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醫(yī)療機構(gòu)市場調(diào)查范文第1篇

[關鍵詞]醫(yī)療設備；設備投資；市場調(diào)查

[中圖分類號]R197.322　[文獻標識碼]B　[文章編號]1673－7210(2009)02(c)－100－02

現(xiàn)代化大型醫(yī)療設備通常投資大、科技含量高、更新?lián)Q代產(chǎn)品推出的間隔時間短，因此，購置設備前進行充分、科學的市場調(diào)查和論證分析是投資成功與否的關鍵。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場需求量、市場占有率和市場風險分析等瑚資管理理論。已廣泛應用于大型醫(yī)療設備的投資分析。但是，在運用這些方法進行投資評價分析時，一些對評價指標有著重要影響的因素，又常常會被忽視，因而影響決策者的正確判斷?，F(xiàn)對大型醫(yī)療設備投資的市場分析不能忽視的幾個重點問題分析如下：

1　市場需求量的分析

1.1市場需求總量分析

所謂市場需求量，就是指該醫(yī)療設備所針對的病種在醫(yī)療的市場范圍內(nèi)的發(fā)病率情況調(diào)查。醫(yī)院根據(jù)對市場的調(diào)查和相關信息數(shù)據(jù)的采集以后，能夠得到這類患者的發(fā)病率等數(shù)據(jù)，據(jù)以計算市場需求的總量。以血液透析為例：通過調(diào)查，一般需要進行血液透析的患者在大連地區(qū)占全部人口的0.2‰，我院地處大連市，全市人口220萬，按此計算。全區(qū)需要進行血液透析的人數(shù)為440人。通常情況，每位患者2天1次，也就是說，每天僅有220人次需要進行血液透析。

1.2市場結(jié)構(gòu)分析

市場結(jié)構(gòu)就是醫(yī)院面對的市場所覆蓋地區(qū)的居民結(jié)構(gòu)，進行市場結(jié)構(gòu)分析就是為了判斷在總需求環(huán)境下，有多少需求是真實的需求。因為有許多需求可能是有病不能就醫(yī)，或者選擇其他替代方式診斷或治療。一般來說，市場細分可按以下幾個分類進行細分，如：按年齡段細分(10歲以下，10－20歲，20－40歲等)，不同年齡有不同的發(fā)病率，因此，年齡段細分有利于判斷發(fā)病率的準確性；按城鄉(xiāng)細分(城鎮(zhèn)、農(nóng)村)。由于城鄉(xiāng)居民的收入水平和知識結(jié)構(gòu)差異，決定他們對同種病可能做出不同的治療選擇；按家庭收入水平細分(家庭年收入2萬元以內(nèi)，年收入2－10萬元，年收入10－50萬元，年收入50萬元以上)，由于收入水平的不同，決定消費水平的不同，消費水平的差異也會做出不同的治療選擇：按知識結(jié)構(gòu)細分(初中及以下、高中和中專、大學、研究生及以上)，不同知識結(jié)構(gòu)的人對醫(yī)療知識的了解不同，這種差異也會做出不同的治療選擇。市場結(jié)構(gòu)分析一般國家統(tǒng)計局或地方統(tǒng)計局會每年或定期，進行市場細分，才能夠得到真實的需求量。

1.3醫(yī)院的市場占有率分析

醫(yī)院的市場占有率就是醫(yī)院面對的市場所覆蓋地區(qū)的同種患者來院就醫(yī)的份額。市場占有率數(shù)據(jù)的分析指標很多，通常我們可能對宏觀數(shù)據(jù)和微觀數(shù)據(jù)進行分析，宏觀數(shù)據(jù)有：醫(yī)院的醫(yī)療收入占本地區(qū)醫(yī)療收入的份額、醫(yī)院占本地區(qū)的醫(yī)療保險份額。微觀數(shù)據(jù)有：醫(yī)院在本地區(qū)在本病種的診斷水平；醫(yī)院在本地區(qū)在本病種中的專家數(shù)量、醫(yī)生數(shù)量、床位數(shù)量、床位使用率、床位周轉(zhuǎn)率；醫(yī)院在地區(qū)在本病種的影響力等。通過以上數(shù)據(jù)的分析，就能夠準確得出醫(yī)院市場占有率，以及本地區(qū)同種醫(yī)療設備的數(shù)量及其占有率。

