yè)中經(jīng)營管理的載體，人才開始成為一種資源參與到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中。當(dāng)今社會的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，人才的重要作用在知識經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)被顯現(xiàn)出來。為了使企業(yè)在市場競爭中獲勝，企業(yè)得以生存和發(fā)展，在人力資源的規(guī)劃中，要達(dá)到資源最優(yōu)化配置，使人力資源發(fā)揮最大效能。要達(dá)到工作崗位的配置和工作職能的合理分配，并且這種合理分配可以進(jìn)行變動性優(yōu)化。因為企業(yè)的發(fā)展是在不斷變化的，企業(yè)的崗位配備和職能要求也會隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生變動，需要基于發(fā)展的角度來不斷進(jìn)行優(yōu)化，針對新的變動和新情況可以對崗位的配置和職能要求進(jìn)行變動的考量，來判斷這種崗位配置是否符合企業(yè)當(dāng)前狀況需要。通過人力資源的優(yōu)化，使企業(yè)的崗位配置和職能要求始終圍繞著企業(yè)需求而展開，所以人力資源的規(guī)劃在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)情況下越來越受到重視。

1 當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理中的問題

人力資源引入我國比較晚，是改革開放后才逐步引入我國，并被我國企業(yè)所采用。西方市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程比我國要長很多，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，對人力資源的規(guī)劃和配置要求很高。我國人力資源研究和實踐起步晚，企業(yè)在接受這種管理理念上，還需要一定的熟悉期和磨合期之后才能走向成熟，所以當(dāng)下我國企業(yè)人力資源規(guī)劃管理工作還存在著一些問題。

1.1 對人力資源管理工作的認(rèn)識不足

人力資源作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理手段，引入我國之后，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，被我國的企業(yè)快速地接受，并模仿著運用這種管理模式進(jìn)行人力資源管理。在我國的企業(yè)中，對人力資源管理理念的認(rèn)識上存在著一些問題，對人力資源管理和規(guī)劃引入比較好的是一些大型跨國公司和上市公司，因為這些公司接觸國際市場較多，經(jīng)濟(jì)實力也較雄厚，公司領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源管理也很重視，所以人力資源規(guī)劃管理比較系統(tǒng)和完善。相比之下，一些中小企業(yè)在人力資源的規(guī)劃和管理上就顯得不足，對人事的管理上，還沿用老辦法，對人力資源規(guī)劃不那么重視，對這種人力資源規(guī)劃可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的具體細(xì)節(jié)不是很明晰，人力資源規(guī)劃得不到落實，人力資源配備和企業(yè)的發(fā)展要求不匹配，長期下去會嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。特別是我們一些大型央企，由于人力資源管理理念老化，長期得不到更新，致使一些好的人力資源管理辦法和理念在本企業(yè)得不到實施。在選人、用人上還沿襲老的辦法，致使一批優(yōu)秀的人才被埋沒。

1.2 人力資源管理的結(jié)構(gòu)不完善

人力資源的架構(gòu)規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的具體情況而制訂的，不能盲目的照抄照搬，其他企業(yè)運營成熟的人力資源架構(gòu)不一定適合自己的企業(yè)。人力資源架構(gòu)是為了使企業(yè)人力資源進(jìn)行合理配置和運營設(shè)定的，它雖然不是一個和業(yè)務(wù)受益直接掛鉤的事務(wù)部門，但是人力資源的調(diào)配和規(guī)劃工作是直接影響這些業(yè)務(wù)部門運轉(zhuǎn)的指揮機構(gòu)?，F(xiàn)在企業(yè)發(fā)展都在緊緊圍繞著利潤而進(jìn)行，相比之下，經(jīng)營部門和施工技術(shù)部門是企業(yè)的核心部門，導(dǎo)致人力資源部門被邊緣化，對人力資源部門的重視程度不足。這種情況下，人力資源的管理建構(gòu)就要被阻隔，不能形成有效的人力資源配備，人力資源針對企業(yè)做的人力資源規(guī)劃也很難落實。人力資源部很難對經(jīng)營和施工技術(shù)部門的人力資源進(jìn)行優(yōu)化配備，人力資源發(fā)揮不了在人力資源規(guī)劃上的作用。面對企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的新情況，人力資源做出的調(diào)整規(guī)劃將很難執(zhí)行，使企業(yè)的發(fā)展與人力資源規(guī)劃不協(xié)調(diào)。

