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員工業(yè)績(jī)考核方案范文第1篇

[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；績(jī)效考核；問題；優(yōu)化

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215

事業(yè)單位員工工作的一個(gè)突出特點(diǎn)就是業(yè)績(jī)不容易被衡量，這使得績(jī)效考核工作開展難度很大，隨著事業(yè)單位改革的深化，事業(yè)單位員工績(jī)效考核方案也需要進(jìn)行改革，這樣才能夠更好地發(fā)揮績(jī)效考核的引導(dǎo)、激勵(lì)、敦促作用，推動(dòng)員工績(jī)效水平的進(jìn)一步提升。目前事業(yè)單位考核方案效度較低，很難對(duì)員工的真實(shí)績(jī)效情況做出客觀全面的評(píng)價(jià)，這導(dǎo)致了員工對(duì)于績(jī)效考核的滿意度比較低。針對(duì)這種情況，需要事業(yè)單位對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核方案進(jìn)行全面的分析，了解存在的問題，然后結(jié)合自身的實(shí)際情況，來進(jìn)行績(jī)效考核方案的優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位績(jī)效考核水平的不斷提升。

1 事業(yè)單位員工績(jī)效考核目的

1.1 提升員工工作積極性

事業(yè)單位員工績(jī)效考核目的之一就是提升員工工作積極性，員工在工作中都會(huì)有一定的惰性，通過績(jī)效考核，一方面考核指標(biāo)對(duì)于員工來說是一個(gè)標(biāo)桿，因此會(huì)引導(dǎo)員工去努力完善績(jī)效；另一方面績(jī)效考核對(duì)于員工會(huì)帶來更多的壓力，督促員工去完成績(jī)效指標(biāo)。加上單位一般會(huì)對(duì)績(jī)效完成情況好的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，因此會(huì)極大地提升員工工作積極性，讓員工能夠更好地完成績(jī)效任務(wù)。

1.2 為獎(jiǎng)懲提供基本依據(jù)

事業(yè)單位員工績(jī)效考核可以為員工獎(jiǎng)懲提供基本依據(jù)，獎(jiǎng)懲就是獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效卓越的員工，懲罰績(jī)效平庸的員工，而績(jī)效考核結(jié)果就是員工獎(jiǎng)懲的基本依據(jù)。舉例而言，在薪酬分配方面就依據(jù)員工績(jī)效，績(jī)效良好薪酬系數(shù)則高，反之薪酬系數(shù)則低。因此員工績(jī)效考核的一個(gè)重要目的就是要對(duì)員工業(yè)績(jī)完成程度、完成質(zhì)量等進(jìn)行一個(gè)客觀評(píng)價(jià)，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，這樣才能使得獎(jiǎng)懲更有說服力。

1.3 改善員工工作能力

事業(yè)單位員工績(jī)效考核的最終目的在于改善員工工作能力，對(duì)于員工績(jī)效完成情況進(jìn)行掌握，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲等都不是最終目的，可以說績(jī)效考核本身并不是目的，績(jī)效考核要避免出現(xiàn)為了考核而考核的情況。通過員工績(jī)效考核，來發(fā)現(xiàn)員工工作中崗位勝任力的不足，然后針對(duì)這些不足，制定相應(yīng)的措施，提升員工工作能力，這才能夠帶來員工績(jī)效水平的不斷提升，才能夠讓員工更好地勝任工作。

2 事業(yè)單位員工績(jī)效考核方案存在的問題

2.1 考核指標(biāo)不夠科學(xué)

事業(yè)單位員工績(jī)效考核指標(biāo)不夠科學(xué)主要集中在以下幾點(diǎn)：一是績(jī)效指標(biāo)不全面，事業(yè)單位員工的績(jī)效更多側(cè)重于業(yè)績(jī)完成情況，但是業(yè)績(jī)完成質(zhì)量、業(yè)績(jī)完成行為等方面的指標(biāo)并沒有納入績(jī)效考核體系之中；二是員工績(jī)效考核指標(biāo)在權(quán)重設(shè)置方面不是很合理，具體來說就是權(quán)重存在平均分配的問題，沒有體現(xiàn)出來指標(biāo)的層次性，沒有體現(xiàn)出來不同指標(biāo)的差異性，從而自然會(huì)影響到績(jī)效結(jié)果真實(shí)性；三是員工績(jī)效考核指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整不足，不同崗位的績(jī)效指標(biāo)差異性比較小，存在一定程度的“一刀切”問題，這使得績(jī)效考核信度會(huì)出現(xiàn)下降的情況。

2.2 考核方法比較落后

從事業(yè)單位績(jī)效考核方法來看，定性考核、強(qiáng)制分布是最要的考核方法，定性考核層面因?yàn)榭?jī)效指標(biāo)多屬于定性指標(biāo)，且指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，這使得績(jī)效考核結(jié)果往往帶有很大的主觀性，往往就是事業(yè)單位管理者一個(gè)評(píng)語(yǔ)就決定員工的考核等級(jí)，這種考核方法過于粗放隨意。另外則是簡(jiǎn)單地根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行考核等級(jí)的強(qiáng)制分布，這種方法的弊端在于很難通過考核去發(fā)現(xiàn)員工究竟存在哪些方面的問題，能力素質(zhì)存在哪些方面不足，這不利于員工業(yè)績(jī)完成能力的提升。

2.3 結(jié)果運(yùn)用存在不足

事業(yè)單位績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用存在一定的不足，這種不足體現(xiàn)在績(jī)效考核結(jié)果僅僅就是用在薪酬分配方面，績(jī)效卓越意味著績(jī)效薪酬較多，績(jī)效平庸意味著績(jī)效薪酬較少。事業(yè)單位缺少對(duì)于績(jī)效結(jié)果的深入分析，沒有考慮績(jī)效結(jié)果在員工配置、培訓(xùn)、晉升等方面的運(yùn)用，這折射出了事業(yè)單位績(jī)效考核目的的單一性，會(huì)不利于配置、培訓(xùn)等工作的更好開展。舉例而言，缺少績(jī)效結(jié)果分析，就不知道員工知識(shí)、能力存在的不足，培訓(xùn)方案的設(shè)置自然也會(huì)因此失去針對(duì)性，拖累員工培訓(xùn)效果。

3 事業(yè)單位員工績(jī)效考核方案優(yōu)化

3.1 優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)

考核指標(biāo)是績(jī)效考核工作開展的具體依據(jù)，績(jī)效指標(biāo)是否完善，直接會(huì)影響到績(jī)效考核工作的水平，事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化關(guān)鍵就是要構(gòu)建層次合理、全面兼顧的指標(biāo)體系。績(jī)效考核指標(biāo)需要盡量做到全面兼顧，不僅僅要包括業(yè)績(jī)指標(biāo)，同時(shí)也要納入質(zhì)量、行為、態(tài)度等方面的指標(biāo)，事業(yè)單位很多工作都很難進(jìn)行業(yè)績(jī)的衡量，且單一的業(yè)績(jī)指標(biāo)并不能夠全面地反映出來員工績(jī)效，納入多方面的指標(biāo)可以解決這方面的問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)于員工績(jī)效的一個(gè)全面的把握。另外就是事業(yè)單位員工績(jī)效指標(biāo)要做到分類設(shè)置，即不同類別的崗位、不同層級(jí)的崗位要有不同的績(jī)效指標(biāo)體系，從而體現(xiàn)出來績(jī)效考核指標(biāo)的差異性，更好地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。還有就是事業(yè)單位員工績(jī)效考核指標(biāo)體系需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，優(yōu)化指標(biāo)體系為績(jī)效考核工作提供良好的依據(jù)。

3.2 引入新的考核方法

績(jī)效考核方法層面，事業(yè)單位需要摒棄目前粗暴簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，引入更能夠評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)完成能力的平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等，利用這些方法來進(jìn)行績(jī)效考核。事業(yè)單位需要為這些績(jī)效考核方法的引入創(chuàng)造良好的條件，對(duì)績(jī)效考核人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓其更好地去掌握這些考核方法的實(shí)施要點(diǎn)，從而能夠更好地把握員工績(jī)效任務(wù)完成中的能力的不足，這樣才能夠?yàn)閱T工績(jī)效完成能力的提升提供基本依據(jù)。舉例而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的應(yīng)用層面，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成情況往往就意味著員工不同方面的能力情況，事業(yè)單位可以重點(diǎn)關(guān)注分析那些沒有完成的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過指標(biāo)來把握員工的績(jī)效完成能力的不足，從而進(jìn)行針對(duì)性的改進(jìn)。