1.4市場實際需求量分析

通過對市場需求總量分析、市場結(jié)構(gòu)分析和醫(yī)院的市場占有率分析，就能夠得到醫(yī)院在本病種中可能的醫(yī)療市場，以血液透析為例：大連地區(qū)總需求量為每天220人，其中，有25％在農(nóng)村，遠離醫(yī)院，沒有就醫(yī)條件，有15％的城鎮(zhèn)居民家庭年收入水平在2萬元以內(nèi)，沒有就醫(yī)能力。能夠有條件和能力就醫(yī)的患者只有60％。醫(yī)院在血液透析方面專家僅2人，在本地區(qū)沒有絕對影響力，市場份額為20％，從而可以得出，醫(yī)院可能在血液透析方面的病源數(shù)量為每天220x60％×20％＝26人次。

2　設備的利用率分析

我們進行市場需求量的分析是為了提供設備的利用率分析，設備的利用率分析是醫(yī)療設備是否投資的關鍵問題。只有設備的利用率比較高，設備的購置才有意義，才能夠為醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益發(fā)揮作用。筆者以CT為例：根據(jù)CT的不同型號，CT的利用率是不同的，一般而言，16層CT的總工作量為50000次，折合每天平均工作量為23人次，一天最高使用人次為40次，平均每做一次CT耗時約15分鐘，滿負荷工作每天工作時間為6小時。我院進行CT檢查的患者每天15人次，通常每周一做CT檢查的人略多一些，約20人左右，最高能夠達到28人次。如果購置16層CT機，平均每天進行CT檢查的利用率為15/23＝65％。極限利用率為28　/40＝70％。如果使用8層CT，CT機的利用率為120％；如果使用32層CT機，CT機的利用率為30％。通常情況下，必需的醫(yī)療設備利用率應高于20％，基本的醫(yī)療設備利用率應高于30％；提高醫(yī)療競爭力的醫(yī)療設備利用率應高于40％，提高醫(yī)療診療水平的醫(yī)療設備利用率應高于50％，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的醫(yī)療設備利用率應高于60％，只有醫(yī)療設備利用率高于上述指標，說明醫(yī)療設備的投資才是應當?shù)摹?/p>

3　進行醫(yī)療設備投資的市場調(diào)查分析還應考慮的幾個問題

3.1醫(yī)療設備投資的盈虧分析

投資醫(yī)療設備對醫(yī)療機構(gòu)的收入、收支盈虧影響很大。有效、合理的決策可以為醫(yī)療機構(gòu)帶來可觀的效益，而不合理的、不科學的決策只能削弱醫(yī)院的盈利能力，甚至使醫(yī)療機構(gòu)不能維持正常的業(yè)務收入。因此，投資醫(yī)療設備時，必須慎重、認真地進行可行性分析，保證資金收益高于成本。

3.2醫(yī)療設備投資未來現(xiàn)金流量分析

我們進行醫(yī)療設備投資的目的是了為提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益，進行市場需求的調(diào)查分析和設備利用率的分析，都將為醫(yī)療設備投資的未來現(xiàn)金流量分析提供有力的數(shù)據(jù)，筆者仍以CT機為例：購置一臺16層CT機需要投資300萬元，投資當月即可投入使用，每天以15例患者為基準，收費標準為120元，即全年CT檢查收入為65.70萬元。每一例CT的耗材為15元，全年耗材消耗8.21萬元。需要2名醫(yī)生，工資5萬元，水電暖每年2萬元，房屋折舊1萬元，其他支出1萬元，支出總額為17.21萬元，全年現(xiàn)金流入48.49萬元，CT機的一般使用年限為10年，現(xiàn)金流入總量為484.90萬元，現(xiàn)金凈流量為484.90－300＝184.90萬元。說明醫(yī)院投資購買16層CT機是可行的。

