人才戰(zhàn)略
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人才戰(zhàn)略范文第1篇
人才是國家社會和經(jīng)濟發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源，人才資源是第一資源。在認識上要從三方面來深化：一是要把人才工作放在國際形勢發(fā)生廣泛而深刻變化的大背景下來思考和把握。能否擁有大批具有高素質的人才，直接決定了一個國家和地區(qū)在科技創(chuàng)新上的優(yōu)勢和在競爭中的主動權。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，人才國際化的態(tài)勢日趨顯現(xiàn)，世界各國紛紛采取強有力的措施，爭奪和占有國際人才資源。形勢逼人，不進則退。對此，我們要有強烈的憂患意識和危機意識，以只爭朝夕的精神、奮發(fā)有為的狀態(tài)，腳踏實地的作風，立足大局，著眼當前，把人才工作放到國際大背景下去考慮、去謀劃，爭取在國際人才競爭中贏得主動權。二是要把人才工作放在全面建設小康社會的高起點上來思考和把握。實現(xiàn)全面建設小康社會的奮斗目標，很大程度上將依賴于各個階層、各條戰(zhàn)線的人才充分發(fā)揮作用。實施人才強國戰(zhàn)略，大力培養(yǎng)造就各類高素質人才，是落實全面建設小康社會戰(zhàn)略目標的人才保證，是實現(xiàn)中華民族偉大復興的根本大計，是開創(chuàng)中國特色社會主義事業(yè)新局面的必然要求。它既是全面建設小康社會的重要內(nèi)容，又是全面建設小康社會的重要保證。要牢固樹立人人都可以成才的觀念，堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，努力營造鼓勵人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)的社會環(huán)境，放手讓一切勞動、知識、技術、管理和資本的活力競相迸發(fā)，讓一切創(chuàng)造社會財富的源泉充分涌流，以造福人民。三是要把人才工作放在黨的“三支人才隊伍一起抓”的大格局中來思考和把握。要把社會主義現(xiàn)代化事業(yè)推向前進，不僅要努力造就一支為人民掌好權、用好權的黨政干部隊伍，而且要努力造就一支適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展要求、善于在市場競爭中辦好企業(yè)的企業(yè)家隊伍，還要努力造就一支具有世界先進水平的科技專家和其他各類人才隊伍。這既是黨的人才政策的重要體現(xiàn)，又是新時期人才工作為黨的中心工作服務的內(nèi)在要求，更是在現(xiàn)階段形成人才工作合力的有效途徑。
二、要創(chuàng)新實施人才強國戰(zhàn)略的機制
當今世界，綜合國力的競爭說到底就是人才的競爭，誰擁有了人才優(yōu)勢，誰就擁有了競爭優(yōu)勢。從一定意義上講，人才工作的活力取決于體制和機制。因此，一是要建立適應性強的人才機制。在工作方針上，要圍繞“為全面建設小康社會、建設中國特色社會主義提供人才保證”這個方向，適應發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的需要，適應我國國情和經(jīng)濟社會發(fā)展水平。在工作內(nèi)容上，要處理好宏觀管理與微觀管理、物質激勵與精神鼓勵的關系，堅持黨政人才隊伍、企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍和專業(yè)人才隊伍三支隊伍一起抓。在工作布局上，要以深化人才管理體制改革為途徑，開發(fā)國內(nèi)、國際兩種人才資源，抓住人才的培養(yǎng)、引進和使用環(huán)節(jié)，形成一支門類齊全、結構合理、素質優(yōu)良、新老銜接、充分滿足經(jīng)濟社會發(fā)展需要的宏大人才隊伍。二是要健全培養(yǎng)機制。要確立終身學習觀念，引導社會、單位、個人共同參與人才教育培訓投資，建立分層次分類培養(yǎng)機制，促進各類人才思想觀念的更新、能力水平的提高和內(nèi)在素質的開發(fā)。著眼于“靠得住、有本事”，建立以理論基礎、世界眼光、戰(zhàn)略思維、黨性鍛煉、業(yè)務能力為框架的教育培訓內(nèi)容體系，加大黨政機關干部的教育培訓力度；著眼于增強把握市場經(jīng)濟能力，加大企業(yè)經(jīng)營管理者的培養(yǎng)力度，按照高起點、國際化的要求，以創(chuàng)新精神、創(chuàng)業(yè)能力為重點，開展職業(yè)資格培訓，加速培養(yǎng)一批能取得國際通用職業(yè)資格、適應國際競爭的優(yōu)秀人才；著眼于加快知識更新，培訓創(chuàng)新能力，加大專業(yè)技術人才的培養(yǎng)力度。三是完善吸引人才的機制。按照經(jīng)濟社會發(fā)展對人才的要求，加快打造公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人環(huán)境，大范圍遴選優(yōu)秀人才，構建以競爭擇優(yōu)為主導的能上能下、能進能出、充滿活力的管理機制。