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醫(yī)藥銷售市場規(guī)劃范文第1篇

而在2013年，來自衛(wèi)生的“十二五規(guī)劃”顯示，中國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)改革將會穩(wěn)步推進，基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系將更加完善，公立醫(yī)院改革在更多醫(yī)院展開，公共衛(wèi)生服務(wù)和食品藥品安全管理加大力度，多元化辦醫(yī)快速發(fā)展，醫(yī)療信息化在推動醫(yī)療資源共享和重大疾病防治方面所發(fā)揮的作用將逐漸加大，區(qū)域衛(wèi)生和公共衛(wèi)生平臺將會保持穩(wěn)定的增長，大型醫(yī)院的信息系統(tǒng)持續(xù)升級，新興IT技術(shù)擴大應(yīng)用范圍?！吨袊畔⒒氛J(rèn)為，來自醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的信息化市場仍將保持較高位的發(fā)展的速度，這種增長未來將主要來源于醫(yī)院、公共衛(wèi)生和醫(yī)藥三個領(lǐng)域；而從技術(shù)上來看，移動技術(shù)及平板設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)和云計算等技術(shù)仍將是信息化建設(shè)的關(guān)注熱點。

醫(yī)藥：

1、藥品監(jiān)管平臺化。2012年，食品和藥品監(jiān)督信息系統(tǒng)在北京、上海等一些省份和城市開始建立起來，從2013年開始，將會有更多城市建設(shè)食品和藥品安全跟蹤和監(jiān)督系統(tǒng)。一方面，監(jiān)管平臺從國家到省再到市，目前三級藥品監(jiān)控平臺的網(wǎng)絡(luò)體系已經(jīng)具備規(guī)模；另一方面，藥品監(jiān)管平臺的集成化程度將更高，其中網(wǎng)絡(luò)遠程監(jiān)督，對接管理各零售企業(yè)藥品進銷存、GSP業(yè)務(wù)管理的綜合管理系統(tǒng)等將成為重點。

2、醫(yī)藥分離，將進一步推動醫(yī)藥電子商務(wù)的發(fā)展。醫(yī)藥分離后，涉及到1300多億元藥品銷售市場的重新劃分，而在實體藥店之外，藥業(yè)電商化是一個重要的市場突破方式。同時，醫(yī)藥電子商務(wù)牌照的發(fā)放，則有效規(guī)范了這一市場。然而在2012年，國內(nèi)主流醫(yī)藥電子商務(wù)平臺的盈利情況普遍不太樂觀，這意味著2013年整個細分行業(yè)將進一步洗牌。

3、藥品供應(yīng)鏈管理將成建設(shè)重點。盡管目前我國醫(yī)藥信息化建設(shè)仍缺乏相對具體的頂層設(shè)計，而且在改變藥品供應(yīng)鏈管理方面，缺乏系統(tǒng)性風(fēng)險保障措施，但是將供應(yīng)鏈信息集成，實現(xiàn)對終端醫(yī)院運營效率的優(yōu)化，以及對上游廠商的信息收集、處理、反饋等增值服務(wù)，已經(jīng)成為今后藥品流通企業(yè)的核心競爭力之一。

4、偏向數(shù)字營銷營銷。2013年，各大藥廠將不只關(guān)注藥品的生產(chǎn)，而更多開始建立社交網(wǎng)站賬號、開發(fā)自己的移動App，因為這能夠讓他們更多的接觸到消費者群體并能更好的展示他們產(chǎn)品所能帶來的成效。舉例來說，輝瑞已經(jīng)推出了一款專門為服用他們的產(chǎn)品立普妥（Lipitor，一種降壓藥）的消費者服務(wù)的移動App。諾華則投資了一家剛剛獲得FDA認(rèn)證的藥物芯片公司Proteus Digital Health。

公共衛(wèi)生：

1、基層醫(yī)療機構(gòu)信息化加速。HIS、CIS等系統(tǒng)應(yīng)用進一步向中西部地區(qū)延伸。

2，區(qū)域衛(wèi)生信息平臺建設(shè)仍是重點。云計算、移動應(yīng)用、社交網(wǎng)絡(luò)媒體等新興技術(shù)在區(qū)域衛(wèi)生信息服務(wù)業(yè)務(wù)中的技術(shù)滲透率將進一步提高。其中，東部沿海等發(fā)達地區(qū)的區(qū)域衛(wèi)生信息平臺開始支持雙向轉(zhuǎn)診和遠程醫(yī)療，例如上海。并且平臺與城市的其他部門的信息系統(tǒng)集成，成為智慧城市建設(shè)的一部分；中西部地區(qū)和北部地區(qū)的省份中，經(jīng)濟比較發(fā)達的城市開始建設(shè)區(qū)域衛(wèi)生平臺，而經(jīng)濟欠發(fā)達的城市則仍然需要等到有比較多的財政預(yù)算后才能啟動。

3、居民健康卡。2012年3月1日，衛(wèi)生部在全國四省市同時首發(fā)了居民健康卡。健康卡承載四項功能：個人身份的識別；個人基礎(chǔ)的健康的信息，血型、藥物過敏史、既往病史；可以實現(xiàn)跨機構(gòu)和地區(qū)的全國就診（目前卡片還不具備這個功能）；支撐新農(nóng)合的及時結(jié)算，以及金融擴展功能。2013年健康卡工程將在全國范圍內(nèi)做進一步推廣，這意味著，與居民身份證一樣，未來這將是涉及全國13億人口的重要工程。同時，居民健康卡也開啟了公民個人自我健康管理的新時代。