3.3醫(yī)療設備購置對醫(yī)療技術(shù)和診治水平的影響

醫(yī)療設備是醫(yī)療工作的重要物質(zhì)條件，而大型設備在快速準確地診斷疾病、有效地治療疾病方面更是起到了不可低估的作用，不僅如此，大型設備還標志著醫(yī)院的技術(shù)水平和實力，代表了醫(yī)院的形象，因此大型設備在醫(yī)院固定資產(chǎn)中的地位和作用是非同尋常的。

醫(yī)療機構(gòu)市場調(diào)查范文第2篇

【關鍵詞】神經(jīng)外科手術(shù) 模擬訓練 公司

在微觀市場方面，通過實地調(diào)研和資料分析，團隊考慮了現(xiàn)有市場的各種情況，現(xiàn)以波力的五力競爭模型作分析：

（1）替代品：術(shù)中導航系統(tǒng)。美國達芬奇外科機器人系統(tǒng)包括4條機器手臂和一套內(nèi)鏡監(jiān)視系統(tǒng)。產(chǎn)品可以為醫(yī)生提供與開放式手術(shù)一樣的直覺控制、運動范圍和組織處理能力，避免由于手臂顫抖導致的誤操作。

根據(jù)2013年9月市場調(diào)查，該設備市面價格約為2200萬元，并且手術(shù)成本及維修費用高昂，昂貴的價格使大部分醫(yī)院望而卻步。中國市場上該設備使用量僅為11臺。其中7臺集中在軍方醫(yī)院，4臺分散在全國地方醫(yī)院。

（2）業(yè)內(nèi)競爭對手：Neurotouch神經(jīng)外科手術(shù)模擬訓練系統(tǒng)。該系統(tǒng)是專門用以訓練腦外科手術(shù)的虛擬手術(shù)教學系統(tǒng)。系統(tǒng)包含神經(jīng)外科手術(shù)所需基本技巧的訓練，并能把真實病人的MRI數(shù)據(jù)導入進系統(tǒng)，生成逼真的3D圖形。醫(yī)師通過計算機顯示可直接觀查到腦部神經(jīng)，并可直接判斷手術(shù)中可能發(fā)生的并發(fā)癥。

Neurotouch模擬器處在商業(yè)化發(fā)展初期，預計國內(nèi)市場近五年內(nèi)難以購買。且根據(jù)其公司運營計劃，發(fā)展初期運營重點為加拿大，公司將利用時間優(yōu)勢及產(chǎn)品可持久性優(yōu)勢搶占市場。

（3）潛在進入者：微創(chuàng)模擬器公司如敏行。敏行醫(yī)學專注于虛擬手術(shù)仿真訓練系統(tǒng)的開發(fā)，為醫(yī)院、醫(yī)學院校提供虛擬醫(yī)學訓練系統(tǒng)產(chǎn)品及解決方案。其虛擬手術(shù)仿真訓練產(chǎn)品領域覆蓋多個科室，包括各種穿刺手術(shù)、腹腔鏡、消化內(nèi)鏡、關節(jié)鏡、眼科、耳鏡等虛擬仿真訓練系統(tǒng)，其中四大穿刺（胸穿、腰穿、骨穿、腹穿）集成仿真訓練系統(tǒng)、單孔腹腔鏡手術(shù)虛擬訓練系統(tǒng)為世界首創(chuàng)。

因腦神經(jīng)外科手術(shù)模擬器的研發(fā)領域涉及核磁共振成像、擴散加權(quán)成像、DTI 建模、高階張量建模、基于貝葉斯概率模型的纖維跟蹤算法以及計算機技術(shù)等多個領域，產(chǎn)品技術(shù)含量高，研發(fā)周期長?？赡軙霈F(xiàn)與纖維跟蹤算法不同的另一種檢測方法，但一種新算法或者新技術(shù)從開發(fā)形成到推廣應用，需要相當長的時間，因而在短時間內(nèi)不會對公司造成很大的威脅。公司在發(fā)展過程中，會對算法進行改進與優(yōu)化，或研究開發(fā)新算法，以保持產(chǎn)品的創(chuàng)新性和公司在行業(yè)的領先地位，將潛在進入者的威脅降到最低。