健全引才引智通道，滿足當前需要與儲備今后需求相結合，敞開大門接收高等院校畢業(yè)生，大力吸引海外優(yōu)秀人才，加快引進高層次緊缺人才，依托項目聚集人才，完善人才柔性流動政策，通過人才流動實現(xiàn)項目合作和成果的轉化，通過產(chǎn)業(yè)基地、技術創(chuàng)新基礎建設，吸引各類人才尤其是高層次人才來創(chuàng)業(yè)。引入市場機制，積極推進企業(yè)資本所有者與經(jīng)營者分離，加快企業(yè)經(jīng)營管理人才的市場化、職業(yè)化進程。四是建立激勵機制。要著眼于人才個體效能的充分發(fā)揮，建立勞動和貢獻相適應的薪酬、保障制度，調動人才的創(chuàng)業(yè)積極性；要著眼于營造“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的良好社會環(huán)境，形成與社會主義初級階段基本經(jīng)濟制度相適應的思想觀念和創(chuàng)業(yè)機制。要重視、信任人才，放手使用人才，著力使人才充分享有實現(xiàn)自身價值的自豪感、貢獻社會的成就感，得到社會尊重的榮譽感。
三、要制定強有力的人才強國措施
一是建立人才市場體系。建立健全市場準入制度，支持、鼓勵民間資金、外資投入人才市場，整合人才信息資源，逐步建成統(tǒng)一、分類的人才數(shù)據(jù)庫，定期客觀、真實的人才供求信息，形成人才市場的供求導向機制。加強人才市場監(jiān)管，營造公平競爭的市場環(huán)境。二是健全社會保障和法律保護體系。全面落實和完善企事業(yè)單位各類人才的養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育保險，鼓勵社會各界在醫(yī)療、購房、交通、文化娛樂、子女入學入托等方面給予高層次人才優(yōu)惠待遇。對承擔國家重點工程、涉及國家秘密和企業(yè)核心技術或商業(yè)秘密的人才依法實行保護。加強對知識產(chǎn)權的保護，加大對人才在科技承包、項目承包、技術服務、創(chuàng)業(yè)、兼職、流動等活動中合法權益的法律保護力度，營造良好的人才保護法制環(huán)境。三是建立多樣化人才開發(fā)投入體系。積極鼓勵社會資金和外資以多種形式投資人才培養(yǎng)，發(fā)展民辦教育、職業(yè)教育和技能培訓等，按合同約定享有相應權益。國有企業(yè)用于職工教育培訓的經(jīng)費應得到保證。鼓勵社會各界通過農(nóng)業(yè)廣播電視學校、農(nóng)村專業(yè)技術協(xié)會、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)和科技下鄉(xiāng)等，進行農(nóng)村實用技術、勞務輸出培訓和農(nóng)村人員培訓。設立政府人才開發(fā)專項資金，加大對繼續(xù)教育、技能型人才和農(nóng)村實用人才開發(fā)培訓的投入。四是建立科學的人才評價指標體系。建立以業(yè)績?yōu)橹攸c，由品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價指標體系，建立健全科學的社會化的人才評價機制。建立以公開、競爭、擇優(yōu)為導向，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出，充分施展才能的選拔任用制度，充分發(fā)揮市場在人才資源配置中的基礎性作用，建立完善人才市場服務體系，形成促進人才合理流動的機制。五是建立人才流動和人才資源轉化體系。大力推行事業(yè)單位人員聘用制，鼓勵人才向艱苦邊遠地區(qū)和基層流動，積極推動人才“柔性”流動，鼓勵和支持企事業(yè)單位專業(yè)技術人才、經(jīng)營管理人才和技能型人才的知識、技術、成果、專利、管理等要素，在國家沒有明確限制的一切領域投資創(chuàng)業(yè)。加快科技成果轉化，大力推行知識、技術、管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配，進一步深化職稱改革，推進職稱評定社會化，建立以政府獎勵為導向、用人單位獎勵為主體、社會力量獎勵為補充的多種人才獎勵制度，重獎優(yōu)秀人才。
人才戰(zhàn)略范文第2篇
所有的戰(zhàn)略都應當注意一個聚焦點。我們的戰(zhàn)略聚焦點往哪聚呢？就是要形成我們企業(yè)的核心競爭力。你這個企業(yè)、這個國家、這個地區(qū)如果沒有核心競爭力，競爭將必敗無疑。那么這個核心競爭力是誰完成、誰提出的呢？是人才。