醫(yī)院：

1、圍繞移動通信技術(shù)的應(yīng)用將進一步深化。發(fā)達地區(qū)的一些大型三甲醫(yī)院在2012年推出了移動應(yīng)用試點項目，主要應(yīng)用在護士和醫(yī)生查房工作中，預(yù)計在2013年越來越多的醫(yī)院將開始部署移動應(yīng)用，已經(jīng)部署試點項目的醫(yī)院將會改善移動應(yīng)用中存在的問題，并擴大試點的業(yè)務(wù)。

醫(yī)藥銷售市場規(guī)劃范文第2篇

目前連鎖藥店經(jīng)營定位的紊亂現(xiàn)象主要反映在三個方面：

1、盈利性的挑戰(zhàn)

由于對目前醫(yī)藥零售市場規(guī)律分析不夠，認(rèn)識和準(zhǔn)備不足，在浮躁的行業(yè)心態(tài)之下，連鎖藥店的發(fā)展多處于低水平重復(fù)和無序競爭狀態(tài)，市場目標(biāo)和相應(yīng)投入產(chǎn)出失衡，投資預(yù)期和經(jīng)營業(yè)績反差較大，連鎖藥店無論在單店和公司整體規(guī)模上都普遍面臨贏利性的挑戰(zhàn)。

在競爭和盈利的壓力之下，平價藥店的出現(xiàn)和由此引出的價格戰(zhàn)，在擠出藥品（保健品）虛高定價的水分之余，也對高毛利低流量的藥店盈利模式造成沖擊，而對作為特殊商品的藥品來說，能否建立類似快速消費品的低毛利、低庫存、高流量的終端盈利模式，目前少有成功的案例。

2、多元化的困惑

當(dāng)快速發(fā)展中遇到盈利問題時，千姿百態(tài)如同雜貨鋪一般的美國藥店頗受關(guān)注，用高購買頻率的快速消費品來帶動低購買頻率的藥品（保健品）銷售，提高藥店來客數(shù)，這種組合銷售模式讓國內(nèi)同行似有茅塞頓開之感，連鎖藥店多元化經(jīng)營成了擺脫盈利困境的希望。

據(jù)一段時間的跟蹤調(diào)查，連鎖藥店的多元化嘗試中可謂百花齊放，食品、日用品、化妝品和提供便民服務(wù)等等，但非藥品（保健品）多未能超過20％的銷售占比。以目前多元化經(jīng)營從集客效果、多元化商品銷售業(yè)績和對藥品（保健品）銷售促進等回報來看，要面對全新的、更為激烈復(fù)雜的快速消費品銷售市場環(huán)境，連鎖藥店多元化經(jīng)營的各種投入產(chǎn)出又不免令人有些生疑，多元化到底是突破口還是“陷阱”？

3、定位的紊亂

連鎖藥店在盈利問題、專業(yè)化和多元化的模式選擇、投入上“經(jīng)濟規(guī)?！钡陌盐找约啊八俣扰c效益”的平衡等方面的困惑，其實都來自一個不可逾越的核心問題——目標(biāo)市場和目標(biāo)顧客群定位。當(dāng)經(jīng)營者未能將醫(yī)藥消費市場有效細分，而把目標(biāo)顧客群籠統(tǒng)地定義為“病人”的時候；當(dāng)經(jīng)營者不了解顧客與醫(yī)藥相關(guān)聯(lián)消費方式的時候；當(dāng)經(jīng)營者不了解“二元（農(nóng)村和城鎮(zhèn)）市場”消費特點差異的時候，連鎖藥店經(jīng)營定位的紊亂現(xiàn)象，以及在一系列相關(guān)問題上的盲目和困惑也就不足為奇了。

經(jīng)營定位紊亂及其持續(xù)存在正成為遲滯中國連鎖藥店發(fā)展的關(guān)鍵問題之一。 二、連鎖藥店的定位分析

任何零售形式的經(jīng)營活動都始于經(jīng)營定位分析，目標(biāo)市場細分和目標(biāo)客戶鎖定將使經(jīng)營定位變得清晰，并對銷售策略展開有著明確的指導(dǎo)作用，連鎖藥店也不例外。

1、經(jīng)營定位分析

經(jīng)營定位成功的第一步是目標(biāo)市場分析，包括醫(yī)藥消費目標(biāo)市場細分、“用藥”目標(biāo)顧客群描述和消費行為分析，最終要找準(zhǔn)目標(biāo)市場的切入點；第二步是確定與之相適應(yīng)的零售終端經(jīng)營方式和手法，選擇藥店的經(jīng)營模式，把握目標(biāo)市場的切入方法；第三是在零售終端的經(jīng)營中不斷創(chuàng)新，通過差異化經(jīng)營，建立和保持市場競爭優(yōu)勢。