（4）供應商議價能力：公司的供應商主要是與設備的研發(fā)和生產(chǎn)整合形成主機的各種子模塊和相關配件，比如模擬器6自由度機械臂、外殼、專業(yè)的器械聯(lián)接件等。

①消費者對各種子模塊以及相關配件的質(zhì)量和穩(wěn)定性要求極高，為了削弱供應商的侃價能力，當前國際醫(yī)療器械巨頭都傾向于自己設廠，或者購并/建立OEM工廠制造，以保證產(chǎn)品質(zhì)量，同時控制生產(chǎn)成本。一般情況下，醫(yī)療器械附屬設備供應商的議價能力比較低。②除了原材料的因素，勞動力成本對企業(yè)的運轉(zhuǎn)也可以施加巨大的壓力，是必須被考慮的供方因素，這也是諸多公司不斷將其本土生產(chǎn)能力向中國轉(zhuǎn)移的一個重要原因。由此可以看出供應商前向一體化可能性不高，因此議價能力弱。

醫(yī)療機構(gòu)市場調(diào)查范文第3篇

【關鍵詞】醫(yī)院物資管理 固定資產(chǎn) 醫(yī)用耗材

【Abstract】 With the rapid development of the hospital, the hospital scale expansion, medical services, fixed assets, medicines, medical supplies, supplies and other continuous consumption, its value is transferred to the medical cost. In material belongs to the low value consumable, it has many kinds, demand is big, frequent changing characteristics, and the management level directly affects the economic benefits and costs of hospital. Take effective measures, strengthen the material procurement and the macro management, effective control and reduce the purchasing cost, the full assurance of hospital departments and normal operation.

【Key words】Hospital material management; Fixed assets; Medical supplies

引 言

醫(yī)院后勤物資的管理是醫(yī)院醫(yī)療活動的基礎，如何提高各類物資管理的科學性和合理性，減少浪費和庫存占用，優(yōu)化物資管理流程，加強物資的定額管理等，是醫(yī)院信息化管理的一個重要課題。近年來，我院在院科二級醫(yī)療成本核算的基礎上，結(jié)合自身特點，大膽探索深化醫(yī)院改革的新路子，以信息化網(wǎng)絡建設為平臺，成立以計算機管理為技術(shù)支持的經(jīng)濟管理中心，對全院實行各種物資的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算。經(jīng)1年多的運行，醫(yī)院經(jīng)濟效益明顯提高，采購成本大幅度下降，收到良好的效果。

1.提高管理意識，探索物資管理的最優(yōu)方式

隨著我國由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的過渡，隨著醫(yī)療機構(gòu)改革的不斷深化，國有醫(yī)院從全部依靠政府撥款，轉(zhuǎn)向在相當程度上依靠醫(yī)療服務收入，資源配置在很多方面實現(xiàn)市場化，醫(yī)院資產(chǎn)多元化趨勢日益明顯，面對激烈競爭的醫(yī)療市場，醫(yī)院必須通過提高財務管理水平，以最低的消耗取得最大的收益，才能在激烈的競爭中立于不敗之地，因此，醫(yī)院要以優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的服務贏得醫(yī)療市場份額，建立一個標準化和全面的醫(yī)院財務管理系統(tǒng)具有十分重要的意義。

1.1 建立健全組織機構(gòu) 首先，成立了物資管理科，對全院物資采購、物資管理、物資分配進行全面統(tǒng)管，改變了過去醫(yī)院物資管理粗放分散型的運作模式，并遵循合理分工與相互制約原則，不相容職務分離原則、協(xié)調(diào)原則和責任到人等原則，使醫(yī)院物資管理突出集中統(tǒng)一，責權(quán)明確，網(wǎng)絡監(jiān)督，充分體現(xiàn)物資管理的透明性。

