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優(yōu)秀的商業(yè)模式范文第1篇

商業(yè)模式通常定義為：為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案?！翱蛻魞r值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”、“贏利”、“實現(xiàn)形式”“核心競爭力”“整體解決”這八個關(guān)鍵詞也就構(gòu)成了成功商業(yè)模式的八個要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀追求目標，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果。

三大主流商業(yè)模式比較

本文主要探討智能家居制造企業(yè)的商業(yè)模式。制造領(lǐng)域的商業(yè)模式不同于單一的渠道策略，商業(yè)模式更多是一種基于利潤結(jié)構(gòu)為導向的組織結(jié)構(gòu)性設計，而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。這種商業(yè)運行組織一般會涉及到供應商、制造商、經(jīng)銷商、終端商等綜合性利益。目前，制造商商業(yè)模式主要有如下形式：

第一，直供商業(yè)模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產(chǎn)品價格比較低，流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業(yè)模式需要制造商具有強大的執(zhí)行力，現(xiàn)金流狀況良好，市場基礎(chǔ)平臺穩(wěn)固，具備市場產(chǎn)品流動速度快的特點。

第二，總制商業(yè)模式。這種商業(yè)模式為中國廣大的中小企業(yè)所廣泛使用。由于中國廣大的中小企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著兩個最為核心的困難，其一是資金實力困難，中小企業(yè)普遍資金實力比較薄弱，選擇總制商業(yè)模式，使他們可以在一定程度上占有總的一部分資金，其二是團隊執(zhí)行力比較差，他們很難在短時間內(nèi)構(gòu)建一個龐大的執(zhí)行團隊，而選擇經(jīng)銷商做總可以省去很多在當?shù)厥袌鰣?zhí)行面的困難。

第三，聯(lián)銷體商業(yè)模式。隨著大量中小企業(yè)選擇采取總商業(yè)模式，市場上優(yōu)秀的經(jīng)銷商成為一種稀缺的戰(zhàn)略性資源。很多經(jīng)銷商對于魚目混珠的招商活動產(chǎn)生了強烈的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經(jīng)銷商為了降低商業(yè)風險選擇了與企業(yè)進行捆綁式合作，即制造商與經(jīng)銷商分別出資，成立聯(lián)銷體機構(gòu)。這種聯(lián)銷體即可以控制經(jīng)銷商市場風險，也可以保證制造商始終有一個很好的銷售平臺。

總制主導當下智能家居市場

結(jié)合國內(nèi)智能家居制造企業(yè)，其普遍采用總制商業(yè)模式。如前文所述，總制商業(yè)模式，可以解決企業(yè)的資金困難和團隊構(gòu)建困難。而國內(nèi)智能家居制造企業(yè)最大的短板為資金受限，在這樣的條件下企業(yè)基本上選擇總制。但是，這種商業(yè)模式的缺陷亦非常明顯。第一，經(jīng)銷商通常會銷售產(chǎn)品利潤較大的產(chǎn)品，如果智能家居企業(yè)不推出新產(chǎn)品，經(jīng)銷商可能會從利潤的角度終止與其合作。與此同時，經(jīng)銷商的市場風險也在不斷的加大。首先，經(jīng)銷商向消費者推出新合作伙伴的產(chǎn)品，消費者的認可需要一個過程。其次，經(jīng)銷商與企業(yè)全方面的合作需要時間來磨合。第二，智能家居制造企業(yè)無法擁有長期合作的銷售平臺。優(yōu)秀的經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品穩(wěn)定，售后服務質(zhì)量好的企業(yè)合作。若企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不夠穩(wěn)定，且對經(jīng)銷商提供的售后服務支持力度不大，則經(jīng)銷商會終止與其合作。

聯(lián)銷體模式或創(chuàng)全新突破

筆者建議，國內(nèi)優(yōu)秀的智能家居制造企業(yè)嘗試聯(lián)銷體商業(yè)模式，即智能家居企業(yè)與優(yōu)秀的經(jīng)銷商分別出資，成立聯(lián)銷體機構(gòu)。一旦雙方捆綁在一起，共同的利益促使雙方長期合作。