筆者曾將物理學(xué)中“壓強”的概念引伸到零售業(yè)中，把它解釋為在某個細分化市場或局部經(jīng)營方向上所形成的專業(yè)經(jīng)營能力的強度。“壓強”越大，市場的穿透力越強，零售終端對上游的影響越大。連鎖藥店目前問題的癥結(jié)就在于此，市場定位分析這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)被忽略和跳過，目標(biāo)顧客群過于寬泛或者含混不清，找不到或者找不準(zhǔn)切入點，“壓強”值太小，一進入規(guī)模發(fā)展，反而為之所困。

2、零售業(yè)態(tài)發(fā)展

目前中國的零售業(yè)正處于快速發(fā)展之中，零售業(yè)格局的發(fā)展和變化正對連鎖藥店定位產(chǎn)生著的深刻影響。

藥店和超市原本是各自服務(wù)于不同的顧客需求，業(yè)態(tài)和市場區(qū)隔明顯，相互影響不大。由于市場競爭加劇，在多元化經(jīng)營的驅(qū)動下兩種業(yè)態(tài)之間相互滲透和融合隨之出現(xiàn)，當(dāng)沃爾瑪這類快速消費品零售企業(yè)依據(jù)其龐大的終端銷售能力進入醫(yī)藥零售業(yè)時，對原有的藥店來說無疑是個巨大的挑戰(zhàn)。

所幸這種情況在中國零售市場上暫時尚未出現(xiàn)，反到是不少專業(yè)藥店和OTC藥品專柜開進連鎖超市，使得具有專業(yè)品牌的連鎖藥店有機會從中獲益。但當(dāng)北京物美集團通過收購重組的形式控股了北京醫(yī)藥善和藥品公司，以及香港華潤集團正與重慶和平藥房洽談收購和平藥房735間連鎖藥店的消息傳出，這又令人不禁為困境中連鎖藥店的未來捏了一把汗。

3、二元（農(nóng)村和城鎮(zhèn)）市場的定位區(qū)隔

由于醫(yī)藥消費政策、環(huán)境和消費能力不同，中國醫(yī)藥零售市場同樣呈現(xiàn)出典型的二元（農(nóng)村和城鎮(zhèn)）市場，由于連鎖藥店連年的快速發(fā)展，使得大中型城市的藥店市場密集度逐步提高，商品同構(gòu)化現(xiàn)象嚴(yán)重，銷售份額和毛利率持續(xù)走低情況普遍存在；而廣大農(nóng)村的地區(qū)醫(yī)藥網(wǎng)點稀少和服務(wù)水平較低，連鎖藥店的市場分布顯得極度不均衡。怎樣定義連鎖藥店在二元（農(nóng)村和城鎮(zhèn)）市場上的定位區(qū)隔，這將對企業(yè)二元市場開發(fā)和可持續(xù)發(fā)展策略的制定有著重要意義。

在大中型城市，連鎖藥店經(jīng)營展示出各種不同的探索方向：專業(yè)藥店、生活便利型藥店、藥妝店、平價藥店和OTC藥品專柜等，所有一切嘗試都是建立于大中城市消費人群的消費水平和方式基礎(chǔ)上的，隨著目標(biāo)市場細分化工作的深入，還會產(chǎn)生新的連鎖藥店經(jīng)營形式。

曾有調(diào)查顯示，低投入單體藥店在農(nóng)村的生存底線銷售額至少500元/日，多數(shù)鄉(xiāng)村一級市場上，農(nóng)民的藥品消費能力難以支撐單體藥店的生存，因此農(nóng)村經(jīng)常是被忽略或者令人感到難以“啟齒”的“遠期市場”。但農(nóng)村用藥水平低并不意味著沒有市場，而是要在搞清農(nóng)村消費特點和消費方式的基礎(chǔ)上，選擇有針對性的經(jīng)營手段，重慶和平藥房的“汽車藥房”下鄉(xiāng)趕集；重慶桐君閣大藥房與重慶市供銷社合作，在村級綜合服務(wù)社內(nèi)開設(shè)“藥品連鎖專柜”等，都是與農(nóng)村醫(yī)藥市場相適應(yīng)的有益探索，同時城鄉(xiāng)之間快速消費品市場也同樣反映出典型的“二元市場”形態(tài)，這為連鎖藥店多元化經(jīng)營（兼營快速消費品）提供了新的發(fā)展空間。

現(xiàn)在的二元（農(nóng)村和城鎮(zhèn)）市場存在著很大的差異，需要區(qū)別分析對待目標(biāo)市場切入點和切入手段。隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和小城鎮(zhèn)發(fā)展戰(zhàn)略的展開，二元市場之間存在梯度演進發(fā)展的關(guān)系，近年來連鎖超市從中心城市向省會、地區(qū)和縣級城市發(fā)展，以及向中西部地區(qū)發(fā)展趨勢就是這個發(fā)展過程的印證。

4、強勢零售終端的利潤源上移

在零售業(yè)中，強勢零售終端十分注重縱向產(chǎn)供銷供應(yīng)鏈的資源整合及其運作，家電銷售中的國美和蘇寧；農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)集團投資的生鮮超市就是很好的例證。當(dāng)市場定位及其切入點選擇準(zhǔn)確，并在某個細分化市場上所形成了市場穿透力，零售企業(yè)的利潤就不僅僅限于銷售利潤，利潤源將從批零進銷差價向供應(yīng)鏈上游延伸，進而產(chǎn)生局部細分化市場上的經(jīng)營優(yōu)勢和對上游影響控制力。