3.3 拓展考核結(jié)果運(yùn)用

事業(yè)單位績(jī)效考核耗費(fèi)了大量的人力物力，要想使得績(jī)效考核投入獲得最大的效益，必須要盡量去拓展績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用?？?jī)效考核結(jié)果除了用在薪酬分配方面，同時(shí)還要用在員工培訓(xùn)、員工配置、員工晉升等方面，培訓(xùn)方面就是要針對(duì)員工績(jī)效完成方面能力不足，制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案，重點(diǎn)將員工欠缺的知識(shí)、能力作為培訓(xùn)重點(diǎn)。員工配置方面，則是要通過績(jī)效考核結(jié)果的分析，了解員工是否具有勝任工作崗位的能力要素，然后根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果來進(jìn)行員工配置，提升員工配置的科學(xué)性。員工晉升層面，是指借助于績(jī)效考核結(jié)果分析，來對(duì)員工未來的職業(yè)發(fā)展能力、傾向進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而給晉升提供決策信息。

4 結(jié) 論

總之，事業(yè)單位需要高度重視員工績(jī)效考核方案的優(yōu)化，在績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效考核方法、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用方面不斷進(jìn)行調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核水平的提升。當(dāng)然績(jī)效考核方案的優(yōu)化并不是一蹴而就的，需要事業(yè)單位投入大量的人力、物力進(jìn)行改進(jìn)，才能構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的員工績(jī)效考核方案。

參考文獻(xiàn)：

員工業(yè)績(jī)考核方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號(hào)：F276.1 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）016-000-02

一、引入先進(jìn)理念，科學(xué)設(shè)計(jì)考核方案

注重取人所長(zhǎng)。設(shè)計(jì)考核方案前，集團(tuán)公司派專人到多家實(shí)施績(jī)效考核的外資企業(yè)、國(guó)有大型企業(yè)實(shí)地考察學(xué)習(xí)，把360考核、KPI考核（關(guān)鍵指標(biāo)考核）、業(yè)績(jī)考核等先進(jìn)理念、方式和經(jīng)驗(yàn)，引入集團(tuán)公司業(yè)績(jī)考核方案之中。同時(shí)，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際，不盲目照套，以“給總經(jīng)理一封信”的方式，廣泛了解員工意愿。深入征求意見。去年10月，《大連裝備績(jī)效獎(jiǎng)懲實(shí)施方案》和《大連裝備績(jī)效獎(jiǎng)懲實(shí)施細(xì)則》（草案）制定后，集團(tuán)公司先后召開經(jīng)理辦公會(huì)、中層干部會(huì)、職工代表會(huì)、職工大會(huì)等30余次會(huì)議，集思廣益，共征集建議76項(xiàng)，進(jìn)行4次修改，充分凝聚大家智慧，尊重員工意見，為科學(xué)實(shí)施考核奠定了基礎(chǔ)。堅(jiān)持定性與定量考核結(jié)合。采用定性考核和定量考核相結(jié)合的方式，將工作目標(biāo)、內(nèi)容、進(jìn)度、成效等指標(biāo)進(jìn)行量化，宜粗則粗，宜細(xì)則細(xì)，實(shí)施量化考核。

二、實(shí)施全員考核，形成全覆蓋考核機(jī)制

集團(tuán)公司業(yè)績(jī)考核工作，區(qū)分集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員考評(píng)、中層干部考核、普通員工考核、子公司人員考核（子公司人員考核參考集團(tuán)公司考核方案）四種崗位類型，集團(tuán)公司員工全部參與考核，每一名員工既考核者也是被考核對(duì)象。每個(gè)類型工作崗位，實(shí)施不同的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核內(nèi)容、計(jì)分方式。對(duì)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)班子考評(píng)，主要是對(duì)接市委市政府要求、市國(guó)資委全年工作計(jì)劃、集團(tuán)公司全年工作任務(wù)，分優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)等次和德、能、勤、績(jī)、廉5個(gè)方面，進(jìn)行全員投票評(píng)價(jià)，每名員工1票，權(quán)重相同；對(duì)中層干部考核，按照集團(tuán)公司全年工作任務(wù)，分優(yōu)秀、良好、滿意、需改進(jìn)、不合格5個(gè)等級(jí)，設(shè)置工作能力、主要業(yè)績(jī)、領(lǐng)導(dǎo)水平、協(xié)調(diào)能力、工作態(tài)度、工作創(chuàng)新6個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行全員投票評(píng)價(jià)。其中，領(lǐng)導(dǎo)班子成員投票占比50%，其他中層投票占比30%，員工占比20%；對(duì)普通員工考核，按照集團(tuán)公司全年工作任務(wù)和部門任務(wù)分解，分優(yōu)秀、良好、滿意、需改進(jìn)、不合格5個(gè)等級(jí)，設(shè)置專業(yè)技能、團(tuán)結(jié)合作、學(xué)習(xí)提高、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、紀(jì)律性、主動(dòng)性等7個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行全員投票評(píng)價(jià)。其中，集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)占比30%，直管部長(zhǎng)占比50%，其他人員占比20%；對(duì)子公司測(cè)評(píng)，將工作業(yè)績(jī)情況作為考核的主要指標(biāo)，參考集團(tuán)公司的考核方式，由各子公司分領(lǐng)導(dǎo)干部、中層干部、普通員工3個(gè)層次進(jìn)行考核。從而形成了集團(tuán)公司全覆蓋、網(wǎng)絡(luò)化的業(yè)績(jī)考核機(jī)制。

三、推行民主考核，發(fā)揮員工監(jiān)督作用

堅(jiān)持把民主監(jiān)督和公開公平公正的原則貫穿業(yè)績(jī)考核全過程，讓集團(tuán)公司全體員工參與考核工作各個(gè)環(huán)節(jié)，既接受考核，也監(jiān)督考核。一是開展面對(duì)面述職。12月30日，召開了大連裝備全體員工及各子公司領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效考評(píng)大會(huì)，全體員工及各子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員參加?？偨?jīng)理桂冰帶頭進(jìn)行述職述廉并對(duì)集團(tuán)公司2015年工作進(jìn)行總結(jié)，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員重點(diǎn)匯報(bào)了分管工作及2016年工作設(shè)想，各子公司負(fù)責(zé)人匯報(bào)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況，各部門正、副部長(zhǎng)進(jìn)行了個(gè)人述職。這種形式，增強(qiáng)了各部門之間的溝通，讓員工更加了解干部履職情況，為客觀評(píng)價(jià)員工、正確行使評(píng)議權(quán)提供了依據(jù)。二是實(shí)施背靠背評(píng)議。在績(jī)效考評(píng)述職大會(huì)后，由人力資源部和行政部統(tǒng)一發(fā)放加蓋發(fā)放印章的民主測(cè)評(píng)票，講明測(cè)評(píng)有關(guān)事項(xiàng)，員工領(lǐng)取測(cè)評(píng)票后各自返回醞釀和填寫；次日統(tǒng)一時(shí)間組織進(jìn)行投票，由黨工部和人力資源部驗(yàn)票，加蓋收回印章。測(cè)評(píng)票由公司統(tǒng)一保存并歸檔管理，允許本人查詢。這種方式，既給予員工對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)充分思考醞釀的時(shí)間，又解決了聚堆填票時(shí)礙于情面，不能如實(shí)表達(dá)測(cè)評(píng)意見的問題。民主測(cè)評(píng)前，集團(tuán)公司還專門組織了測(cè)評(píng)工作推演，保證了考核工作有序進(jìn)行。三是進(jìn)行一對(duì)一交流。集團(tuán)公司把談心交流作為考核工作的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，以召開集團(tuán)公司黨支部“三嚴(yán)三實(shí)”專題民主生活會(huì)和組織生活會(huì)為契機(jī)，結(jié)合考核結(jié)果，廣泛開展談話談心活動(dòng)。班子成員之間、班子成員與所分管人員之間、中層干部與普通員工之間深入進(jìn)行談心談話，聽取不同意見，找出存在問題，明確努力方向，有效促進(jìn)了各項(xiàng)工作的改進(jìn)。