1.3 企業(yè)人力資源的規(guī)劃缺乏前瞻性

部分企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作還是處于比較原始的狀態(tài)，形式比較零散，人力資源進(jìn)行規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光。處于出現(xiàn)了新問題和新情況之后才做出人力資源職位和職能的調(diào)整，并不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，量身定做出具有前瞻性的企業(yè)發(fā)展人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略前瞻性的人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃同步，根據(jù)企業(yè)情況分析出未來企業(yè)發(fā)展規(guī)模的具體步驟，在企業(yè)發(fā)展的每一個階段規(guī)劃出人力資源的崗位配備和職能規(guī)劃，有步驟、有計劃地實施人力資源的引進(jìn)和培養(yǎng)工作。

2 人力資源規(guī)劃發(fā)展完善的對策

2.1 提高人力資源工作的地位

人力資源工作在企業(yè)內(nèi)部要給予足夠的重視，雖然不是所有的企業(yè)都可以在短時間建立起完善的人力資源規(guī)劃管理體系。但是隨著經(jīng)濟(jì)的深化發(fā)展，人力資源規(guī)劃管理要求逐漸成為市場客觀要求，企業(yè)根據(jù)這種市場要求進(jìn)行調(diào)整則可以生存發(fā)展下去，反之則被淘汰。企業(yè)既要重視人力資源規(guī)劃工作，又要給予人力資源合理的職能權(quán)利。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，確認(rèn)人力資源的地位和企業(yè)內(nèi)部調(diào)動人力的權(quán)限。把人力資源規(guī)劃工作充分放權(quán)給人力資源管理部門，讓專業(yè)的人力資源管理人才來對公司人力資源發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，并從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的層面上支持人力資源規(guī)劃的實施和落實。

2.2 人力資源規(guī)劃要符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要

在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)如逆水行舟不進(jìn)則退，只有不斷發(fā)展才能在激烈的競爭中生存下來。企業(yè)發(fā)展要制訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的市場定位、發(fā)展方向以及如何在行業(yè)競爭中取勝等等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要對人力資源規(guī)劃引起重視，把人力資源規(guī)劃納入到企業(yè)戰(zhàn)略中，并對人力資源的規(guī)劃的實施給予足夠的保障。人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展步驟，來針對性地制訂與企業(yè)發(fā)展同步的人力資源發(fā)展規(guī)劃。對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源崗位和職能進(jìn)行前瞻性分析，哪些崗位是不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的，在企業(yè)發(fā)展的哪一個步驟要被優(yōu)化；哪些崗位是需要預(yù)設(shè)的，根據(jù)預(yù)設(shè)進(jìn)度進(jìn)行人才儲備；企業(yè)人才是否符合企業(yè)發(fā)展需求，人才的智力資源升級的具體步驟等。

3 結(jié)語

人力資源管理是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，人力資源規(guī)劃對企業(yè)的發(fā)展有重要作用。企業(yè)應(yīng)對人力資源管理工作提高認(rèn)識，對人力資源管理規(guī)劃的落實和執(zhí)行要給予支持。企業(yè)人力資源規(guī)劃要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展制訂相應(yīng)的人力資源崗位和職能，使人力資源規(guī)劃能夠有效推動企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)在市場競爭中取勝提供人力資源支持。

參考文獻(xiàn)

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[2] 萬希.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展及編制[J].中國人力資源開發(fā)，2008，（12）.

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟范文第4篇

記得IBM的創(chuàng)建人湯姆斯丁•沃特森說過：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”當(dāng)時我還不明白其中的深刻含義。直到學(xué)習(xí)了《人力資源管理》課程，我才深刻認(rèn)識到，隨著社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源是企業(yè)發(fā)展最寶貴的資源，在企業(yè)經(jīng)驗管理中的作用越來越重要，企業(yè)能不能創(chuàng)造效益，企業(yè)的成功與否，很大因素都決定于人。人力資源是企業(yè)的第一資源，只有擁有了人才優(yōu)勢，才能具有競爭優(yōu)勢。

“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”，對現(xiàn)代企業(yè)來講，遠(yuǎn)慮就是謀其更強遠(yuǎn)的發(fā)展，進(jìn)行不斷超越，這就需要不斷地進(jìn)行人才儲備，對人才進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以使企業(yè)能永久地保持充沛的動力源?？v觀大部分企業(yè)，企業(yè)崗位往往是因崗設(shè)人，與現(xiàn)今企業(yè)管理的旨意相違背，為此，企業(yè)有必要在戰(zhàn)略層、經(jīng)營計劃層進(jìn)行總體人力資源規(guī)劃，以優(yōu)化配置。我們知道，企業(yè)總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃把握著企業(yè)發(fā)展的命脈，總體規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，制定戰(zhàn)略計劃內(nèi)的政策、實施步驟等等，并以此進(jìn)行總體安排。業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的實施步驟分解，并以總體規(guī)劃為中心實下達(dá)方案，包括人員職位升降、員工培訓(xùn)、激勵方案、薪酬評估等。在企業(yè)總體規(guī)劃層次上，主要涉及企業(yè)外部因素，即預(yù)測未來企業(yè)的人才需求，對遠(yuǎn)期企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量進(jìn)行調(diào)整規(guī)劃。在業(yè)務(wù)規(guī)劃層次上，主要涉及內(nèi)部職位及人事調(diào)動，根據(jù)內(nèi)部人力資源供需量進(jìn)行合理的方針政策支持，并制定具體的方案措施，同時進(jìn)一步對具體事務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，使內(nèi)部人力資源的業(yè)務(wù)流程更具方向性與流暢性。