1.2 分庫管理、統(tǒng)一核算 醫(yī)院的物資材料按大類分庫存放管理、采購發(fā)放，而這些庫房全部屬于同一個部門―物資管理科管理，賬務全部由物資會計統(tǒng)一核算。物資科根據(jù)醫(yī)院實際情況和管理需要下設三個庫房：醫(yī)用材料庫、醫(yī)用耗材庫、總務物資庫。憑借網(wǎng)絡的優(yōu)勢將各個庫房的物資材料的賬務數(shù)據(jù)全部匯集到物資會計處統(tǒng)一處理、統(tǒng)一核算、匯總統(tǒng)計。物資的消耗統(tǒng)一參與醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)濟核算。

2.利用網(wǎng)絡優(yōu)勢、實現(xiàn)一體化管理

2.1 實現(xiàn)“零庫存” 在物資管理科庫房對每一種物品，設置了庫存上下限和標準存量，并以此為依據(jù)進行積壓和臨缺報示，再結(jié)合科室申領申購單，生成采購計劃，經(jīng)調(diào)整確認后上報采購招標部門。這樣基本可以實現(xiàn)“零庫存”，避免了庫房物資積壓和浪費。

此外，通過網(wǎng)絡可以方便地查詢到不同的物品及同種物品的不同價格，可以據(jù)此進行必要的市場調(diào)查，嚴控價格。對一些耗量大、周轉(zhuǎn)快的物品，物資科會同招標部門通過市場調(diào)查或直接從廠家獲得信息，以最優(yōu)惠的價格、完好的品質(zhì)進購，既節(jié)省了資金，又體現(xiàn)一切以病人為中心的服務導向。

醫(yī)療機構(gòu)市場調(diào)查范文第4篇

醫(yī)院市場部目前做了哪些工作呢？發(fā)傳單、掛戶外牌、以及進行車套廣告的維護等。掛多少牌？做多少車套廣告？以及內(nèi)容如何組織，設計等？更大程度上應該是策劃人員的宣傳工作。而執(zhí)行這些工作，更多的是要求體力活（很多單位是將類似工作直接交給廣告公司來完成的）。本院的具體掛戶外牌等工作，交給幾個身手敏捷的人，應該可以搞定。

市場部是否能夠正常運轉(zhuǎn)？能開展有效的市場開發(fā)工作？決定于醫(yī)院制定的市場思路、市場開發(fā)人員基本的素質(zhì)高低和市場部管理水平等。如果說策劃工作要求的是有創(chuàng)意，求新，側(cè)重于文字表達能力、平面設計能力等方面，是點對面的宣傳工作；那么市場工作則基本上是根據(jù)市場開發(fā)工作的需要，側(cè)重于公關能力、溝通能力等方面，是進行點對點的宣傳工作；工作本身更多的要求市場人員較高的個人素質(zhì)，以及較好的工作主動性、自覺性等方面。如果市場人員總是等著別人來安排其工作，同時其又不能很好的與人溝通，那么這樣的市場人員原本就不合格。

一般單位用人，是因為“崗位”而選擇“人”、用“人”；而我們現(xiàn)在的市場部工作是因“人”而設置“崗位”。如此，市場部工作怎么開展？市場部的業(yè)績考核如何進行？

二、本院市場部的工作職能描述

1、調(diào)查市場、分析市場、總結(jié)市場規(guī)律，制定市場開發(fā)工作方向。

①、通過適當方式深入市場調(diào)查，分析、總結(jié)市場規(guī)律；②、及時收集本醫(yī)院病人信息，進行客觀統(tǒng)計分析，找準市場方向。