四、注重考建結(jié)合，全面提升發(fā)展動(dòng)力

嚴(yán)格考核標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)公司根據(jù)自身發(fā)展實(shí)際，明確了業(yè)績(jī)考核5個(gè)等級(jí)的具體標(biāo)準(zhǔn)。并規(guī)定，每年度業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀率不超過總?cè)藬?shù)的25%，其他等級(jí)的評(píng)比不作比例限定。對(duì)民主測(cè)評(píng)中優(yōu)秀比例超過25%的投票，按廢票處理。支委會(huì)審議考核結(jié)果時(shí)，按照不唯票的原則，對(duì)評(píng)為優(yōu)秀的人員不僅看得票數(shù)，同時(shí)也要衡量其崗位工作是否達(dá)標(biāo)，從而保證業(yè)績(jī)考核經(jīng)得起檢驗(yàn)。堅(jiān)持獎(jiǎng)罰分明。把鼓勵(lì)先進(jìn)和激勵(lì)后進(jìn)相結(jié)合，績(jī)效考核與績(jī)效工資、晉（降）職、晉（降）級(jí)、崗位調(diào)整相掛鉤。對(duì)評(píng)為“優(yōu)秀”、“良好”、“滿意”等級(jí)的員工，按檔次發(fā)放一定的績(jī)效工資；對(duì)評(píng)為“優(yōu)秀”、“良好”等級(jí)的員工，在晉職、晉級(jí)時(shí)依序優(yōu)先考慮。同時(shí)，對(duì)中層干部，當(dāng)年評(píng)為“需改進(jìn)”等級(jí)的進(jìn)行誡勉談話，連續(xù)兩年評(píng)為“需改進(jìn)”等級(jí)的予以降職；當(dāng)年評(píng)為“不合格”等級(jí)的，視情節(jié)輕重予以降職或免職。對(duì)普通員工，評(píng)為“不合格”等級(jí)的，次年工資降檔為原工資的70%；次年評(píng)為滿意（含滿意）等級(jí)以上的，恢復(fù)原工資待遇；次年評(píng)為“需改進(jìn)”等級(jí)，工資調(diào)整為原工資的85%；連續(xù)兩年評(píng)為“不合格”等級(jí)的，公司與其解除勞動(dòng)合同。推進(jìn)制度建設(shè)。主要建立健全三方面制度：一是班子成員接受員工評(píng)議監(jiān)督制度。雖然集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員由市國(guó)資委黨委考核，在集團(tuán)公司業(yè)績(jī)考核中不享受績(jī)效工資，但領(lǐng)導(dǎo)班子成員每年要參加集團(tuán)公司績(jī)效考核全過程，特別是通過個(gè)人述職、民主測(cè)評(píng)、談心談話等，帶頭接受員工監(jiān)督。在2015年度業(yè)績(jī)考核民主測(cè)評(píng)中，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子每個(gè)成員、投資總監(jiān)、總經(jīng)理助理分別進(jìn)行了工作評(píng)價(jià)，有5人評(píng)為優(yōu)秀（其中1人為滿票），1名被評(píng)為稱職。針對(duì)員工的意見建議，制訂了改進(jìn)措施。二是崗位練兵和崗位培訓(xùn)制度。隨著市國(guó)資委對(duì)集團(tuán)公司授權(quán)試點(diǎn)工作的展開，需要進(jìn)一步弘揚(yáng)創(chuàng)新意識(shí)、大局意識(shí)和擔(dān)當(dāng)意識(shí)。集團(tuán)公司把績(jī)效考核作為推進(jìn)任務(wù)完成的重要抓手， 大力開展崗位練兵和崗位培訓(xùn)，加快提高員工素質(zhì)，培養(yǎng)一大批德才兼?zhèn)涞膯T工撐起企業(yè)各項(xiàng)工作任務(wù)。三是完善績(jī)效考核配套制度。把績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)工程，進(jìn)一步建立健全集團(tuán)公司工作計(jì)劃、總結(jié)報(bào)告、督查督辦、員工考勤、崗位職責(zé)等日常管理制度。

今年，大連裝備投資集團(tuán)本著持續(xù)改進(jìn)，健全激勵(lì)約束機(jī)制的原則，年初按考核結(jié)果，嚴(yán)格兌現(xiàn)了績(jī)效考核制度中的獎(jiǎng)懲規(guī)定。同時(shí)，征求全體員工對(duì)2015年考核的意見和建議，并在今年的考核中進(jìn)行改進(jìn)。按照考核結(jié)果，形成了對(duì)每一名員工的年度工作評(píng)價(jià)，對(duì)存在的問題及時(shí)提醒并幫助改進(jìn)，對(duì)需要崗位培訓(xùn)的及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，以促其適應(yīng)工作需求，逐步實(shí)現(xiàn)靠制度管人的良性機(jī)制和長(zhǎng)期激勵(lì)、拴心留人的良好環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

[1]白英姿，馬正武主編.國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司研究與案例[M].中國(guó)財(cái)富出版社，2013.

員工業(yè)績(jī)考核方案范文第3篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 關(guān)鍵指標(biāo) 設(shè)計(jì)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)意義

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是在一定期間內(nèi),科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式,通過制定有效、客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定,旨在進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性,提高員工工作效率和基本素質(zhì)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)使各級(jí)管理者明確了解下屬的工作狀況,通過對(duì)下屬的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,了解員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn),為員工的薪酬決策提供依據(jù),提高員工對(duì)公司管理制度的滿意度,了解員工和部門對(duì)培訓(xùn)工作的需要,為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù),為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是針對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的評(píng)價(jià),應(yīng)就事論事而不可將與工作無(wú)關(guān)的因素帶入評(píng)價(jià)工作。管理者充分了解本部門的人力資源狀況,有利于提高本部門管理的工作效率。評(píng)價(jià)過程是公開的、制度化的。對(duì)被評(píng)價(jià)人進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的過程,應(yīng)積極汲取被評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的建議,及時(shí)修正評(píng)價(jià)所出現(xiàn)的問題。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系指對(duì)企業(yè)的價(jià)值構(gòu)成進(jìn)行逐級(jí)分解,根據(jù)系統(tǒng)分析和全面考核的雙重需要來設(shè)計(jì),包括關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)、態(tài)度評(píng)價(jià),力爭(zhēng)成為企業(yè)分析和考核業(yè)績(jī)情況的重要工具。關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)是通過設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值,推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作的落實(shí)執(zhí)行,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的核心基礎(chǔ)。能力評(píng)價(jià)的設(shè)定是以崗位職責(zé)為基準(zhǔn)對(duì)員工工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估,根據(jù)各崗位員工完成本職工作所應(yīng)該具備的各項(xiàng)核心能力,考核員工表現(xiàn)。態(tài)度評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)員工對(duì)待工作的態(tài)度和敬業(yè)精神,工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁,是員工對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及愿意為此付出的努力程度,在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建是保證評(píng)價(jià)結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素。

企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)

首先,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)確定。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向,指標(biāo)制定過程由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同參與完成,盡量反映員工工作的直接可控效果,是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)以崗位內(nèi)容為基礎(chǔ),把握各員工完成本崗位工作應(yīng)該具備的核心能力,制定有代表性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合,選擇對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響、占用大量工作時(shí)間的評(píng)價(jià)內(nèi)容。設(shè)立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)的價(jià)值在于根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃,監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程,及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題及需要改進(jìn)的領(lǐng)域,并反饋給相應(yīng)部門。

如何設(shè)計(jì)科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo),是業(yè)績(jī)考核有效性的一個(gè)重要前提和保證。應(yīng)特別注意分析指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合、結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控,是否能采取行動(dòng)以提高業(yè)績(jī),是否簡(jiǎn)單并能被清楚地理解。還要注意指標(biāo)是否難以操縱,是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來以及是否能量化。把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展,集中測(cè)量公司需要,為業(yè)績(jī)管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)。注意結(jié)合被考核者的工作職責(zé)進(jìn)行提取,指標(biāo)體系本身既是動(dòng)態(tài)變化的,又是相對(duì)穩(wěn)定的。指標(biāo)體系可以分解為絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo),絕對(duì)指標(biāo)更多地以公司內(nèi)部為對(duì)比基準(zhǔn),通常采用一般性的財(cái)務(wù)指標(biāo),如資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷量等;相對(duì)指標(biāo)通常以競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為對(duì)比基準(zhǔn)。在績(jī)效管理周期的前期公司各部門進(jìn)行統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定工作,通過該過程確定的指標(biāo)體系作為該績(jī)效周期考核的基本。在考核周期時(shí)間范圍內(nèi),部門提出指標(biāo)變化需遵守相關(guān)的程序。隨著業(yè)績(jī)指標(biāo)變化,應(yīng)采取謹(jǐn)慎處理的方式。通常部門層面的指標(biāo)發(fā)生變化,需公司考核委員會(huì)確認(rèn);如部門內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化,需公司人力資源管理部門確認(rèn)。

