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企業(yè)價(jià)值觀思考范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 國有企業(yè);社會(huì)主義核心價(jià)值觀;培育;踐行

社會(huì)主義核心價(jià)值觀是黨的十提出的黨的治國方略及執(zhí)政為民的核心理念，詮釋了建設(shè)社會(huì)主義和諧社會(huì)及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、科學(xué)發(fā)展的價(jià)值追求，這對凝聚全國各族人民的意志和力量，指引中國特色社會(huì)主義建設(shè)具有深遠(yuǎn)意義。國有企業(yè)作為社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的重要支柱，要培育和實(shí)踐好社會(huì)主義核心價(jià)值觀，并將其融入發(fā)展使命、企業(yè)管理和隊(duì)伍建設(shè)，把踐行核心價(jià)值觀作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)追求、履行社會(huì)責(zé)任的重要載體以及員工成長的重要途徑。

一、打造企業(yè)核心競爭力要以社會(huì)主義核心價(jià)值觀做引領(lǐng)

黨的十以來，對培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀發(fā)表的一系列重要講話和重要論述及明確要求，為全面建成小康社會(huì)和實(shí)現(xiàn)中華民族復(fù)興的中國夢指明了方向。要把培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、又好又快發(fā)展的宏偉目標(biāo)就成了我們面臨的一項(xiàng)光榮而艱巨的任務(wù)。對企業(yè)來講，培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀，一定要找準(zhǔn)工作的有力抓手，把踐行核心價(jià)值觀作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)追求、企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容方式、履行社會(huì)責(zé)任的重要載體以及員工成長的重要途徑。

在激烈的市場競爭環(huán)境中，能使企業(yè)長期保持競爭優(yōu)勢，并持續(xù)獲得超額利潤的綜合能力稱之為企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力表現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)與管理創(chuàng)新的各個(gè)方面。國有企業(yè)除了承擔(dān)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)責(zé)任之外，還肩負(fù)社會(huì)主義先進(jìn)文化傳播者的重任，國有企業(yè)優(yōu)秀文化及企業(yè)精神的代代傳承，可長遠(yuǎn)保持良好的知名度和美譽(yù)度。社會(huì)主義核心價(jià)值觀是每個(gè)人思想上、精神上的靈魂旗幟，內(nèi)容涉及企業(yè)每個(gè)人的思想觀念、思維方式和行為規(guī)范。對企業(yè)而言，培育和踐行核心價(jià)值觀又是企業(yè)樹立良好形象、打造核心競爭力的重要支撐。因此，培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀對企業(yè)來說是一項(xiàng)不容忽視的長期的、艱巨的任務(wù)，這就需要企業(yè)的每一個(gè)干部職工同心協(xié)力、積極參與、身體力行。

在當(dāng)前和今后的工作中，企業(yè)一項(xiàng)不容忽視的長期的、艱巨的任務(wù)是培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀，這既是企業(yè)的責(zé)任，也是企業(yè)每個(gè)人的責(zé)任。要落實(shí)好這些責(zé)任，就要求我們必須加強(qiáng)組織建設(shè)、建章立制、落實(shí)責(zé)任，不能只掛在嘴上、寫在紙上。發(fā)展是我們不懈的追求，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)的有力保證;只有又好又快發(fā)展，我們的目標(biāo)才能變成現(xiàn)實(shí)，各種夢想才能得以實(shí)現(xiàn)。因此，我們一定要堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀的和諧統(tǒng)一，把培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀當(dāng)作引領(lǐng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的行動(dòng)指南，并把它作為維護(hù)企業(yè)和諧穩(wěn)定、保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的大計(jì)滲透到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之中。與此同時(shí)，要堅(jiān)持培育和踐行核心價(jià)值觀與履行社會(huì)責(zé)任的辯證統(tǒng)一。在堅(jiān)持守法經(jīng)營、誠信守約、公平競爭的前提下追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化，只有在追求社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益同步進(jìn)行時(shí)，我們的企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)又好又快、健康穩(wěn)步發(fā)展。

二、培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀重在凝聚共識(shí)并要內(nèi)化于心落實(shí)到行

企業(yè)踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀不可能一蹴而就，必須立足當(dāng)前、腳踏實(shí)地、著眼長遠(yuǎn)，把社會(huì)主義核心價(jià)值觀的共識(shí)和要求極大地內(nèi)化于心落實(shí)于行。

1、把社會(huì)主義核心價(jià)值觀與思想政治工作、隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合起來

把社會(huì)主義核心價(jià)值觀與思想政治工作、隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合，保持思想和行動(dòng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使社會(huì)主義核心價(jià)值觀的要求真正成為廣大干部職工的共同基調(diào)、行為準(zhǔn)則和精神力量，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一批大家公認(rèn)、事跡感人的道德模范和先進(jìn)典型，用身邊的先進(jìn)典型帶動(dòng)和感化更多的人。企業(yè)的各項(xiàng)工作也要緊緊圍繞社會(huì)主義核心價(jià)值觀的要求，在抓深入領(lǐng)會(huì)、身體力行、模范執(zhí)行上時(shí)時(shí)刻刻、時(shí)時(shí)處處彰顯社會(huì)主義核心價(jià)值觀的示范和帶動(dòng)、引領(lǐng)作用。

2、把社會(huì)主義核心價(jià)值觀與三個(gè)文明建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來

社會(huì)主義核心價(jià)值觀與社會(huì)主義精神文明建設(shè)是一對孿生兄弟，互相支撐互相滲透又相輔相成。在職工日常工作和行為規(guī)范上，就要從職業(yè)行為、禮儀待人、言談舉止、交通出行、家庭和諧等日常細(xì)節(jié)上把榮辱、文明，禮儀、善孝、誠信等體現(xiàn)社會(huì)主義核心價(jià)值觀的要求落到實(shí)處、細(xì)處。同時(shí)，還可利用各種群眾性文體娛樂活動(dòng)，把社會(huì)主義核心價(jià)值觀貫穿其中，使干部職工在滿足精神文化需求中陶冶道德情操。

3、把社會(huì)主義核心價(jià)值觀與企業(yè)文化建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來

社會(huì)主義核心價(jià)值觀與企業(yè)文化建設(shè)都是軟實(shí)力，其出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都屬于以人為中心的范疇。為此，在發(fā)掘和提煉企業(yè)文化時(shí)，把社會(huì)主義核心價(jià)值觀融入其中，就能順其自然地讓個(gè)人的價(jià)值認(rèn)同、企業(yè)的價(jià)值認(rèn)同融為一體，進(jìn)而發(fā)揮出巨大的凝聚力和向心力，使干部職工自覺地形成齊心協(xié)力干工作，一心一意謀發(fā)展的良好氛圍。

三、培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀要堅(jiān)持齊抓共管

培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀是一個(gè)從認(rèn)知到逐步形成共識(shí)的漫長過程，是一項(xiàng)不可能一蹴而就的系統(tǒng)工程。這一特性就要求企業(yè)在培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀時(shí)必須上下一線、步調(diào)一致，既要最大限度的發(fā)揮企業(yè)黨、政、工、團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)組織、協(xié)調(diào)配合作用，又要注重調(diào)動(dòng)和發(fā)揮全體干部職工積極參與的熱情，只有這樣，才能形成齊抓共管培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀的向心力與合力。