西方學者檢測一個城市、一個企業(yè)有沒有戰(zhàn)略，不是在書本上，而是存在于我們頭腦里面。比如我們問一個企業(yè)：你有戰(zhàn)略嗎？你有人才戰(zhàn)略嗎？他們回答說：有的，我給你念一段。別念了，你可以這樣檢測：請該企業(yè)高層領導離開，把中層干部請來，用100字描述貴企業(yè)的人才戰(zhàn)略項目，讓他們寫出來。檢測的結果肯定是這樣的：一個人是一個樣，10個人10個樣，說明這個企業(yè)根本無戰(zhàn)略，這種狀況在中國相當普遍。這說明我們沒有用戰(zhàn)略來凝聚大家，戰(zhàn)略指導思想不一樣，做起事情來各行其是，注定是不行的，這個檢測方法很有趣。我們國內(nèi)的學者認為有四個觀點理應關注：第一，戰(zhàn)略地位從屬化。人才戰(zhàn)略不是為人才而制定的，是為事業(yè)而制定的，首先是企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，這是根本的，是一級戰(zhàn)略，而人才戰(zhàn)略是二級戰(zhàn)略，是從屬的，是子概念。人才是為事業(yè)發(fā)展而存在的，當然也包括發(fā)展目標。企業(yè)有沒有經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，如果有，那么這個戰(zhàn)略是支撐它的。第二，凡是很好的戰(zhàn)略，務必要多元化。不要光講人才的數(shù)量，還要講質量、結構、層次等等，還要講人均效益、人均產(chǎn)值，如果沒有這樣的目標，光有數(shù)量不行，這個戰(zhàn)略就無法操作。第三，資源配置非技術化。很多領導說，我們這個城市、我們這個單位人才分布不均衡。他把這個問題提出來要批判、要解決。其實不均衡是正確的，均衡是不正確的。美國也好、英國也好、日本也好，人才資源配置不可能均衡，均衡就不可能發(fā)展。不均衡就是保證重點，有舍有取。第四，戰(zhàn)略表達明了化。目前中國的戰(zhàn)略太長，有的用2000字來表達，有的最起碼有500字，最少的也有幾十字。表達應簡潔，太長不便于記憶，不便記憶就不便傳播，不便傳播就不便執(zhí)行。
西方人才戰(zhàn)略的經(jīng)驗是什么？現(xiàn)在、未來避開陷阱。這是一個詞匯，什么叫"人才陷阱"？一個單位、部門、城市的每個人都是要退休的。今天你可能很輝煌，但是你注定要老。如果一個單位、一個部門，都有一個關鍵人才離開崗位，這個狀況，就叫"人才陷阱"。一個單位的關鍵人才沒有幾個，如果都到了退休年齡，那么這個單位就落入了"人才陷阱"。因此西方學者特別是歐盟國家特別注意在制定人才戰(zhàn)略中看有什么陷阱等著他們。人才謀略在中國提得很少，人事干部長期只懂得規(guī)則，只懂得按章辦事。初期的市場經(jīng)濟往往不照章辦事，要研究人才的謀略。比如DVD、VCD，是荷蘭生產(chǎn)的，日本企業(yè)要跟荷蘭競爭，要在競爭中超過荷蘭，但是技術超不過荷蘭，那么日本人怎么賺錢？他們想流水線、流程可以改進，通過改進可以降低成本，結果荷蘭賣得貴，日本賣得便宜。原創(chuàng)的是荷蘭，而賺錢的是日本。為什么呢？因為它的生產(chǎn)簡單，成本降低了，但它有活力，這叫技術反轉型人才戰(zhàn)略。英國的中英友好協(xié)會會長說他們英國的16至35歲的人，平均每個人有3---5個工作，難道英國人兼職了？實際上他們順應了客觀的變化。信息時代，由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，時空壓縮，空間變小，我們每一個人都和互聯(lián)網(wǎng)連在一起。在北京機場旁邊貼著一個大標語牌：不用上班，也能工作。很多人不明白，這是告訴你未來的世界在哪上班不重要，一個人才不在你這兒你也可以用。這就是我們新的用人思想，新的用人之道，這就是不養(yǎng)而用。
將來的人才爭奪可能趨向溫柔化，不見得是"刀光劍影"。
人才戰(zhàn)略范文第3篇
人才是企業(yè)制勝的關鍵。近年來，太化集團積極推進“三百”人才工程建設，以建設一支高素質的人才隊伍為企業(yè)發(fā)展的第一要務，以人為本，全面貫徹科學發(fā)展觀，不斷提高企業(yè)核心競爭力，從根本上促進了大改革、大發(fā)展、二次創(chuàng)業(yè)，促進了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。2005年，太化實現(xiàn)銷售收入25億元，比去年同期增長38.8%。2006年，太化預計實現(xiàn)銷售收入30億元。企業(yè)現(xiàn)已連續(xù)幾年躋身中國石化百強之列。
一、突出事業(yè)留人、情感留人、精神留人，積極探索太化特色的用人機制，把人才強企戰(zhàn)略做為推動“二次創(chuàng)業(yè)”的動力源泉。
太化集團認為在企業(yè)中形成“尊重知識，尊重人才”的良好氛圍，努力選拔、造就一大批適應企業(yè)改革發(fā)展需要的各類高素質人才，業(yè)對搞好國有大中型企業(yè)，全面提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)太化大改革、大發(fā)展、“二次創(chuàng)業(yè)”戰(zhàn)略，有著特別重要的意義。
2003年，太化集團新班子上任之際，正是太化最困難的時候。專業(yè)技術人才流失，業(yè)人才隊伍不穩(wěn)，人心浮動。新的領導班子認真分析了太化人才隊伍的現(xiàn)狀和人才流失的原因。太化現(xiàn)有職工2萬人?！熬盼濉币詠恚膶I(yè)技術人才中，高中級專業(yè)技術人員流失人數(shù)總計有220人。其中，高級職務17人，中級職務203人。流失到省外24人，省內(nèi)196人。流失的人才不僅有取得正規(guī)學歷的人員，通過自學取得文憑的“五大生”，也成為流失的主體。