這種商業(yè)模式的優(yōu)點：第一，經(jīng)銷商面對終端消費者，第一時間了解不同層次終端消費者的需求，包括產(chǎn)品的需求和價格的需求等。經(jīng)銷商及時將信息反饋給制造企業(yè)，制造企業(yè)以客戶的需求為導向，開發(fā)出消費者需要的產(chǎn)品。國內(nèi)的智能家居企業(yè)的創(chuàng)始人多數(shù)偏好于技術(shù)，但是，技術(shù)的創(chuàng)新未從消費者的需求出發(fā)；第二，制造企業(yè)擁有一個好的銷售平臺，保證了企業(yè)利潤的增長，從而使企業(yè)能夠研發(fā)新產(chǎn)品、完善產(chǎn)品的穩(wěn)定性以及提升售后服務質(zhì)量；第三，制造企業(yè)利潤的增長，經(jīng)銷商銷售量的增長，可以適當?shù)淖尷o消費者。價格的走低，使智能家居產(chǎn)品能夠更加的平民化。目前，產(chǎn)品價格高亦是阻礙行業(yè)發(fā)展的重要因素之一。

以客戶的需求為導向探索新模式

筆者接觸了國內(nèi)智能家居的集成商，其商業(yè)模式大同小異。主要有：開設體驗店、與裝飾裝修公司合作、與地產(chǎn)商合作以及弱電工程商的合作。

在江蘇、浙江地區(qū)出現(xiàn)了一些經(jīng)濟實力較強的智能家居集成商，上述傳統(tǒng)的商業(yè)模式給集成商帶來了一定的銷售額。但是，智能家居集成領(lǐng)域的領(lǐng)跑者尚未出現(xiàn)。集成商開設體驗店，與裝飾裝修公司合作等以此接觸到終端消費者，但是個案的合作未能形成規(guī)模化的效應。

優(yōu)秀的商業(yè)模式范文第2篇

1當前中國互聯(lián)網(wǎng)公司總體發(fā)展狀況

基于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的四大基礎(chǔ)應用——郵箱、IM（即時通信）搜索和電子商業(yè)，誕生了——網(wǎng)易、騰訊、百度和阿里巴巴這幾家著名的互聯(lián)網(wǎng)公司。而新浪、搜狐、網(wǎng)易三大門戶網(wǎng)站，也僅僅是三四年的時間就被百度、騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司所超越，其原因是多方面的，但在很大程度上是由這些傳統(tǒng)的門戶網(wǎng)站創(chuàng)新力度不夠，過度地依賴傳統(tǒng)模式所致。騰訊擁有中國最大的用戶群體，百度擁有中國最大的訪問量，而阿里巴巴則擁有最大的企業(yè)用戶群體。從三大門戶獨領(lǐng)，到今天騰訊、百度和阿里巴巴一馬當先，在某種程度上來說，它們的成功主要就得益于其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的不斷的創(chuàng)新能力。

2商業(yè)模式的概述

市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，競爭已經(jīng)不僅是停留在產(chǎn)品、技術(shù)、服務、管理、人才等方面，一切都必須以一種有形的模式存在和出現(xiàn)。商業(yè)模式，簡單的理解是指能夠為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式，主要包括三種模式：銷售模式、運營模式、資本模式，其核心就是對資源的整合能力。

銷售模式，是指產(chǎn)品或服務的銷售方式，這是商業(yè)模式的最基本體現(xiàn)，是商業(yè)模式的實現(xiàn)通道。如果缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業(yè)模式也沒有用。PPG的營銷模式是多種營銷模式的融合與再創(chuàng)新：PPG品牌男裝完全由長三角地區(qū)的7家企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG只負責產(chǎn)品質(zhì)量管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，將產(chǎn)品直接交到消費者手里——由此打造了傳統(tǒng)營銷無可比擬的低成本優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢。

運營模式，特指企業(yè)內(nèi)部人、財、物、信息各要素的結(jié)合。這是商業(yè)模式的核心。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續(xù)而優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務供應而枯萎。以攜程為代表的低價酒店經(jīng)營模式都是富有特色的運營模式。

資本模式，主要指企業(yè)獲得資本的方式以及資本運作的方式，這是商業(yè)模式的支撐體系。如果缺乏有效的資本模式，前兩種模式都有可能會遇到現(xiàn)金危機而導致整個商業(yè)模式的崩潰，例如，港灣網(wǎng)絡最終就是在資金鏈方面出現(xiàn)了問題，才被迫出售。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展過程中需要大量的資金投入，因此風險投資在企業(yè)發(fā)展過程中所起的作用非常重要。