醫(yī)藥消費市場也有同樣的發(fā)展規(guī)律，例如：廣州金康藥房的平價大賣場有效地結(jié)合藥品批發(fā)，為其平價經(jīng)營模式做后盾支撐；在2002年底“一致湯文化節(jié)”上，深圳一致連鎖藥店與深圳市一致藥材公司聯(lián)合開發(fā)推出的十種藥膳進補湯料，也顯示出產(chǎn)供銷一體化這篇大文章的內(nèi)容豐富多彩。 三、連鎖藥店經(jīng)營定位的三大誤區(qū)

在連鎖藥店的經(jīng)營定位中，多元化與專業(yè)化的選擇一直是爭論頗多，又似乎久無定論，專業(yè)化步履維艱，多元化又不能得其門而入。深入分析連鎖藥店的經(jīng)營定位，這種兩難境地背后有著一些思維誤區(qū)。

1、多元化缺乏內(nèi)在關(guān)聯(lián)性

目前連鎖藥店的多元化嘗試中，效果不佳的一個重要原因是：經(jīng)營項目和商品品類組合上內(nèi)在消費關(guān)聯(lián)程度不高，未能形成連鎖超市中常見的磁石商品和關(guān)聯(lián)商品之間的互動關(guān)系，所以連鎖藥店在多元化項目選擇時，一定要強化目標(biāo)顧客群需求分析，回答好幾個問題：

（1）連鎖藥店多元化經(jīng)營項目引進的市場依據(jù)是什么？

目前可參照和模仿的經(jīng)營項目很多，如何根據(jù)藥店的服務(wù)對象建立多元化項目選擇標(biāo)準(zhǔn)？連鎖藥店的經(jīng)營項目中哪些項目是核心業(yè)務(wù)？哪些是可以產(chǎn)生聯(lián)帶消費的關(guān)聯(lián)性經(jīng)營項目？如何以此演伸出商品組合結(jié)構(gòu)上的商品采購標(biāo)準(zhǔn)。鎖定目標(biāo)顧客群，不斷通過數(shù)據(jù)分析來調(diào)整經(jīng)營項目組合，以便連鎖藥店的定位更加貼近顧客的消費需求。

（2）對非藥品項目經(jīng)營應(yīng)有足夠的認(rèn)識和市場準(zhǔn)備。

非藥品特別是快速消費品市場經(jīng)營空間很大，但市場銷售規(guī)律迥然不同，在商業(yè)網(wǎng)點密度較高城市，連鎖藥店的快速消費品經(jīng)營會面對來自各類連鎖超市和便利店非常大競爭壓力，如何確定快速消費品在藥店商品結(jié)構(gòu)的地位、銷售預(yù)期和定價策略將是個關(guān)鍵，而低水平多元化經(jīng)營只會導(dǎo)致藥店商品同構(gòu)化和銷售力不佳，這類問題在生活便利型藥店的探索中經(jīng)常能夠遇到。

對于連鎖藥店的核心業(yè)務(wù)來說，休閑食品、服裝、個人護理用品和保健品的關(guān)聯(lián)程度顯然不同，所以連鎖藥店有必要慎重考慮其多元化程度，根據(jù)多元化項目與藥店核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度高低做出正確的項目選擇。例如：成都同仁堂在中藥材經(jīng)營的基礎(chǔ)上推出藥膳餐廳，使其中藥材經(jīng)營方面的品牌成功地向餐飲業(yè)延伸。

2、經(jīng)營定位決策中缺乏實證分析

經(jīng)營定位探索和調(diào)整是需要時間來進行實證性分析，其中需要大量的數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)積累和分析方法手段。1973年日本第一家7-11便利店的經(jīng)營方式和商品結(jié)構(gòu)與現(xiàn)在已經(jīng)大不相同，成功的原因之一就是始終跟蹤目標(biāo)顧客消費需求變化，通過實證性數(shù)據(jù)分析挖掘賣點，調(diào)整創(chuàng)新，不斷豐富經(jīng)營內(nèi)容。而國內(nèi)的連鎖藥店多于參照和模仿，特別是在多元化經(jīng)營中過多地效仿連鎖超市的商品選擇標(biāo)準(zhǔn)，缺乏在自身經(jīng)營環(huán)境下獨立的實證分析過程，這也是導(dǎo)致連鎖藥店定位紊亂，始終處于困惑之中不能解脫出來的原因之一。

一年四季，節(jié)氣時令不同，疾病多發(fā)與預(yù)防會各不相同，而多元化連鎖藥店的關(guān)聯(lián)銷售機會也隨之變化，準(zhǔn)確的整體市場銷售規(guī)劃能使銷售提升1/3?，F(xiàn)在國外連鎖藥店電腦管理系統(tǒng)(例如WALGREENS的BDM銷售系統(tǒng))應(yīng)用水平和指導(dǎo)作用以明顯超出國內(nèi)零售業(yè)的水平，國內(nèi)連鎖藥店的后臺電腦數(shù)據(jù)管理分析能力還存在很大差距。

