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      財(cái)務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)

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      財(cái)務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)

      財(cái)務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文第1篇

      關(guān)鍵詞:內(nèi)部控制;財(cái)務(wù)公司;改進(jìn)建議

      JEL分類(lèi)號(hào):G23 中圖分類(lèi)號(hào):F832,39 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1006-1428(2011)11-0104-04

      集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)物。截至2010年末。我國(guó)財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)總額為15407億元,凈資產(chǎn)總額為1858億元。財(cái)務(wù)公司已經(jīng)成為我國(guó)金融體系的重要組成部分。本文在討論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制理論的基礎(chǔ)上,深入分析了我國(guó)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題,并提出了一系列針對(duì)性的建議。

      一、財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制理論與文獻(xiàn)綜述

      內(nèi)部控制理論的前身是20世紀(jì)40年代的內(nèi)部牽制理論,并在20世紀(jì)70年代取得了較大發(fā)展,形成了基于企業(yè)層面的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)理論。但直到20世紀(jì)90年代內(nèi)部控制整體框架理論的提出,它才真正被金融機(jī)構(gòu)所熟悉和應(yīng)用。20世紀(jì)90年代國(guó)際金融機(jī)構(gòu)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),如1997年?yáng)|南亞金融危機(jī)等,使全球金融界意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性。

      一般來(lái)說(shuō),良好的內(nèi)部控制要遵循如下原則:(1)合法性原則,內(nèi)部控制設(shè)計(jì)必須符合我國(guó)相關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定,如《公司法》、《證券法》、《會(huì)計(jì)法》等等。(2)相互牽制原則,公司必須在每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程上配給足夠的參與人員,一般不少于兩個(gè),從而形成人員之間的相互制約,避免因“一人操作”可能出現(xiàn)的事故和差錯(cuò)或因無(wú)人監(jiān)督造成的、現(xiàn)象,相互牽制原則可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)或制止出現(xiàn)的問(wèn)題和隱患,提升公司防范和化解風(fēng)險(xiǎn)的能力。(3)程式定位原則,是指公司在建立內(nèi)部控制制度時(shí),應(yīng)該根據(jù)公司章程和相關(guān)法律法規(guī),對(duì)具體職務(wù)的性質(zhì)和人員配備作出明確定位,并賦予相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限,職位和人員設(shè)置必須嚴(yán)格按照操作規(guī)章辦理,以使職、責(zé)、權(quán)、利相一致。(4)系統(tǒng)全面原則,強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的系統(tǒng)性和整體性特點(diǎn),要求內(nèi)部控制的具體內(nèi)容應(yīng)涉及單位的各個(gè)部門(mén)、公司業(yè)務(wù)流程的各個(gè)節(jié)點(diǎn),保障對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和日常運(yùn)作的管理和控制的全面性、合理性及協(xié)調(diào)性。(5)成本效益原則,是基于經(jīng)濟(jì)學(xué)中機(jī)會(huì)成本的概念,要求公司做好調(diào)配工作,協(xié)調(diào)內(nèi)部資源,用最小成本取得最大的控制效果。(6)重要性原則,要求公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)應(yīng)有輕重緩急之分,對(duì)業(yè)務(wù)的重要性進(jìn)行分析,并采用不同的控制程序和方法。

      由于財(cái)務(wù)公司具有金融性、產(chǎn)業(yè)性、企業(yè)性三重屬性,因此對(duì)財(cái)務(wù)公司的理論研究遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于實(shí)踐的發(fā)展。財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部控制在我國(guó)一直沒(méi)有引起足夠的重視。一些學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)公司的研究主要停留在財(cái)務(wù)公司的功能定位、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。馮云飛(2004)對(duì)我國(guó)財(cái)務(wù)公司的功能定位進(jìn)行了總結(jié).認(rèn)為我國(guó)財(cái)務(wù)公司的功能應(yīng)定位于結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和投資銀行上,財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有內(nèi)部結(jié)算功能、籌資功能、投資功能、咨詢顧問(wèn)功能,致力于向全能型金融機(jī)構(gòu)發(fā)展。卜志坤(2008)提出了一種新的灰色關(guān)聯(lián)度算法模型,對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的特征進(jìn)行實(shí)證分析,提出了推動(dòng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司發(fā)展的建議。王興昌(2010)將財(cái)務(wù)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)分為管理體制風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)五類(lèi),并提出了可以從政策、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)和服務(wù)理念三方面著手,為財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展創(chuàng)造良好條件。張曦(2011)指出,通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn),目前我國(guó)財(cái)務(wù)公司的主要問(wèn)題集中表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別管理問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)控制管理問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量管理問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)管理問(wèn)題四個(gè)方面。

      二、當(dāng)前我國(guó)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制存在的主要問(wèn)題

      (一)法人治理存在先天缺陷

      財(cái)務(wù)公司雖然是獨(dú)立的企業(yè)法人,但在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán)。相對(duì)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)難免產(chǎn)生一些不利后果:(1)財(cái)務(wù)公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的組成人員均為集團(tuán)內(nèi)部人員,三會(huì)之間難以形成規(guī)范、有效的權(quán)利制衡;(2)集團(tuán)公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)間較長(zhǎng),對(duì)財(cái)務(wù)公司法人治理問(wèn)題和金融企業(yè)特性認(rèn)識(shí)不足.對(duì)財(cái)務(wù)公司的金融風(fēng)險(xiǎn)控制偏弱。雖然三會(huì)俱全。有的甚至還聘請(qǐng)了獨(dú)立董事,但相應(yīng)的公司治理機(jī)制卻沒(méi)有真正建立,公司治理制度虛化,法人治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)有的“分權(quán)與制衡”的目的沒(méi)有實(shí)現(xiàn),難以有效控制財(cái)務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

      (二)委托授權(quán)不清晰

      公司法人治理的法律基礎(chǔ)是民法中的委托原則,但是大多數(shù)財(cái)務(wù)公司在實(shí)際運(yùn)行中授權(quán)不清晰,具體而言有以下兩種情況:一是授權(quán)不明確,委托人與人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)邊界的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一,造成風(fēng)險(xiǎn)失控。二是沒(méi)有授權(quán),決策效率低下。有的財(cái)務(wù)公司委托人在授權(quán)問(wèn)題上采取了十分謹(jǐn)慎的態(tài)度,將大部分的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中在董事層面甚至是股東層面,由于董事會(huì)和股東會(huì)并非常設(shè)機(jī)構(gòu),通常需要經(jīng)過(guò)繁瑣的會(huì)議召集和決策程序才能作出決議,這種低效率的運(yùn)作難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的金融市場(chǎng)發(fā)展需要。

      (三)激勵(lì)約束機(jī)制偏弱

      公司治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題是建立人力資本的激勵(lì)和約束機(jī)制。由于大多數(shù)財(cái)務(wù)公司的控股集團(tuán)對(duì)人力資本缺乏市場(chǎng)化管理手段,因而存在以下問(wèn)題:一是對(duì)激勵(lì)約束的對(duì)象認(rèn)識(shí)缺位,將公司治理中的激勵(lì)約束機(jī)制單純地認(rèn)為是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)約束,忽略了對(duì)董事和監(jiān)事及其他人的激勵(lì)約束,從而造成了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)職能虛化:二是人才選拔機(jī)制市場(chǎng)化程度不高。財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)管理人員大多由集團(tuán)公司行政任命產(chǎn)生,這樣不利于財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理水平的提高;三是激勵(lì)、約束機(jī)制弱化。目前對(duì)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理人員的考核指標(biāo)大多沿用傳統(tǒng)企業(yè)的考核指標(biāo),忽略了財(cái)務(wù)公司的金融特性,缺乏針對(duì)性。在這種用人模式下,一方面激勵(lì)不足,人的人力資本價(jià)值未能得到真正重視.另一方面約束不力,破壞了公司法人治理結(jié)構(gòu)之間層層產(chǎn)生、層層制衡的委托關(guān)系。

      (四)內(nèi)部審計(jì)缺乏獨(dú)立性

      我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)與被審計(jì)部門(mén)都受同一企業(yè)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo),公司部門(mén)之間的利益關(guān)系或者審計(jì)部門(mén)與其他部門(mén)員工之間的利益關(guān)系,都會(huì)導(dǎo)致審計(jì)部門(mén)缺乏獨(dú)立性,為風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生埋下隱患。內(nèi)部審核走形式,監(jiān)督不到位,嚴(yán)重影響了內(nèi)控制度的錯(cuò)誤糾正和風(fēng)險(xiǎn)防范能力的發(fā)揮。同時(shí)。對(duì)授權(quán)授信沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一管理,權(quán)力得不到有效制約,同時(shí)部門(mén)設(shè)置交叉重疊,缺乏嚴(yán)格的崗位操作規(guī)范。使公司權(quán)責(zé)不明,造成工作上的低效率,經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)。

      (五)內(nèi)控管理信息化程度較低

      獲得全面、有效、及時(shí)的信息是保證內(nèi)部控制制度有效運(yùn)作的手段之一,建立先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)可以為內(nèi)部控制提供科學(xué)的評(píng)估方法。由于有些財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制的控制點(diǎn)不能有效地滲透到各個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),甚至公司信息系統(tǒng)本身不完整,給內(nèi)部控

      制的開(kāi)展造成了一定的阻礙,致使操作風(fēng)險(xiǎn)頻繁發(fā)生。但建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)需要金融機(jī)構(gòu)投入大量的資金。這對(duì)財(cái)務(wù)公司等中小金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)成本過(guò)高。因此,財(cái)務(wù)公司數(shù)據(jù)信息普遍比較分散,缺乏統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)和集中的數(shù)據(jù)信息庫(kù),信息的共享程度較差。使得內(nèi)部控制管理信息的獲取、歸集和分析比較分散和落后,內(nèi)部控制水平較低。