在制定崗位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)應(yīng)該采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式。軟指標(biāo)是評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)人業(yè)績(jī)作出主觀的分析,直接給對(duì)象模糊評(píng)價(jià)。應(yīng)根據(jù)被評(píng)價(jià)人不同,調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中的權(quán)重。企業(yè)直線部門員工的考核指標(biāo)以硬指標(biāo)為主,企業(yè)職能部門員工的考核指標(biāo)以軟指標(biāo)為主。評(píng)價(jià)人和被評(píng)價(jià)人在確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)需要就業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容達(dá)成共識(shí)。權(quán)重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況決定,處在不同發(fā)展階段的企業(yè),對(duì)于評(píng)估內(nèi)容側(cè)重也不同。為了使崗位員工投入更多的資源開展某項(xiàng)工作,權(quán)重設(shè)置應(yīng)隨著不同階段的工作重點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)整。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重通常以跨部門流程圖的形式體現(xiàn),流程描述了整個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)過程,使評(píng)價(jià)相關(guān)人員了解自己在評(píng)價(jià)過程的作用。

為了全面評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī),除了使用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo),公司還需要對(duì)員工評(píng)價(jià)期內(nèi)工作計(jì)劃完成情況作評(píng)估。這是對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)必要的補(bǔ)充。由于工作計(jì)劃完成情況評(píng)分有較大的主觀性,公司需要對(duì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核,由人力資源部同評(píng)價(jià)人共同討論。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程是一個(gè)上下級(jí)不斷反復(fù)循環(huán)溝通的過程,在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)制定完成之后,應(yīng)對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)并對(duì)不符合的關(guān)鍵指標(biāo)重新進(jìn)行修正。

其次,能力評(píng)價(jià)與態(tài)度評(píng)價(jià)。能力評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)員工在崗位實(shí)際工作中發(fā)揮出來的能力,其主要針對(duì)崗位所需核心能力,評(píng)定被評(píng)價(jià)者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力是否匹配及匹配程度。要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行初步分解,找出戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)能力。參照能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),確定每個(gè)核心能力在不同崗位權(quán)重分配,通過相同崗位其他員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力評(píng)價(jià),及時(shí)與被評(píng)價(jià)人溝通,表明該員工獲得此評(píng)價(jià)的原因并做好解釋工作。促使員工在崗位職責(zé)范圍內(nèi)更好地開展工作,實(shí)現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁,是員工對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及愿意為此付出的努力程度,在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果。工作態(tài)度評(píng)價(jià)可選取影響工作業(yè)績(jī)效果的內(nèi)容。主要評(píng)價(jià)員工出勤率的高低,是否認(rèn)真完成任務(wù),是否有責(zé)任感,是否虛心好學(xué),做事效率是否高,是否及時(shí)準(zhǔn)確做工作溝通,是否遵守主管或經(jīng)理的工作安排,處理問題是否全面周到,是否注重協(xié)作,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的立案、實(shí)施是否有充分的準(zhǔn)備以及是否關(guān)注公司長(zhǎng)期的發(fā)展方向及長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)施等。

企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作實(shí)施

評(píng)價(jià)的主要目的是為了確定各崗位員工晉升、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展的內(nèi)容,評(píng)價(jià)內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力三方面。實(shí)施評(píng)價(jià)工作,要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的業(yè)務(wù)有充分的了解,熟練掌握評(píng)價(jià)的基本原理及操作實(shí)務(wù)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)者必須在評(píng)價(jià)過程中與被評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效溝通和交流。評(píng)價(jià)人需要根據(jù)被評(píng)價(jià)人工作具體情況對(duì)該員工下年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整,包括調(diào)整員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)流程,以及關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)與工作計(jì)劃完成情況評(píng)價(jià)之間權(quán)重分配。

具體實(shí)施分析。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)小組集成員參加業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)動(dòng)員會(huì),要求小組成員制定并提交本年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)計(jì)劃與下年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)調(diào)整議案。人力資源部負(fù)責(zé)確定評(píng)價(jià)的具體時(shí)間及流程安排。由評(píng)價(jià)人向數(shù)據(jù)提供方索取考核所需的數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)提供方負(fù)責(zé)向評(píng)價(jià)人提供硬指標(biāo)評(píng)價(jià)所需數(shù)據(jù),被評(píng)價(jià)人提供軟指標(biāo)報(bào)告。被考核人向系統(tǒng)提交年度工作報(bào)告,工作計(jì)劃完成情況的自評(píng)。評(píng)價(jià)人與被評(píng)價(jià)人要進(jìn)行充分的溝通,在溝通一致的前提下,根據(jù)硬指標(biāo)計(jì)算公式或軟指標(biāo)評(píng)分表確定被評(píng)價(jià)人各項(xiàng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)得分。依據(jù)被評(píng)價(jià)人工作計(jì)劃完成情況,對(duì)完成情況進(jìn)行打分,綜合被評(píng)價(jià)人各方面的表現(xiàn)對(duì)態(tài)度與能力進(jìn)行打分。對(duì)于考核期間不能當(dāng)面溝通的情況,采用其他的溝通方式,在被評(píng)價(jià)人與評(píng)價(jià)達(dá)成一致的情況下,將考核結(jié)果委托部門業(yè)績(jī)管理員。人力資源部根據(jù)評(píng)分情況將考核結(jié)果通知被評(píng)價(jià)人,確定該員工季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、崗位任職資格評(píng)定工作及其晉升與發(fā)展方案。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果將與業(yè)績(jī)工資直接掛鉤,薪酬委員會(huì)根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果,確定薪酬調(diào)整的方案。人力資源部在年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)束后提交員工調(diào)薪提案,確定員工調(diào)薪名單與調(diào)薪幅度。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果將作為員工晉升的主要依據(jù)。人力資源部通過與該員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)交流了解員工晉升潛力。人力資源部將公司全體員工核心能力的評(píng)價(jià)結(jié)果整理成冊(cè),在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)束后,根據(jù)全體員工核心能力狀況制定全體員工年度培訓(xùn)計(jì)劃,對(duì)員工能力培訓(xùn)方案實(shí)施具體情況進(jìn)行總結(jié)并不斷調(diào)整,達(dá)到開發(fā)、利用員工能力的目的。

員工業(yè)績(jī)考核方案范文第4篇

前不久，國(guó)資委了最新修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，其中引人關(guān)注的是，經(jīng)濟(jì)增加值EVA(Economic Value Added)首次取代了凈資產(chǎn)收益率(ROE)，成為2010年國(guó)資委對(duì)央企負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的核心指標(biāo)之一。這意味著EVA考核將在央企全面推行，利潤(rùn)不再是惟一考核標(biāo)準(zhǔn)。

2010年，央企價(jià)值管理的序幕正式拉開!

