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銷售公司績效考核方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè) 績效考核 設(shè)計 實施

近年來，中國民營企業(yè)發(fā)展迅速，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟不可或缺的經(jīng)濟組織。隨著中小民營企業(yè)發(fā)展越來越快，企業(yè)越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業(yè)績效考核，是擺在民營企業(yè)發(fā)展中的一個重點。

一、中小民營企業(yè)實施績效考核的必要性分析

1.中小民營企業(yè)的發(fā)展已進入一個更新階段的要求。經(jīng)過改革開放30多年的發(fā)展，中小民營企業(yè)的發(fā)展目前已經(jīng)進入了一個更新的階段。首先是規(guī)模上越來越大；其次是都面臨著二次創(chuàng)業(yè)的問題；第三，有的民營企業(yè)即將進行第一代與第二代之間的資產(chǎn)傳承，只有加強企業(yè)管理，理清關(guān)系，才可以實現(xiàn)新老一代對資產(chǎn)管理的順利過渡。

2.績效考核是促進中小民營企業(yè)提升管理的主要內(nèi)容。為了做好企業(yè)的績效考核，民營企業(yè)必須要對組織結(jié)構(gòu)進行科學(xué)化的調(diào)整、對企業(yè)的目標(biāo)進行梳理、將企業(yè)的財務(wù)管理進行加強。而且只有這些工作做好了，企業(yè)才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進民營企業(yè)加強管理的主要內(nèi)容。

3.績效考核是加強民營企業(yè)人力資源管理的主要途徑。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，人員越來越多，單純地靠經(jīng)驗管理已經(jīng)是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業(yè)的績效考核方案。制定科學(xué)的績效考核方案，必須有專業(yè)人員做工作：一是靠專業(yè)人員來制定方案，二是要靠專業(yè)人員來執(zhí)行方案，三是靠專業(yè)人員修改方案完善方案。

二、中小民營企業(yè)有效實施績效考核的必要條件

中小民營企業(yè)有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進行績效考核體系的建立與推廣。

1.企業(yè)經(jīng)營狀況穩(wěn)定，市場狀況穩(wěn)定。企業(yè)只有有了足夠的經(jīng)營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實施績效考核方案，實施績效考核也達不到績效考核的目的。單純地從“企業(yè)政治”角度調(diào)動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。

2.企業(yè)必須擁有完備的、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)。中小民營企業(yè)有效實施績效考核，要求企業(yè)必須有健全的組織架構(gòu)?？冃Э己朔桨傅闹贫ㄒ话愣际且粤己玫慕M織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的，如果結(jié)構(gòu)混亂，績效考核方案就無法制定。

3.財務(wù)管理健全，是落實績效考核方案的保證。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往由于業(yè)務(wù)簡單而沒有配備專業(yè)的、高水平的財務(wù)人員，到了一定階段才發(fā)現(xiàn)管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業(yè)財務(wù)管理混亂，沒有專業(yè)水準(zhǔn)的財務(wù)管理人員將直接影響中小民營企業(yè)推行績效考核方案的實施。

4.人力資源部自身建設(shè)健全。企業(yè)的績效考核方案要隨著外部環(huán)境的變化及時調(diào)整。制定的考核方案不可能百分之百地適應(yīng)企業(yè)的實際，這就要求企業(yè)有專業(yè)的人員及時根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化與企業(yè)實際情況，在新的績效考核方案實施過程中進行微調(diào)。

三、中小民營企業(yè)實施績效考核面臨的主要難點

1.企業(yè)所有者對實施績效考核認(rèn)識的誤區(qū)。想實施績效考核，調(diào)動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關(guān)鍵人員穩(wěn)定的時候，還是優(yōu)柔寡斷，不敢強制推行新的辦法?？粗匮矍袄媸抢习宀环e極推進新的科學(xué)的績效考核方案的根本原因。

2.企業(yè)文化對實施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創(chuàng)新的文化，中高級職業(yè)經(jīng)理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實踐中總是有那么一些人，尤其是一些關(guān)鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。

3.企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)經(jīng)營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業(yè)最大的優(yōu)點是經(jīng)營靈活，企業(yè)戰(zhàn)略要隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化適時進行調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是隨著外部環(huán)境變化影響比較大的，比如企業(yè)突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業(yè)抗風(fēng)險能力比較差，新的績效考核方案的執(zhí)行絕對會受到直接的沖擊。在企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時必須要對績效考核方案進行調(diào)整。

4.缺少專業(yè)績效考核設(shè)計人員是企業(yè)無法很好實施績效考核方案的主要原因。由于企業(yè)高級專業(yè)人力資源人員的缺乏，很多企業(yè)聘用外腦幫助企業(yè)設(shè)計方案，但是方案的制定與實施是一個漸進的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業(yè)的發(fā)展進行不斷地調(diào)整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細(xì)節(jié)，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應(yīng)企業(yè)的實際情況。

四、績效考核體系設(shè)計的原則

1.考核體系是員工努力的依據(jù)。考核體系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達到什么樣的目標(biāo)，績效考核體系的設(shè)計就要圍繞著這個目標(biāo)以及其分目標(biāo)來設(shè)計。

2.考核體系要保持相對的穩(wěn)定性。因公司經(jīng)常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經(jīng)常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關(guān)鍵目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.考核體系要體現(xiàn)靈活性。薪酬體系保持一定的穩(wěn)定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當(dāng)降低銷售員工的提成基數(shù)，在形勢不好的情況下，適當(dāng)增加這個基數(shù)。要基本保持員工收入的穩(wěn)定。對于一些庫存商品，可以季節(jié)性地制定激勵辦法，促進庫存產(chǎn)品的銷售，以降低企業(yè)庫存。