3、專業(yè)化并不簡單

醫(yī)藥銷售市場規(guī)劃范文第3篇

關(guān)鍵詞：康復(fù)醫(yī)療企業(yè)；成本管理；研究與實踐

隨著新時代的來臨，中國市場經(jīng)濟體制快速發(fā)展，人民生活水平穩(wěn)步提高，物質(zhì)生活極大豐富，讓人們對健康的重視程度提升到一個前所未有的水平。康復(fù)理療、健康體檢行業(yè)如雨后春筍般應(yīng)運而生，市場競爭也愈發(fā)激烈。要想在日益激烈的競爭中存活下來，康復(fù)醫(yī)療企業(yè)就必須追求價值最大化。那么如何才能實現(xiàn)價值最大化呢？這就需要康復(fù)醫(yī)療企業(yè)深入研究、實踐，全面分析存在的問題，統(tǒng)籌規(guī)模、經(jīng)驗、技術(shù)、市場、人力等多重影響因素，在成本管理方面尋找突破口，蓄積優(yōu)勢，鍛長短板，控成本、提效益。

一、當(dāng)前康復(fù)醫(yī)療企業(yè)成本管理中存在的問題

國內(nèi)康復(fù)醫(yī)療企業(yè)興起時間較短，很多工作都處于初始摸索期，各項管理工作中都存在一定的問題，成本管理也不例外。當(dāng)前，康復(fù)醫(yī)療企業(yè)成本管理中較為突出的問題主要為以下幾個方面：

(一)成本管理脫離市場

企業(yè)一味追求成本最小化，對外部市場需求關(guān)注較少。例如，在購置康復(fù)醫(yī)療設(shè)備時，往往把實現(xiàn)成本最小化作為主要追求目標(biāo)，不能以客戶對市場的需求來設(shè)置購置設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)，致使設(shè)備投入使用后，因功能或服務(wù)水平，無法滿足客戶需求而導(dǎo)致客戶流失。降低設(shè)備購置標(biāo)準(zhǔn)帶來的成本節(jié)約，無法完全沖抵客戶大幅減少形成的收入降低，最終與利益最大化背道而馳。

(二)成本管理缺乏前瞻性

康復(fù)醫(yī)療企業(yè)因缺乏成熟的經(jīng)營管理經(jīng)驗，對于成本管理的效果考量，還停留在主要看短期影響和財務(wù)數(shù)據(jù)階段，對財務(wù)數(shù)據(jù)之外的其他信息，采集、運用相對較少，對于成本綜合管理、效果預(yù)期，缺乏長遠規(guī)劃。在降低成本的過程中，更多依靠企業(yè)自身的絕對優(yōu)勢，當(dāng)絕對優(yōu)勢消失時，企業(yè)成本管理的優(yōu)勢也隨之消失。簡而言之，康復(fù)醫(yī)療企業(yè)當(dāng)前實施的成本管理，僅僅只是降低成本的策略，而不是真正意義上的管理，既沒有結(jié)合實際潛力，也沒有結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展，成本管理在推動企業(yè)發(fā)展上，缺乏后勁和續(xù)航能力。

(三)成本管理系統(tǒng)性不強

當(dāng)前，康復(fù)醫(yī)療企業(yè)成本管理尚處于摸索階段，局限性、單一性、傾向性較為突出，成本管理的系統(tǒng)化、整體化尚未形成。主要表現(xiàn)為：一是成本管理局限于企業(yè)內(nèi)部的成本核算和控制，沒有從康復(fù)醫(yī)療發(fā)展前景去統(tǒng)籌。缺乏戰(zhàn)略視角和戰(zhàn)略眼光，全過程、全要素、全員參與的成本管理格局尚未形成。二是成本管理工作單純依靠財務(wù)管理部門來謀劃和落實，企業(yè)其他部門，尤其是各個病區(qū)、體檢中心、費用中心等部門參與較少，沒有發(fā)揮出各個環(huán)節(jié)、各個單位在成本管控過程中的約束作用。三是成本管理傾向于當(dāng)下、傾向于局部，基本是開展什么工作就圍繞什么工作核算成本，定期核算一定時間段發(fā)生的成本，統(tǒng)籌全局、估算預(yù)期較少。

(四)對無形成本動態(tài)管理重視不足

作為新興產(chǎn)業(yè)，康復(fù)醫(yī)療企業(yè)的成本管理仍處于探索推進期間，成本管理的內(nèi)容在逐步增項擴容，藥品藥械采購、人力、設(shè)備更新改造等基本成本項目已納入管理，但一些無形成本，如：市場開拓、項目研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新等產(chǎn)生的成本，還沒有得到應(yīng)有的重視。但是，這些工作的開展，勢必產(chǎn)生一定的成本支出，對企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來深遠的影響，需要加強日常動態(tài)管理。

二、解決成本管理問題必須關(guān)注的幾個要素

企業(yè)成本管理涉及多個環(huán)節(jié)，多個要素，要解決成管理中存在的問題，改進成本管理效果，就必須全面分析成本管理涉及的各個要素。

(一)企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模是一個重要的結(jié)構(gòu)性成本動因，主要通過規(guī)模效應(yīng)來對企業(yè)成本產(chǎn)生影響。作為新興產(chǎn)業(yè)，隨著職業(yè)病防治工作的不斷深入，康復(fù)醫(yī)療的范圍勢必越來越廣泛，與之相適應(yīng)的企業(yè)規(guī)模也必將逐步擴大，要實現(xiàn)成本管理科學(xué)經(jīng)濟，就必須找準(zhǔn)企業(yè)規(guī)模臨界點，形成企業(yè)規(guī)模與成本管理的最佳組合。