EVA，一個(gè)并不陌生的概念

EVA這個(gè)概念，大家并不陌生。EVA最早是由美國(guó)思滕思特公司(Stern&Stewart Co.)于1982年提出，是指公司經(jīng)過調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。EVA的基本原則是任何公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)必須是最大程度地增加股東財(cái)富；一個(gè)公司的價(jià)值取決于投資者對(duì)利潤(rùn)是超出還是低于資本成本的預(yù)期程度。換言之，投資者獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的成本，EVA如果為負(fù)，哪怕會(huì)計(jì)利潤(rùn)為正，投資者獲得的收益未能彌補(bǔ)所承擔(dān)的成本，其實(shí)質(zhì)只是虛盈實(shí)虧。

在2008年，國(guó)資委就開始鼓勵(lì)央企引入EVA進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，規(guī)定凡企業(yè)使用EVA指標(biāo)且EVA比上一年有改善和提高的，給予獎(jiǎng)勵(lì)。2008年，有中海油、中國(guó)建筑、一汽集團(tuán)等93戶央企自愿參加了國(guó)資委試點(diǎn)考核。

在今年年初的國(guó)資委會(huì)議上，國(guó)資委副主任黃淑和對(duì)2010年全面推行EVA作了如下表示：“2009年初，國(guó)際金融危機(jī)持續(xù)擴(kuò)散蔓延，世界經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退，中央企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨著諸多不確定性因素，考核目標(biāo)確定難，完成任務(wù)更難，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工作承受了空前的壓力。2010年全面推行經(jīng)濟(jì)增加值，是為了強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，引導(dǎo)央企更加注重資本使用效率，做大做強(qiáng)主業(yè)，注重風(fēng)險(xiǎn)防控?！?/p>

我國(guó)的中央企業(yè)憑借著自身得天獨(dú)厚的先天優(yōu)勢(shì)，占用了大量的資源與巨量的資金，其行業(yè)壟斷地位使得多數(shù)企業(yè)獲得高額回報(bào)并非難事。傳統(tǒng)的績(jī)效考核主要從利潤(rùn)出發(fā)，考察凈資產(chǎn)收益率(ROE)和資產(chǎn)收益率(ROA)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分析企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效率，但也忽視一個(gè)重要問題：資本成本。而在資本成本中，經(jīng)營(yíng)者又往往忽略了權(quán)益資本成本。金融危機(jī)爆發(fā)之前，華爾街的投行都維持著較高的ROE，其原因就是因?yàn)槠涓軛U率高，ROA高于融資成本。但是資金鏈一旦出現(xiàn)問題，ROA低于融資成本，高額的債務(wù)立即令這些金融大鱷傾家蕩產(chǎn)。在危機(jī)影響下，資本的成本不斷提高，資本結(jié)構(gòu)也將發(fā)生變化，2010年緊縮信貸的背景下，債務(wù)資本將在總資本中下降，企業(yè)獲得銀行貸款變得更加困難，這種情況必然要求企業(yè)管理層更多關(guān)注資本的成本問題。

EVA指標(biāo)提醒管理層，所有的資本都是有成本的，扣除所有成本之后的那部分，才是真正的盈余。利潤(rùn)不是EVA，有利潤(rùn)不等于為股東創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)EVA大于等于零時(shí)，才說明企業(yè)在保值增值。以往在利潤(rùn)指標(biāo)指引下，央企傾向于擴(kuò)大投資和生產(chǎn)規(guī)模，從賬面上看，資產(chǎn)總額增加了，利潤(rùn)總額也增加了，但實(shí)際上可能并未創(chuàng)造更多的股東價(jià)值。

EVA，新的投資價(jià)值判斷

EVA，一個(gè)指標(biāo)，如何評(píng)價(jià)央企的績(jī)效?如何考核央企的高管?拋棄了ROE之后，創(chuàng)造價(jià)值成為考核央企負(fù)責(zé)人的重要指標(biāo)。

《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》附件中規(guī)定了EVA的計(jì)算公式：

經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本×平均資本成本率

從中可以發(fā)現(xiàn)，稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的計(jì)算涉及利潤(rùn)表的調(diào)整；資本成本的計(jì)算涉及資產(chǎn)負(fù)債表資本占用的調(diào)整。根據(jù)思滕思特公司的研究，精確計(jì)算EVA需進(jìn)行多達(dá)164項(xiàng)會(huì)計(jì)調(diào)整，但國(guó)資委的方案進(jìn)行了簡(jiǎn)化處理，放棄了大多數(shù)會(huì)計(jì)調(diào)整，只進(jìn)行利息支出、研究開發(fā)費(fèi)用、非經(jīng)常性收益、無(wú)息流動(dòng)負(fù)債、在建工程等主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的調(diào)整。比如，按企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，研發(fā)費(fèi)用中的研究費(fèi)用是費(fèi)用化處理，開發(fā)費(fèi)用資本化，EVA調(diào)整時(shí)只需對(duì)研究費(fèi)用進(jìn)行資本化。雖然國(guó)資委作了相關(guān)規(guī)定，但企業(yè)在內(nèi)部實(shí)施EVA考核方案時(shí)，卻仍有必要全面研究國(guó)資委的方案，根據(jù)企業(yè)不同戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)細(xì)化和補(bǔ)充相關(guān)要求，以及確定企業(yè)的會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目。

EVA，并不只是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)模型或者體系，真正意義是在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)決策、兼并收購(gòu)、資產(chǎn)處置、業(yè)績(jī)考核和薪酬激勵(lì)等廣泛領(lǐng)域引入價(jià)值管理理念與模式，引導(dǎo)管理層像股東一樣思考長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。EVA還能促使企業(yè)慎重地選擇融資方式，是債權(quán)融資、股權(quán)融資還是利潤(rùn)轉(zhuǎn)增股本，哪種方式能使投資者價(jià)值最大化就選擇哪種方式。

以投資決策為例，企業(yè)傳統(tǒng)關(guān)注投資回報(bào)率(ROI)，當(dāng)企業(yè)債務(wù)較多時(shí)，會(huì)從一定程度上提高ROI，但企業(yè)的負(fù)債和股本的變化并不會(huì)完全出現(xiàn)在ROI的計(jì)算中。EVA則是將股本的變化、資本的成本都要考慮在內(nèi)，因此有時(shí)ROI依然在提高，但EVA卻可能出現(xiàn)負(fù)值，EVA就能夠及時(shí)準(zhǔn)確地為管理層提供投資回報(bào)的參考，能夠全面地考察所投資的項(xiàng)目是否真正賺錢。

EVA考核之憂

EVA，絕非十全十美，有自身缺陷，也有我國(guó)應(yīng)用過程中存在的階段性不足。

其一，抑制投資。這是固有缺陷。比如，當(dāng)投資一項(xiàng)新資產(chǎn)時(shí)，在使用初期，其賬面價(jià)值較大，EVA偏低。如果采用直線法折舊，隨著折舊增加，資本基礎(chǔ)逐漸變小，EVA逐漸增長(zhǎng)，造成了進(jìn)行大量新投資的公司反而比陳舊資產(chǎn)較多的公司的EVA低。不幸的是，直線法折舊是大多數(shù)企業(yè)的折舊政策。

其二，資本成本率的確定。資本成本是計(jì)量EVA的一個(gè)關(guān)鍵因素，由于我國(guó)資本市場(chǎng)不成熟，無(wú)法準(zhǔn)確計(jì)量權(quán)益成本，對(duì)于未上市公司來說，無(wú)法計(jì)算權(quán)益資本市值和總市值，在試點(diǎn)階段，國(guó)資委統(tǒng)一規(guī)定按照銀行三年期貸款利率作為資本成本的，現(xiàn)行方案只確定了一個(gè)較低的資本成本率5.5％。嚴(yán)格意義上，每個(gè)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)不一樣，股東要求回報(bào)也不一樣，一刀切的做法不合理卻也很無(wú)奈。

其三，EVA短時(shí)間內(nèi)推行難。EVA最基本的要求在于所有員工包括高管要接受EVA的理念，必須要求全方位覆蓋，涵蓋從企業(yè)主要負(fù)責(zé)人到副職、職能部門管理人員，從集團(tuán)公司到所屬全部子企業(yè)或單位、全體員工，確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任和壓力從上到下層層傳遞，而不是僅僅“一張皮”。國(guó)企，或者擴(kuò)大到很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，最大毛病之一就是執(zhí)行力差，制度流于形式，先進(jìn)理念的深入人心再到?jīng)Q策方法、管理手段、激勵(lì)方式等方面的全面轉(zhuǎn)變非一朝一夕。

其四，會(huì)計(jì)質(zhì)量是否能滿足EVA要求是個(gè)問號(hào)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可靠性影響到EVA的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，會(huì)計(jì)調(diào)整的

合理性又影響到稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，同樣影響到EVA，EVA的計(jì)算必須有完善的內(nèi)控、良好的職業(yè)判斷力和職業(yè)道德素質(zhì)的人員作為保證，現(xiàn)實(shí)環(huán)境卻不容樂觀。