4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業(yè)用工很嚴(yán)格，在企業(yè)的薪酬方案設(shè)計時一定要考慮法律的影響。比如在設(shè)計試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規(guī)定。

5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定主要依據(jù)人力資源市場工資水平以及企業(yè)本身的效益。有時集團公司下屬有很多不同業(yè)務(wù)的公司，公司內(nèi)部有很多部門。薪酬體系的設(shè)計不要一刀切，要根據(jù)各個公司的業(yè)務(wù)，各個公司業(yè)務(wù)的市場薪酬、利潤狀況來確定。

6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區(qū)別。高級員工的考核體系要與企業(yè)整體效益結(jié)合起來，將平時收入與年末收入結(jié)合起來，平時不要把總經(jīng)理們喂飽，要留一點到年末。但是考核的公式一定要交給總經(jīng)理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。

7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細(xì)致，很復(fù)雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財務(wù)部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應(yīng)用的。

8.績效考核方案的設(shè)計要圍繞公司的核心業(yè)務(wù)?？冃Э己朔桨傅闹贫ň褪菫榱舜龠M企業(yè)效益的提高，因此考核方案的設(shè)計前一定要搞清楚企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是什么，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)目標(biāo)的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。

以上8個原則不是相對孤立的，在設(shè)計考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。

五、中小民營企業(yè)實施績效考核操作的十大要點

1.對公司組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整。很多公司雖然盈利點比較好，業(yè)務(wù)利潤率也很高，但是結(jié)構(gòu)混亂，責(zé)任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結(jié)構(gòu)就更加復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。

2.解決老的薪酬辦法與新的科學(xué)的績效考核方案之間交圈的問題?？冃Э己朔桨傅闹贫ㄅc實施是個循序漸進的過程。公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內(nèi)容不科學(xué)。在公司全面推行績效考核方案前的設(shè)計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優(yōu)秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學(xué)的成分。

3.完善必要的人力資源專業(yè)人員與財務(wù)人員問題。與公司績效考核方案執(zhí)行最為關(guān)鍵的兩個部門是人力資源部與財務(wù)部。新的績效考核方案制定好后，要在實踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做?？冃Э己朔桨敢话愣家载攧?wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，比如計劃的數(shù)據(jù)、結(jié)果的數(shù)據(jù)，收入的歷史資料，利潤的行業(yè)水平等，都需要專業(yè)的財務(wù)人員來做。

4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業(yè)務(wù)工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態(tài)度不明朗。或者老板也支持開展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業(yè)并且不利于績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業(yè)的推行。

5.公司發(fā)展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執(zhí)行績效考核方案問題，因為他們多數(shù)覺得自己功勞最大。有的公司在創(chuàng)業(yè)階段給了公司所謂的股份，發(fā)展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續(xù)發(fā)獎金拿得太多了。

6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內(nèi)部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業(yè)績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結(jié)果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調(diào)整。

7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經(jīng)理的績效考核方案?？偨?jīng)理的考核指標(biāo)明確了，我們再將這些目標(biāo)分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。

8.績效考核方案每年都要做適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)。績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的績效考核方案，即使再科學(xué)的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調(diào)整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到。

9.績效考核要以優(yōu)秀的企業(yè)文化為支撐?？冃Э己说闹贫ㄅc實施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化做支撐?？冃Э己伺c人力資源其他版塊之間的關(guān)系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的。

10.績效考核KPI的設(shè)計要隨著企業(yè)的發(fā)展或戰(zhàn)略調(diào)整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經(jīng)濟指標(biāo)為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關(guān)鍵的指標(biāo)，其他指標(biāo)為輔助指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重要占70%以上；其中利潤為最最關(guān)鍵的指標(biāo)。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，再將利潤等關(guān)鍵指標(biāo)的考核權(quán)重下降。

六、績效考核方案實施的三大步驟

1.先引進。每個企業(yè)都有執(zhí)行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學(xué)的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學(xué)，不太好，但已經(jīng)深入人心。這樣確保了公司的業(yè)務(wù)不因為績效考核新方案執(zhí)行造成的動蕩。

2.再優(yōu)化。對于引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點一點地對原來方案不科學(xué)、不合理的地方優(yōu)化。首先優(yōu)化的是企業(yè)利益最核心的部位，比如銷售、生產(chǎn)，最后才是行政、財務(wù)，以及一些管理崗位。當(dāng)然這個優(yōu)化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。

銷售公司績效考核方案范文第2篇

誤區(qū)一：

單一的指標(biāo)對團隊協(xié)作產(chǎn)生巨大殺傷

KPI可以有效達成考核的公平性，特別對于銷售崗位非常有效，但過于單一的KPI容易給到員工錯誤的方向指引，不利于團隊協(xié)作。A公司近三年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，從一家只有不足10人的小公司迅速發(fā)展到100多人的中型企業(yè)，為了更好地激勵銷售人員，讓銷售團隊可以更加公平地分享公司快速發(fā)展帶來的紅利，公司決定推出績效考核方案，讓優(yōu)秀的銷售獲得更高的收益。于是公司為每位銷售人員制定了業(yè)績指標(biāo)，并結(jié)合指標(biāo)擬訂了新的銷售獎金方案，不料在考核執(zhí)行的首月就發(fā)生問題，出現(xiàn)了不同銷售人員爭搶同一客戶的現(xiàn)象，不但引起了客戶的嚴(yán)重不滿還因此導(dǎo)致一名銷售人員憤然辭職。銷售團隊?wèi)K烈的內(nèi)部爭斗嚴(yán)重影響了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終只有一名銷售人員完成了個人指標(biāo)，公司的整體指標(biāo)僅達成不到50%。