1、把社會(huì)主義核心價(jià)值觀列入全體職工教育培訓(xùn)總體規(guī)劃

在各種教育培訓(xùn)中，做到讓核心價(jià)值觀在這些場合有聲有形，使核心價(jià)值觀真正成為廣大干部職工看得見摸得著的思想和行動(dòng)。踐行是核心價(jià)值觀的生命力之所在，為此，要充分利用各種各類社會(huì)活動(dòng)、企業(yè)活動(dòng)，把含有核心價(jià)值觀實(shí)質(zhì)的內(nèi)容融入其中、寓教于樂、喜聞樂見，通過這些群體性活動(dòng)豐富社會(huì)主義核心價(jià)值觀的踐行方式和方法。

2、把培育和踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀貫穿在企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營中，滲透到干部職工的心田

企業(yè)的各級組織要在各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中把社會(huì)主義核心價(jià)值觀作為堅(jiān)定不移的指導(dǎo)方略，大力褒揚(yáng)企業(yè)內(nèi)各部門涌現(xiàn)出來的敬業(yè)愛崗、默默奉獻(xiàn)、崇德尚禮的道德模范和先進(jìn)人物，把社會(huì)主義核心價(jià)值觀與追求積極人生、高尚道德情操、健康快樂生活等融入到企業(yè)職工的道德行為的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，從細(xì)微之處做起，從小到大培養(yǎng)，以點(diǎn)帶面形成。

3、結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，切實(shí)完善企業(yè)信用體系建設(shè)

要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)開展、企業(yè)文化體系建設(shè)中把講信用、講誠信的理念全面融入進(jìn)去，在突出、強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)重點(diǎn)任務(wù)、評價(jià)機(jī)制和考核辦法時(shí)把培育和踐行核心價(jià)值觀列入其中。也只有這些接地氣的方式方法才能讓核心價(jià)值觀在企業(yè)落在實(shí)處。

4、使踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀經(jīng)?；?、長效化

要充分發(fā)揮規(guī)章制度的規(guī)范、引導(dǎo)、保障、促進(jìn)作用，使核心價(jià)值觀的實(shí)踐真正做到有章可循，有制可管，經(jīng)?；?、長效化。在具體工作中，不僅要通過針對工作實(shí)際中出現(xiàn)的新動(dòng)向、新問題研究制定有章可循、切實(shí)可行、可操作性強(qiáng)的各種規(guī)章制度，還要加大對這些規(guī)章制度執(zhí)行情況的檢查力度，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，對好經(jīng)驗(yàn)好做法要及時(shí)總結(jié)推廣，以點(diǎn)帶面，取得實(shí)效。

企業(yè)價(jià)值觀思考范文第2篇

一、明確預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)權(quán)限

預(yù)算管理是結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)，對公司的資源配置進(jìn)行有效整合，通過考核機(jī)制有效運(yùn)行的重大管理事宜。組織結(jié)構(gòu)從董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、財(cái)務(wù)部到各職能部門，均要有明確的職責(zé)與考核項(xiàng)目及考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.董事會(huì)職責(zé)：董事會(huì)是預(yù)算組織體系的領(lǐng)導(dǎo)核心，負(fù)責(zé)審批公司年度預(yù)算方案，同時(shí)也負(fù)責(zé)監(jiān)督公司預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果，擁有審批權(quán)和監(jiān)督權(quán)，預(yù)算能否有效實(shí)施，董事會(huì)重視程度起著至關(guān)重要的作用。

2.預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)： 制定預(yù)算管理制度、預(yù)算管理辦法、預(yù)算管理程序等，審查公司的預(yù)算和財(cái)務(wù)計(jì)劃，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行與控制，批準(zhǔn)預(yù)算的調(diào)整，考核與監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行效果。主要包括：

（1）制定頒布預(yù)算管理制度、具體措施及考核標(biāo)準(zhǔn)；

（2）組織編制年度預(yù)算綱要，擬定預(yù)算目標(biāo)；

（3）審議預(yù)算草案、平衡預(yù)算調(diào)整方案，上報(bào)審批；

（4）下達(dá)審批的正式年度預(yù)算，分解預(yù)算目標(biāo)；

（5）監(jiān)督預(yù)算實(shí)施與定期組織預(yù)算分析報(bào)告；

（6）考核預(yù)算執(zhí)行效果與審議獎(jiǎng)懲方案，修訂調(diào)整預(yù)算；

（7）協(xié)調(diào)預(yù)算糾紛等，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的糾紛進(jìn)行仲裁。

3.財(cái)務(wù)部職責(zé)：提供近三年實(shí)際運(yùn)行數(shù)據(jù)資料，匯總編制預(yù)算，試算預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況說明 。

4.各職能部門之職責(zé)：各職能部門是預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任中心，處理日常經(jīng)營管理事項(xiàng)，按照規(guī)定的時(shí)間與項(xiàng)目內(nèi)容編制預(yù)算初稿，調(diào)整、控制、分析預(yù)算差異，并提出改善措施報(bào)告。

二、預(yù)算編制要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配

預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的延伸和細(xì)化的具體體現(xiàn)，是用量化的形式確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體步驟。通過SWOT分析， 厘清企業(yè)經(jīng)營所處環(huán)境與市場位置， 確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)，再將中長期目標(biāo)、短期目標(biāo)戰(zhàn)略和企業(yè)年度行動(dòng)計(jì)劃很好的協(xié)調(diào)，編制年度預(yù)算，再一步步分解預(yù)算到日常經(jīng)營管理，責(zé)任到部門，到人.將市場機(jī)會(huì)與企業(yè)資源的最佳組合有效納入預(yù)算管理中。

筆者所在公司生產(chǎn)和銷售日用美耐皿制品，預(yù)算管理分為銷售預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、管銷費(fèi)用預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算。2012年底對2013年采用固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的方法，根據(jù)以往3年歷史數(shù)據(jù)擬定2013年目標(biāo)利潤編制的部分預(yù)算如下圖附表一所示。

1.銷售預(yù)算

以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以過去3年市場銷售為基礎(chǔ)，結(jié)合將要進(jìn)行的市場推廣、產(chǎn)品宣傳、展會(huì)營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷等內(nèi)、外部環(huán)境來分析未來一年預(yù)計(jì)產(chǎn)品的銷售市場份額及銷售數(shù)量與銷售收入。

2.專項(xiàng)預(yù)算

包括研發(fā)支出，增加設(shè)備，項(xiàng)目投資及融資預(yù)算等。以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為中心，對投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析與風(fēng)險(xiǎn)評估，新產(chǎn)品研發(fā)以目標(biāo)利潤為始，如上圖附表一，2013年產(chǎn)品單位目標(biāo)利潤為1.586元/kg，則從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)前端，通過技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)工藝及生產(chǎn)流程量產(chǎn)等分析測算，新產(chǎn)品單位成本應(yīng)該控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，方能達(dá)成目標(biāo)利潤。2013年產(chǎn)能若維持2012年生產(chǎn)水平，則需加增加機(jī)臺(tái)設(shè)備25臺(tái)才滿足預(yù)計(jì)銷量。

增加機(jī)臺(tái)=年銷量/日產(chǎn)能*26天*12個(gè)月-現(xiàn)有機(jī)臺(tái)（一個(gè)月按26天計(jì)）

=11974000/（126*26*12）-280≈25臺(tái)

若產(chǎn)能可以提高至130kg/機(jī)臺(tái).天，則

增加機(jī)臺(tái) =11974000/（130*26*12）-280≈15臺(tái)