其五，如何執(zhí)行國(guó)資委方案。國(guó)資委方案的約束力并沒有明文規(guī)定，統(tǒng)一、簡(jiǎn)化操作不符合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，據(jù)了解，目前相當(dāng)數(shù)量的央企只是簡(jiǎn)單照搬國(guó)資委的方案。實(shí)施過程中可能會(huì)有問題，比如，企業(yè)的不同發(fā)展階段應(yīng)該側(cè)重于不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，成長(zhǎng)期時(shí)，新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的開發(fā)更重要，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)關(guān)注銷售增長(zhǎng)率和目標(biāo)市場(chǎng)的份額。但是，這一階段的EVA嚴(yán)重偏低。企業(yè)的自主性應(yīng)有合理、恰當(dāng)?shù)拿鞔_。

價(jià)值管理，成為企業(yè)新挑戰(zhàn)

央企EVA考核，標(biāo)志著利潤(rùn)為王向價(jià)值至上的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，對(duì)所有企業(yè)都具有重要的借鑒意義：企業(yè)的資本成本率應(yīng)成為我們關(guān)注的重要指標(biāo)。

企業(yè)價(jià)值具有前瞻性，一般在財(cái)務(wù)上我們認(rèn)為是指企業(yè)未來現(xiàn)金流量按加權(quán)平均資本成本進(jìn)行折現(xiàn)的現(xiàn)值，它反映的是企業(yè)未來獲取現(xiàn)金流量的能力及其風(fēng)險(xiǎn)的大小。實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值管理，很明顯是一個(gè)系統(tǒng)工程，建立以EVA為核心的價(jià)值管理體系是一個(gè)有效途徑。

首先，全面引入EVA理念體系。采取各種措施保證全員認(rèn)同理解EVA，毋庸多言。這里強(qiáng)調(diào)EVA中的核心要點(diǎn)，第一，強(qiáng)調(diào)資本成本，包括支付給債權(quán)人的利息和股東投入資本的機(jī)會(huì)成本，第二，突出主業(yè)，EVA的測(cè)算過程中，要將營(yíng)業(yè)外收入和營(yíng)業(yè)外成本從凈利潤(rùn)中扣除，企業(yè)應(yīng)把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在主業(yè)上，這也符合央企主輔分離的最新要求，第三，做好長(zhǎng)期規(guī)劃，避免短期行為。

其次。制定合理方案。前期做好調(diào)研工作，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)理念、組織架構(gòu)、行業(yè)狀況、階段重點(diǎn)項(xiàng)目，整理規(guī)范企業(yè)會(huì)計(jì)政策，收集檢查歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，確定會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目和資本成本率，初步測(cè)算歷史EVA數(shù)據(jù)與預(yù)期EVA數(shù)據(jù)，與管理層做好溝通。

再次，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，建立基于EVA的財(cái)務(wù)管理體系，其中應(yīng)包括幾個(gè)方面，第一，針對(duì)公司的不同層級(jí)建立EVA價(jià)值核算中心，EVA價(jià)值核算中心是一個(gè)實(shí)體權(quán)責(zé)中心，具有獨(dú)立財(cái)務(wù)衡量等特點(diǎn)，并設(shè)立EVA業(yè)績(jī)考核委員會(huì)；第二，確定各EVA中心經(jīng)濟(jì)增加相關(guān)指標(biāo)，并設(shè)計(jì)其他關(guān)鍵指標(biāo)和權(quán)重；第三，建立對(duì)EVA結(jié)果分析機(jī)制，制定專門分析機(jī)構(gòu)或?qū)Ｈ藢?duì)EVA中心原始資料調(diào)整、匯總、分析，總結(jié)哪些行為和決策為EVA的創(chuàng)造做出了貢獻(xiàn)，哪些行為和決策侵蝕了股東的財(cái)富；第四，形成信息反饋機(jī)制與EVA報(bào)告機(jī)制，使EVA中心與上級(jí)管理層掌握EVA結(jié)果與評(píng)價(jià)；第五，對(duì)薪資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整'EVA考核與人事激勵(lì)分配掛鉤，可引入EVA獎(jiǎng)金、EVA股票期權(quán)計(jì)劃等。

最后，制定價(jià)值提升的財(cái)務(wù)策略。相關(guān)策略包括：對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行全面管理，處置不創(chuàng)造或較少創(chuàng)造價(jià)值的資產(chǎn)；應(yīng)采取業(yè)務(wù)外包、行業(yè)退出、縮減生產(chǎn)線及減少存貨和應(yīng)收賬款水平的手段，處置不符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及長(zhǎng)遠(yuǎn)來看回報(bào)遠(yuǎn)小于資本成本的業(yè)務(wù)；現(xiàn)有的投資回報(bào)高于資本成本的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取提高產(chǎn)品質(zhì)量、豐富產(chǎn)品種類、提高產(chǎn)量，以及尋找價(jià)格更合理的原材料供應(yīng)商等更具競(jìng)爭(zhēng)力的手段，提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率和資本周轉(zhuǎn)率；對(duì)投資回報(bào)率高于資本成本的項(xiàng)目，應(yīng)加大投資規(guī)模，提高總體資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造能力等等。

說易行難!

建立以EVA為核心的價(jià)值管理體系將是―個(gè)不斷實(shí)踐、逐步改進(jìn)的過程。然而，經(jīng)濟(jì)客觀形勢(shì)的發(fā)展，使得走向價(jià)值管理之路已是必然要求。千里之行始于足下。

要關(guān)連接

《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》節(jié)選

第八條 年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)與分類指標(biāo)。

(一)基本指標(biāo)包括利潤(rùn)總額和經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)。

1　利潤(rùn)總額是指經(jīng)核定的企業(yè)合并報(bào)表利潤(rùn)總額。利潤(rùn)總額計(jì)算可以加上經(jīng)核準(zhǔn)的當(dāng)期企業(yè)消化以前年度潛虧，并扣除通過變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益。

2　經(jīng)濟(jì)增加值是指經(jīng)核定的企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去資本成本后的余額(考核細(xì)則見附件1)。

附件1

經(jīng)濟(jì)增加值考核細(xì)則

一、經(jīng)濟(jì)增加值的定義及計(jì)算公式

經(jīng)濟(jì)增加值是指企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去資本成本后的余額。

計(jì)算公式：

經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一調(diào)整后資本×平均資本成本率

稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利潤(rùn)+(利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)一非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)x50％)×(1-25％)

調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無(wú)息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程

二、會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目說明

(一)利息支出是指企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中“財(cái)務(wù)費(fèi)用”項(xiàng)下的“利息支出”。

(二)研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)是指企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中“管理費(fèi)用”項(xiàng)下的“研究與開發(fā)費(fèi)”和當(dāng)期確認(rèn)為無(wú)形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出。對(duì)于為獲取國(guó)家戰(zhàn)略資源，勘探投入費(fèi)用較大的企業(yè)，經(jīng)國(guó)資委認(rèn)定后，將其成本費(fèi)用情況表中的“勘探費(fèi)用”視同研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)按照一定比例(原則上不超過50％)予以加回。

(三)非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)包括：

1　變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益：減持具有實(shí)質(zhì)控制權(quán)的所屬上市公司股權(quán)取得的收益(不包括在二級(jí)市場(chǎng)增持后又減持取得的收益)；企業(yè)集團(tuán)(不含投資類企業(yè)集團(tuán))轉(zhuǎn)讓所屬主業(yè)范圍內(nèi)且資產(chǎn)、收入或者利潤(rùn)占集團(tuán)總體10％以上的非上市公司資產(chǎn)取得的收益。

2　主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動(dòng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益：企業(yè)集團(tuán)(不含投資類企業(yè)集團(tuán))轉(zhuǎn)讓股權(quán)(產(chǎn)權(quán))收益，資產(chǎn)(含土地)轉(zhuǎn)讓收益。

3　其他非經(jīng)常性收益：與主業(yè)發(fā)展無(wú)關(guān)的資產(chǎn)置換收益、與經(jīng)?；顒?dòng)無(wú)關(guān)的補(bǔ)貼收入等。

(四)無(wú)息流動(dòng)負(fù)債是指企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中“應(yīng)付票據(jù)”、“應(yīng)付賬款”、“預(yù)收款項(xiàng)”、“應(yīng)交稅費(fèi)”、“應(yīng)付利息”、“其他應(yīng)付款”和“其他流動(dòng)負(fù)債”；對(duì)于因承擔(dān)國(guó)家任務(wù)等原因造成“專項(xiàng)應(yīng)付款”、“特種儲(chǔ)備基金”余額較大的，可視同無(wú)息流動(dòng)負(fù)債扣除。