誤區(qū)二：

錯誤方法制定的KPI指標(biāo)傷害員工積極性

KPI最關(guān)鍵的是指標(biāo)的制定。A公司的問題還不止于上述，HR在制定KPI指標(biāo)的時候基本上是參考一年前的同期數(shù)據(jù)，再加上每年20%的業(yè)務(wù)增幅得出，并沒有考慮行業(yè)市場的變化、公司戰(zhàn)略的調(diào)整等因素?？墒亲罱肽晷袠I(yè)內(nèi)新增了好幾家強勁的競爭對手，公司又抽調(diào)資源去開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致整體目標(biāo)過高，從銷售經(jīng)理到銷售專員都認(rèn)為無法達成指標(biāo)，于是在指標(biāo)公布之時銷售團隊就已經(jīng)不戰(zhàn)而敗，從心理上失去了取勝的信心?？梢韵胂笠蝗汉翢o信心、憂心忡忡的銷售人員怎么能夠取得優(yōu)秀的業(yè)績，在公司業(yè)績未能達成的同時銷售人員都在萌發(fā)離職的想法，公司產(chǎn)生了經(jīng)營危機。

誤區(qū)三：錯誤的KPI指標(biāo)

不能清晰指引員工工作方向

績效考核的重要作用是要清晰地指明員工的工作方向，給到員工明確的努力目標(biāo)，并且告知員工目標(biāo)達成后可以獲得的回報。A公司在設(shè)置績效考核方案時沒有全面分析崗位業(yè)務(wù)特征，為銷售人員擬訂了業(yè)績指標(biāo)，但最終的結(jié)果顯示，A公司的KPI指標(biāo)并沒有給銷售人員清晰的方向指引，甚至沒有考慮到可能發(fā)生的爭搶客戶現(xiàn)象，導(dǎo)致銷售人員乃至銷售經(jīng)理都在這一新的規(guī)則下迷失方向。這是正確的KPI指標(biāo)不會產(chǎn)生的結(jié)果，這時A公司勢必要檢討之前選取的KPI指標(biāo)是否正確，銷售崗位是否只能用銷售額去實施考核。

上述三個誤區(qū)是企業(yè)在創(chuàng)立績效考核導(dǎo)向的管理體系中最容易陷入的，一旦處理不好甚至?xí)ζ髽I(yè)產(chǎn)生災(zāi)難性后果，畢竟任何一家企業(yè)的銷售團隊都是最重要的營收部門。如果連銷售部門都沒有了戰(zhàn)斗力，那么這家企業(yè)也就失去了生存之基。

筆者認(rèn)為，用好KPI這一績效考核工具，首先需要做到的是建立大數(shù)據(jù)的管理理念。好的績效考核一定是由客觀數(shù)據(jù)支持的，數(shù)據(jù)來源越廣泛、越客觀，考核結(jié)果越接近實際，因此筆者認(rèn)為KPI指標(biāo)應(yīng)該是多元結(jié)構(gòu)，這種多元結(jié)構(gòu)是由廣泛的運營管理數(shù)據(jù)支持的。

大數(shù)據(jù)的搜集

大數(shù)據(jù)的搜集是績效考核建立的前期工作，公司有著共性的運營管理數(shù)據(jù)，但不同業(yè)務(wù)模式的公司也有不少個性化的運營管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的搜集分析就是績效考核開展的重要前提。公司管理層常常會去議論或評價某位員工的工作態(tài)度，伴隨的評價結(jié)果通常是態(tài)度很好或態(tài)度不好，這些都是評價類的結(jié)果，并無具體客觀數(shù)據(jù)支持。在企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中其實是可以找到佐證這類評價的數(shù)據(jù)的，例如評價工作態(tài)度可以使用出勤表現(xiàn)（遲到、早退、曠工記錄）、請假頻率（病事假次數(shù)及累計時間）、加班時數(shù)及平均工作時間、同事表揚及投訴、顧客表揚及投訴、工作改善提議等數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的獲取都不困難，但容易被HR忽視，在數(shù)據(jù)搜集時最重要的是建立數(shù)據(jù)搜集的基礎(chǔ)工具，盡可能獲取到真實、可靠的數(shù)據(jù)，推算或估計的數(shù)據(jù)決不能被采納。

大數(shù)據(jù)的組合

由于各類數(shù)據(jù)都存在一定的狹隘性，各類數(shù)據(jù)的組合互補就非常重要，偶爾遲到一次并不能代表員工工作態(tài)度不好，但同時存在遲到、請假、加班、投訴問題時，作出該員工工作態(tài)度存在問題的決定就顯得客觀許多。至少可以拿出來在團隊中進行對比，在數(shù)據(jù)的直觀顯示下，誰的工作態(tài)度好與不好就非常容易評判了。數(shù)據(jù)的組合互補需要借助類似于平衡計分卡的模式，不同行業(yè)的企業(yè)在為各類數(shù)據(jù)設(shè)置權(quán)重的時候是有很大區(qū)別的，例如類似于旅行社這種服務(wù)型企業(yè)，顧客表揚及投訴就非常重要，而類似于互聯(lián)網(wǎng)信息這種高科技企業(yè)，工作改善提議可能更為重要，不同行業(yè)背景的企業(yè)對于相同考核項目的數(shù)據(jù)體現(xiàn)形態(tài)和構(gòu)成都有差別，也是需要企業(yè)根據(jù)自身情況深入分析再去選取合適的數(shù)據(jù)。