      (六)內(nèi)控與合規(guī)文化建設(shè)薄弱

      (1)內(nèi)控部門(mén)人員力量薄弱。由于財(cái)務(wù)公司自身規(guī)模較小,組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,配置的部門(mén)和崗位較少,兼職現(xiàn)象較為普遍,部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)模糊,權(quán)責(zé)不清。財(cái)務(wù)公司的風(fēng)控或監(jiān)督部門(mén)員工數(shù)量較少,如果僅靠這些員工進(jìn)行經(jīng)常性的檢查管理防止差錯(cuò),顯得不足。而且員工素質(zhì)普遍不高,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的員工之前多數(shù)從事會(huì)計(jì)工作,沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過(guò)金融風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的知識(shí),沒(méi)有將內(nèi)部控制和自己的切身利益聯(lián)系在一起。(2)合規(guī)觀念需要加強(qiáng)。大多數(shù)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司雖然已經(jīng)建立了自己的合規(guī)監(jiān)控部門(mén),但合規(guī)制度不健全。不少高層管理者過(guò)分注重經(jīng)濟(jì)效益而忽視內(nèi)控管理,認(rèn)為財(cái)務(wù)公司的合規(guī)部門(mén)增加成本而并沒(méi)有實(shí)際效用,導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)的壓力下,形成了普遍有令不行的現(xiàn)象。公司員工合規(guī)觀念淡薄,在具體業(yè)務(wù)操作中沒(méi)有按規(guī)章制度辦事。

      三、進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制的設(shè)想

      (一)合理設(shè)定財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制的目標(biāo)

      在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司中.內(nèi)部控制主體包括董事會(huì)、經(jīng)理人、管理者和廣大職工,以董事會(huì)為主體的內(nèi)部控制處于最高層次。同時(shí)。由于董事會(huì)是企業(yè)的法人代表機(jī)構(gòu),董事會(huì)的內(nèi)部控制目標(biāo)代表著公司的內(nèi)部控制目標(biāo).但每個(gè)控制分部的控制目標(biāo)因主體的不同而略有差異。(1)以董事會(huì)為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。董事會(huì)的控制目標(biāo)是公司的內(nèi)控目標(biāo)的表現(xiàn),它包括兩個(gè)方面:對(duì)內(nèi)目標(biāo)和對(duì)外目標(biāo)。其中,對(duì)外目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益的最大化;對(duì)內(nèi)目標(biāo)是保障公司經(jīng)營(yíng)的合法性、完整性和有效性,保障公司財(cái)產(chǎn)安全和會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠。(2)以經(jīng)理人為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。其內(nèi)部控制的主要目標(biāo)就是完成董事會(huì)下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù),主要是董事會(huì)的對(duì)內(nèi)目標(biāo)方面。(3)以管理者為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。管理者是公司內(nèi)部各個(gè)崗位的負(fù)責(zé)人,是公司內(nèi)部控制的中流砥柱,他們受經(jīng)營(yíng)者的委托,對(duì)內(nèi)控具體的實(shí)施進(jìn)行管理和控制,其內(nèi)控目標(biāo)主要是完成各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)。(4)以職工為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。職工是公司內(nèi)控目標(biāo)的最后一層,是公司內(nèi)控設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),這部分目標(biāo)的完成是公司得以順利進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的保障。其內(nèi)部控制的主要目標(biāo)就是完成其崗位責(zé)任。

      (二)完善財(cái)務(wù)公司內(nèi)控體系的組織架構(gòu),強(qiáng)化法人治理

      良好的內(nèi)控組織架構(gòu)具有分工合理、職責(zé)明確、報(bào)告關(guān)系清晰的特點(diǎn)。財(cái)務(wù)公司公司治理所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)既要實(shí)現(xiàn)控股集團(tuán)提高資金效率的目標(biāo),也要在股東利益、相關(guān)者利益及社會(huì)公共利益上尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。雖然財(cái)務(wù)公司在控股企業(yè)集團(tuán)中處于從屬地位。要為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)服務(wù),但從事金融活動(dòng)還是應(yīng)該堅(jiān)持基本的風(fēng)險(xiǎn)管理原則。為解決董事主要甚至全部來(lái)自于控股企業(yè)集團(tuán)不利于優(yōu)化治理的情況,可以考慮多聘請(qǐng)一些專業(yè)的獨(dú)立董事。控股集團(tuán)在推選董事時(shí).應(yīng)著重考慮推選懂金融的專業(yè)人才擔(dān)任。為彌補(bǔ)董事多來(lái)源于實(shí)業(yè)、專業(yè)不足的情況,盡量從現(xiàn)有金融從業(yè)人員中聘請(qǐng)高級(jí)管理人員。優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境.有條件的財(cái)務(wù)公司可逐步構(gòu)造扁平化的管理結(jié)構(gòu)。促進(jìn)其從機(jī)械式向有機(jī)式并最終向虛擬組織轉(zhuǎn)變。針對(duì)目前財(cái)務(wù)公司制度虛位的情況,監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)該結(jié)合財(cái)務(wù)公司的實(shí)際情況制定中長(zhǎng)期及近期的監(jiān)管目標(biāo),分階段推出相應(yīng)的治理制度指引,如財(cái)務(wù)公司章程指引、三會(huì)議事規(guī)則指引、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控制度指引等。將公司法的治理理念、監(jiān)管部門(mén)的監(jiān)管目標(biāo)和要求以及股東需求融合在制度指引中,并結(jié)合考核評(píng)級(jí)、問(wèn)責(zé)制度等措施,引導(dǎo)財(cái)務(wù)公司規(guī)范公司治理,做實(shí)公司治理制度。

      (三)完善財(cái)務(wù)公司內(nèi)控體系的制度架構(gòu)

      按照國(guó)際上流行的管理模式,典型的財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度體系可以按照公司治理、業(yè)務(wù)管理、其他管理三種類(lèi)型進(jìn)行劃分,其中業(yè)務(wù)管理類(lèi)制度又可劃分為橫向的流程管理與縱向的業(yè)務(wù)管理兩方面。其中的關(guān)鍵是,要完善內(nèi)控手冊(cè)這一特殊的制度文件。內(nèi)控手冊(cè)是以業(yè)務(wù)條線而不是部門(mén)為著眼點(diǎn),對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范。內(nèi)控手冊(cè)由若干業(yè)務(wù)流程規(guī)范文件組成.每一業(yè)務(wù)流程規(guī)范文件都包括三個(gè)方面的內(nèi)容:一是對(duì)業(yè)務(wù)條線的詳細(xì)描述;二是控制矩陣,即在對(duì)業(yè)務(wù)條線進(jìn)行詳細(xì)描述的基礎(chǔ)上.提煉出該業(yè)務(wù)條線的關(guān)鍵控制點(diǎn),以表格的形式展示,為內(nèi)控公司自我評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)打下基礎(chǔ);三是在上述基礎(chǔ)上,提煉出本業(yè)務(wù)條線所涉及的各個(gè)部門(mén)及其崗位,對(duì)相應(yīng)的崗位職責(zé)進(jìn)行規(guī)范。針對(duì)財(cái)務(wù)公司規(guī)模小、部門(mén)少、人員少的實(shí)際,內(nèi)控制度要求既要達(dá)到相互牽制的目的,也要簡(jiǎn)化流程,同時(shí),也要允許適當(dāng)?shù)募鎹?。要按照?nèi)部控制的基本原則,結(jié)合實(shí)際重塑財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)流程和管理流程。

      (四)健全公司管理制度,落實(shí)崗位職責(zé)

      根據(jù)權(quán)利適度分離的原則劃分內(nèi)控管理組織層次,將公司業(yè)務(wù)事前、事中、事后的責(zé)任明確.管理到位,落實(shí)崗位職責(zé),實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的科學(xué)化和程序化。(1)明確事前權(quán)責(zé)機(jī)制。改變目前股東對(duì)董事和監(jiān)事的授權(quán)、董事會(huì)對(duì)高管人員的授權(quán)、公司章程對(duì)監(jiān)事會(huì)的授權(quán)不明晰的問(wèn)題,使所有參與公司治理的人員都能明確自己的權(quán)限,使每一級(jí)人的操作風(fēng)險(xiǎn)都在可控的授權(quán)范圍內(nèi),使越權(quán)的行為都受到權(quán)限的限制而無(wú)法操作。通過(guò)設(shè)計(jì)董事、監(jiān)事、高管人員非正常離任、決策失誤追究、談話提醒等制度,實(shí)行自上而下、多層次、多角度的問(wèn)責(zé)制度,提高董事、監(jiān)事等人的責(zé)任意識(shí),嚴(yán)格問(wèn)責(zé),把股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和功能真正落到實(shí)處。(2)優(yōu)化事中內(nèi)控流程。重點(diǎn)是優(yōu)化內(nèi)控的信息流和資金流。加強(qiáng)內(nèi)控信息系統(tǒng)的建設(shè)。使公司日常業(yè)務(wù)、投資管理、審計(jì)稽核以及管理層與普通員工交流得以有序進(jìn)行。轉(zhuǎn)變內(nèi)部資金調(diào)撥供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的具體職能,使之適應(yīng)多層次資金流程管理,提高對(duì)資金管理系統(tǒng)的集成和對(duì)具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控作用。(3)加強(qiáng)事后審計(jì)監(jiān)督。充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用,保證控制措施的有效性和完整性。建立一個(gè)不依附于任何職能部門(mén)、在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下、獨(dú)立地行使審計(jì)監(jiān)督權(quán)的內(nèi)審部門(mén).用其來(lái)統(tǒng)一管理企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作和協(xié)調(diào)外部注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)工作。內(nèi)審部門(mén)除了定期對(duì)公司內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)測(cè).還應(yīng)制定應(yīng)急和連續(xù)營(yíng)業(yè)方案。

      (五)完善信息系統(tǒng)建設(shè),強(qiáng)化內(nèi)部控制評(píng)價(jià)

      定期開(kāi)展內(nèi)控體系自我評(píng)估,建立長(zhǎng)效機(jī)制,包括健全的內(nèi)部控制制度體系、內(nèi)部控制自我評(píng)估機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)等。一是實(shí)現(xiàn)內(nèi)控管理信息化。信息系統(tǒng)建設(shè)要考慮整體性,確保不同系統(tǒng)之間的合理銜接。財(cái)務(wù)公司作為產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)物,信息系統(tǒng)既要具有一般金融機(jī)構(gòu)信息系統(tǒng)的功能,還要具有緊密聯(lián)系、跟蹤企業(yè)集團(tuán)的功能。建立異地災(zāi)備系統(tǒng),強(qiáng)化外包項(xiàng)目管理,防范外包風(fēng)險(xiǎn),切實(shí)保障信息安全。二是要建立高效的溝通和監(jiān)控渠道。應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)控信息系統(tǒng)的建立,為內(nèi)部員工、管理者以及業(yè)務(wù)合作者提供了一個(gè)公開(kāi)、高效的網(wǎng)絡(luò)。同時(shí),與程序化監(jiān)控模式相結(jié)合,強(qiáng)化專人監(jiān)督,加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制流程的管理,及時(shí)檢查內(nèi)控系統(tǒng)的運(yùn)行狀況和實(shí)施情況。應(yīng)用內(nèi)控評(píng)估模型,引入定量分析,采用定性定量結(jié)合的方式,根據(jù)公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),綜合反映財(cái)務(wù)公司運(yùn)營(yíng)安全程度和經(jīng)營(yíng)效益情況??梢蕴剿鬟\(yùn)用IS09000標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建財(cái)務(wù)公司內(nèi)控體系。