(五)在建工程是指企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中的符合主業(yè)規(guī)定的“在建工程”。

三、資本成本率的確定

(一)中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5％。

(二)承擔(dān)國(guó)家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1％。

(三)資產(chǎn)負(fù)債率在75％以上的工業(yè)企業(yè)和80％以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)。

(四)資本成本率確定后1三年保持不變。

四、其他重大調(diào)整事項(xiàng)

發(fā)生下列情形之一，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值考核產(chǎn)生重大影響的，國(guó)資委酌情予以調(diào)整：

(一)重大政策變化；

(二)嚴(yán)重自然災(zāi)害等不可抗力因素；

員工業(yè)績(jī)考核方案范文第5篇

    關(guān)鍵詞:營(yíng)銷模式;激勵(lì);解決辦法

    絕大多數(shù)企業(yè)都很重視營(yíng)銷管理與營(yíng)銷策劃,因?yàn)檫@直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展,但再好的營(yíng)銷策劃方案的實(shí)施與營(yíng)銷管理的到位都需靠?jī)?yōu)秀的營(yíng)銷員去貫徹執(zhí)行[1] 。調(diào)查表明,95 %的優(yōu)秀營(yíng)銷方案的失敗在于營(yíng)銷員對(duì)企業(yè)的有關(guān)政策執(zhí)行不力。如何實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制成為營(yíng)銷管理的重點(diǎn),在現(xiàn)階段的各種激勵(lì)因素中,物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)作用最具直接性[2] 。

    一 問題的提出

    某企業(yè)是一家生產(chǎn)單一汽車配件的民營(yíng)企業(yè),創(chuàng)立于上世紀(jì)90 年代初。所生產(chǎn)的汽車配件主要是為國(guó)內(nèi)一些汽車主機(jī)廠做相關(guān)配套,僅有少部分產(chǎn)品流入終端維修市場(chǎng)。該企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作屬于典型的按訂單生產(chǎn)的方式,公司的營(yíng)銷重點(diǎn)主要是圍繞國(guó)內(nèi)這些汽車主機(jī)廠展開。終端維修市場(chǎng)采用制由相關(guān)營(yíng)銷員負(fù)責(zé)。創(chuàng)立之初,該企業(yè)的生存環(huán)境艱難,為了迅速打開市場(chǎng),企業(yè)采取高額業(yè)績(jī)提成的激勵(lì)模式,即企業(yè)對(duì)營(yíng)銷員從主機(jī)廠獲得的訂單,所發(fā)生的各種費(fèi)用一律不予報(bào)銷,營(yíng)銷員的工資與各項(xiàng)開支通過高比例營(yíng)銷提成予以返回。在該種計(jì)酬模式下,營(yíng)銷員各顯神通加之這幾年中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展的提速,該企業(yè)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。2003年企業(yè)銷售收入突破5 000 萬(wàn),企業(yè)度過了生存期,步入快速發(fā)展的成長(zhǎng)期。隨著企業(yè)的發(fā)展,該企業(yè)所采用的簡(jiǎn)單的高額提成營(yíng)銷模式已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了。

    二 高額提成營(yíng)銷模式的弊端

    該企業(yè)成立之初,采用高額提成的模式。即對(duì)銷售環(huán)節(jié)中所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用如差旅、住宿、餐飲等費(fèi)用打包計(jì)入提成比例。在高額提成比例的刺激下,該企業(yè)的市場(chǎng)份額獲得迅速增長(zhǎng),但隨之而來出現(xiàn)了一系列問題。1) 營(yíng)銷員片面追求銷售額而忽視應(yīng)收帳款的回收,造成企業(yè)大量的呆帳、壞帳;2) 由于營(yíng)銷員個(gè)人能力差距,其主機(jī)廠狀況也不同,導(dǎo)致各渠道銷售額參差不一,營(yíng)銷員收入差別較大;3) 各主機(jī)廠所處地理位置不同,訂貨條件、交易方式不一樣,營(yíng)銷員在各渠道的各項(xiàng)銷售費(fèi)用不同,而營(yíng)銷員的計(jì)酬比例相同,因此該模式顯失公平。

    2001 年公司將銷售科改為營(yíng)銷部,開始對(duì)簡(jiǎn)單的銷售提成模式進(jìn)行改革。此次改革主要是針對(duì)不同地域的廠家在不同的時(shí)期對(duì)產(chǎn)品的需求不同,設(shè)立不同的地域系數(shù)和成熟度系數(shù);對(duì)應(yīng)收帳款的回籠作了簡(jiǎn)單的規(guī)定和必要的獎(jiǎng)懲措施。但由于此次改革缺少相應(yīng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),效果仍不大理想。具體表現(xiàn)為:1) 由于銷售提成比例缺少相應(yīng)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)測(cè)算,營(yíng)銷員實(shí)際提成比例過大。2) 其他影響營(yíng)銷員業(yè)績(jī)的各個(gè)因素如銷售額,應(yīng)收帳款,應(yīng)收帳款周期,對(duì)營(yíng)銷員的業(yè)績(jī)應(yīng)為綜合影響,但其方案表現(xiàn)為各因素單獨(dú)影響,簡(jiǎn)單相加,造成各因素對(duì)營(yíng)銷員業(yè)績(jī)實(shí)際影響相當(dāng)小,營(yíng)銷員的收入主要靠銷售提成的比例系數(shù)決定。3)其提成系數(shù)隨銷售業(yè)績(jī)簡(jiǎn)單遞增具有不合理性,因?yàn)闋I(yíng)銷員對(duì)主機(jī)廠業(yè)務(wù)的開發(fā),隨著銷售業(yè)績(jī)的不斷增加,其努力程度會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的邊際遞減效應(yīng);其訂單式的生產(chǎn),成本隨產(chǎn)量增長(zhǎng)而下降幅度很小。

    此方案運(yùn)行的直接結(jié)果是當(dāng)年個(gè)別營(yíng)銷員,由于業(yè)績(jī)突出其銷售提成收入競(jìng)高達(dá)70 萬(wàn)元,而由于整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率偏低,造成公司為營(yíng)銷員打工的尷尬局面。同時(shí)因營(yíng)銷員收入過高造成企業(yè)內(nèi)部分配的不公平,嚴(yán)重影響其他部門員工的工作積極性,有的部門員工甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。

    三 高額提成營(yíng)銷模式的改革

    針對(duì)該公司銷售現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析,了解到:

    1)公司的銷售渠道實(shí)際有兩種。一種是公司開發(fā)市場(chǎng)客戶的渠道(以下簡(jiǎn)稱A 型) ,另一種是營(yíng)銷員自己開發(fā)市場(chǎng)客戶的渠道(以下簡(jiǎn)稱B 型) 。其中營(yíng)銷員自己開發(fā)客戶的渠道是指營(yíng)銷員自己承擔(dān)市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用,如對(duì)客戶的考察差旅費(fèi)用,應(yīng)酬費(fèi)用,聯(lián)絡(luò)費(fèi)用,公關(guān)費(fèi)等。公司的市場(chǎng)客戶也有兩種類型,稱之為“市場(chǎng)維護(hù)型客戶”和“市場(chǎng)開拓型客戶”?！笆袌?chǎng)維護(hù)型客戶”是指與公司已發(fā)生銷售業(yè)務(wù)且業(yè)務(wù)關(guān)系存續(xù)時(shí)間在1 年以上的客戶?！笆袌?chǎng)開拓型客戶”是指自己與該公司產(chǎn)品配套,與該公司銷售業(yè)務(wù)存續(xù)時(shí)間不滿1 年的新近客戶。2) 由于該公司的客戶在地域上相差很大,同樣的銷售額,不同的客戶相關(guān)營(yíng)銷費(fèi)用差異較大。3) 該公司的產(chǎn)品技術(shù)含量不高,同類產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,在實(shí)際銷售中,隨著產(chǎn)品的供求狀況不同,往往存在著折價(jià)銷售,保價(jià)銷售和溢價(jià)銷售。4) 各主機(jī)廠的銷售回款速度相差很大,超過三個(gè)月的應(yīng)收帳款存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