上述工作，一是為了更好的明確市場工作方向，二是檢驗市場工作的業(yè)績。當然，對醫(yī)院策劃部來說，也有必要進行市場分析工作。

2、適當?shù)臅r候，進行醫(yī)院全員營銷培訓，逐步提高醫(yī)院整體營銷水平。

醫(yī)療服務營銷，不同于有形產(chǎn)品的營銷。產(chǎn)品營銷，可能是與生產(chǎn)者關系不大的工作；而醫(yī)療服務過程是病人來醫(yī)院后的具體醫(yī)療行為，涉及到醫(yī)療服務的各環(huán)節(jié)，聯(lián)系到提供醫(yī)療服務的所有醫(yī)務人員。如何讓病人來醫(yī)院接受比較滿意的醫(yī)療服務，自然就涉及到相關醫(yī)務人員的營銷觀念，以及具體的營銷行為。

提高我醫(yī)院醫(yī)務人員的營銷意思、營銷水平，進行醫(yī)院內(nèi)部的營銷培訓工作、營銷工作，有時候更重要。

3、客服工作。

規(guī)范醫(yī)療服務，根據(jù)醫(yī)院實際情況進行一定程度的客服工作，提高醫(yī)院現(xiàn)有客戶的滿意度，忠誠度，促進醫(yī)院的良好口碑，從而促進醫(yī)院的經(jīng)濟效益。客戶服務工作也是銷售工作配套的慣例。

三、明確工作職能，有計劃的有效率的進行市場開發(fā)工作

1、通過舉辦系列活動進行市場開發(fā)①、策劃、組織、舉辦各種活動：如大學生青春期健康講座活動（女大學生人流總是比較多），針對農(nóng)村市場的大型免費體檢活動，以及其他各種公益活動等；策劃、組織、舉辦各種公益活動，對市場人員要求的素質(zhì)更多。工作本身涉及到市場人員對相關政府職能部的公關能力，以及有效舉行活動的執(zhí)行能力，活動效果的分析、統(tǒng)計能力。

年后計劃在湛江各高校，以及各級各類職業(yè)技術(shù)學院，有計劃、有目的開展青春期健康講座活動。為此，市場部還需要配備一名健康講座人員?；顒幽艹晒M行，既是醫(yī)院形象、醫(yī)院品牌的進一步推廣，也可以直接促進醫(yī)院經(jīng)濟效益。

年后計劃針對湛江農(nóng)村市場，做進一步的市場開發(fā)活動。主要以鄉(xiāng)鎮(zhèn)、甚至有代表性的村為單位，組織一定規(guī)模的免費體檢活動，或者專題講座活動，進而發(fā)現(xiàn)病人，從而直接帶來醫(yī)院的經(jīng)濟效益。

適時組織、安排周邊社區(qū)相關工作。

②、活動類人員要求：大專以上文化程度，醫(yī)學類、市場營銷類相關專業(yè)畢業(yè)，25歲以上，性別不限，溝通能力強，工作態(tài)度端正，團隊意思強，從事市場開發(fā)工作一年以上，有醫(yī)藥、醫(yī)療器械，醫(yī)療市場開發(fā)工作經(jīng)驗優(yōu)先。

待遇：底薪1000+提成工作計劃：市場部安排2人專門負責此項工作的實施。

工作考核：按照計劃開展活動的次數(shù)，以及開展活動的效果。

2、轉(zhuǎn)診類業(yè)務工作①、工作性質(zhì)一方面是針對大的醫(yī)療機構(gòu)的轉(zhuǎn)診業(yè)務，主要是大的醫(yī)療機構(gòu)的收費高而病人相對承受不起的病人。這一塊操作的可能性不大，因為我醫(yī)院的收費也不低。