我認(rèn)為：做好人力資源管理規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展必須從以下程序來進(jìn)行。首先，進(jìn)行人才信息資料的收集、整理。企業(yè)外部的市場信息和企業(yè)內(nèi)部的人才信息與資源信息是企業(yè)信息的重中之重，人才信息是決定企業(yè)人力資源管理，并最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的根本，因此，做好資料的信息處理，對資料進(jìn)行分門別類，對人力資源管理規(guī)劃來說就是有了一個便利的工具，能有效為后面的各項工作開展做到省時、省力的目的。其次，對企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行未來人力資源的需求預(yù)測?，F(xiàn)實能力和潛在能力是每個人都具有的，現(xiàn)實能力是通過學(xué)習(xí)、工作經(jīng)驗的積累而形成，而潛在能力則是未來可以從事某項工作的能力。因此，在掌握資料的信息處理后，對企業(yè)人力進(jìn)行歸檔，對人員進(jìn)行未來分析預(yù)測，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據(jù)進(jìn)行崗位的適宜配置，也就是企業(yè)需要什么人、需要什么人在崗位上能發(fā)揮其最大作用，以針對職能對現(xiàn)實能力進(jìn)行調(diào)控，也就是所謂的“專業(yè)對口”。為此，在進(jìn)行配置后，以激勵機制進(jìn)行調(diào)節(jié)，以薪酬體系進(jìn)行掌控，未來的人力資源就一定會持續(xù)長久。然后，對企業(yè)的人力資源進(jìn)行供需比較。人力資源部門通過對內(nèi)部人才的信息處理，實行人盡其才，才盡其用，并預(yù)測出未來企業(yè)需要的實際人力。其后，針對企業(yè)現(xiàn)在的人力資源和未來預(yù)測的人力資源進(jìn)行比較，并從中分析出未來企業(yè)需求人力的實際凈需求量，從而達(dá)到企業(yè)人才資源的持續(xù)增長。再次，人力資源的具體實施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個細(xì)微的工作，但其作用巨大，根據(jù)供需數(shù)據(jù)，對企業(yè)內(nèi)部和未來的各項資源管理要素進(jìn)行合理的規(guī)定，并要求有關(guān)部門依據(jù)實施計劃進(jìn)行下達(dá)執(zhí)行。最后，進(jìn)行資源的評估和分析。這是人力資源規(guī)劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對各個業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合的效益評估，并在實施過程中進(jìn)行監(jiān)督與評價，查找人力資源計劃中的弊端，并加以優(yōu)化，以確保整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

人力資源管理在管理領(lǐng)域的擴(kuò)大和在管理環(huán)節(jié)的提前等表現(xiàn)，使人力資源管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創(chuàng)新，其核心是在企業(yè)管理中如何最大限度地調(diào)動員工的積極性。我相信如果企業(yè)能根據(jù)自身情況，建立行之有效的的人力資源管理措施，一定能夠使企業(yè)得到長足發(fā)展。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟范文第5篇

關(guān)鍵字：政策；分析；評估

一、現(xiàn)有人力資源的診斷與評估

要做好人力資源規(guī)劃，首先就要對企業(yè)自身的人力資源狀況做到心中有數(shù)，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源診斷與評估著重對靜態(tài)數(shù)據(jù)的羅列，如人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等，這些并不能完全體現(xiàn)企業(yè)人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業(yè)明了在人員類別、數(shù)量、質(zhì)量等方面還需做何準(zhǔn)備才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障。

人力資源的診斷與評估的內(nèi)容應(yīng)包括如下幾個方面：

1、基本的人事信息診斷與評估

按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進(jìn)行統(tǒng)計，制作《職位結(jié)構(gòu)分析表》、《年齡結(jié)構(gòu)分析表》、《人力資源數(shù)量分析表》等一系列的統(tǒng)計表。除了統(tǒng)計這些表格之外，我們還要進(jìn)一步的分析這些數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，比如員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關(guān)系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結(jié)構(gòu)是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協(xié)調(diào)。