3.生產(chǎn)預(yù)算

根據(jù)銷售預(yù)算之銷售數(shù)量與目標(biāo)利潤，結(jié)合車間的組織管理、加工效率、產(chǎn)能、設(shè)備管理、能耗降低、庫存計(jì)劃等對產(chǎn)品的直接材料、直接人工與制造費(fèi)用，預(yù)計(jì)生產(chǎn)數(shù)量，再按標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行測算，2013年預(yù)計(jì)目標(biāo)利潤1900萬元。其中，目標(biāo)利潤=預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售量*（單位售價(jià)-單位成本）-管銷費(fèi)用。以生產(chǎn)產(chǎn)品預(yù)計(jì)目標(biāo)成本為依據(jù)，按BOM標(biāo)準(zhǔn)用量，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能及標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)對制造費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)?，?jì)算出產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，分析預(yù)算目標(biāo)成本與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本之差異，從材料采購、生產(chǎn)工藝、人員配備及設(shè)備改進(jìn)等方面來優(yōu)化生產(chǎn)流程，保證品質(zhì)的前提下降低標(biāo)準(zhǔn)成本，使之與預(yù)計(jì)目標(biāo)利潤相呼應(yīng)。

4.管銷費(fèi)用預(yù)算

根據(jù)過去三年管銷費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生額占銷售額的平均比例，按比例預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算。

5.財(cái)務(wù)預(yù)算

財(cái)務(wù)預(yù)算對以上各項(xiàng)預(yù)算按財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目內(nèi)容匯總編制，包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表和現(xiàn)金流量表，反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。

三、預(yù)算編制的原則

誰花錢， 誰干事， 誰做預(yù)算，?猿置揮性に憔兔揮兄С觶?采取全員參與、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的方式進(jìn)行編制，在預(yù)算的編制過程中需要堅(jiān)持以下原則。

1.量入為出、收支平衡的原則。編制預(yù)算時(shí)要考慮收入與支出是否在合理區(qū)間內(nèi)，收支結(jié)構(gòu)是否合理。生產(chǎn)部門之本部門成本來自上一工序收入加上本單位運(yùn)營成本。

2.真實(shí)性原則。編制預(yù)算要進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確，切實(shí)做到不瞞報(bào)、不虛報(bào)，有據(jù)可依。

3.重點(diǎn)性原則。部門預(yù)算涵蓋本部門所有資金的收支預(yù)算，當(dāng)部門目標(biāo)利潤與公司利益或其他部門利益相沖突時(shí)，要兼顧各方利益，以公司整體利益為重。

4.預(yù)算一般不予調(diào)整的原則。部門預(yù)算確定后，除外部經(jīng)營環(huán)境突變，或政策性因素影響，需增加必不可少的開支，經(jīng)董事會(huì)審批后預(yù)算管理委員會(huì)調(diào)整預(yù)算外，其它支出項(xiàng)目當(dāng)年均不予追加。

四、預(yù)算管理要與KPI績效管理掛鉤

績效管理能客觀地評價(jià)管理干部及員工工作效益，以預(yù)算目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)，把公司經(jīng)營業(yè)績與部門及個(gè)人所得相結(jié)合，確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層分解與貫徹，指導(dǎo)管理干部及員工不斷自我提升。KPI指標(biāo)的設(shè)定，可以通過平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)與成長層面這四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)。有考核，才有效益，有預(yù)算，才有對比，通過差異分析，找出改善對策，通過PDCA循環(huán)管理，減少差異，達(dá)而完成預(yù)算目標(biāo)利潤，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。以平衡計(jì)分卡為中心，筆者單位KPI指標(biāo)如下圖附表二所示。

五、制造業(yè)企業(yè)預(yù)算控制執(zhí)行過程中常見問題與改善措施

大多數(shù)企業(yè)在預(yù)算編制及執(zhí)行過程中大多會(huì)遇到以下問題：

1.預(yù)算缺乏全員性，紙上談兵 ?！熬幹祁A(yù)算是單位主管的事，與普通員工沒有關(guān)系”。預(yù)算是部門內(nèi)每個(gè)作業(yè)成員的事，大家齊參與，齊管理，發(fā)揮主人翁精神，部門主管要鼓勵(lì)員工提出的改善意見與建議，并對可行性之建議采購后及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)

2.預(yù)算沒有約束力 ?！邦A(yù)算沒有用，超了隨便找個(gè)理由說說就好了”。預(yù)算管理必須與考核結(jié)合在一起，只有將個(gè)人業(yè)績與KPI指標(biāo)掛鉤，才能促進(jìn)個(gè)人工作能動(dòng)性，勇于創(chuàng)新與變革，更好地完成預(yù)算目標(biāo)利潤。

3.預(yù)算缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo) 。重視短期效益，沒有長期規(guī)劃 。公司一定要有未來3-5年或5-8年的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，不著眼于短期效益，企業(yè)運(yùn)營才不會(huì)偏離戰(zhàn)略，預(yù)算才能更好的匹配企業(yè)戰(zhàn)略。

4.節(jié)流忘了開源。只注重成本控制，資源配置缺乏長遠(yuǎn)考慮 。預(yù)算編制不能局限于現(xiàn)有產(chǎn)能、設(shè)備、人員配置，將市場機(jī)會(huì)與企業(yè)資源進(jìn)行多重組合，測算各項(xiàng)組合之成本與利潤，取目標(biāo)利潤最大化之最佳組合。

5.上行下不效。預(yù)算結(jié)果沒有得到公司上下一致的認(rèn)同。預(yù)算是公司每一個(gè)成員的事，從上至下，再自下而上，上下結(jié)合的方式編制而成，千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)。

6.預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情，部門內(nèi)部都有自己的工作任務(wù)，整天忙著銷售、采購、生產(chǎn)等等事情還做不過來呢。財(cái)務(wù)部門提供的是事實(shí)發(fā)生之后產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對未來只有參考價(jià)值，僅依財(cái)務(wù)部編制出來的預(yù)算不客觀、不科學(xué)。只有實(shí)際參與本部門預(yù)算編制，事中再進(jìn)行控制與改善，才能提升干部的管理能力與治理水平。

六、總結(jié)

企業(yè)價(jià)值觀思考范文第3篇

關(guān)鍵詞 醫(yī)藥制造業(yè) 經(jīng)營管理 資金管理 財(cái)務(wù)管理

在我國，隨著國內(nèi)人民生活水平的提高和對醫(yī)療保健需求的不斷增加，醫(yī)藥制造業(yè)已成為大眾關(guān)注的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)，它的健康長遠(yuǎn)發(fā)展對于保護(hù)和增進(jìn)國民健康、提高人民生活質(zhì)量，以及促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步均具有十分重要的作用。而作為醫(yī)藥制造業(yè)的財(cái)務(wù)管理者，資金管理是日常財(cái)務(wù)工作的一大難題。為了更好地開展財(cái)務(wù)管理工作，讓企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，提高資金的使用效率，保障資金的安全性收益性，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)是亟待解決的問題。

一、醫(yī)藥制造企業(yè)資金管理的重要性

（一）資金管理是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根基

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要部分，任何企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理活動(dòng)都離不開資金的有效管理。醫(yī)藥制造企業(yè)作為近幾年發(fā)展最迅速的企業(yè)類型之一，其資金使用的控制和管理、分配和籌集都顯得尤為重要。從經(jīng)濟(jì)體制的大環(huán)境來看，醫(yī)藥制造企業(yè)處于整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的上游，其企業(yè)本身的穩(wěn)定和健康發(fā)展是整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的保證?？茖W(xué)的資金管理是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，是立足之本。