(二)業(yè)務(wù)范圍

業(yè)務(wù)范圍是影響成本的又一結(jié)構(gòu)性動因?？祻?fù)醫(yī)療企業(yè)為了提高其競爭優(yōu)勢，可能會使自己所經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍更廣泛、更直接，從企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域出發(fā)，向著行業(yè)價值鏈中的兩端延伸，直到藥品器械的供應(yīng)、直接為客戶提供各類貼身服務(wù)。這種業(yè)務(wù)范圍的擴張也稱之為縱向整合?？v向整合可以對成本造成正反兩方面的影響。企業(yè)應(yīng)通過成本動因分析，對整合進行評價，確定選擇或解除整合的策略。如果整合后的市場體系(包括供應(yīng)市場與銷售市場)僵化，破壞了與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系，導(dǎo)致成本上升，對企業(yè)發(fā)展不利時，就應(yīng)當(dāng)降低市場的整合程度或解除整合。

(三)管理經(jīng)驗

經(jīng)驗是影響成本的綜合性基礎(chǔ)因素，它是一個重要的結(jié)構(gòu)性成本動因。康復(fù)醫(yī)療企業(yè)是新興產(chǎn)業(yè)，各類經(jīng)驗還都不夠成熟，因此經(jīng)驗在成本管理中的優(yōu)越性還沒有完全顯現(xiàn)。無論是采購、操作、設(shè)備維護，還是服務(wù)客戶，經(jīng)驗的總結(jié)積累，勢必會提高效率，帶來成本降低，形成企業(yè)特有的成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

(四)專業(yè)技術(shù)

康復(fù)醫(yī)療企業(yè)是一個科技含量相對較高的企業(yè)，它既需要配備先進的醫(yī)療、體檢、康復(fù)設(shè)備設(shè)施，也需要配備具有一定專業(yè)技術(shù)水平的工作人員?？梢哉f，科學(xué)技術(shù)含量，不僅決定著企業(yè)發(fā)展的潛力，也直接影響著企業(yè)成本管理的難度和成效，所以康復(fù)醫(yī)療相關(guān)新技術(shù)、新設(shè)備的研究攻關(guān)、收購引進必將成為企業(yè)運營成本的重要組成部分。

(五)隊伍素質(zhì)

從管理人員到技術(shù)人員，直至護理工、保潔員，每一個群體的專業(yè)水平，都是決定著企業(yè)無形資產(chǎn)的價值，都會對成本產(chǎn)生一定的影響。因此，無論引進康復(fù)醫(yī)療領(lǐng)域的高精尖人才，還是投資對自有隊伍進行素質(zhì)提升，都會增加成本投入。高素質(zhì)的康復(fù)醫(yī)療人才隊伍，提供的服務(wù)水平相對較高，形成的品牌效應(yīng)，會轉(zhuǎn)化為企業(yè)的無形資產(chǎn)，以收入增加促進成本降低。

(六)經(jīng)營能力

在企業(yè)規(guī)模、人力資源、經(jīng)驗積累等既定的前提下，經(jīng)營能力的利用程度是影響企業(yè)成本的一個重要動因?？祻?fù)醫(yī)療企業(yè)經(jīng)營能力利用主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平，由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨客戶增加而改變，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營能力提高，單位所分擔(dān)的固定成本減少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業(yè)充分利用其經(jīng)營能力的運行模式，將會帶來企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。

三、改進成本管理的重要意義

(一)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的必然選擇

隨著大眾對健康的需求水平不管提高，康復(fù)醫(yī)療范圍筆談持續(xù)擴大，企業(yè)的經(jīng)營鏈條不斷延長，規(guī)模不管擴張，比如，淮北礦業(yè)相王健康公司目前已經(jīng)發(fā)展成為集健康體檢、職業(yè)病檢測、康復(fù)、慢性病治療、藥品藥械出手、養(yǎng)老服務(wù)等為一體的綜合性企業(yè)，成本管理涉及面廣、環(huán)節(jié)多，企業(yè)只有不斷改進成本管理，構(gòu)建全員、全過程、全方位、全環(huán)節(jié)的成本管理格局，自上而下形成一種成本管理人人有責(zé)的理念，將成本管理融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，才能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營范圍和規(guī)模變化的需要。

(二)適應(yīng)市場競爭環(huán)境的必然選擇

理療康復(fù)、健康體檢等服務(wù)由于投資規(guī)模較小，建設(shè)周期較短，吸引了大量個體及中小醫(yī)療機構(gòu)進入該行業(yè)，行業(yè)競爭激烈程度持續(xù)加劇。一些中小企業(yè)，尤其是新進入的企業(yè)，為了獲取市場份額采取低價競標(biāo)的策略，使得產(chǎn)品價格和毛利大幅下滑，日益劇烈的競爭導(dǎo)致企業(yè)利潤降低的風(fēng)險加大。因此，隨著市場競爭環(huán)境愈發(fā)激烈，企業(yè)只有不斷優(yōu)化成本管理，才能適應(yīng)環(huán)境變化的需求。