大數(shù)據(jù)的分析

從一個數(shù)據(jù)中可以獲得哪些信息是找到該數(shù)據(jù)真正功效的重要環(huán)節(jié)，有些數(shù)據(jù)可以說明一個問題，有些則可以說明多個問題。如果一個員工頻繁加班，可以說明這個員工對工作的投入度非常高，但也可以說明這個員工工作效率很低，在這種情況下就要深入分析，這個員工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作還是在追求盡善盡美，不同的原因會產(chǎn)生不同的評價結(jié)果。或者一個員工總是請假，可以說明這個員工近期遇到了事情可能需要幫助，也可以說明這個員工消極怠工，所以對于請假真實原因的了解就非常重要，企業(yè)不需要關(guān)注每一個請假的員工，但需要關(guān)注頻繁請假的員工。

有了數(shù)據(jù)的支持，筆者認(rèn)為建立一套適合自身企業(yè)的績效考核方案就相對容易很多，回到案例中的A公司，針對其目前的績效考核方案，筆者認(rèn)為可以把KPI作為主要工具，參照平衡計分卡的模式設(shè)立適合公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展的績效方案。

設(shè)立多元化的KPI細(xì)項

在考核細(xì)項的設(shè)立上一定要多元化，在綜合分析各類營運管理數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，A公司的銷售團隊至少可以設(shè)立以下考核細(xì)項：勤務(wù)表現(xiàn)、賓客滿意度、個人銷售指標(biāo)、部門銷售指標(biāo)、團隊協(xié)作、流程化操作、標(biāo)準(zhǔn)化操作、專業(yè)能力等；如果是管理崗位還應(yīng)該加入團隊整體勤務(wù)表現(xiàn)、團隊穩(wěn)定性、跨部門協(xié)作、團隊標(biāo)準(zhǔn)化操作、團隊流程化操作、儲備人員培養(yǎng)等細(xì)項。

為KPI細(xì)項設(shè)立權(quán)重

細(xì)項的權(quán)重必須凸顯崗位的角色定位，在銷售團隊的KPI細(xì)項中，個人銷售指標(biāo)、部門銷售指標(biāo)一定是高權(quán)重的，兩項合計比重至少占到40%。其次是賓客滿意度、流程化操作、標(biāo)準(zhǔn)化操作等，這幾項指標(biāo)是明確銷售人員主要工作方向的，很明顯公司需要的銷售人才是既能夠完成銷售指標(biāo)，也有不錯的賓客滿意度，還能夠按照標(biāo)準(zhǔn)流程工作。再加之好的出勤表現(xiàn)、團隊協(xié)作表現(xiàn)，優(yōu)秀的專業(yè)技能就構(gòu)成了一個鮮明的金牌銷售形象。

為KPI細(xì)項擬訂算法

有了細(xì)項和權(quán)重，接下來A公司就需要為每一個考核項目擬訂算法，算法需要解決的是績效考核中數(shù)據(jù)對于結(jié)果的影響程度。例如一次遲到對于“出勤表現(xiàn)”這個考核項目影響到什么程度，同樣算法的擬訂和企業(yè)所處行業(yè)有密切關(guān)系，服務(wù)型、生產(chǎn)型行業(yè)同屬勞動密集型，考勤的合規(guī)至關(guān)重要，因此這種行業(yè)對于遲到、早退、曠工乃至請假的要求都是較為嚴(yán)苛的。相反高科技、軟件開發(fā)等行業(yè)對于出勤表現(xiàn)就不是重點關(guān)注的了，可能階段性的工作成果更重要。

正確擬訂KPI指標(biāo)

經(jīng)營類KPI指標(biāo)來源于企業(yè)的年度經(jīng)營預(yù)算，年度經(jīng)營預(yù)算以過往年度的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)為參考，結(jié)合新年度企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行擬訂，在這期間需要做足行業(yè)及地區(qū)的市場調(diào)研工作，某種意義上來說A公司的銷售指標(biāo)其實早在年初就應(yīng)該由銷售經(jīng)理參與擬訂了，在擬訂的過程中也就已經(jīng)明確了達成目標(biāo)所需要投入的資源和開展的工作。這也是績效考核最重要的特征，即它必須與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，并且為企業(yè)戰(zhàn)略的達成服務(wù)。

績效結(jié)果的多元化展現(xiàn)

有一個道理HR應(yīng)該都明白：金牌銷售不一定適合做銷售經(jīng)理，同理銷售經(jīng)理不一定來源于金牌銷售。這是在闡明一個道理，每個人都有適合自己的位置，有的適合單兵作戰(zhàn)，有的適合團結(jié)團隊?wèi)?zhàn)斗，適合單兵作戰(zhàn)的通常容易成為金牌銷售，適合團結(jié)團隊?wèi)?zhàn)斗的容易成為銷售經(jīng)理。在相同考核平臺下，企業(yè)不能只看最終考核結(jié)果，也應(yīng)該去深入分析各考核細(xì)項的結(jié)果，有的人總分最高但有可能存在單個細(xì)項的嚴(yán)重問題，有的人總分一般但各項表現(xiàn)均衡。

銷售公司績效考核方案范文第3篇

摘要：外資認(rèn)證企業(yè)的產(chǎn)品銷售在公司運營過程中，發(fā)揮著越來越重要的角色，銷售業(yè)績的好壞直接到影響到認(rèn)證企業(yè)的興衰。本文通過對外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核過程中存在問題的研究和分析，提出解決問題的方法和對策，為如何做好銷售人員的績效考核工作提供參考。

關(guān)鍵詞 ：外資認(rèn)證企業(yè) 銷售人員 績效考核

本文通過對外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核的研究，發(fā)現(xiàn)績效考核過程中普遍存在的問題，并運用有效的分析方法有針對性進行原因分析，提出切合實際的解決問題的對策措施，為本企業(yè)和其他類似企業(yè)如何根據(jù)自身情況，有效解決工作中出現(xiàn)實際類似的問題提供參考建議。