      (六)提高員工內(nèi)控能力和意識(shí),營(yíng)造公司合規(guī)文化

      一是強(qiáng)化員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)。多邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外一些著名金融機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行內(nèi)控培訓(xùn),樹(shù)立員工的內(nèi)控意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。二是著力提高員工素質(zhì)。落實(shí)績(jī)效考核,建立人力資源激勵(lì)機(jī)制,增強(qiáng)員工對(duì)工作和薪酬的滿意度。校園招聘和社會(huì)招聘相結(jié)合,多引進(jìn)一些金融領(lǐng)域的專業(yè)人才。三是營(yíng)造企業(yè)合規(guī)文化。公司的合規(guī)文化能使企業(yè)形成一種利益共同體.公司員工在公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中很自然地用共同行為準(zhǔn)則約束自我的行為,在這個(gè)過(guò)程中,管理層應(yīng)以身作則,為員工樹(shù)立榜樣,在內(nèi)部控制建設(shè)工作中。加大員工特別是業(yè)務(wù)骨干的參與力度,將內(nèi)部控制的理念、方法深入員工的內(nèi)心。采用“以考促學(xué)”的辦法。舉辦內(nèi)控知識(shí)考試,遴選出重要的內(nèi)控制度對(duì)員工進(jìn)行學(xué)習(xí)引導(dǎo),將風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任與考核、績(jī)效聯(lián)系起來(lái),提高員工的積極性等。

      財(cái)務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文第2篇

      【關(guān)鍵詞】集團(tuán)財(cái)務(wù)公司;信貸風(fēng)險(xiǎn);信用;流動(dòng)性

      集團(tuán)財(cái)務(wù)公司指的是以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金中管理、不斷提高本集團(tuán)資金使用效率為目標(biāo),以集團(tuán)內(nèi)部成員單位為服務(wù)對(duì)象向他們提供相關(guān)財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是我國(guó)獨(dú)有的一種機(jī)構(gòu)組織形式,兼具金融性與企業(yè)性的雙重特點(diǎn)。自上個(gè)世紀(jì)80年代末我國(guó)第一家集團(tuán)財(cái)務(wù)公司正式問(wèn)世,我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司便如雨后春筍般迅速發(fā)展起來(lái)。不完全統(tǒng)計(jì),現(xiàn)今活躍在金融市場(chǎng)上的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司總量已經(jīng)超過(guò)了150家。隨著市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)的不斷縱深發(fā)展,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司憑借著高效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作效率、增強(qiáng)企業(yè)員工向心力以及日趨完善的金融服務(wù)質(zhì)量,已經(jīng)成為了我國(guó)非銀行金融機(jī)構(gòu)體系中一支舉足輕重的關(guān)鍵力量。通過(guò)結(jié)算類(lèi)、投資類(lèi)、融資類(lèi)以及委托貸款、提供內(nèi)部咨詢能金融行為的有效管理,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司以資金為紐帶為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員控制財(cái)務(wù)費(fèi)用、規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)、有效提升集團(tuán)融資能力做出了十分積極、有益的努力。

      一、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信貸風(fēng)險(xiǎn)成因以及危害

      導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的原因除卻集團(tuán)財(cái)務(wù)公司自身獨(dú)特的屬性外,其在集團(tuán)公司內(nèi)部的從屬地位也是出現(xiàn)信貸操作風(fēng)險(xiǎn)的一大原因,在本部分,筆者將通過(guò)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信貸操作風(fēng)險(xiǎn)的具體原因以及危害進(jìn)行詳細(xì)解釋。

      (一)信貸風(fēng)險(xiǎn)及其成因

      信貸風(fēng)險(xiǎn)具體指的是,由于在放款環(huán)節(jié)中沒(méi)有做到科學(xué)、全面的預(yù)測(cè),以至于借款人在限定日期進(jìn)行還款時(shí),出現(xiàn)無(wú)法全額、按期的還款甚至是在貸款后單方面違約的概率,一旦違約現(xiàn)象出現(xiàn),集團(tuán)財(cái)務(wù)公司將直接因?yàn)闆](méi)能拿到既定收益而必須在財(cái)務(wù)上承擔(dān)相應(yīng)的損失。信用風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中最為常見(jiàn)的一種現(xiàn)象。通過(guò)對(duì)諸多信用風(fēng)險(xiǎn)案例的研究,筆者發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致信用風(fēng)險(xiǎn)頻頻出現(xiàn)的原因分為以下三個(gè)方面:

      1、財(cái)務(wù)公司自身管理缺陷。雖然財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中發(fā)揮著十分重要的作用,然而廣大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者們必須認(rèn)識(shí)到,財(cái)務(wù)公司是近三十年來(lái)剛剛出現(xiàn)的新事物,其自身的信用管理機(jī)制與方法都還處在不斷摸索過(guò)程中,出現(xiàn)信用風(fēng)險(xiǎn)是其成長(zhǎng)過(guò)程中無(wú)法避免的“尷尬期”。

      2、集團(tuán)利益鏈條的影響。構(gòu)成集團(tuán)的各個(gè)成員單位在自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中由于受到種種無(wú)法預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)影響以及成員單位自身所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)很直接的借助信用活動(dòng)的鏈條很快殃及財(cái)務(wù)公司。

      3、財(cái)務(wù)公司自身“服務(wù)集團(tuán)”的現(xiàn)實(shí)屬性。服務(wù)于整個(gè)集團(tuán)的最高標(biāo)準(zhǔn)使得財(cái)務(wù)公司在實(shí)際的金融活動(dòng)中進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的辦理,如票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、貸款及融資租賃、委托投資等業(yè)務(wù)受到一定限制,風(fēng)險(xiǎn)高度集中、化解手段單一導(dǎo)致信用風(fēng)險(xiǎn)難以規(guī)避。

      (二)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)及其成因

      流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)具體分為資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及負(fù)債流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)兩大方面,指的是由于金融資產(chǎn)出現(xiàn)預(yù)計(jì)范圍之外的變動(dòng)從而導(dǎo)致相關(guān)經(jīng)濟(jì)主體必須承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)損失的可能性,資產(chǎn)性流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)形式為:發(fā)放貸款在既定時(shí)間內(nèi)無(wú)法全額回收以至于其他方面的融資難以正常進(jìn)行。負(fù)債流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為集團(tuán)財(cái)務(wù)公司籌得相關(guān)成員單位的資金由于內(nèi)外因素出現(xiàn)不正常的波動(dòng)而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)受到直接影響而引發(fā)一定損失。導(dǎo)致流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的原因有兩個(gè):

      1、由于相關(guān)政策影響,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司必須向中央銀行繳存大量的存款準(zhǔn)備金,自身用以周轉(zhuǎn)和兌現(xiàn)的資金數(shù)量有限。

      2、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中“短存長(zhǎng)貸”的資產(chǎn)、負(fù)債期限結(jié)構(gòu)上的不合理。調(diào)查發(fā)現(xiàn),我國(guó)有85%以上的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源主要憑借短期存款,而在借貸過(guò)程中對(duì)成員單位卻常常使用長(zhǎng)期貸款的方式,這就導(dǎo)致一旦財(cái)務(wù)公司的資金短缺或者籌資能力出現(xiàn)變動(dòng),支付危機(jī)出現(xiàn)的概率便相應(yīng)加大很多。

      (三)操作風(fēng)險(xiǎn)及其成因

      操作風(fēng)險(xiǎn)指的是由于具體工作人員的操作失誤以及系統(tǒng)出現(xiàn)錯(cuò)誤、程序控制系統(tǒng)有待完善、經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程沒(méi)有依法進(jìn)行甚至突發(fā)事件影響而對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司造成的意外損失。導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)公司操作風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的原因有以下幾方面:

      1、員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足。部分員工在實(shí)際操作過(guò)程中并不按照相關(guān)規(guī)則制度進(jìn)行操作,單憑個(gè)人愛(ài)好進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)辦理,為操作風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)埋下了隱患。

      2、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部的管理制度不完善,由于監(jiān)督檢查沒(méi)有進(jìn)行現(xiàn)代化的改革,主觀性十分強(qiáng)烈的人工稽核的審查制度導(dǎo)致公司內(nèi)部預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的能力不夠科學(xué)、穩(wěn)定。

      3、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的硬件設(shè)施不能滿足實(shí)際需要。由于網(wǎng)絡(luò)的不穩(wěn)定以及電腦故障出現(xiàn)時(shí)無(wú)法及時(shí)的進(jìn)行維修,導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)丟失,工作效率因此而受到直接影響。

      4、人員素質(zhì)亟待提高且數(shù)量不足。在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中,隨著業(yè)務(wù)量的增大,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司無(wú)法定期的對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn),同時(shí)由于人員儲(chǔ)備的不足,員工在實(shí)際工作過(guò)程中,面對(duì)繁重的任務(wù),自身能力與意愿大受折扣,操作能力受到嚴(yán)重影響。

      二、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的信貸風(fēng)險(xiǎn)的危害

      首先,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在本企業(yè)集團(tuán)中處于從屬地位,其只不過(guò)是整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的一個(gè)下屬機(jī)構(gòu),以為本集團(tuán)以及集團(tuán)成員提供相應(yīng)金融服務(wù)為直接目的,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在實(shí)際工作中的權(quán)限僅僅局限于對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行集中管理、降低集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中間所需要的財(cái)務(wù)水平。其自身無(wú)法進(jìn)行單獨(dú)的管理與運(yùn)營(yíng),各種經(jīng)濟(jì)決策必須服務(wù)于集團(tuán)總體戰(zhàn)略,市場(chǎng)規(guī)律在其實(shí)際操作過(guò)程中并不是實(shí)際遵循的最高法則,這就導(dǎo)致工作過(guò)程中,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司即便明知道相關(guān)決定不合理卻依然要執(zhí)行的客觀現(xiàn)象。