以上三種模式的有效結(jié)合，使得內(nèi)外資源獲得有效整合，形成強大的競爭力。如果結(jié)合不到位，資源就很難獲得高效整合，甚至會導致企業(yè)的失敗。

3商業(yè)模式創(chuàng)新需要注意的問題

(1)認真研究互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特點，準確把握行業(yè)本質(zhì)。

(2)以客戶的需要為導向，深入研究其偏好。

(3)選擇有廣闊市場空間的領(lǐng)域，突出規(guī)模效益。

(4)結(jié)合自身特點，注重獨特資源的培育。

(5)高效執(zhí)行力的團隊是商業(yè)模式成功的保障。

前時代華納CEO邁克爾•鄧恩所說，“在經(jīng)營企業(yè)過程當中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。在經(jīng)歷了要素驅(qū)動與投資驅(qū)動兩個階段之后，中國的企業(yè)需要向更高的境界邁進，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新”。能否打造出色的商業(yè)模式，是中國企業(yè)決勝未來的關(guān)鍵所在。

互聯(lián)網(wǎng)往往是在一個新的商業(yè)模式基礎(chǔ)上，進行營銷積聚人氣，然后再在發(fā)展過程中不斷探索新的盈利模式。例如，手機視頻網(wǎng)站目前還未能實現(xiàn)盈利，還處于前期的投入階段，而當前這些網(wǎng)站正在探索推廣和運營的新模式，現(xiàn)階段他們的主要任務就是通過主題營銷、熱點營銷等營銷手段積累更多的用戶資源。只有達到一定的用戶流量才有可能取得盈利，而且用戶流量越大，流量轉(zhuǎn)化成收益也就越大。而如何把流量轉(zhuǎn)化成收益，這就是盈利模式的創(chuàng)新問題了。

4基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式新發(fā)展——從模仿到創(chuàng)新

4.1平臺化和全業(yè)務擴張是成熟互聯(lián)網(wǎng)公司的整體發(fā)展趨勢

騰訊的迅速崛起依靠的是QQ這個黏性極強的聊天軟件，然后又進軍電子商業(yè)領(lǐng)域建立“拍拍網(wǎng)”，乃至資訊門戶網(wǎng)站和網(wǎng)絡游戲，實現(xiàn)了業(yè)務的全覆蓋。而騰訊領(lǐng)軍的虛擬物品交易很可能發(fā)展成為web2.0應用中最大的收入模式。

阿里巴巴面對的是占有全國企業(yè)總數(shù)的85%的中小企業(yè)，從B2B業(yè)務開始，而后又延伸到淘寶中的個體，從而完成兩個交易平臺的搭建。為了促成交易的達成，又先后推出在線支付（支付寶）、即時通信軟件（阿里旺旺），而在2007年上市之前推出的阿里巴巴網(wǎng)站是一個廣告超市平臺。阿里巴巴要做的是圍繞電子商業(yè)，通過各種新技術(shù)、新模式完善電子商業(yè)生態(tài)。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主創(chuàng)新的成功。

百度是美國google的模板，百度之所以能在中國戰(zhàn)勝google，其在貼吧、娛樂等社區(qū)方面的創(chuàng)新功不可沒。搜索成為網(wǎng)民習慣后，百度的競價廣告前景被人們普遍看好。但百度為了進一步完善產(chǎn)業(yè)鏈巨大的C2C相關(guān)需求，于2007年宣布要打造基于搜索引擎的電子商業(yè)，進軍C2C領(lǐng)域。

網(wǎng)易在面對三大門戶之爭中最弱的窘境時，以網(wǎng)游作為轉(zhuǎn)型的突破口，事實證明非常成功，現(xiàn)在的網(wǎng)易成了盛大最強勁的競爭對手。

當前中國互聯(lián)網(wǎng)界最大的六大收入模式是網(wǎng)絡廣告、電子商業(yè)、搜索、移動應用、網(wǎng)絡游戲、虛擬物品交易。前三大收入模式我們?nèi)砸冯S美國前進，但移動應用、網(wǎng)絡游戲、虛擬物品交易，我們已經(jīng)走在全球互聯(lián)網(wǎng)的前沿?；ヂ?lián)網(wǎng)沒有邊界，用戶的需要沒有止境，互聯(lián)網(wǎng)的模式創(chuàng)新也無止境。對于成熟的有實力的大公司來講，圍繞其核心能力進行全業(yè)務擴張是這些互聯(lián)網(wǎng)公司未來發(fā)展的必然趨勢。