造成太化人才流失的主要原因，是社會化人才流動加快與企業(yè)經(jīng)濟效益滑坡雙重因素所致。一方面，隨著市場經(jīng)濟快速發(fā)展，科學技術不斷進步和非公有制經(jīng)濟的日益壯大，業(yè)人才社會化流動的體制和機制逐步建立，人才資源有效配置、人才社會化流動市場已經(jīng)建立;另一方面，太化作為一個老企業(yè)，在50多年的發(fā)展過程中，不可避免地形成了與社會主義市場經(jīng)濟不相適應的諸多問題，如管理體制僵化、裝置老化、工藝落后、負擔重、冗員多、發(fā)展緩慢、效益下降，職工收入受到影響等。特別是一部分企業(yè)停產(chǎn)半停產(chǎn)，許多職工下崗待崗工作無著落。企業(yè)沒有干事業(yè)、施展才能的環(huán)境，影響了對人才的吸引力，使一些專業(yè)技術人員對企業(yè)的前景失去信心。此外，老企業(yè)論資排輩和能上不能下等舊的傳統(tǒng)用人機制的束縛，影響了專業(yè)技術人才特長的發(fā)揮，從而造成人才流失。
在企業(yè)改革脫困發(fā)展的新形勢下，如何盡快建立人才使用培養(yǎng)的新機制，依靠人才強企，促進企業(yè)大發(fā)展，太化樹立了“人才資源是第一資源”的人才觀，從加快發(fā)展的現(xiàn)實要求出發(fā)，打破陳規(guī)，匡正用人導向，并作為搞好企業(yè)的突破點。他們著眼于全局利益、長遠利益和大多數(shù)職工的利益，大膽沖破各方面的壓力和阻力，注重選拔政治立場堅定、忠于企業(yè)、年輕有為、思維敏捷、有創(chuàng)業(yè)精神的人，想干事并能干成事的人，敢改革能發(fā)展的人，為太化改革脫困發(fā)展提供強大的人才支持和智力保證。
他們認為帽子留人、待遇留人，體現(xiàn)了用人機制的“硬件”，而事業(yè)留人、情感留人、精神留人，則體現(xiàn)了用人機制的“軟件”。硬件和軟件是相輔相威的，抓好了軟件，有時照樣能起到與硬件同樣的效果。特別是在太化改革脫困發(fā)展任務繁重，企業(yè)經(jīng)濟困難，職工待遇偏低，干部隊伍尚未實行年薪制的情況下，企業(yè)只能盡量降低使用人才的成本，在物質硬件難以滿足人才隊伍物質需求的同時，只能在“軟件”上多做文章，通過尊重人才，積極關心、培養(yǎng)和使用人才，注重為他們創(chuàng)造心情舒暢的精神環(huán)境。大力營造人才施展智能、釋放潛能的環(huán)境，吸引優(yōu)秀人才、緊缺人才。讓愿意報效企業(yè)的人才、企業(yè)挽留的人才都能真心、安心地在太化這片熱土上創(chuàng)業(yè)，施展才華，實現(xiàn)自我價值，解決企業(yè)人才缺乏的問題，努力形成“人才以企業(yè)發(fā)展為己任，企業(yè)靠吸引人才而發(fā)展”的雙贏互動局面。
二、從三個方面人手，創(chuàng)新人才工作機制，實現(xiàn)人才資源向人才資本轉變。
(一)從制度建設入手，創(chuàng)新人才工作機制
太化圍繞盤活存量人才、開發(fā)實用人才、造就拔尖人才、引進急需人才、激活各類人才等人才資源轉變的重點，不斷創(chuàng)新人才工作機制。他們深入開展人才統(tǒng)計摸底工作，啟動“十一五”人才規(guī)劃，建立企業(yè)人才庫。從吸引、培養(yǎng)、用好人才三個環(huán)節(jié)入手，創(chuàng)新人才工作機制，實行“三百人才”戰(zhàn)略，即:培養(yǎng)1 O O名高級管理人才、100名高級煤化工科技人才、100名適用型煤化工技師。同時，大力引進人才，招聘100名本科畢業(yè)生、20名研究生、10名博士生，構建太化人才網(wǎng)。全面提高職工技能。同時，崗位培訓與科研院校培訓相結合，培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的高、精、尖復合型人才、操作技師，持證上崗技術工人培訓率達百分之百。
太化堅持以人為本的人才觀，圍繞選拔、引進、流動、激勵等環(huán)節(jié)，先后制定了《領導班子及領導干部考核管理辦法》、《后備干部管理辦法》、《促進企業(yè)科學進步管理辦法》、《科學技術進步獎勵辦法》、《技術工人技能鑒定(考核)辦法》、《財務總監(jiān)委派管理辦法》等一系列規(guī)章制度，進一步打破了制約太化人才資源向人才資本轉變的政策和體制障礙。
(二)從教育培訓入手，加強人才能力建設
太化圍繞生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展的實際需要，落實培訓計劃.分解培訓指標，落實責任部門，采取崗位學習和脫崗培訓等方式，通過職工大學培訓或與高等院校聯(lián)合辦學的方式培養(yǎng)基層單位需要的人才。從企業(yè)實際出發(fā)，堅持分類指導，開辦了廠處級領導干部培訓班以及法律、審計知識、效能監(jiān)察、安全環(huán)保、特殊工種等多種專業(yè)培訓班。一年來，累計1000人次參加了各種新知識、新技能的培訓。