(三)適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展和結(jié)構(gòu)改革的必然選擇

企業(yè)要生存，就必須全面適應(yīng)經(jīng)濟形勢?？祻?fù)醫(yī)療企業(yè)也不可避免地面臨著改革和轉(zhuǎn)型的考驗，部門康復(fù)醫(yī)療企業(yè)以降成本提收益為目標(biāo)，實施了企業(yè)改革。比如淮北相王健康公司做出了有益的改革嘗試，對企業(yè)實施混合改制，引進第三方投資及員工持股機制，吸納他方資金，降低投資成本，提高收益率，提升了企業(yè)生存能力。

四、解決成本管理問題，實現(xiàn)價值最大化的途徑

(一)構(gòu)建成本管理組織架構(gòu)，明確責(zé)任主體

完整閉合、人人有責(zé)、各負(fù)其責(zé)是保障成本管理效果的基本要求，也就是說要實現(xiàn)成果管理效果最優(yōu)，就必須自上而下，構(gòu)建起全員參與的金字塔形成本管理組織，形成一級抓一級，時時事事處處有人管、有人落實的大成本管理格局。比如，淮北礦業(yè)相王健康公司成本管理由公司董事長親自掛帥主抓，各部門和相關(guān)人員都要全面參與價值鏈成本分析與管理，對進度、服務(wù)質(zhì)量與成本問題的協(xié)調(diào)則實行聯(lián)合攻關(guān)、協(xié)調(diào)推進。財務(wù)部負(fù)責(zé)持續(xù)性的監(jiān)督與評價管理管理，研發(fā)、后勤部、營銷等部門配合董事長，在藥品器械采購、銷售、服務(wù)、競爭對手等環(huán)節(jié)執(zhí)行價值鏈戰(zhàn)略成本控制。醫(yī)務(wù)、藥房等系統(tǒng)和部門也分別建立了內(nèi)部成本管控鏈條，實現(xiàn)了有成本投入的地方就有成本管理。同時，充分運用大數(shù)據(jù)云平臺，建立健全成本管理信息化系統(tǒng)，以企業(yè)內(nèi)部價值鏈(包括新診療手法研究，試用、完善、及患者滿意服務(wù))為主線，以核心競爭力為重點，同時突破傳統(tǒng)的醫(yī)療企業(yè)界限將產(chǎn)業(yè)價值鏈上的上下游企業(yè)納入到信息系統(tǒng)，為實施價值鏈成本管理提供了強有力的信息支持。此外，該企業(yè)還結(jié)合內(nèi)部成本管理鏈條涉及的各個環(huán)節(jié)，制定針對性管理、監(jiān)督、責(zé)任追究、獎懲兌現(xiàn)制度體系，將成本管理效果與收入掛鉤，責(zé)權(quán)利相結(jié)合，消除了來自崗位、來自人的阻力。

(二)深入分析內(nèi)外形勢，精準(zhǔn)定位成本管理

一是營業(yè)范圍擴張，經(jīng)營板塊細化給康復(fù)醫(yī)療企業(yè)帶來了成本管理紅利。健康產(chǎn)業(yè)是國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)先方向，健康服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈長，產(chǎn)品附加值高，經(jīng)濟效益明顯?？祻?fù)醫(yī)療企業(yè)要降低成本，就必須對標(biāo)國內(nèi)外先進康復(fù)?？漆t(yī)院，30做強做大康復(fù)主業(yè)，做細做寬養(yǎng)老等副業(yè)，才能夯實企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。比如，淮北礦業(yè)相王健康公司業(yè)務(wù)板塊以康復(fù)醫(yī)療、職業(yè)病防治為主，向健康管理、醫(yī)藥商貿(mào)和健康養(yǎng)老等健康產(chǎn)業(yè)鏈延伸，除開設(shè)康復(fù)治療、健康體檢等主體業(yè)務(wù)外，堅持細分學(xué)科定位，完善康復(fù)亞?？平ㄔO(shè)，成立了中醫(yī)康復(fù)中心、兒童康復(fù)中心、心肺康復(fù)中心、安寧療護中心。并把康復(fù)向社區(qū)延伸，托管了相南社區(qū)康復(fù)中心，派優(yōu)秀康復(fù)康復(fù)醫(yī)師常年坐診，迅速形成相王健康社區(qū)康復(fù)品牌效應(yīng)，深受社區(qū)居民歡迎，開辟出企業(yè)截至增收的新路徑。二是營業(yè)環(huán)境變化，管理合力尚未形成給康復(fù)醫(yī)療企業(yè)成本管理帶來了壓力。近兩年，體檢市場、醫(yī)藥零售市場競爭異常激烈，這些都給康復(fù)醫(yī)療成本管理造成了一定的擠壓。由于企業(yè)還未針對成本管理形成完備的成本管理體系，監(jiān)督考核獎懲都尚未達到全面調(diào)動職工積極性的高度，成本管理中自掃門前雪現(xiàn)象，等靠要思想依然普遍存在，成本管理壓力傳遞還不夠通暢。三是市場對成本投入的需求持續(xù)增加。康復(fù)醫(yī)療行業(yè)為新興行業(yè)，成本投入與市場實際需求，目前有康復(fù)需求的患者僅有不足20%能得到康復(fù)服務(wù)，康復(fù)服務(wù)與康復(fù)需求之間存在著相當(dāng)大的差距。此外，國家對職業(yè)病防治工作的重視，促使地方民營企業(yè)職業(yè)病防治市場需求強勁，2019年在國家轉(zhuǎn)移支付項目中已為淮北市366家地方企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)技術(shù)服務(wù)，建立了良好的客戶關(guān)系，為拓展外部市場奠定良好基礎(chǔ)。市場足夠大，需求足夠多，但是皖北康復(fù)醫(yī)療的環(huán)境條件、設(shè)備設(shè)施、人員投入等還不能完全滿足市場需求，因此，科學(xué)精準(zhǔn)增加成本投入是康復(fù)醫(yī)療企業(yè)成本管理必須研究重要內(nèi)容。