4.2突出差異化是新型互聯(lián)網(wǎng)公司生存和發(fā)展的保障

對于新型的互聯(lián)網(wǎng)公司，在成立之初就面臨著生存的問題，而能否存活下來一個關(guān)鍵的問題就是這個互聯(lián)網(wǎng)公司在商業(yè)模式方面是否存在獨到的創(chuàng)新。如果只是簡單照抄其他互聯(lián)網(wǎng)公司的模式，那么它的未來不能不令人擔憂。下面就簡要介紹最近幾年興起的新的模式創(chuàng)新成果。

2006年誕生的試用網(wǎng)()在短短兩個月內(nèi)，就吸引了數(shù)十萬網(wǎng)民注冊。試用網(wǎng)就是一個專門提供免費的試用品給用戶試用的平臺。用戶在試用網(wǎng)網(wǎng)站進行注冊，即可免費領(lǐng)取廠商提供的試用品。用戶在試用了某個產(chǎn)品或服務后，必須提交試用心得，供廠商獲取市場和客戶數(shù)據(jù)。試用網(wǎng)其實也是一個web2.0平臺，主角是廠商和消費者，而網(wǎng)站的收入來自廠商。試用品領(lǐng)取建立在兩個概念之上，一是“試”，二是“體驗”，這兩個概念蘊涵著對中國人心理的深刻洞察，正是這份洞察注定了試用品領(lǐng)取必將成為大眾時尚。

網(wǎng)盛旗下的生意寶()作為國內(nèi)B2B領(lǐng)域的明星，近來的高速發(fā)展頗受人們矚目，生意寶以數(shù)量龐大、覆蓋廣泛、合作形式多樣化的行業(yè)網(wǎng)站聯(lián)盟為基礎(chǔ)，開創(chuàng)了我國B2B領(lǐng)域獨有的“小門戶+聯(lián)盟”模式，是近年來我國電子商業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的一個全新代表，也因此被譽為繼“垂直行業(yè)網(wǎng)站”、“綜合性行業(yè)網(wǎng)站”之后的我國第三代B2B電子商業(yè)模式，代表了未來我國B2B電子商務發(fā)展的宏觀方向。

優(yōu)秀的商業(yè)模式范文第3篇

《商業(yè)2.0豫商》：開微餐廳是你開始的第三次創(chuàng)業(yè)，對于之前失敗的創(chuàng)業(yè)，你的總結(jié)和反思是什么？

喬贏：我也確實做過一些反思和總結(jié)，真正地明白了一點：所有的創(chuàng)新是好事，但是如果商業(yè)模式不創(chuàng)新、不拔尖，再好的概念也成功不了。

原來我挑戰(zhàn)麥當勞做連鎖，那個時候商業(yè)模式缺胳膊少腿，我開到68家店時，表面上看是直營店，其實不是，后續(xù)的產(chǎn)業(yè)鏈跟不上。你看麥當勞全球3萬多家店，為什么它能開得那么好，其實是它后面有巨大的產(chǎn)業(yè)鏈供應，沒有產(chǎn)業(yè)鏈是不行的。

《商業(yè)2.0豫商》：具體講講你所理解的商業(yè)模式是什么樣的？

喬贏：所有的創(chuàng)業(yè)者都是創(chuàng)新者，所有的創(chuàng)新都是要經(jīng)歷失敗的，都很難一次性成功。其實人們在挫折當中吸取教訓，才能找到核心，也就是商業(yè)模式。

好的商業(yè)模式+好的團隊+資本助推就一定能夠成功，資本看中團隊和商業(yè)模式，他才愿意助推。

我的失敗根本不在于我不勤奮，我比誰都勤奮，我每天早上五點鐘起床，晚上十二點才睡覺，一天十幾個小時都在思考同一個問題，我比誰都愿意落地，別人都說我不可能研發(fā)出方便燴面，但我能在標準化流程中研發(fā)方便燴面，這種面和燴面館的味道沒有什么兩樣。實際研發(fā)中碰到很多難題，我一個個克服，我還申請到幾個專利。