（二）資金管理是企業(yè)內(nèi)部控制的核心

醫(yī)藥制造企業(yè)想要生存和發(fā)展，就必須進(jìn)行合理的資金管理，制定有效的資金管理制度。因?yàn)槠髽I(yè)資金管理水平的高低不僅會(huì)影響企業(yè)日常業(yè)務(wù)的運(yùn)營，還會(huì)對企業(yè)市場開拓、整體發(fā)展、戰(zhàn)略部署起到?jīng)Q定性作用。企業(yè)要在整體市場經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，全面提高企業(yè)的綜合競爭力、完善資金管理是前提。從企業(yè)內(nèi)部來看，通過資金管理可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理透明化，防止財(cái)務(wù)信息失真，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)資金的利用率，從正面真實(shí)的反映企業(yè)的資金使用情況和經(jīng)營情況。同時(shí)，加強(qiáng)資金管理能完善企業(yè)的內(nèi)部控制制度，使企業(yè)的資金流進(jìn)入良性循環(huán)，為企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)造良好的資金環(huán)境。

（三）資金管理是企業(yè)正常運(yùn)營的保障

有效的資金管理可以整合醫(yī)藥制造企業(yè)的資金資源，把閑置資金歸攏，開拓新的投資渠道，充分利用資金的時(shí)間價(jià)值。優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)使企業(yè)的資金進(jìn)入良性循環(huán)，真正做到定量分析、定量控制。高效的資金管理讓傳統(tǒng)醫(yī)藥制造企業(yè)更快的步入現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營模式，提高企業(yè)整體能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。對企業(yè)資金進(jìn)行合理的管理和監(jiān)督可以提高企業(yè)的資金管理效率，降低資金成本，避免資金鏈斷裂。

二、醫(yī)藥制造企業(yè)資金管理存在的問題

（一）企業(yè)管理者的資金意識(shí)普遍淡薄

從企業(yè)管理者的角度來看，醫(yī)藥制造業(yè)普遍存在資金管理意識(shí)低和監(jiān)督力度不強(qiáng)的問題。企業(yè)管理者往往只注重和追求企業(yè)的效益和投資回報(bào)，忽視了科學(xué)有效的資金管理，現(xiàn)有的資金管理制度只是一紙空文，沒有得到落實(shí)，僅僅是形式上的制度，甚至大部分管理者對企業(yè)現(xiàn)金流缺乏正確的認(rèn)識(shí)，更談不上管理。資金的控制和統(tǒng)籌隨意性很大，有些醫(yī)藥制造企業(yè)的資金管理全憑管理層一句話，這種無序的資金管理會(huì)使企業(yè)資金過?；虿蛔悖粌H影響了正常的經(jīng)營活動(dòng)，造成資金閑置或浪費(fèi)，最終還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)“資金用時(shí)方恨少”和“盲目亂投資”的現(xiàn)象。

（二）資金缺乏內(nèi)部統(tǒng)籌管理，內(nèi)部控制缺失

醫(yī)藥制造企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)多，資金缺乏統(tǒng)一計(jì)劃和管理。從研發(fā)到生產(chǎn)再到銷售，層層遞進(jìn)，各個(gè)內(nèi)部環(huán)節(jié)資金需求沒有得到良好的配置，造成產(chǎn)銷脫節(jié)，庫存嚴(yán)重，生產(chǎn)部門采購原材料占用了大量的資金，資金效率低。由于資金計(jì)劃的欠缺導(dǎo)致資金使用混亂，資金使用與企業(yè)產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)不一致，常常造成各個(gè)環(huán)節(jié)的資金緊缺，從而造成庫存積壓，流動(dòng)性差，產(chǎn)品成本和資金成本的上升。

（三）信用政策不合理

整體行業(yè)內(nèi)的賒銷模式和過于開放的客戶信用政策，造成醫(yī)藥制造企業(yè)資金回收周期長、壞賬多、經(jīng)銷商分散、收款難的問題。大量的應(yīng)收賬款和壞賬給企業(yè)的經(jīng)營造成嚴(yán)重的管理負(fù)擔(dān)。同時(shí)，在這種寬松的客戶信用模式下，醫(yī)藥制造企業(yè)為了緩解資金壓力不得不使用票據(jù)貼現(xiàn)等高息銀行融資手段，嚴(yán)重的增加了企業(yè)的資金成本，壓縮了企業(yè)資金的流動(dòng)性。

（四）資金信息和財(cái)務(wù)信息不屬實(shí)

資金管理沒有精細(xì)化、財(cái)務(wù)人員水平有限以及財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失真，造成資金使用反饋的假象。大多數(shù)醫(yī)藥制造企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，只是肩負(fù)著簡單的記賬工作，不能及時(shí)反映各個(gè)部門資金使用情況，對企業(yè)的資金管理沒有進(jìn)行有效的分析。即便有些醫(yī)藥企業(yè)設(shè)置了專門的資金預(yù)算崗位，許多部門的資金計(jì)劃也是各自關(guān)起門來制定，財(cái)務(wù)部門對資金信息得不到有效的收集。這種虛報(bào)瞞報(bào)財(cái)務(wù)信息的現(xiàn)象，致使企業(yè)管理者很難得到真實(shí)有效的資金信息。

（五）資金無預(yù)算和執(zhí)行力度差

資金預(yù)算制定不合理，沒有建立完善的資金預(yù)算管理系統(tǒng)，從而不能適應(yīng)規(guī)模效益產(chǎn)生的大量研發(fā)費(fèi)用和銷售費(fèi)用支出，各項(xiàng)資金使用配比不合理。例如，醫(yī)藥制造企業(yè)從生產(chǎn)的源頭就要合理把控，原材料的采購和制造費(fèi)用的分配嚴(yán)格按照年初制定的生產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行，生產(chǎn)預(yù)算的編制應(yīng)以銷售預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算為依據(jù)，盲目的生產(chǎn)和原材料采購會(huì)造成生產(chǎn)成本的增加和庫存堆積，資金占用不合理。很多醫(yī)藥制造企業(yè)除了預(yù)算制定上不合理外，預(yù)算執(zhí)行力度上也不到位，比如隨意更改年度預(yù)算，缺乏預(yù)算事中控制，導(dǎo)致資金節(jié)點(diǎn)反饋失效，資金管理脫節(jié)。

（六）投融資決策的失誤和資金投資失控

醫(yī)藥制造企業(yè)資金管理監(jiān)控薄弱，風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制也不完善，閑置資金容易盲目投資，往往追求短期利益而放棄長期投資和對企業(yè)有戰(zhàn)略影響的項(xiàng)目。大部分短期投資會(huì)帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資失敗，造成企業(yè)短期資金鏈缺乏，嚴(yán)重影響企業(yè)正常的經(jīng)營活動(dòng)。對于中小型醫(yī)藥企業(yè)來說，因?yàn)橐?guī)模小不僅會(huì)制約擴(kuò)展資金籌資渠道，還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高，而投資人員的管理水平不高，也會(huì)使企業(yè)進(jìn)入高價(jià)融資以及高投入低回報(bào)的誤區(qū)，導(dǎo)致企業(yè)完全陷入資金危機(jī)中。