(三)從選拔使用入手，開發(fā)現(xiàn)有人才資源
一是突破唯資歷論的用人觀。突破過去那種有資歷沒能力、熬資歷不出力的用人模式。大膽啟用新人、能人。經(jīng)過考核，調整了基層十幾個單位班子中近40名干部;為基層單位選拔了10多名財務總監(jiān)。提拔和使用了一大批發(fā)展有思路，工作有謀略，創(chuàng)新有魄力的年輕干部，順利打開了工作局面。
二是突破唯學歷論的用人觀。太化把人才置身于大改革、大發(fā)展中去認識，去評價，以為企業(yè)創(chuàng)造價值和效益大小來衡量。把經(jīng)得住實踐考驗、精通業(yè)務、甘于奉獻、勇于負責、真抓實干的人才提拔到各級領導崗位上來。堅持在實踐中培訓鍛煉干部，通過上下交流，選配6名公司機關干部到基層單位任職，增強了這些干部的服務意識和解決實際問題的能力。通過黨政領導干部交叉任職，進一步增強了各級干部“一盤棋”的思想，提高了各級干部的綜合協(xié)調能力。
三是突破相對封閉的用人觀。引入競爭機
制，從過去相對封閉的內(nèi)部管理向有序開放的公開競爭機制轉變，分層次抓好用人機制作用的發(fā)揮。在公司機關改革中，經(jīng)過推選和公開招聘，從基層選拔了一批年輕有為的骨干充實到公司的黨政管理機構中，促進了整個集團公司管理層的知識化、專業(yè)化，年輕化。在基層企業(yè)改革的同時，推行新的用人機制。引進人才與內(nèi)部選才相結合，實行競聘上崗，崗位工資制，用新機制鞏固改革成果。
三、推行崗位聘任制，選好用好人才，努力培養(yǎng)和造就一支高素質的專業(yè)技術人才隊伍
一是建立健全專業(yè)技術人才管理體制。在專業(yè)技術職務評審、聘任等方面向有利于提高太化整體素質、調動科技人員積極性方面傾斜，出臺了《太化集團專業(yè)技術職務管理辦法》，使專業(yè)技術職務管理進一步科學化、制度化、規(guī)范化、程序化;在專業(yè)技術職務任職資格評審時，堅持優(yōu)勝劣汰，徹底打破論資排輩觀念，加大工作業(yè)績、獲獎成果及解決企業(yè)重大技術問題能力的比重，鼓勵優(yōu)秀青年專業(yè)技術人員申報高一級專業(yè)技術職務:專業(yè)技術職務聘任，重視德才兼?zhèn)湓瓌t，注重工作實績，實行競爭上崗，評聘分開，擇優(yōu)聘任。目前，各級各系列職稱未聘人員有909人，打破了過去有技術職稱都聘的做法，強化了競爭意識。
二是堅持以人為本的人才觀，建立人才激勵機制，充分調動專業(yè)技術人員的積極性、主動性。制定了《太化集團促進企業(yè)科學進步管理辦法》，對科技干部的培養(yǎng)、使用、管理、晉升和獎勵做出了明確規(guī)定，促進集團公司科技隊伍的成長壯大，建立健全企業(yè)科技進步管理體系。太化加大對在技改發(fā)展、科研開發(fā)、科技成果推廣應用及產(chǎn)業(yè)化等工作中做出重要貢獻的集體和個人進行獎勵，以此激勵科技人員在自主創(chuàng)新、成果轉化、新技術推廣、技術改造等方面取得的創(chuàng)造性成就，使科技人員在為企業(yè)創(chuàng)造財富的同時，也得到相應的回報。
人才戰(zhàn)略范文第4篇
發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經(jīng)濟體制改革的一個重要方向。從98年起，政府有關促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。99年4月，《中小企業(yè)促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。
一、中小企業(yè)在吸引人才方面存在的難點
由于中小企業(yè)自身的特點和各種原因，中小企業(yè)在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業(yè)自身的特點所決定的。
（一）規(guī)模小
不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風險要高于在大企業(yè)。
（二）行業(yè)分布廣，但地域性強
中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到科技技術產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。
（三）個體對企業(yè)的貢獻度大，影響也大
無論是經(jīng)營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。
（四）缺乏良好的企業(yè)文化
大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因
二、吸引人才機制的建立
雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比：中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：