一、績效考核以及對認(rèn)證企業(yè)銷售人員實行績效考核的意義

1.績效考核的概念

績效考核是指在已有的戰(zhàn)略目標(biāo)下，企業(yè)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，評估員工的工作行為和工作業(yè)績，并利用評估的結(jié)果對員工未來的工作行為給予正面引導(dǎo)的過程，目的是取得更大工作業(yè)績。

2.認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核的意義

認(rèn)證企業(yè)銷售工作的好壞是事關(guān)市場競爭成敗的關(guān)鍵所在，作為產(chǎn)品價值鏈的重要組成部分，銷售人員在市場競爭過程中扮演著極為重要的角色。如何更為有效、全面、客觀、公正地對銷售人員進行績效考核，提高他們的積極性和戰(zhàn)斗力，對企業(yè)的健康發(fā)展有著至關(guān)重要的作用和意義。

3.績效考核的常用方法

第一，人格特質(zhì)類考核方法。這是一種以關(guān)注員工人格特質(zhì)的考核方法，包括個人品德、團隊意識、領(lǐng)導(dǎo)力等方面。若員工在此類考核中得分較高，則員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就高。

第二，行為類考核方法。該考核是先考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，再將員工的行為表現(xiàn)與組織希望出現(xiàn)的行為表現(xiàn)進行對比，繼而確定績效水平。其常用的方法包括行為等級評價法、關(guān)鍵事件法和行為觀察評價法等。

第三，結(jié)果類考核法。由特定的工作職能或活動在特定的時間內(nèi)產(chǎn)生的產(chǎn)出結(jié)果，關(guān)鍵和必要的工作職能中績效的總和相當(dāng)于考核績效的總和。

這些考核方法都有其特殊性和局限性，具體采用哪種考核方法或各類方法結(jié)合使用要根據(jù)企業(yè)和存在問題的實際情況而定。

二、外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員崗位職責(zé)與考核要求

1.銷售人員的定義與崗位職責(zé)

銷售員就是要挖掘出人們的需求的人，也就是說，銷售員是運用一切可能的方法將產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客，使顧客接受或購買產(chǎn)品或服務(wù)的人員。

2.銷售人員的考核要求

銷售人員的崗位職責(zé)是對銷售進行全面客觀的績效考核的前提和基礎(chǔ)，根據(jù)銷售人員的崗位職責(zé)和崗位特點進行考核，銷售人員的職責(zé)通常包擴：以客戶為中心，提供服務(wù)或者產(chǎn)品；報價、合同評審、與客戶簽訂合同；開拓產(chǎn)品的市場，執(zhí)行銷售計劃；與客戶溝通，把握客戶需求；定期提交市場分析報告；維護已有客戶，開拓新的新客戶；催收貨款；控制項目利潤，項目成本。這些都是外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核要考慮的主要要素。

三、外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核現(xiàn)狀及存在問題

1.外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核現(xiàn)狀

通過對本企業(yè)和行業(yè)內(nèi)多家認(rèn)證機構(gòu)和相關(guān)銷售人員的調(diào)查和了解發(fā)現(xiàn)，有百分之九十三的外資認(rèn)證企業(yè)都采取績效考核的方式來管理銷售團隊，不同的外資認(rèn)證企業(yè)有其不同的實際情況，具體績效考核方式也因“企”而異。百分之七十外資認(rèn)證企業(yè)的銷售人員績效考核的指標(biāo)單一，只通過一個指標(biāo)即銷售業(yè)務(wù)量來進行考核；認(rèn)證企業(yè)中有百分之四十的銷售人員不滿意自己公司的績效考核方式，有百分之三十的銷售人員認(rèn)為績效考核中非銷售量的考核指標(biāo)如新客戶開發(fā)、市場宣傳等非量化指標(biāo)也很重要，主要存在的問題如下所述。

2.外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核中存在的問題

第一，績效考核指標(biāo)單一。從績效指標(biāo)設(shè)計的維度看，部分外資認(rèn)證企業(yè)只采用單一維度的考核要素即銷售額指標(biāo)，用一個指標(biāo)就代替了銷售系統(tǒng)考核的所有指標(biāo)，無視同期市場的銷售情況、銷售人員以歷年以來的銷售情況以及業(yè)務(wù)量增長情況，導(dǎo)致考核的結(jié)果有失偏頗。有的認(rèn)證企業(yè)甚至用單一的獎金提成制度來取代所有績效管理工作，不能充分激發(fā)銷售人員工作的積極性，而且扼殺了他們在市場管理、銷售管理的持續(xù)改進和創(chuàng)新主觀能動性，這顯然是因未形成系統(tǒng)、完整、多維度的考核體系而導(dǎo)致的不良結(jié)果。

第二，績效考核脫離公司戰(zhàn)略規(guī)劃的考核目標(biāo)。有的考核只注重考核數(shù)據(jù)本身，而考核結(jié)果和目標(biāo)卻遠(yuǎn)離了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和公司總體目標(biāo)。與認(rèn)證企業(yè)的管理、年度經(jīng)營設(shè)計管理、年度經(jīng)營預(yù)算管理、組織與流程管理脫節(jié)，與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，導(dǎo)致被考核部門和組織考核部門做完冗長復(fù)雜的考核工作卻不知用以何為，使考核達不到真正的目的。

第三，績效考核的要素和方式難以被考銷售人員接受和落實。在部分外資認(rèn)證企業(yè)中銷售人員的績效考核存在考核方式難以被接受的情況。一方面，有的銷售人員憑借著自己掌握公司重要客戶資源自恃功高，不愿意配合，甚至無視績效考核工作；一方面，管理者與銷售人員的關(guān)系隨著績效考核工作的開展和落實而日益凸顯，使績效考核工作陷入窘境之中。