三、加強(qiáng)醫(yī)藥制造企業(yè)資金管理的對策

（一）提高醫(yī)藥制造企業(yè)管理者的資金管理意識(shí)，完善企業(yè)資金管理機(jī)制

樹立資金管理的時(shí)間意識(shí)和綜合意識(shí)。從財(cái)務(wù)角度給企業(yè)管理者灌輸相應(yīng)的知識(shí)，如企業(yè)的現(xiàn)金流和運(yùn)營資金等概念，同時(shí)讓企業(yè)管理者明白資金流對各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的不同作用和使用要求。財(cái)務(wù)人員定期反饋資金情況和資金使用效率，不要臨時(shí)抱佛腳。企業(yè)管理者可以通過資金流報(bào)告來了解和監(jiān)測企業(yè)的資金情況。對于財(cái)務(wù)管理水平有限的企業(yè)，可以聘請外部專業(yè)的資金管理人員進(jìn)行培訓(xùn)和體系設(shè)計(jì)，并參與企業(yè)資金管理的監(jiān)督和執(zhí)行。

（二）從內(nèi)部控制的角度建立和完善資金管理體系

一是要成立專門的資金管理部門，對企業(yè)的資金流量進(jìn)行測算，對長期和短期的資金需求進(jìn)行分析，對經(jīng)營用資金和投資用資金進(jìn)行分析。二是，醫(yī)藥制造企業(yè)要制定資金年度預(yù)算，同時(shí)要分節(jié)點(diǎn)分環(huán)節(jié)細(xì)化，如生產(chǎn)部門要制定生產(chǎn)資金預(yù)算、原材料采購資金預(yù)算等。銷售部門制定銷售收款資金預(yù)算，變動(dòng)支出資金預(yù)算。管理部門指定管理費(fèi)用資金預(yù)算、固定成本資金預(yù)算及人力成本預(yù)算；研發(fā)部門制定研發(fā)資金預(yù)算；財(cái)務(wù)部門制定財(cái)務(wù)預(yù)算、投融資金預(yù)算。同時(shí)，整個(gè)公司的預(yù)算要以經(jīng)營預(yù)算為核心，采取“以銷定產(chǎn)”的模式，生產(chǎn)部門按照銷售計(jì)劃和預(yù)算安排生產(chǎn)和原材料采購，防止庫存積壓和存貨不足。三是按時(shí)點(diǎn)拆分預(yù)算、細(xì)化預(yù)算，分為月度資金預(yù)算、半年資金預(yù)算、年度資金預(yù)算，預(yù)算的調(diào)整要解除各部門的壁壘，要通過內(nèi)控審計(jì)財(cái)務(wù)銷售等部門的溝通。只有形成系統(tǒng)的資金管理才能有效地把控資金的去向和來源，才能做到真正的開源節(jié)流。

（三）制定合理的商業(yè)信用政策和客戶分級系統(tǒng)

財(cái)務(wù)部門按照銷售部門提供的經(jīng)銷商賒銷情況，制定客戶分級系統(tǒng)，建立客戶檔案，按照不同的分級客戶給予不同的信用政策，杜絕過分寬松的信用模式。同時(shí)要成立銷售商務(wù)中心，與財(cái)務(wù)部門聯(lián)合進(jìn)行貨款的催收，定時(shí)清欠過賬期的貨款，及時(shí)更新客戶信用系統(tǒng)，對每一個(gè)客戶都應(yīng)進(jìn)行深入全面調(diào)查，對于信用差的客戶應(yīng)及時(shí)停止合作或降級處理。從而降低壞賬損失的風(fēng)險(xiǎn)，有效回收貨款。對于貨款的清欠也應(yīng)制定完善的系統(tǒng)，將收款回款作為重要考核指標(biāo)，納入績效體系，讓企業(yè)的銷售部門意識(shí)到資金不僅僅是財(cái)務(wù)部門關(guān)注的問題，更是銷售部門應(yīng)重視的，貨款的有效收回也是保證企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（四）建立生產(chǎn)部門的“零庫存”管理，落實(shí)產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)

大部分醫(yī)藥制造企業(yè)有自己的庫房，雖然完全意義的“零庫存”管理很難實(shí)現(xiàn)，但這種不積壓庫存的模式、存貨流轉(zhuǎn)、資金流轉(zhuǎn)的理念必須具備。藥品本身區(qū)別于其他商品，具有一定的保質(zhì)期和時(shí)效性，有些藥品還需要特殊的運(yùn)輸和保存，如冷鏈和低溫避光。這就要求醫(yī)藥制造企業(yè)的庫存不能過量，產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)是有效利用資金、合理消耗庫存的首要措施。

（五）完善企業(yè)內(nèi)部資金信息化系統(tǒng)

科學(xué)先進(jìn)的資金信息化系統(tǒng)可以有效地處理大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。首先，建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)模型完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入后，再通過資金信息化系統(tǒng)進(jìn)行分析，最后出具可行的資金分析報(bào)告。健全的資金信息化系統(tǒng)不僅可以減輕財(cái)務(wù)部門資金數(shù)據(jù)整理的工作量，還能防止各個(gè)環(huán)節(jié)和部門修改財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的情況，監(jiān)控資金數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，提高資金信息的透明度，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。同時(shí)還能加大對其他非財(cái)務(wù)部門的監(jiān)控力度，督促其按時(shí)完整的提供資金預(yù)算或者資金使用的信息，杜絕瞞報(bào)、截留、虛報(bào)財(cái)務(wù)信息等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（六）制定健全的資金投融資管理制度

醫(yī)藥制造企業(yè)想長遠(yuǎn)健康發(fā)展，除了日常經(jīng)營活動(dòng)外，還需要配置合適的投資戰(zhàn)略。目前，我國的醫(yī)藥制造企業(yè)多以中小型為主，地域也比較分散，企業(yè)可以利用閑置資金，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在外部進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目投資。比如收購小型藥廠或生產(chǎn)線、購買連鎖藥店或牌照、購買藥品資質(zhì)和藥品經(jīng)營權(quán)等等。有效的資本性支出是具有可持續(xù)性的，會(huì)給企業(yè)帶來更長遠(yuǎn)的利益。對內(nèi)，企業(yè)可以通過對現(xiàn)有生產(chǎn)線或廠房設(shè)備的更新改造，提高資金的使用效率，讓閑置資金轉(zhuǎn)起來，加大資金的流動(dòng)性。在金融投資方面，醫(yī)藥制造企業(yè)可以購買穩(wěn)健的銀行理財(cái)產(chǎn)品，降低財(cái)務(wù)成本，提高資金收益。

（七）合理控制研發(fā)領(lǐng)域的資金投入

大部分醫(yī)藥制造業(yè)都有自己的研發(fā)中心和研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。新藥的研發(fā)周期長，資金投入量大，研發(fā)過程需要反復(fù)試驗(yàn)并多層審批，這就要求資金管理人員有更長遠(yuǎn)的資金項(xiàng)目計(jì)劃。對于研發(fā)部門的資金管理，醫(yī)藥制造企業(yè)應(yīng)成立專項(xiàng)資金預(yù)算，對每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目分別制定可行的資金計(jì)劃。這個(gè)專項(xiàng)預(yù)算部門應(yīng)由研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門、審計(jì)部門共同組成，研發(fā)部門對項(xiàng)目進(jìn)行總體規(guī)劃，財(cái)務(wù)部門通過項(xiàng)目方案制定相應(yīng)的資金方案，并由審計(jì)內(nèi)控部門對資金的執(zhí)行撥付進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。對于風(fēng)險(xiǎn)大，可能出現(xiàn)研發(fā)無果而終的項(xiàng)目，要立即停止，避免大量資金投入而造成的資金鏈斷裂，減少對公司帶來經(jīng)濟(jì)損失和對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的影響。