      其次,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的存在本身就是在對(duì)集團(tuán)成員單位資金運(yùn)營(yíng)具體情況監(jiān)測(cè)基礎(chǔ)上,通過(guò)對(duì)資金的合理配置,實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)的迅速發(fā)展。一旦無(wú)法對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制,不僅集團(tuán)財(cái)務(wù)公司自身的運(yùn)轉(zhuǎn)難以運(yùn)營(yíng),整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也會(huì)收起牽連:集團(tuán)成員單位的資金無(wú)法及時(shí)周轉(zhuǎn)導(dǎo)致自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法正常進(jìn)行、集團(tuán)戰(zhàn)略性的投資項(xiàng)目因?yàn)橘Y金無(wú)法到位而難以如期開(kāi)展嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致本集團(tuán)坍塌而不得不宣告破產(chǎn),除此之外社會(huì)影響更是難以預(yù)計(jì)。

      三、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信貸風(fēng)險(xiǎn)防范具體對(duì)策

      (一)提高信用風(fēng)險(xiǎn)防范的措施

      1、不斷完善信貸制度。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)該及時(shí)建立健全對(duì)信貸全程進(jìn)行有效監(jiān)控的風(fēng)險(xiǎn)控制體系,對(duì)于引用風(fēng)險(xiǎn)在各個(gè)環(huán)節(jié)上所存在的隱患進(jìn)行量化的分析,在及時(shí)引進(jìn)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的基礎(chǔ)上,強(qiáng)化全體員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行更加科學(xué)的規(guī)劃與實(shí)施。

      2、對(duì)授信情況進(jìn)行改善。在對(duì)信貸制度進(jìn)行完善的同時(shí),集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行大力的宣傳,使上層管理機(jī)構(gòu)意識(shí)到,在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理過(guò)程中,只有將貸款分散在不同性質(zhì)的行業(yè)、地區(qū)中,才能夠使規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力進(jìn)行真正的提高,倘使將所有的資金都集中放置在某一行業(yè)、地區(qū),一旦出現(xiàn)不可預(yù)知的外部變動(dòng),對(duì)整個(gè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)影響則是不堪設(shè)想的。因此集團(tuán)財(cái)務(wù)公司必須通過(guò)科學(xué)的分析,以實(shí)際、全面、真實(shí)的例子作為相關(guān)材料報(bào)告,將其遞呈到集團(tuán)總部,確??偛荒軌蛳鄳?yīng)的采取相關(guān)政策轉(zhuǎn)移,發(fā)展不同地區(qū)與行業(yè)的成員單位,為集團(tuán)財(cái)務(wù)公司守信情況的改善作出必要準(zhǔn)備。

      (二)預(yù)防流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的措施

      1、采用科學(xué)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。調(diào)查發(fā)現(xiàn),現(xiàn)今大部分的財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)衡量、評(píng)估過(guò)程中往往會(huì)采用存貸款比例、資金集中程度等指標(biāo),而在對(duì)財(cái)務(wù)公司在不同時(shí)段流行狀況的指標(biāo)卻現(xiàn)有采用,為了更加科學(xué)的對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行高效評(píng)估,財(cái)務(wù)公司可以對(duì)動(dòng)態(tài)流動(dòng)性差額分析方法以及流動(dòng)性缺口率指標(biāo)進(jìn)行積極引進(jìn)。通過(guò)這些指標(biāo)的及時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)公司在一定時(shí)期內(nèi)資金流動(dòng)的情況以及資金波動(dòng)性進(jìn)行高效分析,一旦流動(dòng)缺口情況出現(xiàn)異常情況,財(cái)務(wù)公司就應(yīng)該通過(guò)對(duì)這些硬性數(shù)據(jù)資料的分析,采用相應(yīng)的辦法進(jìn)行早期的風(fēng)險(xiǎn)防范工作。

      2、加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)合作。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司盡管屬于非銀行類(lèi)金融機(jī)構(gòu),然而誕生伊始其便于銀行有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。最直觀的的例子便是財(cái)務(wù)公司自身的創(chuàng)建便是在銀行的協(xié)助、參與下才正式運(yùn)營(yíng)的。由于自身業(yè)務(wù)的局限性,財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行金融服務(wù)時(shí),無(wú)法像銀行一樣及時(shí)獲得全方位的信息以及政策支持,為了自身業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展以及有效規(guī)避流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),集團(tuán)財(cái)務(wù)公司必須通過(guò)與商業(yè)銀行的合作,才能夠在更加高效的掌握金融信息的基礎(chǔ)上,完成相關(guān)決策。因此在具體做法上,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司可以加強(qiáng)同商務(wù)公司的業(yè)務(wù)往來(lái),通過(guò)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)更加直接的獲取相關(guān)金融服務(wù)信息。并在此基礎(chǔ)上與對(duì)口銀行簽訂三方協(xié)議,確保集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在流動(dòng)資金出現(xiàn)緊缺時(shí),商業(yè)銀行能夠及時(shí)伸出援手,化解運(yùn)營(yíng)困難。

      (三)操作風(fēng)險(xiǎn)的具體控制措

      操作風(fēng)險(xiǎn)是在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的具體運(yùn)作期間所出現(xiàn)的各種人為、設(shè)備問(wèn)題而造成不必要的風(fēng)險(xiǎn)。為了對(duì)其進(jìn)行有效控制,可以在以下幾方面下足功夫:

      1、對(duì)內(nèi)部管理制度加大控制.在進(jìn)行實(shí)際的管理過(guò)程中,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司要針對(duì)本單位的實(shí)際情況制定出更加科學(xué)、完善的管理制度,并嚴(yán)格相關(guān)制度的落實(shí)情況,堅(jiān)決杜絕走形式、流程化的制度管理方法,通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)工作管理制度的嚴(yán)格灌輸,是他們認(rèn)識(shí)到制度的重要性與神圣性,不再敷衍了事。一旦因?yàn)槿藶榭桃庠虺霈F(xiàn)相關(guān)問(wèn)題,必須將責(zé)任追究落實(shí)到底,追究直接負(fù)責(zé)人甚至其領(lǐng)導(dǎo)的主要責(zé)任,絕不因?yàn)槿饲殛P(guān)系而姑息放縱,確保公司內(nèi)控能夠不打折扣的完成。

      2、提高相關(guān)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)以及技能水平。只有在思想層面上真正意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性,工作人員才能在實(shí)際的工作過(guò)程中保持著高度負(fù)責(zé)的態(tài)度進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)操作。為此,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司可以通過(guò)開(kāi)展思想意識(shí)不重視而出現(xiàn)重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的案例對(duì)員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)解說(shuō),用生動(dòng)、現(xiàn)實(shí)的案例使廣大員工意識(shí)到一個(gè)小小的錯(cuò)誤對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)將會(huì)產(chǎn)生多么直接而無(wú)法預(yù)計(jì)的影響,讓他們意識(shí)到“我們的工作很重要”,通過(guò)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的重要性展示以及一旦對(duì)工作敷衍了事將會(huì)出現(xiàn)的災(zāi)難性后果進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)展示,員工的責(zé)任心與榮譽(yù)感便相應(yīng)產(chǎn)生,工作的態(tài)度也就及時(shí)的進(jìn)行轉(zhuǎn)變。同時(shí)鑒于公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中人員整體職業(yè)能力尚待提高的現(xiàn)象,公司可以定期邀請(qǐng)業(yè)界知名的人員對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn),加強(qiáng)員工之間的互動(dòng)交流,使員工能夠更快的吸收高效的工作方法,提高工作質(zhì)量與效率,

      3、采用現(xiàn)代企業(yè)管理辦法,在競(jìng)爭(zhēng)氛圍下實(shí)現(xiàn)工作人員素質(zhì)的全面提高。現(xiàn)代企業(yè)管理制度最大的優(yōu)勢(shì)便是能夠在有益的競(jìng)爭(zhēng)氛圍下調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,同時(shí)“優(yōu)勝劣汰”的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果,也會(huì)使員工在工作過(guò)程中因?yàn)榭陀^的考核標(biāo)準(zhǔn)而不得不鞭策自己,提高工作的積極性與主動(dòng)性,通過(guò)主動(dòng)的學(xué)習(xí)完成工作質(zhì)量,而與此同時(shí),激勵(lì)制度的建立也會(huì)相應(yīng)的對(duì)員工的努力做出積極的回報(bào),使其在高度的成就感下不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)探索。

      隨著我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)的不斷推進(jìn),集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)的正常運(yùn)營(yíng)中起到了越來(lái)越重要的作用,如何能夠在信貸操作過(guò)程中有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),提高決策的科學(xué)性已經(jīng)成為當(dāng)下集團(tuán)財(cái)務(wù)公司所亟待解決的重要問(wèn)題,本文通過(guò)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所面臨風(fēng)險(xiǎn)的深層分析,提出了相應(yīng)的解決方案,為眾多集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中,通過(guò)對(duì)自身能力的全方位提高,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)決策能夠更加高質(zhì)量的完成奠定必要的智力支持與資金保障,在我國(guó)全面建設(shè)小康社會(huì)的大方向下,為集團(tuán)公司早日實(shí)現(xiàn)代化公司制度的建立于完善做出自身應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

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      財(cái)務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文第3篇

      關(guān)鍵詞:IO9000標(biāo)準(zhǔn);企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司;內(nèi)部控制體系

      一、金融機(jī)構(gòu)應(yīng)用IO9000建設(shè)內(nèi)部控制體系情況的概述

      一IO9000標(biāo)準(zhǔn)族的簡(jiǎn)釋與發(fā)展

      IO9000是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織制定并頒布的用于規(guī)范質(zhì)量管理的族標(biāo)準(zhǔn)。其最初是為了履行GA關(guān)稅及貿(mào)易總協(xié)定,WO的前身于973年9月在日本東京通過(guò)“東京宣言,建立質(zhì)量認(rèn)證制度并鼓勵(lì)各國(guó)盡可能采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)的合格評(píng)定,從而避免國(guó)際貿(mào)易中不必要的障礙,而由國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織 International Organization for tandardization簡(jiǎn)稱IO制定的一系列關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量管理和質(zhì)量保證國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)稱。 它不僅是現(xiàn)代質(zhì)量管理和質(zhì)量保證理論的結(jié)晶,而且,對(duì)一個(gè)組織應(yīng)該如何建立規(guī)范的內(nèi)部控制體系進(jìn)行了科學(xué)系統(tǒng)的描述。標(biāo)準(zhǔn)一出臺(tái)后就被世界上許多企業(yè)采用。