(一)建立正確的觀念
1．從狹隘的人才觀到全面的人才觀
由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。
技術人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術進步和創(chuàng)新，技術人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重要的方面。
建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提，中小企業(yè)主要應建立如下人才觀：人才是多樣性的：企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才；人才是多層次性的：企業(yè)經(jīng)營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級的技術開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人；全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。
2．建立對人才理性的認識
由于各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。
如前所述，對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點；只有打破人才完美的觀點，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。
3．轉變片面的“人才的需求”觀
很多中小企業(yè)認為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質需求。在計劃經(jīng)濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經(jīng)濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面
在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財力有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進人才的戰(zhàn)略和政策。
4．轉變使用人才的觀念
雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業(yè)“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區(qū)－－“親者不任”；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理，減少不必要的阻力和管理成本。
（二）創(chuàng)造吸引人才的各種條件
中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住新一輪企業(yè)改革的時機，有效地利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。
1．運用薪資、福利
對企業(yè)外部：薪酬水平偏低，影響到企業(yè)在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。考慮到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。
其次，中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業(yè)也應重視協(xié)調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。
（1）對于從事技術工作的人才：
可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。
（2）對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式
制定一定的管理目標，并根據(jù)目標完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標的制定和考核標準可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。
（3）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。
另外，企業(yè)應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。
2．運用職位
人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質與經(jīng)驗，結合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)模快速增長或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導作用等方法實現(xiàn)新老交替。