吃苦耐勞和落地都沒有問題，那么為什么老是出問題呢？最后我明白，我選擇的這條路必須有一個好的商業(yè)模式，沒有好的商業(yè)模式，產(chǎn)品或品牌再好也走不遠。所以從挑戰(zhàn)麥當勞到康酷到今天，我不僅要打造新概念，更重要的是探索怎么樣才能成功？核心是什么?，F(xiàn)在我找到了核心，就是優(yōu)秀的商業(yè)模式、優(yōu)秀的團隊和資本助推，有了這三樣，不成功都難。

《商業(yè)2.0豫商》：那你第三次創(chuàng)業(yè)為紅高粱設計出什么樣的商業(yè)模式？

喬贏：我第一次創(chuàng)業(yè)連鎖，第二次是做快消品。在這種情況下，我又遇到一個新的挑戰(zhàn)，這個時候世界正在興起移動互聯(lián)網(wǎng)，如果這個世界不和互聯(lián)網(wǎng)連接在一起，是沒有長遠前景的。我開始研究如何將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合。我認真地研究了小米模式，中國有中國的競爭模式，國外有蘋果，雷軍能夠在夾縫中率先打出一個小米，粉絲達到數(shù)百萬，這就是商業(yè)模式的力量。

研究之后，我參加了北京的一個課程，系統(tǒng)地學習了商業(yè)模式，我至此明白，真正的成功是商業(yè)模式整個系統(tǒng)的創(chuàng)新。商業(yè)模式涉及的方面更廣闊和細致，每個方面都需要精準把握，比如說，誰是你的消費者，越精準越好。

我研究我的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)，白領(lǐng)中午吃飯時間緊，需要快，盒飯又害怕不衛(wèi)生，這里面他們需要快捷、方便、安全、好吃、價廉、時尚，缺一不可，他們有內(nèi)在需求，有夢想，希望創(chuàng)業(yè)，喜歡追逐財富英雄，我們紅高粱也符合這樣的精神需求。內(nèi)在和外在的需求紅高粱都符合要求。

但是我們發(fā)現(xiàn)泡得沒有煮得好吃，所以就自制設計了電熱碗，如果你能成為紅粉成員可以送一個電熱碗，還有一本我寫的書，以及一份依個人口味定制的營養(yǎng)早餐。

白領(lǐng)以后的生活會很方便，我們配了營養(yǎng)餐包，男生吃山藥面，女生吃玫瑰面，選擇具有多樣性，我們的口號是“你的口味你做主”。一份套餐的價格控制在6～8元錢，不僅僅只有面。

“這么好的商業(yè)模式不投是豬”

《商業(yè)2.0豫商》：這次和弘基資本是什么時候開始接觸的？

喬贏：我們接觸已經(jīng)有一年半了。

《商業(yè)2.0豫商》：弘基資本看好你的產(chǎn)品嗎？

喬贏：他不是看你一碗面一碗面地賺錢，他看到的是未來價值，商業(yè)模式的價值。他看未來價值，他的注意力關(guān)注的是今天我三元錢進去，年底的時候是不是六元錢出來。這就是資本成功的基礎(chǔ)。

《商業(yè)2.0豫商》：弘基資本為什么投紅高粱？

喬贏：第一，因為他再也找不到一個二十年來孜孜不倦就只為把面做好的“偏執(zhí)狂”了。

第二，我有好的商業(yè)模式，我們見面剛剛談了五六分鐘他們就肯定了我們的商業(yè)模式，一個企業(yè)有好的創(chuàng)業(yè)者和好的商業(yè)模式，這是資本最喜歡的。

第三，這個模式是輕資產(chǎn)的，他不像銀行或者投資擔保只看重重資產(chǎn)，資本反倒是喜歡輕資產(chǎn)，一個重資產(chǎn)的企業(yè)，它的創(chuàng)新力不足，當今企業(yè)的四大卓越特點是：有成長空間，輕資產(chǎn)（一般固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的10%～25%的為輕資產(chǎn)，超過40%就是重資產(chǎn)），周轉(zhuǎn)性好，客戶黏性大。我們的企業(yè)也恰好符合這樣的特點。