第四，注重考核結(jié)果忽視考核過程。由于外資認(rèn)證企業(yè)的銷售管理有其特殊性，部分外資認(rèn)證企業(yè)的本土化管理者代表未真正理解績效考核的意義和內(nèi)涵，將績效考核認(rèn)定為簡單的打分和利益分配。忽略了績效考核工作是過程監(jiān)控的重要方法，并未及時進行績效考核的中期溝通和調(diào)整，從而使得部分績效考核結(jié)果差強人意。部分年輕的銷售人員遇到問題，也意識到自己與考核目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，但苦于無從入手，意志消沉，喪失斗志；部分資深的銷售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客戶，不樂于分享銷售技巧和資源，更無心學(xué)習(xí)新技能；甚至有銷售員工發(fā)現(xiàn)自己縱使逐年增加銷售量，但根據(jù)考核結(jié)果，自己獲得的獎金卻逐年減少，多勞多得的法則未能得到真正的體現(xiàn)。

第五，績效考核體現(xiàn)中沒有將凈利潤和銷售成本指標(biāo)納入考核體系，導(dǎo)致個別項目利潤率偏低，銷售成本過高，從而影響到公司總體經(jīng)濟指標(biāo)的實現(xiàn)。銷售人員為了盡可能地獲得訂單，往往不考慮項目的成本，從而導(dǎo)致項目虧損或致使項目微利運作；銷售人員為了獲得訂單，往往大手大腳地請客戶進行一些不必要的消費，以至于項目成本居高不下，僅有的一點項目利潤也一再被攤薄。

四、外企銷售人員績效考核中常見問題的對策

總體來講，外資認(rèn)證企業(yè)進行績效考核主要是為了通過目標(biāo)牽引、過程監(jiān)控、結(jié)果分析，最終實現(xiàn)充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，確保公司經(jīng)營指標(biāo)的實現(xiàn)。如何克服上述問題，調(diào)動銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，促使認(rèn)證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，是每個類似企業(yè)首要考慮的問題。

1.建立多維度的銷售人員績效考核體系，使得考核指標(biāo)多元化

多維考核體系的建立目的是為了讓外資認(rèn)證企業(yè)的績效考核符合銷售人員的崗位需求，以調(diào)動銷售人員的積極性和主動性。橫向方面來講，銷售指標(biāo)和目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)認(rèn)證企業(yè)產(chǎn)品對應(yīng)的不同的市場階段、銷售季節(jié)、市場區(qū)域應(yīng)相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整，如銷售任務(wù)淡、旺季的調(diào)整，客戶承受能力差異的銷售價格調(diào)整等；縱向方面來講，銷售人員的銷售指標(biāo)和目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)銷售人員個人所處的不同階段而調(diào)整，如新的銷售人員應(yīng)該適量增加新客戶訪問率的指標(biāo)，促銷方案執(zhí)行能力指標(biāo)，新客戶開發(fā)指標(biāo)；對于資深銷售人員應(yīng)該適時增加團隊管理指標(biāo)，注重綜合指標(biāo)的搭配。另外不同考核指標(biāo)在考核體系中的權(quán)重也是績效考核建立時需要考慮的問題，在公平競爭的前提下，使銷售人員在不同的階段不同時期有明確切合實際的目標(biāo)和考核指標(biāo)。

2.公司銷售經(jīng)營目標(biāo)與個人績效考核指標(biāo)的契合

在明確認(rèn)證企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、績效考核目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)、年度經(jīng)營預(yù)算前提下，將公司的年度銷售目標(biāo)按區(qū)域分解，再按人員分解。讓銷售人員充分認(rèn)識到自己的角色，并制定自己的年度銷售目標(biāo)，再分解到季度月度，甚至每日的計劃，讓銷售人員主動完成任務(wù)并及時反饋完成情況，始終保持公司經(jīng)營指標(biāo)與個人績效考核目標(biāo)的一致性。

3.績效考核的過程控制和考核結(jié)果分析

銷售日志、工作周報、市場信息匯總等與考核聯(lián)系緊密的日常數(shù)據(jù)十分重要，考核建立在上述相關(guān)數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，這些都是加強績效考核過程控制的重要要素。定期召開銷售會議，客觀地開展監(jiān)控和評估，重視對考核結(jié)果的評估，及時發(fā)現(xiàn)并控制潛在風(fēng)險，形成改進意見、制訂績效改進計劃并對有關(guān)銷售人員進行溝通和引導(dǎo)，保證績效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用。

4.采用合適的績效考核方式，重視考核中的溝通藝術(shù)

管理者要做好績效考核，還必須注重考核中的溝通。溝通過程中應(yīng)采取合適的方式，注意考核時溝通的藝術(shù)，予以精神和物質(zhì)兩個方面進行正負(fù)激勵。本著開發(fā)人力潛能的態(tài)度，協(xié)助銷售人員共同制定改進的方案，在實際工作中給予指導(dǎo)，形成管理上的“有效的良性循環(huán)”。通過有效溝通，引導(dǎo)銷售人員通過自己反思、員工之間相互交流，從而改進自身工作中的缺陷，積累銷售經(jīng)驗，并更加積極工作，激發(fā)潛能。

5.將項目利潤及項目成本納入到績效考核體系

公司在考慮建立銷售人員績效管理體系時，應(yīng)考慮將每個銷售人員的項目利潤和公司的總體利潤以及項目成本納入到績效考核體系中，這樣才會引導(dǎo)銷售人員逐步樹立起控制項目利潤和項目成本的意識，從而使得企業(yè)的總體經(jīng)營指標(biāo)和個人利益緊密結(jié)合，進而促使銷售人員更為積極主動地為公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和個人事業(yè)的發(fā)展而努力。