另一方面主要是針對小的診所，門診機構(gòu)，大小藥店等進行轉(zhuǎn)診業(yè)務工作。我院以前的轉(zhuǎn)診活動不大成功，我們更多的應該從自身找原因。什么樣的人合適做轉(zhuǎn)診市場的開發(fā)？轉(zhuǎn)診患者的接待程序以及個性化的服務要求等等？以及我們對轉(zhuǎn)診醫(yī)務人員的勞務報酬及時合理支付等問題。如果把轉(zhuǎn)診開發(fā)行為僅僅當成是下個通知給對方，以為通知到了就行了，其效果就自然不理想。至少，開展轉(zhuǎn)診業(yè)務工作要強調(diào)兩點：市場人員良好的溝通能力，以及對轉(zhuǎn)診病人提供個性化的服務能力。為了取得客戶的信任，有些客戶還要有計劃的多次拜訪。

②、轉(zhuǎn)診類人員要求：文化程度高中以上，年齡30歲左右，女性優(yōu)先，溝通能力強，有興趣從事醫(yī)療市場開發(fā)工作。

醫(yī)療機構(gòu)市場調(diào)查范文第5篇

去年以來，國內(nèi)企業(yè)爭先恐后邁向國際醫(yī)療市場，單起并購交易金額屢創(chuàng)新高，幾億美元甚至十幾億美元的并購案越來越常見。諸多并購案例還顯示，不同于過去對單個產(chǎn)品和技術(shù)的試探性收購，國內(nèi)資本逐漸開始嘗試跨境控股型、戰(zhàn)略性投資，在創(chuàng)新和前瞻性早期項目方面也不惜血本。

中國資本熱衷跨境醫(yī)藥投資的背后，是國內(nèi)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)面臨的愈發(fā)迫切的升級壓力，而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級僅靠關門研發(fā)改造并不可行，“走出去、引進來”是可行的手段。

但出海并非一帆風順，相反，更多的是險灘闖關。“中國醫(yī)療企業(yè)海外并購剛剛起步，并購戰(zhàn)略不清、盡職調(diào)查專業(yè)能力不足以及并購后整合困難，導致不少海外并購案例難達預期效果。”華蓋資本董事長許小林告訴《財經(jīng)國家周刊》記者。

資本爭相出海

去年國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)400多起并購案例當中，約6%屬于海外并購，標的集中在原料藥、仿制藥、醫(yī)療設備、腫瘤技術(shù)、基因檢測、醫(yī)療機構(gòu)、保健品等領域。在新藥研發(fā)方面，跨境合作項目也越來越多，例如，藥明康德與Juno成立合資公司主攻CAR-T免疫治療，復星醫(yī)藥現(xiàn)金出資2000萬美元與Kite Pharma合作，引進后者CAR-T治療產(chǎn)品KTE-C19。

談及近兩年的跨境醫(yī)療投資，君聯(lián)資本合伙人蔡大慶最直接的感受是，國內(nèi)資本出去得很快很急，對一些項目給出的估值要高于國外其他投資者。

在高特佳投資集團主管合伙人胡雪峰看來，國內(nèi)企業(yè)投向海外的醫(yī)療資本金額比較大，一些大的并購項目層出不窮，且早期研發(fā)項目和成長期成熟期企業(yè)盡收囊中，涵蓋了制藥業(yè)、醫(yī)療器械、診斷試劑、醫(yī)療服務等大健康全產(chǎn)業(yè)鏈。

為什么近年來國內(nèi)資本爭相出海投資醫(yī)療健康？蔡大慶認為，一是因為匯率，2015年下半年開始，美元對人民幣匯率攀升。二是因為國外技術(shù)領先，價格優(yōu)勢比較明顯，即海外標的擁有更好的性價比，利用國內(nèi)外資本市場的市盈率差來賺取利潤。

此外，近兩年國內(nèi)藥品市場競爭激烈，一致性評價、醫(yī)?？刭M等多重政策因素對藥企生存產(chǎn)生影響是直接的推動力。

許小林將跨境醫(yī)療并購項目分為兩類：一是通過海外并購彌補技術(shù)差距，即用資金換技術(shù)進度。公開消息顯示，海外并購案例中，新興技術(shù)的并購和投資占到總并購案例的40%左右。