《商業(yè)2.0豫商》：為什么每次失敗之后都能找到新的投資者？你覺得他們?yōu)槭裁丛敢饨o你投資？

喬贏：美國硅谷投資人會給什么樣的人投資。流行三句話：“五次創(chuàng)業(yè)理論”，這是他們提出來的五次創(chuàng)業(yè)理論，說全世界都在刮互聯(lián)網(wǎng)臺風，再大的個子都不能頂住十二級臺風，比如諾基亞、摩托羅拉，多大的企業(yè)，也經(jīng)不住互聯(lián)網(wǎng)思維方式的轉(zhuǎn)變所帶來的變革。所以每一個企業(yè)都要不斷地進行自我革命，也就是自我創(chuàng)新，只要有創(chuàng)新就一定避免不了挫折和失敗。

只有符合規(guī)律的才能實現(xiàn)目標，但規(guī)律不是一下子就能摸到的，我們要學會“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”，這就需要實踐，實踐就意味著要面臨失敗和挫折，每次失敗就更接近真理，從這個角度來說，失敗是必然的。所以失敗多了就更接近真理了。

河南沒有金融家，只有銀行和擔保，而這些機構(gòu)只是從看過去開始，你以前次次失敗，他就不敢投你。但是風投不是看這些的，股權(quán)投資人是看你的故事和未來。他們通過是投人、投模式、投夢想、投創(chuàng)業(yè)者對于事業(yè)的執(zhí)著。

“紅高粱做的是創(chuàng)業(yè)面、立志面”

《商業(yè)2.0豫商》：請給我們一個選擇紅高粱燴面的理由？

喬贏：我現(xiàn)在打造的這個項目，和創(chuàng)業(yè)精神相聯(lián)系，而且健康，品牌的這種精神加到面里，我們打造的就不僅僅是面而是創(chuàng)意。我去年最大的收獲之一是吃到了褚橙，褚時健74歲開始再創(chuàng)業(yè)，84歲有成果，除去褚橙的味道和24：1的甜酸比，更關(guān)鍵的是看到這個橙子背后的故事。所以我們打造的這個面，也是有相似的品牌故事。現(xiàn)在我們借助互聯(lián)網(wǎng)的力量和資本的力量，來推廣這個創(chuàng)新的模式，這完全是激勵人的一種東西，人們吃這個面的時候，不僅僅是在吃面了，而是受到一種正能量的激勵。

《商業(yè)2.0豫商》：你覺得有多少人會更關(guān)注你的故事呢？

喬贏：這個得看個人的營銷水平，有的人能有的人不能。我們現(xiàn)在依靠互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)有面和精神力量的鏈接了。這個不是我發(fā)明的，美國有個喬布斯，中國有個喬不死，創(chuàng)業(yè)的這個面自然而然地體現(xiàn)在面上了。

《商業(yè)2.0豫商》：你怎么定義成功和失??？

喬贏：什么叫成功呢？永不放棄的失敗者，投資機構(gòu)非常愿意投資這種人，因為你沒有失敗的教訓，怎么判斷你一定會成功，只有失敗過的人，知道失敗是什么樣子的，抱著永不放棄的精神東山再起，資本家是會投資的。

我們中國要想真正鼓勵創(chuàng)業(yè)者，首先我們?nèi)说挠^念要改變，其實我們都沒有弄明白什么是成功，成功根本就不是成功，是無數(shù)次失敗之后的結(jié)果?！俺赏鯏】堋?，怎么會是“寇”呢？失敗之后放棄的才是“寇”。不放棄一定會是成功的。

優(yōu)秀的商業(yè)模式范文第4篇

假如環(huán)境沒有發(fā)生改變，沿用成功模式也許無所謂。但是環(huán)境的變化，很可能讓過去有效的商業(yè)模式失去效力。這在管理上被稱作“路徑依賴”。名字挺雅，卻不是好事情。

商業(yè)模式也有局限性、有生命周期、有環(huán)境適應性。有很多擁有出色商業(yè)模式的企業(yè)，因為將商業(yè)模式生搬硬套到各種環(huán)境下，或者守住陳舊的商業(yè)模式不放而出局。例如，沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業(yè)商業(yè)模式，憑借此模式不僅做成了行業(yè)的世界第一，而且連續(xù)數(shù)年成為世界500強第一，但是卻在日本、韓國遭遇“滑鐵盧”，在中國長期處于不贏利狀態(tài)。其中一個重要的原因在于，面對本地消費環(huán)境，商業(yè)模式?jīng)]有進行多少改變，適應性明顯減弱。然而，也有許多優(yōu)秀的企業(yè)，正是因為建立了一種能夠不斷將成功的商業(yè)模式進行更新的機制，從而基業(yè)長青。如著名的百年企業(yè)GE，就有一個自我否定機制。每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素，根據(jù)新環(huán)境調(diào)整自身的模式。韋爾奇上任后放棄了前任的諸多做法，掀起了變革。伊梅爾特在2001年上任后，在他的戰(zhàn)略計劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構(gòu)成。當有人問韋爾奇對伊梅爾特變革的看法時，他說：“變更永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。他所做的一切，都是適應時勢的。這就是變革的核心所在。”