3．運用股權
在吸引人才方面企業(yè)還可以順應企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產(chǎn)權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法，從而在公司內(nèi)構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。
期股權：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業(yè)利益。
干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經(jīng)營機制。
崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。
貢獻股：即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產(chǎn)權改革的企業(yè)。
知識股：即根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。
每個企業(yè)都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況靈活運用。
4．運用企業(yè)文化
我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。
5．其它可以創(chuàng)造的條件
現(xiàn)在越來越多的人認為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協(xié)調的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。比如，做好日常管理，創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象；由于社會的壓力，人們在擇業(yè)上越來越慎重，他們不僅看重企業(yè)的當前狀況更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展（這種發(fā)展本身具有對未來社會的適應性）機會。
因此企業(yè)不僅要作好當前管理，還必須有一個長遠的發(fā)展規(guī)劃與方略。通俗地講企業(yè)要有一個“企業(yè)的夢”，同時企業(yè)還應有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系，它給進入企業(yè)的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態(tài)，從而長久地為企業(yè)作貢獻。對此，企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。
例如，康柏在招聘當時就會問你“希望公司能給你什么？”公司不單只給你錢，更重要的是前途和發(fā)展。“隱形利益”是職業(yè)發(fā)展的“利息”，它往往勝于可見的薪金水平?？蛋毓救肆Y源總監(jiān)劉京認為，在一個良性發(fā)展的公司工作，就像在銀行存款，自己不但能夠“保值”，而且還會獲得不菲的“利息”?？蛋厥莻€信譽良好的“銀行”。實際上，有些機會在別的公司是不存在的，而在康巴就有些區(qū)別。如果你原來做銷售，但是現(xiàn)在想做生產(chǎn)，康柏會讓你先帶一個人，數(shù)月后他熟悉銷售了，你就可以轉到產(chǎn)品部去做自己有興趣的工作，而這在其他公司幾乎不可能。這其實也是一種個人職業(yè)價值增值的機會。與大部分公司不同的是，康柏幾乎不用“加薪”的方式留人。如果一個員工以此為借口要跳槽，康柏一班不會出競爭對手為“挖”人而開出的甚至3倍于他目前薪水的價格，而只是看他目前的薪水是否符合市場價格，如果YES，則任你東西南北風我自不為所動，如果NO,則根據(jù)其表現(xiàn)來加薪。用劉京的話說就是：每個公司都給得起3倍于對手的薪水，關鍵是：它是不是一個留人的原則；在康柏，它不是。
人才戰(zhàn)略范文第5篇
兗礦集團發(fā)展戰(zhàn)略是一部志在超越的追趕型戰(zhàn)略、著眼長遠的調整型戰(zhàn)略、與時俱進的創(chuàng)新型戰(zhàn)略、量效并重的內(nèi)涵型戰(zhàn)略、以人為本的共贏型戰(zhàn)略。
兗礦集團發(fā)展戰(zhàn)略綱要明確提出：到2025年，兗礦集團進入世界500強企業(yè)，國內(nèi)行業(yè)前五強;明確“1233”主體思路，以轉型升級為主線，以改革創(chuàng)新和技術創(chuàng)新為動力，著力做好本部永續(xù)發(fā)展、煤制油規(guī)模發(fā)展、澳大利亞基地高效發(fā)展“三件大事”，實施“三步走”戰(zhàn)略構想。