（八）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理培訓(xùn)，轉(zhuǎn)換思路

企業(yè)財(cái)務(wù)的資金管理人員應(yīng)具有專業(yè)的資金分析能力，結(jié)合醫(yī)藥制造企業(yè)資金管理的特點(diǎn)，對企業(yè)資金信息進(jìn)行全面的掌握和分析。定期出具資金預(yù)算報(bào)表、資金分析報(bào)表、資金決算報(bào)表等，從財(cái)務(wù)流程上做到嚴(yán)格的資金控管。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員可以多參加相關(guān)培訓(xùn)，借鑒大型集團(tuán)公司的資金管理流程，并聯(lián)系自己企業(yè)的資金現(xiàn)狀，對資金進(jìn)行定量分析，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，而不是僅僅強(qiáng)調(diào)資金占用和資金責(zé)任管理。

四、結(jié)語

醫(yī)藥制造業(yè)的資金是其生產(chǎn)經(jīng)營的保障，作為財(cái)務(wù)管理人員，對資金管理的責(zé)任是巨大的。不僅要為企業(yè)內(nèi)部的管理出謀劃策，也要為企業(yè)的社會(huì)形象做好內(nèi)部控制和監(jiān)督。部分上市醫(yī)藥企業(yè)的資金舞弊，管理缺失，虛假財(cái)務(wù)報(bào)告讓眾多的中小股東損失嚴(yán)重。企業(yè)要發(fā)展要生存離不開資金，長久的發(fā)展需要無限的資金，而企業(yè)真實(shí)擁有的資金確是十分有限的。所以，只有科學(xué)管理、有效分析、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)、提高資金使用效率，從而增強(qiáng)醫(yī)藥制造企業(yè)的綜合競爭力。醫(yī)藥制造業(yè)發(fā)展趨勢非常明確，被稱為永不衰落的朝陽產(chǎn)業(yè)，人口老齡化、健康意識(shí)的增強(qiáng)以及疾病預(yù)防的不斷擴(kuò)大，促使醫(yī)藥需求持續(xù)增長。醫(yī)藥制造業(yè)要在愈演愈烈的市場競爭中生存，更是要求醫(yī)藥制造企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化自身的資金管理水平，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，讓企業(yè)在整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

（作者單位為啟迪古漢集團(tuán)湖南醫(yī)藥有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 嚴(yán)繼傳.現(xiàn)代商企業(yè)營運(yùn)資金管理問題研究[J]. 2011（3）.

[2] 袁琳.論企業(yè)集團(tuán)化與財(cái)務(wù)管理集中化[J].會(huì)計(jì)之友，2010（9）.

企業(yè)價(jià)值觀思考范文第4篇

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)管理 價(jià)值鏈、價(jià)值鏈管理

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：

將價(jià)值鏈理念對企業(yè)管理進(jìn)行重構(gòu)，實(shí)際上就是將傳統(tǒng)管理理論框架重構(gòu)為戰(zhàn)略管理理論框架。通過對傳統(tǒng)管理的回顧，說明傳統(tǒng)管理不再適應(yīng)當(dāng)今管理的需求，提出重構(gòu)基于價(jià)值鏈理念的管理框架。

一、傳統(tǒng)企業(yè)管理的局限性

傳統(tǒng)管理的內(nèi)容都是在一定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中產(chǎn)生的, 與當(dāng)時(shí)管理科學(xué)的發(fā)展程度和企業(yè)實(shí)際的管理水平相適應(yīng)。傳統(tǒng)管理只注重戰(zhàn)術(shù)性問題，忽略了對企業(yè)全局的、長期的戰(zhàn)略性研究，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）目標(biāo)和行為的短期性

在傳統(tǒng)管理中，利潤最大化是企業(yè)管理的最終目標(biāo)。以利潤最大化為目標(biāo)，能夠促使企業(yè)講求核算、加強(qiáng)管理，但利潤最大化不僅未考慮企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且忽略了市場經(jīng)濟(jì)條件下最重要的一個(gè)關(guān)注點(diǎn)——風(fēng)險(xiǎn)。盲目投資高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域等，結(jié)果是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展能力減弱，致使企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)驟增。

（二）信息的決策有用性下降

傳統(tǒng)管理長期以來一直假定企業(yè)為一個(gè)簡單化的主體，于是在成本分配、投資決策時(shí)所用的方法比較主觀，往往以眾多的假定為前提來分析現(xiàn)實(shí)企業(yè)的運(yùn)作。目前企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)的程序所產(chǎn)生的管理信息，對于經(jīng)理人員的計(jì)劃和控制決策，為時(shí)過晚，過分籠統(tǒng)。

（三）不能適應(yīng)新環(huán)境的變化

傳統(tǒng)管理把目光聚集在通過控制成本來完成管理目標(biāo)，并以產(chǎn)品成本作為定價(jià)的基本依據(jù)。然而控制成本僅僅是管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)組成部分，而產(chǎn)品價(jià)格的確定則受多種因素的影響。傳統(tǒng)管理的觀念，沒有與現(xiàn)實(shí)的全面質(zhì)量管理、及時(shí)適量生產(chǎn)、存貨控制以及電腦控制系統(tǒng)和靈活生產(chǎn)制度等同步發(fā)展。

二、價(jià)值鏈管理

（一） 價(jià)值鏈理論概述

1985年，哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中提出“價(jià)值鏈”這一概念，并對其進(jìn)行了比較詳細(xì)的闡述。其含義是：從價(jià)值形成過程來看，企業(yè)從創(chuàng)建到投產(chǎn)經(jīng)營所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動(dòng)中，既有各項(xiàng)投入，同時(shí)又顯示價(jià)值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)連接成一條活動(dòng)成本鏈。

依據(jù)價(jià)值鏈的理論：將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪成一個(gè)價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)，就是說，將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和人力資源等業(yè)務(wù)活動(dòng)有機(jī)地整合起來，做好計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織和控制等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，真正按照鏈條狀的特征安排企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個(gè)環(huán)節(jié)既相互聯(lián)系，又具有處理資金流、信息流、物流和技術(shù)流的自我組織能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)形成一條價(jià)值流通鏈。

企業(yè)的管理要素可分為四個(gè)層次：1、中心層，主要指企業(yè)技術(shù)水平和研發(fā)能力。2、精神層，主要指企業(yè)文化，包括管理理念和核心價(jià)值觀等企業(yè)的內(nèi)在規(guī)范。3、制度層，主要維持企業(yè)日常經(jīng)營管理的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等外在規(guī)范。4、物質(zhì)層，主要指企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品和服務(wù)的業(yè)務(wù)流程,包括資金流、信息流、物流和技術(shù)流等屬于企業(yè)的功能性管理要素，是價(jià)值鏈管理的運(yùn)作過程、手段和方式。

（二）價(jià)值鏈管理的特點(diǎn)

1、以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)

企業(yè)價(jià)值就其實(shí)質(zhì)而言，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的綜合。經(jīng)濟(jì)價(jià)值簡言之就是企業(yè)獲得的利潤與支出費(fèi)用之比，企業(yè)的社會(huì)價(jià)值指企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程，要承擔(dān)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。價(jià)值鏈管理就是通過價(jià)值創(chuàng)造過程實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化，兼顧企業(yè)社會(huì)價(jià)值的同時(shí)，以可能少的資源支出，獲得盡可能多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