(三)全面把握各個環(huán)節(jié)，實施成本閉合管理

一是強化研發(fā)設(shè)計階段的成本管理。市場的需求讓新項目、新設(shè)備、新技術(shù)的開發(fā)，成為康復(fù)醫(yī)療企業(yè)未來必須列入經(jīng)常性成本投入項目，必須全面核算比較，廣泛開展市場調(diào)研，推行研發(fā)成本預(yù)算，具有成本優(yōu)勢的開發(fā)項目，不糾結(jié)于經(jīng)營環(huán)境，先行先試，在研發(fā)中等待或創(chuàng)造市場機會；對不具有成本優(yōu)勢的開發(fā)項目，采取合作方式接入；對功能已成熟的實用新型，采取低成本的方式創(chuàng)新，即通過流程重組、技術(shù)改進的手段降低成本，獲取高性價比的競爭優(yōu)勢，以有效的前期管理，切實將有限的資源投放到優(yōu)勢價值鏈環(huán)節(jié)中，進一步節(jié)約人力技術(shù)資源，拓展或延伸增值環(huán)節(jié)。二是強化采購階段的成本管理。建立價格檔案和價格評價體系，定期收集市場藥品器械、備品備件價格，實時跟蹤醫(yī)藥市場動態(tài)，并建立價格動態(tài)信息檔案，及時掌握價值鏈信息，最大限度維系和協(xié)調(diào)價值鏈各利益群體，降低成本投入。

(四)加大終端管理力度，抓住成本管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)

成本管理的輸出終端是客戶，客戶管理是成本管理的重要組成部門。作為業(yè)務(wù)范圍多元化的康復(fù)醫(yī)療企業(yè)，客戶是一個重要的成本管理集群，應(yīng)按照服務(wù)成本對客戶實施分類管理戶管理對客戶進行劃分歸類，對客戶提出的特殊需求分別滿足。對于能夠給企業(yè)帶來高收入且服務(wù)成本較低的重要客戶，企業(yè)應(yīng)深入了解該類客戶的需求，針對其特殊需求提供定制化的服務(wù)，并給予一定幅度的優(yōu)惠，以保持客戶黏性。給企業(yè)帶來高收入但同時伴隨較高成本消耗的發(fā)展型客戶，該類客戶具有較強的穩(wěn)定性和較高的消費能力，企業(yè)應(yīng)從價值鏈其他環(huán)節(jié)尋求控制成本的關(guān)鍵點，在保持產(chǎn)品質(zhì)量和客戶群體穩(wěn)定的同時，將其向第一類客戶群體發(fā)展。而針對給企業(yè)帶來收益較低且消耗成本較低的客戶群，企業(yè)在滿足其基本需求的前提下，抽離部分資源至前兩類客戶群體身上。還有一部分客戶在帶來收入較低的同時還會消耗較高的成本，企業(yè)應(yīng)針對此類狀況進行因素分析，盡快轉(zhuǎn)變虧損現(xiàn)狀，如改進相應(yīng)治療手段等。

(五)加強競爭對手分析管理，提高成本風(fēng)險管控能力

隨著康復(fù)醫(yī)療行業(yè)蓬勃發(fā)展，從事這一行業(yè)的企業(yè)會越來越多，要保證企業(yè)利益最大化，化解成本管理風(fēng)險，就必須知己知彼，全面了解競爭對手，提高投資精準(zhǔn)度，降低無效成本支出。例如，淮北礦業(yè)相王健康公司在本土范圍內(nèi)，需面對淮北礦工總醫(yī)院、淮北人民醫(yī)院等多個競爭對手，該公司經(jīng)深入研究，發(fā)現(xiàn)自身在上游價值鏈環(huán)節(jié)的成本處于劣勢。積極從上游供應(yīng)商價值鏈上去尋找降低成本的策略，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，促進低交易成本下降低各種采購風(fēng)險的實現(xiàn)，進而取得戰(zhàn)略合作帶來的好處，降低了大批量藥品器械采購和高庫存成本壓力。同時，在對競爭對手進行價值鏈分析后，該公司還發(fā)下自身擁有的專利項目比較少，市場規(guī)模也不及這兩家醫(yī)院。目前，開展專利研究申請、擴大市場規(guī)模等措施已經(jīng)納入了企業(yè)成本管理規(guī)劃。對于康復(fù)醫(yī)療企業(yè)，成本管理沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，必須在推進企業(yè)發(fā)展的過程中，不斷摸索，抓住關(guān)鍵要素，謹(jǐn)慎投入，嚴(yán)格管控，定期預(yù)估實施效果，研判改進方法途徑，不斷健全管理體系，確保成本管理在企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

參考文獻

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