綜上所述，外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員的業(yè)績是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證，激發(fā)銷售人員的工作積極性，建立多維考核體系，使考核指標(biāo)多元化，分解銷售目標(biāo)，使銷售人員的個人目標(biāo)有效地與認(rèn)證企業(yè)目標(biāo)結(jié)合，加強考核過程的控制和指導(dǎo)，運用合適的考核方式是有效進行銷售的業(yè)績考核的方法和途徑。

參考文獻

[1]屈云波,張平淡.新銷售指標(biāo)管理(第一版)[M].認(rèn)證企業(yè)管理出版社,2003,7

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[3]熊銀解.銷售管理(第一版)[M].高等教育出版社,2003,7

銷售公司績效考核方案范文第4篇

方案

名稱

銷售人員績效考核方案

受控狀態(tài)

編

號

執(zhí)行部門

業(yè)務(wù)部

監(jiān)督部門

行政辦

考證部門

總經(jīng)辦

一、考核原則

1．業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀。

3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

1．銷售人員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會每季度調(diào)整一次。

2．銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

（1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。

（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。

（4）遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn)。

（5）其他。

三、考核內(nèi)容與指標(biāo)

銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員工作內(nèi)容

考核

項目

考核指標(biāo)

權(quán)重

評價標(biāo)準(zhǔn)

完成指標(biāo)

工作業(yè)績

定量指標(biāo)

銷售完成率

35%

實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

銷售增長率

10%

完成每月銷售任務(wù)后，下月力爭能達到5%左右的銷售增長率

銷售回款率

20%

嚴(yán)格執(zhí)行合同內(nèi)容，在約定時間內(nèi)達到回款

新客戶開發(fā)

15%

在維護老客戶的基礎(chǔ)上積極開發(fā)新客戶，保證公司業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定

定性指標(biāo)

市場信息收集

5%

在規(guī)定的時間內(nèi)完成市場信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報告提交

5%

在規(guī)定的時間之內(nèi)將相關(guān)報告交到指定處，

報告的的內(nèi)容要詳盡真實

銷售制度執(zhí)行

5%

遵守并認(rèn)真執(zhí)行公司的銷售制度

團隊協(xié)作

5%

不能因個人原因而影響整個團隊工作。個體之間積極的合作，協(xié)同作用，團隊成員共同努力使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和

工作能力

專業(yè)知識

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業(yè)及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識及業(yè)務(wù)知識，并對其他相關(guān)知識有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績

溝通能力

5%

能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

靈活應(yīng)變能力

5%

應(yīng)對客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施

工作態(tài)度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規(guī)范

2%

遵守日常行為規(guī)范

責(zé)任感

3%

銷售部人員要求有強烈的責(zé)任感，除了做好自己的本職工作外，還主動承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作

服務(wù)意識

3%

要求有優(yōu)秀的服務(wù)，能及時回復(fù)客戶疑問

四、業(yè)績考核方法

1．業(yè)績考核時間：下一月的第一個工作日。

2．業(yè)績考核結(jié)果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．業(yè)績考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業(yè)績考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當(dāng)月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業(yè)績考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財務(wù)部根據(jù)當(dāng)月公司營業(yè)收入情況統(tǒng)一執(zhí)行。

2．行為考核：由銷售部經(jīng)理進行。

六、考核結(jié)果

1．業(yè)績考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應(yīng)互相打聽。

3．每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級別、職位升遷和人事調(diào)動的重要依據(jù)。

4．如對當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請在考核結(jié)果公布之日起一周內(nèi)向本部門經(jīng)理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準(zhǔn)日期

修改標(biāo)記

銷售公司績效考核方案范文第5篇

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理由確定目標(biāo)計劃、績效輔導(dǎo)與反饋、績效評估、行動發(fā)展組成，這四個環(huán)節(jié)是績效管理過程中不可缺少的。但在實際工作中，還有許多管理人員只將目光放在績效評估這一單一環(huán)節(jié)，這種想法促使許多管理人員過多的關(guān)注績效評估本身和方式本身，而忽略了績效管理是一個有機系統(tǒng)。

一、公司案例背景

S公司是以冰箱、微波爐為主要銷售對象的家電企業(yè)，是有8年發(fā)展歷史的中小型民營企業(yè)。盡管擁有一批素質(zhì)相對較高的管理人員以及能力與服務(wù)較強的銷售人員，但與眾多的民營企業(yè)相類似的是在公司的管理層級上存在著專業(yè)分工模糊，指揮不力的狀況。治理結(jié)構(gòu)的混亂，績效管理的缺失使得該公司在進一步的發(fā)展壯大中遇到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。公司銷售人員工作時間長，比較自由，單獨行動時間較多。銷售人員的年齡段都在30以內(nèi)，工作熱情度高、積極性高、抗壓能力強。由于公司的主銷家用電器，客戶以家庭、個人為主，售后會比較忙，銷售人員對于客戶的反饋回應(yīng)及時。銷售人員之間的人際關(guān)系良好，勾心斗角的現(xiàn)象少，團隊協(xié)作精神強。但是，公司的銷售人員的普遍學(xué)歷低，缺乏創(chuàng)意與突破性思維。

二、S公司銷售員工績效管理存在的問題及原因分析

1.績效管理體系不健全

公司如今的銷售人員績效管理沒有和公司整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，企業(yè)各部門都是按照自己的目標(biāo)完成任務(wù)。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有與下級及時溝通，員工的目標(biāo)與整體戰(zhàn)略有可能有沖突，甚至出現(xiàn)南轅北轍的情況，這樣會影響企業(yè)整體的發(fā)展，降低企業(yè)整體的績效與效率?？冃Ч芾響?yīng)該與企業(yè)整體戰(zhàn)略相一致，組織內(nèi)部上下協(xié)調(diào)團結(jié)，才能提高企業(yè)整體的績效。