2、實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化為原則

按照價(jià)值分析，顧客追求價(jià)值高的產(chǎn)品或服務(wù)，就會(huì)以盡可能少的成本，獲得盡可能多的效用。價(jià)值鏈管理強(qiáng)調(diào)顧客價(jià)值不僅存在于企業(yè)外部，而且存在于企業(yè)內(nèi)部，每一次價(jià)值轉(zhuǎn)移過程中都存在顧客和顧客需求，因而要求企業(yè)兼顧內(nèi)外顧客價(jià)值的最大化。

3、系統(tǒng)論的觀點(diǎn)為指導(dǎo)思想

價(jià)值鏈管理用系統(tǒng)論的整體性觀點(diǎn)將企業(yè)內(nèi)部和外部各因素以及與企業(yè)相關(guān)的內(nèi)部和外部各利益主體的價(jià)值活動(dòng)納入企業(yè)管理的范疇，提出實(shí)現(xiàn)與企業(yè)相關(guān)的各方面價(jià)值最大化的管理模式，包括股東價(jià)值、員工價(jià)值、顧客價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。生產(chǎn)過程提供將資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的功能；管理過程為生產(chǎn)過程提供目標(biāo)與計(jì)劃，并對計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行有效的組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制。

（三） 價(jià)值鏈分析的功能

價(jià)值鏈分析將企業(yè)的活動(dòng)分為兩類，即主要活動(dòng)和輔助支持活動(dòng)。主要活動(dòng)包括購買物流、生產(chǎn)制造、發(fā)貨物流、銷售市場、售后服務(wù)等，輔助支持活動(dòng)包括整體管理、人事勞務(wù)管理、技術(shù)開發(fā)、供應(yīng)等。具體來講，價(jià)值鏈分析有以下幾項(xiàng)主要功能：

1、確定企業(yè)的核心能力。與競爭對手的價(jià)值鏈的比較揭示了決定競爭優(yōu)勢的差異——企業(yè)核心能力所在。核心能力是指建立在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上的、能夠使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的各種要素作用力的集合，具體來講就是企業(yè)在產(chǎn)品、管理、文化和技術(shù)等領(lǐng)域所具有的一系列特殊技能的綜合體。

2、進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析。價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)戰(zhàn)略成本分析的主要分析工具，用以分析企業(yè)與其競爭對手的相對成本地位。通過戰(zhàn)略成本分析，進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理。所謂戰(zhàn)略成本管理，說到底就是要大力發(fā)展優(yōu)勢價(jià)值鏈，改造并提升非優(yōu)勢價(jià)值鏈。

3、在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上發(fā)揮有益的作用。一種與價(jià)值鏈一致的組織結(jié)構(gòu)可以增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的能力?？紤]組織再造時(shí)，應(yīng)確定適應(yīng)價(jià)值鏈管理的組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及應(yīng)采取的結(jié)構(gòu)形式。

4、價(jià)值鏈?zhǔn)抢斫饧夹g(shù)在競爭優(yōu)勢中所起作用的基本工具。技術(shù)包含于所有的價(jià)值活動(dòng)中。不同價(jià)值活動(dòng)的技術(shù)之間相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成了價(jià)值鏈中各種聯(lián)系的一個(gè)主要源泉。

三、我國企業(yè)價(jià)值鏈管理的現(xiàn)狀

我國市場經(jīng)濟(jì)趨向成熟階段，其特征為“國內(nèi)市場國際化”和“國際市場國內(nèi)化”，買方為市場主導(dǎo),企業(yè)之間的競爭越來越激烈。一些企業(yè)逐步實(shí)施價(jià)值鏈管理，以增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，提高了企業(yè)核心競爭力，以獲得持續(xù)的發(fā)展。雖然價(jià)值鏈管理對我國企業(yè)的改革與發(fā)展指明方向，但在實(shí)際應(yīng)用中尚存在一些問題：

（一）供、產(chǎn)、銷沒有形成一條“龍”

傳統(tǒng)國有制造型企業(yè)的管理體制與運(yùn)作模式存在著明顯的差距。其生產(chǎn)系統(tǒng)只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮生產(chǎn)過程以外的因素對企業(yè)競爭能力的影響，更沒有全面地考慮企業(yè)整個(gè)供、產(chǎn)、銷的價(jià)值鏈；三大系統(tǒng)基本上處于各自為政，使價(jià)值鏈上的節(jié)點(diǎn)相互脫節(jié)。

（2）產(chǎn)品價(jià)格作為基本的競爭手段

很多公司仍然以產(chǎn)品的價(jià)格作為基本競爭手段。最近幾年中國家電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)就是最顯而易見的例子，而今，中國市場上又在上演轎車價(jià)格戰(zhàn)。企業(yè)掉進(jìn)價(jià)格大戰(zhàn)的陷阱之中，首先在于主導(dǎo)思想，認(rèn)為銷售額越高越能占領(lǐng)市場，但是忽略了利潤率的重要性。其次，銷售折扣方式愈演愈烈，形成惡性循環(huán)，即鼓勵(lì)從低價(jià)向更低價(jià)前進(jìn)，每一個(gè)低價(jià)都成為新的起點(diǎn)。

（3）信息管理落后

我國不少企業(yè)在收集、整理和傳遞信息數(shù)據(jù)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部信息處理系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后；有了計(jì)算機(jī)，還沒有充分利用INTERNET(互聯(lián)網(wǎng))、EDI(電子數(shù)據(jù)交換)等信息技術(shù)手段，存在信息不全、不準(zhǔn)、傳遞不及時(shí)，管理不能集成等問題。

（4）部門主義嚴(yán)重

多年來,很多企業(yè)形成了以部門為單位進(jìn)行核算和實(shí)行激勵(lì)的機(jī)制，造成企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門在工作中不是從企業(yè)全局的角度考慮問題，而是片面地追求本部門的利益，孤立地評價(jià)部門業(yè)績，造成了企業(yè)的物流和信息流的扭曲和變形，以及資金和人力資源的浪費(fèi)。企業(yè)無法整合各種現(xiàn)有資源，更無法形成具有競爭力的價(jià)值鏈。

總而言之，價(jià)值鏈理念下的企業(yè)管理，是從傳統(tǒng)管理向價(jià)值化管理變革過程中提出的一種新的管理思維，它與現(xiàn)代管理需求緊密相聯(lián)的。面向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)，僅僅依靠傳統(tǒng)管理已大大落后于時(shí)代潮流。價(jià)值鏈管理是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，它必將具有更加廣闊的應(yīng)用前景和發(fā)展空間。

參考文獻(xiàn)

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企業(yè)價(jià)值觀思考范文第5篇

一、企業(yè)存貨內(nèi)部控制存在的主要問題

（一）存貨采購環(huán)節(jié)管理松弛

首先，企業(yè)對存貨采購過程內(nèi)部控制不嚴(yán)密，缺乏嚴(yán)格的制約機(jī)制，存在不規(guī)范的采購行為，雖然規(guī)模以上企業(yè)都能設(shè)置了物資管理部門，但受人力、經(jīng)費(fèi)、經(jīng)驗(yàn)等諸多因素的限制，所監(jiān)督的材料不可能覆蓋本單位所有材料，而只能是其中一部分。在買方市場條件下，許多不正常的促銷活動(dòng)，使國家和企業(yè)利益受到威脅，采購環(huán)節(jié)的價(jià)格隱形流失現(xiàn)象比較嚴(yán)重。其次，存在采購資金被挪用現(xiàn)象，有的企業(yè)采購人員借采購材料名義預(yù)付貨款，但材料長期收不到或預(yù)付資金長期掛賬，其實(shí)有可能被經(jīng)辦人員從對方取出挪用。資金的挪用不但造成了貨幣資金損失，更可能由于挪用使存貨不能及時(shí)到貨，而造成停工損失或信譽(yù)損失。