以上這些戰(zhàn)略發(fā)展，都離不開人才的有力支撐，因此，實施兗礦集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的所有要素關鍵還是在人，人的問題解決好了，兗礦集團就能夠實現(xiàn)兗礦集團改革轉型、持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在發(fā)展戰(zhàn)略的引領下，兗礦集團培訓工作要加強思考研究，規(guī)劃培訓工作，創(chuàng)新培訓管理方式，創(chuàng)新培訓工作機制，努力為兗礦集團深化改革、轉型發(fā)展提供堅強的人才保證和智力支持。
二、人才建設需要機制創(chuàng)新
兗礦集團發(fā)展戰(zhàn)略綱要提出的人才規(guī)劃目標，就是要造就數(shù)量充足、結構優(yōu)化、素質一流的全系列人才隊伍，推行兗礦集團職業(yè)經(jīng)理人制度，建立人才梯隊發(fā)展機制、員工轉型發(fā)展機制。
1.推行職業(yè)經(jīng)理人制度。實施職業(yè)經(jīng)理人任期制、契約化管理，明確責任、權利、義務，保持合理的穩(wěn)定性和流動性;加大社會化選聘力度，建立職業(yè)經(jīng)理人市場化聘用機制;按照市場定價原則，建立職業(yè)經(jīng)理人薪酬協(xié)商機制;嚴格任期管理和業(yè)績考核，建立職業(yè)經(jīng)理人評價獎懲機制。
2.構建人才創(chuàng)新體系和機制。堅持“以用為本、績效優(yōu)先、高端引領、服務發(fā)展”，健全培養(yǎng)開發(fā)、選拔任用、流動配置、考核評價、激勵保障等機制，營造充滿活力、富有效率的人才制度環(huán)境。
3.創(chuàng)新人才資源體系建設。構建結構優(yōu)化、配置合理的人才體系;以創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績?yōu)槌叨龋灾卮罂萍佳邪l(fā)項目為載體，以職業(yè)培訓和崗位技能訓練為手段，培育一批高素質的經(jīng)營管理人才、科技人才;構建一體化人才資源管理信息系統(tǒng)和共享信息庫，建立人才梯隊發(fā)展機制;構建開放式人才引進通道，吸納國際化高層次人才，提高人才市場化配置水平，促進人才結構與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調。
4.深化人才管理機制建設。構建有序流動、充滿活力的人才管理機制;完善輪崗交流、區(qū)域間對接、屬地化管理和員工轉型發(fā)展機制;制定能夠吸引更多人才投身外部基地創(chuàng)業(yè)的激勵政策;建立客觀公正的考核評價體系和差異化的薪酬分配制度，建立高層次人才市場化薪酬制度，完善技術技能人才專項津貼制度，推行骨干人才股權期權激勵措施;暢通管理、技術、技能三大序列人才職業(yè)發(fā)展通道，設立人才獎勵基金，拓寬人才創(chuàng)業(yè)平臺和發(fā)展空間。
三、人才培養(yǎng)需要培訓的強力支持
個人也好，企業(yè)也好，國家也好，誰謀劃了戰(zhàn)略規(guī)劃，誰就贏得未來;誰培養(yǎng)并擁有了人才，誰就獲得了實現(xiàn)戰(zhàn)略的資本和保證。曾經(jīng)的世界500強企業(yè)，如安然公司、柯達公司、王安電腦，以及中國的珠海巨人集團、濟南三株集團、鄭州亞細亞商場等企業(yè)的衰落，既是由于它們的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)了失誤，也是它們自身的人才隊伍跟不上企業(yè)發(fā)展的需要所致。可見，只有擁有了人才支撐的產(chǎn)業(yè)領域和項目，企業(yè)才能涉足其中，才能成功并獲得經(jīng)濟效益。
為了適應兗礦集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要，培養(yǎng)轉型發(fā)展所需要的人才，必須理順兗礦集團培訓管理體制，對歸口進行專業(yè)化管理;提升培訓工作的地位，以發(fā)揮人才的更大作用;調整完善辦學布局，優(yōu)化煤業(yè)實訓基地，加強煤化、電鋁、機械加工等產(chǎn)業(yè)實訓基地建設，建設適應兗礦集團產(chǎn)業(yè)轉型發(fā)展需要的實訓基地。
要創(chuàng)新管理方式和運行機制，就要著力抓好培訓資源建設，進行培訓能力建設;就要完善兗礦集團培訓經(jīng)費預算管理、培訓計劃管理、培訓實施過程管理，實施培訓現(xiàn)代化管理這“四個管理”措施;就要提高培訓實施、培訓管理體系運行的質量，實現(xiàn)培訓管理信息化。
吸納內(nèi)外部優(yōu)秀師資，建立完善兗礦集團師資庫;以煤炭現(xiàn)代遠程教育網(wǎng)為依托，制作具有企業(yè)特色的課件，建立兗礦集團課件資源庫;以崗位技能比武工種試題庫為突破口，建立兗礦集團各崗位工種試題庫，逐步建立充實兗礦集團培訓課程庫，開發(fā)建立兗礦集團培訓案例庫。通過以上“五個培訓資源庫”的建設，提高人才培養(yǎng)質量，建設支撐兗礦集團規(guī)劃綱要所需要的高素質人才隊伍。