      IO9000標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展主要經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段,也就是說(shuō)到目前為止共有三個(gè)版本,即:987年版本、994年版本和2000年版本。我國(guó)目前等同采用200年6月日國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織正式實(shí)施的 2000年版本。IO現(xiàn)已制定出國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)共0300多個(gè),主要涉及各行各業(yè)、各種產(chǎn)品,包括服務(wù)產(chǎn)品、知識(shí)產(chǎn)品等的技術(shù)規(guī)范。至今,IO9000族一共有7個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

      二內(nèi)部控制理論的發(fā)展

      內(nèi)部控制理論來(lái)源于是20世紀(jì)40年代的內(nèi)部牽制理論。在20世紀(jì)70年代取得了較大發(fā)展,但它真正廣泛、深入地運(yùn)用到金融機(jī)構(gòu)還是20世紀(jì)90年代。當(dāng)時(shí),國(guó)際金融機(jī)構(gòu)面臨著一次前所未有的挑戰(zhàn),特別是995年英國(guó)巴林銀行倒閉、日本大和銀行隱瞞虧空事件及997年的東南亞金融危機(jī)給全世界敲響了警鐘,許多金融機(jī)構(gòu)、監(jiān)管當(dāng)局開(kāi)始日益關(guān)注內(nèi)部控制的無(wú)效給金融業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。于是,巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)將美國(guó)的COO報(bào)告中內(nèi)部控制相關(guān)內(nèi)容溶合到其新的銀行內(nèi)部控制十三條原則中,為金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的建設(shè)提供了一個(gè)基本框架,并且在2005年《新巴塞爾協(xié)議》中多次引用或借用COO最新全面風(fēng)險(xiǎn)管理的概念下的內(nèi)部控制理論。

      997年,中國(guó)人民銀行了《加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》,對(duì)金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)控目標(biāo)、原則、主要業(yè)務(wù)活動(dòng)、內(nèi)控的監(jiān)督與持續(xù)改進(jìn)均提出了一系列的要求,標(biāo)志著我國(guó)金融業(yè)第一部?jī)?nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)。其后,中國(guó)的監(jiān)管方又在2002年出臺(tái)了《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》,2005年出臺(tái)了《商業(yè)銀行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)辦法》等規(guī)章,將內(nèi)部控制理念與方法引入到中國(guó)。

      三IO9000標(biāo)準(zhǔn)在建設(shè)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制體系的應(yīng)用情況

      內(nèi)部控制體系的核心內(nèi)容是由內(nèi)控環(huán)境、內(nèi)控措施、信息交流與反饋、監(jiān)督評(píng)價(jià)與改進(jìn)五大基本要素構(gòu)成。但無(wú)論是COO的內(nèi)控報(bào)告、新巴塞爾協(xié)議的內(nèi)控要求,還是我國(guó)監(jiān)管方的內(nèi)控指引,都只是列出對(duì)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的各項(xiàng)要求,而未給出如何實(shí)現(xiàn)的方法。

      對(duì)此問(wèn)題,國(guó)外的金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行了多種多樣的嘗試。無(wú)論是較早的5法、平衡計(jì)分卡法,還是后來(lái)的BPR業(yè)務(wù)流程重組、CA控制自我評(píng)價(jià)、IO等,無(wú)一不是內(nèi)部管理智慧的結(jié)晶。在這其中, IO標(biāo)準(zhǔn)族的應(yīng)用正逐步成為建設(shè)內(nèi)控體系最為行之有效的方法之一。

      首先,金融機(jī)構(gòu)的本質(zhì)也是提供服務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)產(chǎn)業(yè),其質(zhì)量管理體系與其他組織和企業(yè)的質(zhì)量管理體系沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別。所以,由國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織實(shí)施、風(fēng)行于全球質(zhì)量管理領(lǐng)域的IO9000標(biāo)準(zhǔn)完全可以作為金融業(yè)建立質(zhì)量管理體系的標(biāo)準(zhǔn)。其次,金融機(jī)構(gòu)作為高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)營(yíng)管理的主題。而金融機(jī)構(gòu)所遵循的“防范風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)原則與IO9000標(biāo)準(zhǔn)“過(guò)程控制、預(yù)防為主、持續(xù)改進(jìn)的管理思想具有很大的相似之處。

      所以,目前國(guó)外已有美國(guó)的美洲銀行、英國(guó)的巴克萊銀行、香港的標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行、友聯(lián)銀行、新加坡發(fā)展銀行等多家銀行按照IO9000標(biāo)準(zhǔn)建立了不同業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制、金融產(chǎn)品質(zhì)量體系并通過(guò)了認(rèn)證。在國(guó)內(nèi),招商銀行于996年在國(guó)內(nèi)金融界第一個(gè)提出要借鑒國(guó)際著名商業(yè)銀行推行IO9000標(biāo)準(zhǔn)的成功經(jīng)驗(yàn),著手建立自己的質(zhì)量管理體系。并于997年3月正式通過(guò)了英國(guó)BI太平洋有限公司和中國(guó)船級(jí)社質(zhì)量認(rèn)證公司的聯(lián)合認(rèn)證并獲得了中國(guó)金融界第一張IO9000質(zhì)量體系認(rèn)證證書(shū)。經(jīng)過(guò)幾年的推廣,目前招商銀行已基本實(shí)現(xiàn)了將IO9000標(biāo)準(zhǔn)推行覆蓋其所有的業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)和管理范圍。經(jīng)過(guò)推行IO9000標(biāo)準(zhǔn),招商銀行極大地提升了質(zhì)量管理和內(nèi)控水平,客戶滿意度不斷提高,正式形成了該行獨(dú)創(chuàng)的“招銀模式。目前,中國(guó)建設(shè)銀行、華安保險(xiǎn)公司、上海銀行、部分國(guó)有商業(yè)銀行和股份制銀行的分支機(jī)構(gòu)也已按IO9000標(biāo)準(zhǔn)建立了內(nèi)部控制體系、質(zhì)量管理體系,并通過(guò)了認(rèn)證公司的認(rèn)證。

      通過(guò)推行IO9000質(zhì)量管理體系,我國(guó)一部分商業(yè)銀行在管理上實(shí)行國(guó)際慣例和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),內(nèi)部控制與服務(wù)水平更加科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,從效果看,IO2000標(biāo)準(zhǔn)已成為金融機(jī)構(gòu)加強(qiáng)內(nèi)部控制、提高外部競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效措施。

      二、IO9000可以成為構(gòu)建財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制體系的有力工具[.45mm]

      IO9000作為現(xiàn)代管理方法的結(jié)晶,其中以其八項(xiàng)原則最為核心。這八項(xiàng)原則是:以顧客為中心、領(lǐng)導(dǎo)作用、全員參與、過(guò)程方法、管理的系統(tǒng)方法、持續(xù)改進(jìn)、基于事實(shí)的決策方法、互利的供方關(guān)系。而這八項(xiàng)原則均可以在財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)、持續(xù)改進(jìn)中發(fā)揮巨大的作用。

      一過(guò)程與系統(tǒng)的方法是打造流程內(nèi)控體系的核心

      過(guò)程是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。IO9000認(rèn)為任何使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)或一組活動(dòng)均可視為過(guò)程。首先,財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)或內(nèi)部控制活動(dòng)也可以視為一個(gè)過(guò)程。其欲通過(guò)內(nèi)部控制達(dá)到向外提供風(fēng)險(xiǎn)可控的某個(gè)行為可以視為一個(gè)過(guò)程來(lái)管理。其次,每單個(gè)內(nèi)控行為過(guò)程相互之間存在接口,每一個(gè)過(guò)程的輸出均應(yīng)為下一個(gè)過(guò)程的輸入,將有相互關(guān)系的過(guò)程連接起來(lái)就會(huì)形成一個(gè)系統(tǒng)。同樣,將一個(gè)系統(tǒng)視為過(guò)程再與其它系統(tǒng)進(jìn)行輸入、輸出關(guān)系連接后,就可以形成完整的體系。

      這樣,通過(guò)有效地識(shí)別財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制活動(dòng)中的過(guò)程并將這些過(guò)程有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)就可以形成一個(gè)完整的內(nèi)部控制體系。

      二PDCA的持續(xù)改進(jìn)方法是構(gòu)建內(nèi)控體系的動(dòng)力

      PDCA是由美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士提出來(lái)的,它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。PPlan表示計(jì)劃;DDo表示執(zhí)行;CCheck表示檢查;AAction表示處理。PDCA是提高產(chǎn)品質(zhì)量,改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要方法,是質(zhì)量保證體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方式,而持續(xù)改進(jìn)是PDCA工作原理的應(yīng)用。2000版IO9004附錄中專門(mén)表述了有關(guān)持續(xù)改進(jìn)過(guò)程方面的內(nèi)容。它認(rèn)為組織通過(guò)對(duì)體系、過(guò)程的不斷測(cè)量,識(shí)別改進(jìn)的機(jī)會(huì),通過(guò)突破性或漸進(jìn)式實(shí)現(xiàn)改進(jìn),最終可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制過(guò)程也是一種PDCA循環(huán)過(guò)程。財(cái)務(wù)公司在面對(duì)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)時(shí),對(duì)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估、處置、再評(píng)估、再處置,本身就體現(xiàn)了PDCA的循環(huán)。而此行為置于體系中、不斷改進(jìn)之下,就可以為內(nèi)部控制體系的不斷完善提供源源不斷的動(dòng)力。