2.績效管理的認(rèn)知誤區(qū)--績效考核的簡單替代

績效考核與績效管理在不僅在概念上是有區(qū)別，而且在企業(yè)管理過程中發(fā)揮的作用也是有差別的?？冃Э己?，是對員工在某一階段的工作完成情況的評價。績效管理指的是管理者要保證員工的工作目標(biāo)與組織目標(biāo)相適應(yīng)。公司出現(xiàn)單以績效考核替代績效管理的現(xiàn)象。

3.績效目標(biāo)的不統(tǒng)一

公司發(fā)展時間短，公司員工普遍學(xué)歷低，團隊精神欠佳，銷售部門的員工多是只顧自己的銷售數(shù)量，追求提成，而忽略與公司整體戰(zhàn)略的契合。員工目光短淺，影響公司整體戰(zhàn)略的順利實施。組織與員工績效目標(biāo)不統(tǒng)一造成企業(yè)檔次下降，員工的工作情況與任務(wù)完成率得不到肯定、認(rèn)同，員工的努力方向不明確，直接導(dǎo)致了各部門對績效管理體系合理性的懷疑。

4.績效考核和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，不全面

全面科學(xué)的考核指標(biāo)能夠保證員工對考核結(jié)果認(rèn)同與肯定?？己私Y(jié)果的客觀公正能夠激發(fā)員工的積極性，提高員工的對組織的忠誠度。而該公司管理者僅單純以銷售業(yè)績與技能來考核員工，考核指標(biāo)范圍窄。而且，企業(yè)不斷發(fā)展的同時，績效考核指標(biāo)并沒有變?？冃Э己酥笜?biāo)主要考慮員工的任務(wù)完成率，忽視員工內(nèi)在一些特質(zhì)，同時也忽略了由于工作環(huán)境變化而帶來的效率低下的情況。

5.績效考評存在主觀性與片面性

S公司銷售人員是主要被考核的成員，考評主要采用的直屬上級提供的書面材料，輔助同事和客戶的口頭材料。由于某個人會有不同層次，不同年齡和不同性格的人同時評價，所以這些材料具有比較濃厚的主觀色彩。企業(yè)員工只參與績效考核，不能參加到績效管理過程，而且單方面的書面或口頭材料包含更多主觀情緒，導(dǎo)致結(jié)果的偏差與員工的認(rèn)同感下降。

6.績效管理中缺乏有效溝通，績效反饋遲緩

傳統(tǒng)的績效管理過程顯得過于呆板與僵硬。在績效考核的過程中，只是依據(jù)某些人的主觀判斷，而且公司沒能及時的在績效考核結(jié)果出來后與員工及時溝通，員工不能及時認(rèn)識到自己的問題，延誤了糾正的機會。

三、針對該公司績效管理問題的對策

1.健全和完善績效管理體系

經(jīng)過對該公司問題與原因的探討，可見建立完善的績效管理體系是多么重要。企業(yè)應(yīng)該從自有的銷售管理體系出發(fā)，對國外先進管理理論進行揚棄性的吸收，同時經(jīng)過自己的理論與實踐創(chuàng)新，形成一個比較完善的管理體系。

2.努力營造以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的績效文化

中國企業(yè)的文化模式一般是員工付出勞動，企業(yè)就要付工資，并負(fù)責(zé)終生職業(yè)。這種模式使得企業(yè)內(nèi)部缺乏競爭力，員工不上進，企業(yè)的績效管理體系也比較落后，因此，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是改變這種文化模式，為企業(yè)文化注入新鮮血液，扭轉(zhuǎn)員工的這種思維模式。需要采用先進的企業(yè)思想，吸收國內(nèi)外知名理論，營造建立以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的績效文化，豐富企業(yè)文化以及完成員工由“職業(yè)人”到“角色績效”的轉(zhuǎn)變。

3.全面合理設(shè)計績效考核

績效考核要多樣化，具有靈活性、主動性，更加人性化。銷售部員工的績效考核依據(jù)可以依據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)，同時也應(yīng)該增加市場觀察力、心理分析能力等人性化指標(biāo)因素，表就是我按照崗位職責(zé)為其制作的一張績效考核表：

上表可以作為S公司員工績效考核的依據(jù)，可以從多方面、多角度考核員工的業(yè)績與能力，也容易發(fā)現(xiàn)問題，及時更正。

4.加強上下級之間的溝通，及時進行績效反饋

管理者與員工有了良好的溝通，才能真正的將思想傳達下去，員工也更能理解企業(yè)的戰(zhàn)略，也更能約束自己的行為，將自己與企業(yè)連在一起。上級銷售主管應(yīng)該時刻關(guān)注員工的工作情況、工作態(tài)度、情緒，并積極與他們溝通，給予必要的支持和指正。績效考核后，銷售部門應(yīng)該及時把考核結(jié)果通知下屬，與其一起績效結(jié)果進行分析，找出不足，并設(shè)法幫助其提出具體的改進措施。

5.積極營造企業(yè)優(yōu)秀文化氛圍

企業(yè)需要凝聚力，員工需要歸屬感。企業(yè)要創(chuàng)造和諧的氛圍，使員工情不自禁想要融入集體中。他們渴望歸屬感與認(rèn)同感，來消除孤獨與恐懼。所以，企業(yè)要營造優(yōu)秀的團結(jié)的企業(yè)文化，員工在內(nèi)心認(rèn)同這種文化，才不會接受外界的游說。否則，員工們會覺得，自己融入不了集體，同事們不會接受自己，造成員工內(nèi)心的恐慌與孤獨。