2、人力資源能力的評估

（1）員工的個體能力素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，可以對員工職業(yè)定位與發(fā)展方向進(jìn)行分析，并對其進(jìn)一步接受個性化培訓(xùn)提出指導(dǎo)和建議。

（2）企業(yè)員工的總體素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，對企業(yè)員工群體的能力優(yōu)勢和差距進(jìn)行分析，可以為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（如培訓(xùn)、人員調(diào)整、人才引進(jìn)等）提供決策依據(jù)。

（3）企業(yè)的關(guān)鍵性人才的能力素質(zhì)的剖析數(shù)據(jù)。關(guān)鍵性人才決定著企業(yè)的發(fā)展，對他們進(jìn)行能力素質(zhì)的全面評估，并提出一些合理的建議和指導(dǎo)，使其適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

3、人力資源政策的診斷與評估

人力資源政策是企業(yè)人力資源順利實施的依據(jù)和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進(jìn)行系統(tǒng)性的梳理，評估其是否適合公司的發(fā)展，是否能為公司整體目標(biāo)的達(dá)成提供幫助。

二、人力資源規(guī)劃要與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

制定與實施人力資源規(guī)劃，最終的目的是為了達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此人力資源規(guī)劃必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，然而在現(xiàn)實中，特別是一些業(yè)務(wù)部門往往把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規(guī)劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協(xié)助業(yè)務(wù)部門開發(fā)它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務(wù)協(xié)助人力資源部提供一些基本的數(shù)據(jù)，需要其與人力資源部共同協(xié)作。

做到人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的四個步驟：

1、確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；

2、確定所需的知識技能；

3、確定追加的（凈）人力資源需求；

4、開發(fā)行動計劃。

四個步驟把人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規(guī)劃才不會脫離企業(yè)發(fā)展的實際。

三、人力資源規(guī)劃不是一層不變的

人力資源規(guī)劃制定后，并不表示它就永遠(yuǎn)的不變了，有時公司出現(xiàn)重大政策或者公司戰(zhàn)略調(diào)整了，那么人力資源規(guī)劃也應(yīng)該根據(jù)其進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

1、人力資源規(guī)劃要保持與企業(yè)政策和戰(zhàn)略一致；

企業(yè)的政策和戰(zhàn)略也絕非一層不變的，它們也會隨著環(huán)境的變化而適時的調(diào)整，比如2008年的金融危機發(fā)生后，企業(yè)的戰(zhàn)略必定隨之發(fā)生極大的變動，一些企業(yè)的擴(kuò)張進(jìn)度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應(yīng)該是人力資源規(guī)劃的變動了，以達(dá)到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及政策的一致性。

2、隨時了解企業(yè)政策和戰(zhàn)略的變動情況。

人力資源部的人員還要隨時去了解關(guān)注企業(yè)政策及戰(zhàn)略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環(huán)境，做到未雨綢繆。

四、人力資源規(guī)劃忌諱“閉門造車”

很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規(guī)劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規(guī)劃的。

要避免人力資源規(guī)劃閉門造車就要走出辦公室。

1、多看。

主要方法是觀察法、文獻(xiàn)查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態(tài)是否好。也可以去查閱一些歷史的數(shù)據(jù)資料。這樣才能更多的了解企業(yè)的現(xiàn)狀，為人力資源規(guī)劃提供政策的依據(jù)。

2、多談。

主要通過訪談法。多與一些部門主管進(jìn)行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業(yè)績狀況。

3、多問。

方法為問卷調(diào)查法。主要是指開展一些問卷調(diào)查，了解更多有用的信息。

五、人力資源規(guī)劃還要進(jìn)行風(fēng)險評估

任何一個規(guī)劃做出來都是有一定的潛在風(fēng)險的，人力資源規(guī)劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓(xùn)經(jīng)費的削減，如何在經(jīng)費短缺的情況下做好公司的培訓(xùn)工作呢？因此我們必須要做好風(fēng)險評估，并能拿出一些預(yù)案來應(yīng)對這些風(fēng)險。

防范人力資源管理風(fēng)險需要做到：

1、樹立風(fēng)險防范意識；

倡導(dǎo)大家樹立風(fēng)險防范意識，時刻要有危機感，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時，能快速反應(yīng)，迅速建立起補救的措施。

2、風(fēng)險管理制度化；

把風(fēng)險管理納入制度管理中，關(guān)注風(fēng)險中的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，每個節(jié)點都安排合適的人去負(fù)責(zé)監(jiān)控。