      三領(lǐng)導(dǎo)作用與全員參與是內(nèi)控環(huán)境構(gòu)成的基石

      領(lǐng)導(dǎo)作用與全員參與是IO八原則中的兩項(xiàng)重要原則。同樣,這一點(diǎn)在COO報(bào)告、巴塞爾協(xié)議、我國(guó)的內(nèi)控指引中都有明確的表述。財(cái)務(wù)公司高級(jí)管理人員的高度重視與強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)是財(cái)務(wù)公司內(nèi)控工作取得成功的關(guān)鍵。這其中不僅包括了領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)考慮所有相關(guān)方需要、對(duì)公司整體風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)清晰、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理方法熟悉、設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)、向員工提供資源等,還包括了理解員工在組織中的重要性、識(shí)別其業(yè)績(jī)、對(duì)所經(jīng)辦業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)充分識(shí)別等內(nèi)容。

      四以顧客為中心與基于事實(shí)決策是內(nèi)控信息交流的關(guān)鍵

      財(cái)務(wù)公司作為以金融工具服務(wù)于集團(tuán)成員單位的金融組織,通過(guò)各種途徑準(zhǔn)確識(shí)別客戶當(dāng)前、未來(lái)的需求是非常重要的。內(nèi)控體系的初級(jí)目標(biāo)是識(shí)別、管理風(fēng)險(xiǎn),但其最終目的是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司“立足產(chǎn)業(yè)、服務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí),有效的內(nèi)控體系只能建立在基于事實(shí)決策的基礎(chǔ)之上,并且需要有良好的信息溝通和交流,不僅要確保數(shù)據(jù)的真實(shí)、充分,而且還要保證其及時(shí)傳遞。這樣,才能為內(nèi)控體系構(gòu)建一個(gè)完備的信息交流平臺(tái)。

      三、在實(shí)際工作中運(yùn)用IO IO9000標(biāo)準(zhǔn)族構(gòu)建內(nèi)部控制體系的過(guò)程

      根據(jù)IO9000標(biāo)準(zhǔn)的基本要求,同時(shí)結(jié)合國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn),運(yùn)用IO9000標(biāo)準(zhǔn)族構(gòu)建內(nèi)部控制體系大都采用以下幾個(gè)階段來(lái)實(shí)現(xiàn):

      一體系導(dǎo)入準(zhǔn)備階段。

      這一階段的主要工作內(nèi)容是對(duì)擬建立內(nèi)控體系財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部管理現(xiàn)狀進(jìn)行全面調(diào)研、訪談或稽核,形成診斷報(bào)告,為體系建立打下基礎(chǔ),并對(duì)全體員工進(jìn)行IO9000標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)控理論培訓(xùn),使全體員工理解其意義與方法。同時(shí),開(kāi)展顧客需求與顧客滿意度調(diào)查,確定顧客需求情況和內(nèi)控管理體系的輸入。清晰地明確各部門(mén)職能與崗位職能,并對(duì)現(xiàn)有各類(lèi)規(guī)章文件進(jìn)行清理。

      二體系設(shè)計(jì)與建立階段。

      這一階段的主要工作內(nèi)容是結(jié)合財(cái)務(wù)公司自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)管理特色、顧客的期望和需求以及IO9000標(biāo)準(zhǔn)的基本要求,提出符合自身特點(diǎn)的內(nèi)控方針與目標(biāo),其中內(nèi)控方針是較為長(zhǎng)遠(yuǎn)的宗旨和方向,而目標(biāo)是近期的可測(cè)量的承諾;并根據(jù)已確定的方針與質(zhì)量目標(biāo),結(jié)合本財(cái)務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程,提出符合本財(cái)務(wù)公司發(fā)展需要的內(nèi)控體系框架。并確定內(nèi)控體系文件編寫(xiě)的總體思路和原則,開(kāi)始內(nèi)控文件編寫(xiě),繼而進(jìn)行文件修改與審核,最后由最高管理者正式頒布全套內(nèi)控體系文件,作為內(nèi)部控制中各項(xiàng)活動(dòng)的依據(jù)。

      三體系的運(yùn)行與完善階段。

      這一階段的主要工作內(nèi)容是分別結(jié)合內(nèi)控體系文件,對(duì)公司全員進(jìn)行內(nèi)控體系文件的培訓(xùn),確保全體員工按照文件的要求去工作。并試運(yùn)行內(nèi)控管理體系,同時(shí)進(jìn)行有效監(jiān)控,不斷改進(jìn)和完善。然后,進(jìn)行內(nèi)控體系審核人員培訓(xùn),并不斷組織內(nèi)審和管理評(píng)審。最后,建立自我評(píng)價(jià)機(jī)制,通過(guò)內(nèi)審、管理評(píng)審及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題,實(shí)施預(yù)防和糾正措施,完善和改進(jìn)質(zhì)量管理體系,促進(jìn)體系的不斷完善與持續(xù)改進(jìn)。

      四、IO9000標(biāo)準(zhǔn)在構(gòu)建財(cái)務(wù)公司內(nèi)控體系方面的局限性

      需要指出的是,IO9000標(biāo)準(zhǔn)雖然濃縮了管理經(jīng)驗(yàn),融合了當(dāng)今諸多優(yōu)秀的管理方法,在內(nèi)控體系建設(shè)上被諸多金融機(jī)構(gòu)所采用,但同其它任何先進(jìn)的管理工具一樣,IO9000標(biāo)準(zhǔn)也有其自身局限性。一是IO9000標(biāo)準(zhǔn)的形式可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)控制度失去靈活性和彈性,這就決定了不同管理水平的企業(yè)運(yùn)用IO9000標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果也是完全不同的。因?yàn)?文件化的內(nèi)控體系雖然規(guī)章分明,但其靈活性也隨著其嚴(yán)格的監(jiān)督、履行而降低,及時(shí)的完善有時(shí)要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的過(guò)程,變得難以與時(shí)俱進(jìn);二是由于IO9000標(biāo)準(zhǔn)本身沒(méi)有量化的指標(biāo)可以衡量,其認(rèn)證也就沒(méi)有統(tǒng)一的指標(biāo)依據(jù)。所以,利用其建立的內(nèi)控體系有效性不能夠立刻識(shí)別出來(lái),通常需經(jīng)過(guò)一年左右的時(shí)間才能顯現(xiàn);三是IO9000標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容較抽象,對(duì)許多財(cái)務(wù)公司人員來(lái)說(shuō)較晦澀,企業(yè)要完全依靠自身的能力利用IO9000標(biāo)準(zhǔn)建立有效、適宜的內(nèi)控體系存在一定困難。目前,我國(guó)許多金融機(jī)構(gòu)是聘請(qǐng)認(rèn)證咨詢公司幫助企業(yè)完成內(nèi)控體系的構(gòu)建。

      參考文獻(xiàn):

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      [3] 美迪米特里 N.克拉法 200《信用衍生產(chǎn)品和風(fēng)險(xiǎn)管理》中譯本,機(jī)械工業(yè)出版社

      財(cái)務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文第4篇

      【關(guān)鍵詞】集團(tuán) 財(cái)務(wù)公司 風(fēng)險(xiǎn)控制

      一、我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀

      隨著改革開(kāi)放的深入以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善,企業(yè)集團(tuán)的自辦金融機(jī)構(gòu)也在不斷融入整個(gè)金融體系。市場(chǎng)機(jī)制的完善和健全需要金融機(jī)制調(diào)整的深化來(lái)推動(dòng),但是目前我國(guó)的金融機(jī)構(gòu)在改革的進(jìn)程上卻存在滯后性,已經(jīng)難以滿足企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展的需要,其自身在構(gòu)建和發(fā)展上的缺陷也逐漸顯現(xiàn),這些缺陷也給財(cái)務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了更多潛在風(fēng)險(xiǎn)。

      整體而言,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)的重視度雖然有所提升,但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,其推行的具體措施以及力度上也存在不足。當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)的控制其重點(diǎn)大多放在手續(xù)的完整性完善上,對(duì)可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)分析也不夠深入,現(xiàn)存的金融控制系統(tǒng)也缺乏系統(tǒng)化、準(zhǔn)確化以及細(xì)致化。提升財(cái)務(wù)公司的整體風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),完善金融體制構(gòu)建體系,用積極的措施控制和化解風(fēng)險(xiǎn)勢(shì)在必行。

      二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制中存在的問(wèn)題

      財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu),是集團(tuán)的資金管理中心。當(dāng)前,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在全面有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的過(guò)程中,還存在的以下問(wèn)題:

      (一)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)重視度不夠,風(fēng)險(xiǎn)控制整體意識(shí)淡薄

      做好自身的風(fēng)險(xiǎn)控制是當(dāng)前財(cái)務(wù)公司的重點(diǎn)和焦點(diǎn)工作之一。事實(shí)上,當(dāng)前我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)控制的認(rèn)識(shí)上仍存不足,將風(fēng)險(xiǎn)控制簡(jiǎn)單化和粗糙化,風(fēng)險(xiǎn)控制更多時(shí)候都是停留在口號(hào)上。另外財(cái)務(wù)公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)存在的原因都缺乏系統(tǒng)的分析研究,也就難以提出有針對(duì)性的解決策略,很多時(shí)候甚至將風(fēng)險(xiǎn)簡(jiǎn)單歸于職業(yè)道德缺失防范以及違法違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防范,忽視了主要的信用風(fēng)險(xiǎn)防范。我國(guó)大多數(shù)財(cái)務(wù)公司都缺乏對(duì)信用、市場(chǎng)等核心風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí),隨著財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)范圍的拓展這些風(fēng)險(xiǎn)也就進(jìn)一步加大,內(nèi)部控制以及全面風(fēng)險(xiǎn)控制理念缺失已經(jīng)成為當(dāng)前財(cái)務(wù)公司的首要問(wèn)題。

      (二)各項(xiàng)控制制度流于形式,執(zhí)行力度差

      完善的企業(yè)運(yùn)營(yíng)制度以及風(fēng)險(xiǎn)控制制度是企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的基準(zhǔn),但部分財(cái)務(wù)公司缺乏制度執(zhí)行力度,很多制度都流于形式,無(wú)疑導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司陷入尷尬境地。當(dāng)前財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控制度上的顯見(jiàn)問(wèn)題之一其管理缺乏系統(tǒng)化。造成制度與風(fēng)險(xiǎn)管理要求的不一致以及執(zhí)行力度缺失的原因眾多。財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度的不完善更多地體現(xiàn)在規(guī)章制度的不完善,公司規(guī)章制度的制定大多根據(jù)業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)來(lái)制定,這種部門(mén)性質(zhì)的業(yè)務(wù)規(guī)范規(guī)章本身就缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范需求,在具體執(zhí)行時(shí)候又容易流于形式。財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制制度本身缺乏牽制力以及稽核機(jī)制的不完善都是控制制度執(zhí)行流于形式的重要原因。