一個企業(yè)的成功，不能以短期的業(yè)績和短暫的適應性變化來判斷，而是要看能否有意識、有方法對成功的商業(yè)模式不斷求新、不斷發(fā)展，能否在一個不斷變化的環(huán)境中主動地進行適應性變革，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。

商業(yè)模式的動態(tài)變化

商業(yè)模式是基于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境所作出的戰(zhàn)略選擇。很多企業(yè)在發(fā)展初期通常選擇服務和產(chǎn)品贏利模式，隨著企業(yè)實力的增強，贏利增長壓力增大，為了持續(xù)發(fā)展，企業(yè)可能將逐步過渡到品牌贏利模式，品牌管理和品牌購并將是企業(yè)需要重點考慮的問題。其實無論哪一種商業(yè)模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。企業(yè)選擇何種商業(yè)模式，很大程度上依賴于其所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和自身狀況。

第一，商業(yè)模式的動態(tài)變化與行業(yè)激烈競爭環(huán)境和市場經(jīng)濟發(fā)達程度密切相關(guān)。一方面，因為市場經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，能促進一些新的商業(yè)模式產(chǎn)生，如隨著IT技術(shù)的進步，產(chǎn)生了許多通過互聯(lián)網(wǎng)贏利的商業(yè)模式。另一方面，因為行業(yè)競爭激烈程度加劇，推動了企業(yè)商業(yè)模式的變化，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地，競爭是企業(yè)商業(yè)模式變化的原動力。

第二，商業(yè)模式的動態(tài)變化與企業(yè)所處行業(yè)的生命周期相關(guān)。一般而言，在行業(yè)生命周期的成長期間，企業(yè)正處于高速贏利期，商業(yè)模式變化較??；處于成熟期間，企業(yè)可根據(jù)具體情況對商業(yè)模式實行動態(tài)變化，以求新的發(fā)展；處于衰退期間，企業(yè)更應積極對商業(yè)模式進行創(chuàng)新和選擇，以求煥發(fā)新的活力。

優(yōu)秀的商業(yè)模式范文第5篇

商業(yè)模式的提出最初是基于這樣的觀察：兩家企業(yè)經(jīng)營著完全類似的產(chǎn)品，但技術(shù)、資本、人才，甚至管理水平處于弱勢的企業(yè)有時候卻能取得更好的經(jīng)營業(yè)績，這究竟是為什么呢？人的思維總是習慣于從點到面，再從面到體。最初，人們以為某些方面領(lǐng)先的企業(yè)一定能獲得更好的業(yè)績，比如某個企業(yè)如果在技術(shù)、專利、資金、人才等某個方面或幾個方面處于絕對優(yōu)勢，那么就認為這家企業(yè)就一定能獲得市場的優(yōu)勢地位。但事實卻并非如此，有些在個別要素上并不具備優(yōu)勢的企業(yè)卻能取得市場的領(lǐng)先地位，原因何在？原因在于它們具有更優(yōu)秀的商業(yè)模式，即它們更善于組合市場要素。商業(yè)模式就是市場主體間的關(guān)系組合模式，為了向最終消費者提供價值，需要從事研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售、服務、傳播等商業(yè)職能的市場主體之間的分工與協(xié)作，這些市場主體間可以形成不同的關(guān)系模式，每一種關(guān)系模式就是一種商業(yè)模式。企業(yè)間的競爭本質(zhì)上不是個別企業(yè)間的一對一的直接競爭，而是企業(yè)參與的商業(yè)模式之間的競爭。

企業(yè)通過向消費者提供價值，與消費者進行價值交換實現(xiàn)自己的價值，每個參與商業(yè)模式的市場主體的根本目標也是獲得價值回報。因此，商業(yè)模式的本質(zhì)是價值關(guān)系，也就是不同的市場主體為了共同的價值目標而結(jié)成一個系統(tǒng)，通過向最終消費者提供價值滿足而實現(xiàn)自己的價值目的。商業(yè)模式包括三大子系統(tǒng)，即價值目標子系統(tǒng)、價值載體子系統(tǒng)和價值創(chuàng)造子系統(tǒng)。