去年年底，和鉑醫(yī)藥以現(xiàn)金加股權(quán)的方式收購總部位于荷蘭的Harbour Antibodies BV公司，在此基礎上打造專注腫瘤免疫領域的世界頂級生物醫(yī)藥公司。“我們依托收購的轉(zhuǎn)基因鼠技術(shù)平臺，開發(fā)創(chuàng)新藥產(chǎn)品管線，同時也計劃與國內(nèi)開發(fā)生物大分子藥物的公司進行合作，共同推進國內(nèi)生物醫(yī)藥行業(yè)和國際接軌。”和鉑醫(yī)藥CEO王勁松告訴《財經(jīng)國家周刊》記者。

另外一類，則是通^海外并購擴張全球市場。例如，三諾生物于2016年初完成對尼普洛診斷的并購，通過該并購獲得標的的全球銷售網(wǎng)絡，尤其是美國的銷售渠道。又如，去年7月復星醫(yī)藥收購印度藥企Gland Pharma，目的之一是借機進入歐美市場并進一步獲取全球注冊與認證的能力。而人福醫(yī)藥集團旗下全資子公司人福美國花5.5億美元收購Epic Pharma公司，也將對集團麻醉鎮(zhèn)痛藥品業(yè)務的全球市場拓展起到積極作用。

克服“水土不服”

對頻頻出海收購醫(yī)療資產(chǎn)的國內(nèi)資本而言，交易達成可能只是漫漫長路的第一步。

“跨境并購失敗率超過70%，財務、業(yè)務整合都需要關注，最難的是文化整合?！笔⑹劳顿Y首席投資官李丹表示，由于空間和時間的限制，加上文化和理念的差異，不少企業(yè)和投資機構(gòu)在投后管理上不夠順暢，主要是缺乏經(jīng)驗和人才。

特別是在并購發(fā)達國家的優(yōu)質(zhì)標的過程中，如何守住原有技術(shù)及管理團隊，對中國團隊來說是巨大考驗。

據(jù)王勁松介紹，去年年底和鉑醫(yī)藥收購Harbour Antibodies BV公司時，之前的投資人、共同發(fā)起人、創(chuàng)始人以及團隊，都很看重平臺價值的體現(xiàn)和回報的最優(yōu)化。如果收購方來自美國，他們的顧慮會比較少，可能就看一些基本的商業(yè)模式或運營計劃。然而，中國的投資方參與及新公司運營總部移到中國，則讓他們顧慮重重，擔憂點主要集中在中國整體創(chuàng)新環(huán)境、國內(nèi)市場和西方成熟市場的差異等方面。

為了從體系上和模式上打消對方顧慮，王勁松決定，新公司成立并完成收購后，企業(yè)將繼續(xù)讓荷蘭的團隊進行平臺優(yōu)化以及新藥研發(fā)方面的工作，同時，拓建實驗室，在美國波士頓開展和生物醫(yī)藥行業(yè)主流接軌的新藥研發(fā)活動。

除了并購后整合方面的困難，許小林認為，中國醫(yī)療企業(yè)海外并購還面臨并購戰(zhàn)略制定不清、盡職調(diào)查專業(yè)能力不足的風險。一方面，不少企業(yè)缺乏清晰的并購戰(zhàn)略路線圖，并購目的不清或?qū)f(xié)同效應規(guī)劃不足。一些企業(yè)推行海外并購并非出自戰(zhàn)略考量，而是因為政府的鼓勵或中介機構(gòu)的推薦；另一方面，缺乏國際化經(jīng)驗、對海外商業(yè)法律環(huán)境和盈利模式理解不深，組織和協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源的能力缺失，對盡職調(diào)查風險點評估和決策能力不足。

對第二點，蔡大慶頗為認同。據(jù)他觀察，國內(nèi)很多基金是第一次往外投，相對比較謹慎，但關注的點不是特別到位。比如，去國外投資，雖然標的價格相對便宜，但人員工資、各類開銷支出很高，不少機構(gòu)只看價格低就投錢，沒有意識到公司可能未來燒錢很厲害，使得投資回報難達預期。