      (三)風(fēng)險(xiǎn)管理在技術(shù)上相對(duì)落后

      財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理缺失已經(jīng)成為阻礙其發(fā)展的重要原因,當(dāng)前我國(guó)很多財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)大多集中在事后管理,管理的措施大多圍繞資金的轉(zhuǎn)換、清收以及核銷(xiāo)等方面,缺乏資產(chǎn)的事前以及事中控制,疏于防范。另外,與國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家相比,我國(guó)的財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理在技術(shù)上也缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性,風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制研究多集中于業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能的完善,專門(mén)針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)管理工具研究缺乏,處理風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的效率也較低。

      (四)監(jiān)督部門(mén)監(jiān)管職能缺失

      風(fēng)險(xiǎn)防范控制離不開(kāi)各監(jiān)督部門(mén)的監(jiān)督管理。但是在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部的稽核和監(jiān)督部門(mén)由于受管理、人員素質(zhì)以及職能等因素影響,監(jiān)督職能難以有效發(fā)揮。

      三、完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制的對(duì)策

      (一)樹(shù)立現(xiàn)代的風(fēng)險(xiǎn)控制理念

      風(fēng)險(xiǎn)控制是財(cái)務(wù)公司提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵,因此財(cái)務(wù)公司要從戰(zhàn)略的高度出發(fā),秉承“全面、客觀、有效、獨(dú)立”的理念積極做好風(fēng)險(xiǎn)控制工作。首先,公司風(fēng)險(xiǎn)控制涉及到經(jīng)營(yíng)的各環(huán)節(jié)、各崗位以及每個(gè)人,其中人又是風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)對(duì)象。公司從上到下形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)控制價(jià)值觀,是風(fēng)險(xiǎn)控制工作的首要任務(wù);其次,要做好風(fēng)險(xiǎn)控制后續(xù)跟蹤服務(wù),通過(guò)培訓(xùn)讓員工更深層次地了解風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題;再次,構(gòu)建系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)控制獎(jiǎng)懲制度,將風(fēng)險(xiǎn)控制融入崗位中,讓員工銘記風(fēng)險(xiǎn),全面樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

      (二)完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)

      1.完善現(xiàn)金業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)。作為企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)性最高的資產(chǎn),財(cái)務(wù)公司要加強(qiáng)對(duì)資金進(jìn)行集中管理。對(duì)資金的集中管理要堅(jiān)持“制度加科技”的原則,實(shí)現(xiàn)存貸款集中和資金運(yùn)作集中的集中化管理,同時(shí)實(shí)施電子化監(jiān)控。

      2.完善貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)。第一,建立和完善貸款風(fēng)險(xiǎn)管理制度;第二,貸款風(fēng)險(xiǎn)分散化管理;第三,建立貸款風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和補(bǔ)償機(jī)制;第四,建立貸款風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警機(jī)制。

      3.完善外匯業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)。利用金融市場(chǎng)操作。財(cái)務(wù)公司可以利用現(xiàn)匯交易、期匯交易、期權(quán)交易、借款和投資、利率和貨幣互換等外匯市場(chǎng)和貨幣市場(chǎng)來(lái)消除風(fēng)險(xiǎn)。

      4.完善投資業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值模型即VAR法是投資決策風(fēng)險(xiǎn)管理常見(jiàn)方法,通常用于對(duì)所持有股票、債券、基金等不同資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)值進(jìn)行評(píng)估和計(jì)量,便于財(cái)務(wù)公司及時(shí)調(diào)整投資組合、分散和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

      (三)選擇合適的措施積極應(yīng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)

      財(cái)務(wù)公司由于其服務(wù)對(duì)象局限于企業(yè)集團(tuán)成員單位,產(chǎn)生一定風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)聯(lián)交易主要集中在貸款業(yè)務(wù)、買(mǎi)方信貸業(yè)務(wù)等方面。其一,健全法人治理結(jié)構(gòu),建立現(xiàn)代企業(yè)制度明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理三者職責(zé),實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,將公司運(yùn)作推向市場(chǎng)化,避免因?yàn)樾姓缮娑l(fā)的關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn);其二,大力推行財(cái)務(wù)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。允許企業(yè)集團(tuán)外部資金投資參股,股權(quán)結(jié)構(gòu)向企業(yè)集團(tuán)相對(duì)控股方向轉(zhuǎn)變。

      (四)完善財(cái)務(wù)公司監(jiān)管體系

      完善監(jiān)管體系可以三方面進(jìn)行:第一,推行彈性的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)制定后并不是一成不變的,其要根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行變動(dòng),推行彈性監(jiān)管后基層監(jiān)管部門(mén)可以行使自由裁量權(quán),根據(jù)企業(yè)的具體狀況和特征來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判定;第二,改進(jìn)市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)制和監(jiān)管機(jī)制,靈活運(yùn)用各種手段對(duì)未按照監(jiān)管要求的企業(yè)單位或機(jī)構(gòu)進(jìn)行處罰;第三,提升監(jiān)管人員素質(zhì)。風(fēng)險(xiǎn)判定由監(jiān)管人員主觀意識(shí)決定,監(jiān)管人員的專業(yè)素質(zhì)以及職業(yè)操守等都會(huì)對(duì)判定結(jié)果產(chǎn)生影響,因此提升監(jiān)管人員素質(zhì)十分必要。

      參考文獻(xiàn)

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      財(cái)務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文第5篇

      戰(zhàn)略領(lǐng)域的奠基人邁克爾波特認(rèn)為,戰(zhàn)略就是選擇一套行動(dòng)方案使企業(yè)能夠善于在市場(chǎng)上創(chuàng)造持續(xù)性差異。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程,包括確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略愿景,根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身?xiàng)l件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo),為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)進(jìn)行計(jì)劃,并依靠企業(yè)自身能力將這種計(jì)劃和決策付諸實(shí)踐,以及在戰(zhàn)略實(shí)踐中進(jìn)行控制的一系列管理行為。因此,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)動(dòng)態(tài)管理并實(shí)現(xiàn)持續(xù)性差異的過(guò)程。戰(zhàn)略管理中需要企業(yè)每個(gè)肌體細(xì)胞都被充分調(diào)動(dòng)起來(lái),朝著戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力,有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。但是在執(zhí)行過(guò)程中,往往存在規(guī)劃的很好的戰(zhàn)略執(zhí)行起來(lái)卻很困難的情況,究其原因主要是缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略執(zhí)行語(yǔ)言。戰(zhàn)略執(zhí)行語(yǔ)言的缺失,導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法準(zhǔn)確描述戰(zhàn)略,更無(wú)法衡量戰(zhàn)略,也無(wú)法使企業(yè)全體人員都按照戰(zhàn)略語(yǔ)言去理解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略,最終無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立的法人經(jīng)營(yíng)實(shí)體,也面臨著同樣的問(wèn)題。

      平衡計(jì)分卡由于兼顧企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、理想與現(xiàn)實(shí)結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素,把企業(yè)能力的成長(zhǎng)作為顯著問(wèn)題揭示出來(lái),以關(guān)注顧客價(jià)值為出發(fā)點(diǎn),不斷改善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,加速企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),獲得顧客的歡迎和忠誠(chéng)度,贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),最終實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)目標(biāo),是解決戰(zhàn)略無(wú)法有效實(shí)施的有效工具。故本文希望通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡基本內(nèi)容和戰(zhàn)略地圖的分析,探尋平衡計(jì)分卡在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理中的運(yùn)用,以更好地促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略落地,更好地發(fā)揮其服務(wù)集團(tuán)發(fā)展的功能。

      二、平衡計(jì)分卡概述

      1、平衡計(jì)分卡的發(fā)展

      平衡計(jì)分卡自卡普蘭和諾頓提出之后,隨實(shí)踐的推動(dòng),其得到不斷發(fā)展和完善,已經(jīng)進(jìn)入平衡計(jì)分卡的3.0版戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)四個(gè)層面目標(biāo)為核心,通過(guò)分析四個(gè)層面目標(biāo)的相互聯(lián)系,最終形成企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖理念提出后,企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)有了更為清晰的路徑,可以用下述公式描述:

      突破性業(yè)績(jī)=戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略中心型組織

      (描述)(衡量)(管理)

      基于這種突破性業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng),企業(yè)能夠更為清晰地規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略,形成更為具體的行動(dòng)計(jì)劃。它建立了一種內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供的及時(shí)反應(yīng)機(jī)制,為最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效和經(jīng)營(yíng)成果的持續(xù)改進(jìn)提供保障。

      2、平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容

      盡管平衡計(jì)分卡已經(jīng)由業(yè)績(jī)衡量工作發(fā)展為戰(zhàn)略實(shí)施工具,但平衡計(jì)分卡的核心依然包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面(卡普蘭、諾頓,1992)。其中,財(cái)務(wù)方面是最終目標(biāo),顧客方面是關(guān)鍵,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程是基礎(chǔ),企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心。

      (1)財(cái)務(wù)方面。管理層對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的管理需要及時(shí)和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),所以財(cái)務(wù)目標(biāo)是管理者描述戰(zhàn)略成果時(shí)的重要語(yǔ)言。平衡計(jì)分卡將長(zhǎng)期股東價(jià)值的創(chuàng)造最終體現(xiàn)為利潤(rùn)最大化。一般而言,企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的途徑包括兩方面,即增收和節(jié)支。增收方面,主要通過(guò)以增加收入機(jī)會(huì)和提高客戶價(jià)值為主要手段的增長(zhǎng)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。節(jié)支方面,主要通過(guò)改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率的生產(chǎn)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。