（二）存貨入庫和發(fā)出環(huán)節(jié)管理不嚴(yán)

企業(yè)在材料入庫管理管理中，對材料入庫缺乏必要的內(nèi)部控制制度，經(jīng)辦人乘機(jī)缺斤少兩、以次充好，謀取不正當(dāng)?shù)氖找?，損害企業(yè)利益。在存貨發(fā)出中，存貨發(fā)出手續(xù)不全或者存貨內(nèi)部控制失靈，企業(yè)在沒有完善的審批手續(xù)的情況下發(fā)出存貨，造成年末盤虧。同時(shí)企業(yè)存貨內(nèi)部控制管理中存在假退料和未退料現(xiàn)象。企業(yè)年末通過“假退料”手段，運(yùn)用紅字沖減本期成本費(fèi)用，用以虛抬本期利潤。有的未用材料不退庫，有的車間對領(lǐng)用的原材料全部計(jì)入產(chǎn)品成本，或者材料已經(jīng)全部領(lǐng)用，賬務(wù)上不作處理，

（三）存貨日常管理水平不高

存貨日常管理是存貨內(nèi)部控制管理的核心，一是入庫后存貨保管不善，因風(fēng)吹雨淋、偷盜或因長期存置等原因造成損失。二是有的產(chǎn)品由于不能適應(yīng)市場，造成閑置，形成潛虧因素，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展十分不利。三是有的存貨沒有合理規(guī)劃儲(chǔ)備數(shù)量，存貨庫存過大，容易造成積壓，長期滯壓，容易發(fā)生貶值、毀損、失竊，從而直接形成損失。也影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)，造成資金的浪費(fèi)。如果存貨庫存過小，容易造成企業(yè)缺少生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料，也容易失去市場的銷售機(jī)會(huì)，造成缺貨損失或者是信譽(yù)損失。四是存貨盤點(diǎn)流于形式。存貨盤點(diǎn)工作對存貨內(nèi)部管理起到一個(gè)驗(yàn)收的作用，但很多企業(yè)由于存貨品種繁多，為減少工作量或認(rèn)識(shí)不到位，對企業(yè)存貨盤點(diǎn)流于形式，有的以估代盤，有的沒有實(shí)行永續(xù)盤點(diǎn)法，甚至有的企業(yè)實(shí)行“倒扒”的辦法盤點(diǎn)存貨，既以存代耗。不科學(xué)或不嚴(yán)格的存貨盤點(diǎn)，容易造成企業(yè)資產(chǎn)不實(shí)，給貪污舞弊留下了“空間”。

二、企業(yè)加強(qiáng)存貨內(nèi)部控制管理的對策和建議

（一）要提高存貨管理的認(rèn)識(shí)

存貨管理的關(guān)鍵是要實(shí)行全員參與，而不能單單某個(gè)部門和個(gè)人去完成。要明確存貨管理的鏈條價(jià)值觀念，存貨不僅僅是存貨管理部門的事情，而應(yīng)該發(fā)生在企業(yè)運(yùn)營的全部過程，需要全體員工的參與管理。在培養(yǎng)員工的存貨管理責(zé)任意識(shí)和合作精神，理解存貨管理是一項(xiàng)集體活動(dòng)，要員工認(rèn)識(shí)到存貨管理對企業(yè)的重要程度。同時(shí)建立相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，最大的限度的管理好企業(yè)存貨，不斷降低企業(yè)的成本。

（二）做好內(nèi)部控制的分工控制

首先，建立存貨管理的，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保存貨業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、相互制約和監(jiān)督，如采購、驗(yàn)收、保管和清查；銷售與收款；存貨處置的申請與審批；審批與執(zhí)行等。其次，要嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)控制，明確審批人對存貨業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)方式、程序和相關(guān)控制措施的權(quán)限責(zé)任，不得越權(quán)審批；要明確經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求，對于超越權(quán)限的業(yè)務(wù)有權(quán)拒絕辦理，并向上級報(bào)告；嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)人員辦理存貨業(yè)務(wù)。再次，制定存貨業(yè)務(wù)流程，明確存貨的取得、驗(yàn)收與入庫、倉儲(chǔ)與保管、領(lǐng)用發(fā)出與處置等環(huán)節(jié)的控制要求，做好相應(yīng)的記錄與憑證保管。

（三）要加強(qiáng)存貨的日常管理

一是，在采購環(huán)節(jié)上對存貨進(jìn)行監(jiān)控。對大宗物資、大型技改項(xiàng)目實(shí)行公開招標(biāo)，盡力避免“暗箱操作”。對零星物資采購盡量選擇信譽(yù)好、有實(shí)力的廠家實(shí)行定點(diǎn)采購，盡量減少中間環(huán)節(jié)。對進(jìn)廠材料質(zhì)量進(jìn)行有效的檢驗(yàn)，大宗材料進(jìn)廠后要有計(jì)劃地組織供應(yīng)、檢驗(yàn)、使用部門共同抽查，以進(jìn)一步完善存貨管理。

二是對預(yù)付賬款的掛戶進(jìn)行關(guān)注。對長期不動(dòng)的客戶著重調(diào)查了解，若條件允許，可派人去對賬；對大宗材料供應(yīng)戶應(yīng)先進(jìn)貨后支付貨款，預(yù)付款應(yīng)有嚴(yán)格的審批手續(xù)，以免資金被挪用。

三是對材料入庫程序應(yīng)規(guī)范。材料采購入庫，應(yīng)按已批準(zhǔn)的采購計(jì)劃辦理，材料入庫單要填寫齊全，材料發(fā)票應(yīng)規(guī)范需要化驗(yàn)的材料要附有化驗(yàn)單，對品種雜、數(shù)量多的材料要進(jìn)行開箱抽檢，以查實(shí)數(shù)量。只要發(fā)票正規(guī)、入庫規(guī)范、檢驗(yàn)準(zhǔn)確、制約機(jī)制健全、倉庫保管員責(zé)任心強(qiáng)，才能堵住缺斤少兩、以次充好、計(jì)劃采購數(shù)量少而實(shí)際采購數(shù)量多等損公肥私現(xiàn)象發(fā)生。

四是應(yīng)不定期抽檢存貨。企管、財(cái)務(wù)、審計(jì)部門應(yīng)不定期對單位所屬各廠存貨進(jìn)行抽檢，保管員要對存貨的完好性負(fù)責(zé)，發(fā)現(xiàn)損失要查明原因及時(shí)處理，對破壞整機(jī)的要進(jìn)行處罰，以保證材料及產(chǎn)成品賬實(shí)相符。對滯銷的產(chǎn)成品及長期不用的原材料，要按一定的比例計(jì)提存貨減值準(zhǔn)備金，并在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上及時(shí)降價(jià)處理，盤活資金，減少損失。

五是對沒實(shí)現(xiàn)銷售的已發(fā)商品應(yīng)定期清理。對超過一定時(shí)期不能實(shí)現(xiàn)銷售的已發(fā)商品，應(yīng)要求經(jīng)辦人清理，對確實(shí)不能銷售的已發(fā)商品要求完整清理回廠；有望實(shí)現(xiàn)銷售的已發(fā)商品，需繼續(xù)存置的，要重新訂立合同交回一份備查，保證已發(fā)商品的安全完整。

參考文獻(xiàn)

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