2.商業(yè)模式系統(tǒng)演化的基本邏輯

系統(tǒng)都是由簡單向復雜演化的，正如高等動物復雜的機體都是由單細胞演化而來的一樣，商業(yè)模式系統(tǒng)也不例外，下面，我們以手機產(chǎn)業(yè)為例說明這個演化過程。最初，某家企業(yè)率先發(fā)現(xiàn)了新的客戶價值，這種價值就是對“移動通話”的需求，相對于固定電話而言，“移動通話”成為市場未被滿足的“核心價值”。接著，企業(yè)需要設計產(chǎn)品來滿足核心價值，此時，作為“價值載體”的產(chǎn)品，僅僅需要基本的移動通話功能即可，不需要復雜的其他功能，因為市場僅僅處于核心價值訴求階段。接下來，為了提品，需要組織設計、供應、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)去滿足客戶“移動通話”這一價值訴求，這個從設計、供應、制造到銷售的“價值創(chuàng)造”環(huán)節(jié)形成一個縱向的“價值鏈”。這種“核心價值—產(chǎn)品—價值鏈”的系統(tǒng)模式就是商業(yè)模式的最初形態(tài)，即鏈狀形態(tài)。

接著，客戶價值開始延伸，出現(xiàn)了諸如對維修、零部件、信號穩(wěn)定、便于購買等消費過程中的服務性需求，這叫做“過程價值”。 企業(yè)就必須組織相關(guān)市場主體去滿足這種需求，于是維修機構(gòu)、零部件生產(chǎn)商、配送企業(yè)、廣告商等企業(yè)也加入到了原有的價值鏈中。這樣一來，原來的縱向“價值鏈”就擴展演化成為了一個縱橫交錯的“價值網(wǎng)”，此時的價值載體也由原來的單純的實體產(chǎn)品，即手機，演化為了一個圍繞“移動通訊”的“服務”體系，“產(chǎn)品”演化為了“服務”。這種“過程價值—服務—價值網(wǎng)”的系統(tǒng)模式就是商業(yè)模式的第二階段形態(tài)，即網(wǎng)狀形態(tài)。

接下來，客戶不僅僅滿足于產(chǎn)品的基本功能，也不僅僅滿足于一般的服務，開始對手機的游戲、音樂、攝像、影視等功能以及其他應用提出了要求，這些價值給客戶帶來了不同的體驗，不同的品牌在客戶心目中形成了獨特的“體驗價值”。為了滿足客戶的體驗價值，企業(yè)需要整合游戲開發(fā)、音樂等媒體供應、工業(yè)設計等眾多的內(nèi)容產(chǎn)品提供商加入到體驗價值的創(chuàng)造系統(tǒng)中來，不斷豐富客戶的體驗價值。這樣一來，原來的“價值網(wǎng)”又不斷擴充、生長，最后演化發(fā)展成為了一個復雜的商業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”，體驗滿足的價值載體也從“服務”演化為了一個“品牌”概念。這種“體驗價值—品牌—價值生態(tài)系統(tǒng)”的模式就是商業(yè)模式的最高階段，即商業(yè)價值生態(tài)系統(tǒng)形態(tài)。

商業(yè)模式就是這樣從簡單到復雜不斷進行著演化。開始階段的系統(tǒng)簡單，具有活力，但系統(tǒng)不穩(wěn)定，所以中小企業(yè)大多靈活，但抗風險能力較差，很容易被取代。隨著系統(tǒng)的演化，商業(yè)模式也越來越穩(wěn)定，越來越成熟，但也越來越失去了活力。最后，當新的“價值”被發(fā)現(xiàn)，原有的商業(yè)模式由于過于復雜，穩(wěn)定性太強而不能適應變化，被新商業(yè)模式取代。從系統(tǒng)演化的角度看，沒有一種商業(yè)模式能夠持久具有競爭力，所以，成功的商業(yè)模式是那些能夠自我取代的模式。

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基金項目：本文為江蘇省教育廳哲學社會科學課題“產(chǎn)業(yè)升級背景下商業(yè)模式創(chuàng)新的系統(tǒng)機制研究”（項目編號：2012SJB630031）研究成果之一。

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