      (2)顧客方面?,F(xiàn)代管理理念認(rèn)為,顧客滿意度的高低決定了的企業(yè)成敗。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展,就必須創(chuàng)造出受顧客歡迎的產(chǎn)品與服務(wù),因此企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須關(guān)注顧客價(jià)值,并以此為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)的收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略尤其需要為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價(jià)值。一般而言,這種差異化的價(jià)值主張包括四種類(lèi)型:第一種是總成本最低,第二種強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo),第三種強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案,第四種是系統(tǒng)鎖定。一旦明確了價(jià)值主張,企業(yè)就能明確自身的目標(biāo)客戶,通過(guò)獨(dú)特的產(chǎn)品組合、價(jià)格、服務(wù)、關(guān)系和形象,向客戶表現(xiàn)自身能夠在某一方面比其他競(jìng)爭(zhēng)者做得更好。

      (3)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。平衡計(jì)分卡在這方面的優(yōu)勢(shì)在于它在重視優(yōu)化現(xiàn)有流程的同時(shí),也要求構(gòu)建全新的流程,并且通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理流程將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、顧客價(jià)值與財(cái)務(wù)的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分析,管理層能夠更加深入地了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況,以及其產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)顧客需要的滿足程度;同時(shí),管理層可以評(píng)估其管理策略和方法的有效性,通過(guò)評(píng)估,管理者可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題,并采取相應(yīng)措施進(jìn)行改進(jìn),從而提高企業(yè)管理效率。

      (4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵,主要包括人員、信息系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制三個(gè)方面。首先,一般情況下企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)員工的技能要求與企業(yè)現(xiàn)有要求之間會(huì)存在一定的差距,如工作技能、工作態(tài)度等,故必須對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的技能培訓(xùn)。其次,為使員工在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中更為有效地發(fā)揮作用,必須為他們提供充足的信息,如關(guān)于客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程和財(cái)務(wù)決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋,企業(yè)員工才能貫徹改進(jìn)計(jì)劃,系統(tǒng)性地消除管理短板和弊端,進(jìn)而不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)流程。最后,只有充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,企業(yè)才能獲得成功。因此,企業(yè)內(nèi)部必須建立良好的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

      3、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建

      戰(zhàn)略地圖是從平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)單的四層面模型發(fā)展而來(lái)的,通過(guò)增加一個(gè)細(xì)節(jié)層來(lái)說(shuō)明戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性;通過(guò)增加顆粒層來(lái)改善清晰性,突出重點(diǎn)。

      一般而言,構(gòu)建戰(zhàn)略地圖需要六個(gè)步驟:第一步,確定股東價(jià)值差距(財(cái)務(wù)層面);第二步,調(diào)整客戶價(jià)值主張(客戶層面);第三步,確定價(jià)值提升時(shí)間計(jì)劃表,即確定分步實(shí)現(xiàn)目標(biāo);第四步,確定戰(zhàn)略主題(內(nèi)部流程層面),尋找關(guān)鍵的流程,確定企業(yè)短期、中期和長(zhǎng)期安排。其中,包括四個(gè)核心內(nèi)部流程:運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法律和社會(huì)流程;第五步,提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度(學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面),分析企業(yè)現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)(人力資本、信息資本、組織資本)是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力,如果不具備,則尋找辦法進(jìn)行提升;第六步,形成行動(dòng)方案。根據(jù)上述步驟確定的戰(zhàn)略地圖及對(duì)應(yīng)的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值,制定一系列行動(dòng)方案,配置資源,確定預(yù)算。

      三、財(cái)務(wù)公司使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理的設(shè)想

      財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱成員企業(yè))提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。近幾年財(cái)務(wù)公司行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,且保持了良好的發(fā)展態(tài)勢(shì),行業(yè)總資產(chǎn)超過(guò)4萬(wàn)億元,所服務(wù)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)60萬(wàn)億元。作為集團(tuán)的金融服務(wù)平臺(tái)、資金結(jié)算平臺(tái)、資金監(jiān)控平臺(tái)和資金歸集平臺(tái),財(cái)務(wù)公司兼具了經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任雙重責(zé)任。如果自身不能創(chuàng)造效益,實(shí)現(xiàn)盈利,那么財(cái)務(wù)公司就會(huì)失去作為獨(dú)立企業(yè)法人主體存在的意義;如果不能為集團(tuán)成員企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,財(cái)務(wù)公司就會(huì)失去作為集團(tuán)金融平臺(tái)的意義。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)、國(guó)企改革的大背景下,集團(tuán)和股東都對(duì)財(cái)務(wù)公司提出了越來(lái)越高的期望,既包含經(jīng)濟(jì)效益期望又包含平臺(tái)功能發(fā)揮期望,財(cái)務(wù)公司確有必要通過(guò)綜合運(yùn)用平衡計(jì)分卡工具來(lái)對(duì)自身戰(zhàn)略管理進(jìn)行重新的梳理,保障戰(zhàn)略規(guī)劃的真正落地,以更好地實(shí)現(xiàn)各方期望。

      1、確定股東價(jià)值差距

      在確定股東價(jià)值差距方面,需要關(guān)注成本控制和效率提升的財(cái)務(wù)層面和長(zhǎng)期收入增長(zhǎng)的股東價(jià)值層面價(jià)值的協(xié)調(diào)權(quán)衡,切不可為實(shí)現(xiàn)其中一個(gè)價(jià)值目標(biāo)而放棄另一個(gè)價(jià)值目標(biāo)。從短期來(lái)看,財(cái)務(wù)公司需要具備一定的盈利能力,需要對(duì)自身成本進(jìn)行控制,并進(jìn)一步優(yōu)化自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)安排,提高資金運(yùn)營(yíng)效率和效益。從長(zhǎng)期來(lái)看,財(cái)務(wù)公司需要保證健康穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢(shì),順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展以及集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì),努力增加高貢獻(xiàn)度客戶個(gè)數(shù),增強(qiáng)與客戶的緊密合作關(guān)系。

      2、調(diào)整客戶價(jià)值主張

      在市場(chǎng)化改革的過(guò)程中,成員企業(yè)與財(cái)務(wù)公司的合作也必將走向市場(chǎng)化,依靠行政命令開(kāi)展業(yè)務(wù)是不符合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的,因此財(cái)務(wù)公司既要依靠集團(tuán)在資金集中結(jié)算等方面的政策支持,也要致力于提升自身滿足客戶價(jià)值主張的能力。目前,銀行的集成化服務(wù)能力越來(lái)越高,成員企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)公司的服務(wù)要求也必然是高效、高質(zhì)量、一站式、可信賴、綜合化的服務(wù)。并且財(cái)務(wù)公司還可以依靠自身優(yōu)勢(shì),通過(guò)深入分析成員企業(yè)在財(cái)務(wù)公司資金進(jìn)出變動(dòng)情況,了解成員企業(yè)資金運(yùn)行特點(diǎn),為成員企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理方面的建議,協(xié)助成員企業(yè)提高自身財(cái)務(wù)管理水平,提供增值服務(wù)。因此,財(cái)務(wù)公司應(yīng)將綜合化、一站式、定制式的金融服務(wù)作為努力方向,并將其作為內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面中目標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案的關(guān)注焦點(diǎn)。

      3、確定價(jià)值提升時(shí)間表

      確定價(jià)值提升時(shí)間表主要是確定在整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi),各項(xiàng)細(xì)分目標(biāo)或是短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間。同時(shí),根據(jù)卡普蘭和諾頓的研究,財(cái)務(wù)目標(biāo)值本身很難產(chǎn)生激勵(lì)作用,只有將財(cái)務(wù)目標(biāo)值細(xì)化分解為內(nèi)部流程、戰(zhàn)略主題方面的目標(biāo)值,并與具體的時(shí)間計(jì)劃安排相聯(lián)系,公司全體人員才能對(duì)總目標(biāo)值的可行性實(shí)現(xiàn)認(rèn)同。因此,財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行階段性財(cái)務(wù)目標(biāo)值確定的時(shí)候,一定要與戰(zhàn)略主題和內(nèi)部流程掛鉤,通過(guò)逐年分解目標(biāo)任務(wù),并通過(guò)經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)考核和有助于戰(zhàn)略落地的創(chuàng)新、客戶開(kāi)發(fā)等管理措施考核,增強(qiáng)員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同度和執(zhí)行度,更好地促使大家努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

      4、確定戰(zhàn)略主題

      客戶價(jià)值主張確定了公司如何為客戶進(jìn)而為股東創(chuàng)造價(jià)值,價(jià)值提升時(shí)間表描述了如何在計(jì)劃內(nèi)通過(guò)內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)價(jià)值。但是在眾多流程中,只有特定幾個(gè)流程才是對(duì)戰(zhàn)略的成功具有決定性作用的流程。因此,財(cái)務(wù)公司需要找出這些關(guān)鍵流程,也就是對(duì)客戶價(jià)值主張和財(cái)務(wù)效率目標(biāo)產(chǎn)生極大影響的流程,使關(guān)鍵內(nèi)部流程(驅(qū)動(dòng)因素)同實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶目標(biāo)(結(jié)果)的目標(biāo)值保持協(xié)調(diào)一致。

      為更好地滿足客戶需要,財(cái)務(wù)公司必須不斷提高客戶需求反應(yīng)速度以及網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)水平,提高客戶滿意度以及服務(wù)的便利性和安全性,降低差錯(cuò)率和成本。如為了爭(zhēng)取更多的成員企業(yè)與財(cái)務(wù)公司開(kāi)展業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司與成員企業(yè)的協(xié)同發(fā)展,財(cái)務(wù)公司不僅要做好自身的風(fēng)險(xiǎn)控制,還要協(xié)助成員企業(yè)提高操作風(fēng)險(xiǎn)和資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制的能力,從而實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)財(cái)務(wù)公司集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的優(yōu)化提升。那么在客戶管理流程方面,服務(wù)方式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡姆?wù)方式,了解客戶細(xì)分客戶特色,為客戶提供全面的一站式服務(wù)。

      5、創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度

      財(cái)務(wù)公司還需要明確支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本、評(píng)估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度。

      6、確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案

      戰(zhàn)略地圖清晰描述了戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯性,清楚地展示了創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵內(nèi)部流程目標(biāo)和關(guān)鍵流程所需的資源。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值,而這些目標(biāo)和指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)需要通過(guò)戰(zhàn)略行動(dòng)方案來(lái)實(shí)現(xiàn)。

      在平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)中,每個(gè)方案對(duì)整體成功都是必要的。只有所有行動(dòng)方案同時(shí)發(fā)揮作用,戰(zhàn)略才能得以有效貫徹和落實(shí)。

      7、平衡計(jì)分卡的構(gòu)建需要交流

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