    根據(jù)該公司的近期目標(biāo)是迅速擴(kuò)大銷售額占領(lǐng)市場(chǎng)的總體戰(zhàn)略,以及針對(duì)原營(yíng)銷提成方案的缺陷,出臺(tái)了新的銷售業(yè)績(jī)考核與提成辦法。其特點(diǎn)為:1) 根據(jù)市場(chǎng)渠道和市場(chǎng)客戶不同,將銷售方式分為四種類型即A 型市場(chǎng)維護(hù),A 型市場(chǎng)開拓,B 型市場(chǎng)維護(hù),B型市場(chǎng)開拓。根據(jù)不同類型的銷售方式確定不同的提成比例。2) 設(shè)立考核基準(zhǔn)值,根據(jù)過去兩年的銷售情況確立銷售額,應(yīng)收帳款回收比例,應(yīng)收帳款回收周期的基準(zhǔn)值。3) 根據(jù)產(chǎn)品的銷售額利潤(rùn)以及營(yíng)銷員整體工資水平確定確立適當(dāng)?shù)奶岢杀壤?并區(qū)分為基準(zhǔn)提成比例和差異提成比(差異提成比為超過計(jì)劃銷售額另設(shè)的提成比例) 。4) 設(shè)立調(diào)整系數(shù)。按銷售里程,設(shè)立地域調(diào)整系數(shù);對(duì)應(yīng)收帳款回收設(shè)立應(yīng)收賬款調(diào)整系數(shù);按銷售價(jià)格設(shè)立價(jià)格調(diào)整系數(shù)。

    此方案出臺(tái)后,得到該公司的好評(píng),它適應(yīng)了該公司粗放的營(yíng)銷管理模式。2003 年整體運(yùn)作后,效益顯著,表現(xiàn)為公司整體銷售額大幅翻番后,整體銷售提成比例卻在下降,個(gè)別優(yōu)秀營(yíng)銷員業(yè)績(jī)雖超過上年度,但其收入下降為20 萬(wàn),公司的利潤(rùn)費(fèi)用趨于合理;應(yīng)收帳款周期大為縮短,現(xiàn)金流量充裕,公司的財(cái)務(wù)狀況獲得明顯好轉(zhuǎn)。但該方案調(diào)整系數(shù)過多,各系數(shù)之間對(duì)銷售結(jié)果相關(guān)程度缺乏科學(xué)依據(jù),尤其是應(yīng)收帳款回收的調(diào)整系數(shù)對(duì)銷售額提成的影響過于敏感導(dǎo)致營(yíng)銷員所得實(shí)際報(bào)酬與公司對(duì)營(yíng)銷員薪酬管理的意圖不一致;計(jì)算過于復(fù)雜,以致報(bào)酬計(jì)算過程不透明;提成系數(shù)仍不適當(dāng),營(yíng)銷員收入過高,其收入與其他員工相比,差距過大,不便公司整體管理。

    四 新的營(yíng)銷提成模式的完善

    新的銷售業(yè)績(jī)與考核制度的出臺(tái),對(duì)調(diào)節(jié)公司和營(yíng)銷員之間的利益分配,激勵(lì)營(yíng)銷員起了重大作用,但由于公司的營(yíng)銷管理模式本身的粗放,它所起的作用相對(duì)有限。一些渠道對(duì)個(gè)別營(yíng)銷員過份依賴,使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨著潛在的風(fēng)險(xiǎn),各系數(shù)的大小及相互間權(quán)重的不適當(dāng)隨著銷售額增長(zhǎng)其提成金額過高的負(fù)面影響也在放大。公司經(jīng)過2003 年快速發(fā)展,銷售額已達(dá)到5000 萬(wàn),企業(yè)規(guī)模上了一定臺(tái)階,為了使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)的管理須由粗放式向集約化,精細(xì)化轉(zhuǎn)變。

    2004 年該公司的營(yíng)銷管理模式和銷售業(yè)績(jī)與考核制度再次做出重大調(diào)整。其調(diào)整如下,營(yíng)銷管理方面:1) 統(tǒng)一渠道管理。將原來由營(yíng)銷員自己承擔(dān)費(fèi)用開發(fā)的渠道,統(tǒng)一納入公司的管理渠道。減少公司對(duì)某些營(yíng)銷員的過份依賴,降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2) 樹立品牌經(jīng)營(yíng)意識(shí)。對(duì)所有產(chǎn)品進(jìn)行品牌包裝和推廣,統(tǒng)一產(chǎn)品定價(jià)。3) 建立營(yíng)銷費(fèi)用管理制。對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用實(shí)行公司、營(yíng)銷部?jī)杉?jí)共管;新渠道開發(fā)進(jìn)行預(yù)算管理,控制不合理的營(yíng)銷費(fèi)用開支。4) 對(duì)營(yíng)銷部及營(yíng)銷員實(shí)行目標(biāo)管理以及業(yè)績(jī)考核制。營(yíng)銷業(yè)績(jī)考核與提成制度方面也進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。其一,是將原來的四種銷售模式統(tǒng)一劃分為開拓型銷售方式和維護(hù)型銷售方式,并且對(duì)兩種銷售方式的銷售額大小和時(shí)間進(jìn)行重新界定。其二,由于進(jìn)行費(fèi)用管理與品牌經(jīng)營(yíng),取消了地域調(diào)整系數(shù)和銷售價(jià)格調(diào)系數(shù)。其三,簡(jiǎn)化了應(yīng)收帳款調(diào)整系數(shù)的計(jì)算方法,使之更具有合理性和科學(xué)性。其四,根據(jù)各調(diào)整系數(shù)對(duì)銷售業(yè)績(jī)的影響程度設(shè)立相應(yīng)權(quán)重系數(shù),各調(diào)整系數(shù)對(duì)銷售提成的影響趨向合理。其五,對(duì)銷售提成系數(shù)再次調(diào)整使之與公司的利潤(rùn)率和員工的整體工資水平相匹配,同時(shí)對(duì)提成系數(shù)采用隨銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)而遞減,分段累積總體相加,更符合經(jīng)濟(jì)學(xué)原理,具有科學(xué)性。

    調(diào)整后的銷售業(yè)績(jī)與考核制度,各項(xiàng)因素定義明確,相互間權(quán)重合理,計(jì)算更簡(jiǎn)單,報(bào)酬更透明,同時(shí)出臺(tái)了相應(yīng)的營(yíng)銷費(fèi)用管理辦法,營(yíng)銷員薪資報(bào)酬管理辦法以及營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算制度,使銷售業(yè)績(jī)與考核制度的每一項(xiàng)措施都有相應(yīng)的制度落實(shí)。上述制度和新的銷售業(yè)績(jī)與考核制度及相關(guān)配套制度的實(shí)施,滿足了企業(yè)發(fā)展的需要。

    五 結(jié) 論

    研究表明:企業(yè)在發(fā)展的各個(gè)階段需要不同的營(yíng)銷模式與之適應(yīng)。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)面臨著生存問題。采用高額提成的營(yíng)銷模式能有效的激勵(lì)營(yíng)銷員,有利于企業(yè)拓展業(yè)務(wù),順利渡過生存期。在企業(yè)的成長(zhǎng)階段,企業(yè)的管理逐漸規(guī)范,企業(yè)文化的逐步建立,隨著銷售收入和利潤(rùn)快速增加,單純的高額提成模式已不適應(yīng)企業(yè)的整體營(yíng)銷管理的需要。此時(shí)營(yíng)銷管理應(yīng)遵從“效率優(yōu)先,兼顧公平”的原則,從單一的物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)向物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重。在企業(yè)的成熟階段,企業(yè)的營(yíng)銷渠道逐漸牢固,客戶關(guān)系基本穩(wěn)定,企業(yè)文化大致定型。企業(yè)的營(yíng)銷管理遵從“公平優(yōu)先,兼顧效率”的原則,主要是進(jìn)行制度化建設(shè),提供具有內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬,增加營(yíng)銷員的歸屬感,精神激勵(lì)多于物質(zhì)激勵(lì)。在企業(yè)的衰退期,企業(yè)面臨著被兼并、收購(gòu)、破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn),營(yíng)銷管理應(yīng)加強(qiáng)原渠道和原客戶關(guān)系的管理,努力保持營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定?？傊?科學(xué)激勵(lì)手段只有與企業(yè)的環(huán)境和發(fā)展的階段相適應(yīng)才能使企業(yè)與營(yíng)銷員達(dá)到雙贏,營(yíng)銷員因此獲得更大的激勵(lì),企業(yè)因而實(shí)現(xiàn)加速跳躍式的發(fā)展。

    參考文獻(xiàn):