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員工考核管理制度范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 員工績效考核 考核標(biāo)準(zhǔn) 任務(wù)量 多勞多效多得

一、績效考核管理綜述

1.績效考核管理涵義

績效考核是指組織根據(jù)既定的員工績效目標(biāo)，收集與員工績效相關(guān)的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標(biāo)的情況進(jìn)行考查、評價和反饋，從而促進(jìn)員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并促進(jìn)組織整體績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動。

2.績效考核的功能

（1）管理功能（2）激勵功能（3）學(xué)習(xí)和導(dǎo)向功能

（4）溝通功能（5）監(jiān)控功能（6）增進(jìn)績效的功能

二、績效考核標(biāo)準(zhǔn)及在實(shí)際工作中的應(yīng)用

績效考核標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)于企業(yè)員工工作任務(wù)在數(shù)量和質(zhì)量方面的要求，它明確回答了應(yīng)該把績效考核內(nèi)容所界定的工作任務(wù)做到什么程度或應(yīng)該使之達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，是績效考核指標(biāo)的進(jìn)一步量化或具體描述。

目前，儲運(yùn)中心在勝能公司薪酬分配制度的框架下，依據(jù)儲運(yùn)中心各部室科隊的實(shí)際運(yùn)作情況，制定了績效考核管理辦法。

1.裝運(yùn)部考核指標(biāo)及計分辦法

（1）考核內(nèi)容：

任務(wù)類：五型班組建設(shè)、個人月度綜合得分、5S現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化、崗位標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)。

行為類：一般違規(guī)違紀(jì)行為、嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)行為

（2）績效等級的確定

個人考核得分=任務(wù)類指標(biāo)得分-行為類指標(biāo)扣分。

得分60分以下的績效等級為不合格（E級）。

考核得分60分以上的人員按分?jǐn)?shù)從高到低排序，前25%為優(yōu)秀（A級）；次之的25%為良好（B級），再次之的25%為合格（C級），最后25%為需要改進(jìn)（D級）。

（3）獎懲兌現(xiàn)：

考核結(jié)果與月度績效工資掛鉤。

結(jié)果為A級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.2；

結(jié)果為B級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.1；

結(jié)果為C級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1；

結(jié)果為D級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0.7；

結(jié)果為E級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0-0.6（系數(shù)為得分/100）。

裝運(yùn)部績效工資考核方案

1.運(yùn)行班長

（1）班組建設(shè)：比重30%，細(xì)則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實(shí)施，有本班組特色的機(jī)制、文化（20分）、按規(guī)定時間節(jié)點(diǎn)完成上級督辦事宜（20分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，細(xì)則：根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，細(xì)則：儲運(yùn)中心7S建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（80分）、現(xiàn)場文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。

2.裝車班長

（1）班組建設(shè)：比重30%，細(xì)則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)劃并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實(shí)施，有本班組特色的機(jī)制、文化（20分）、按規(guī)定時間節(jié)點(diǎn)完成上級督辦事宜（20分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，細(xì)則：根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，細(xì)則：儲運(yùn)中心7S建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（80分）、現(xiàn)場文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。

3.破碎操作員

（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、破碎規(guī)范化作業(yè)（50分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，破碎站崗位7S標(biāo)準(zhǔn)（100分）。

4.裝車操作員

（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、裝車過程中規(guī)范化作業(yè)（50分）。

（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，裝車站崗位7S標(biāo)準(zhǔn)（100分）。

三、績效考核管理執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生的一些問題及解決方案

存在的不足：

沒有重視工作分析。勝能公司目前按照工作的難易程度進(jìn)行了崗級的等級劃分，但是沒有在同崗級之間進(jìn)行工作量大小的工作分析。各崗位忙閑不均，存在著同一崗級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中首要的和主要環(huán)節(jié)，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

改進(jìn)措施：

1.進(jìn)行各崗位工作分析，根據(jù)工作分析情況來進(jìn)行績效考核表的制定。

2.對員工月度績效考核表數(shù)據(jù)進(jìn)行收集錄入，為年終績效考核評分提供依據(jù)。

四、結(jié)束語

總之，想要真正把績效考核落實(shí)到實(shí)處，需要做大量的工作，這是一個系統(tǒng)而全面的管理活動，從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能，因此做好員工績效管理，可以推動企業(yè)整體發(fā)展，將企業(yè)推向一個更高的階段。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 胡勇軍績效考核與管理

[2] 賀清君績效考核與薪酬激勵整體解決方案

[3] 周志軒目標(biāo)管理與績效考核

員工考核管理制度范文第2篇

為了能夠設(shè)計出符合本次調(diào)研與分析所需要的適用且充足而準(zhǔn)確的信息資料，本文通過對相關(guān)文獻(xiàn)的回顧總結(jié)，歸納并整理出體現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)員工特征，從而對房地產(chǎn)企業(yè)員工的工作成就感、所獲得薪酬滿意度、績效考核方式滿意度等方面進(jìn)行調(diào)查研究，以達(dá)到調(diào)研目的。為了使被調(diào)查者能夠很方便地標(biāo)出自己的態(tài)度，本研究采用了李克特五點(diǎn)量表法對指標(biāo)層進(jìn)行打分。由于本研究數(shù)據(jù)來源于幾十家房地產(chǎn)企業(yè)，假設(shè)檢驗(yàn)涉及到多層次分析，采用常用的基于最小二乘法所進(jìn)行的回歸分析會將各房地產(chǎn)企業(yè)間差異與個體間差異混淆，使得分析結(jié)果誤差較大。因此，本文通過控制變量法，采用交叉分析法等方式對數(shù)據(jù)進(jìn)行分解分析，以達(dá)到分析數(shù)據(jù)的目的。

二、樣本數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

1.房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的總體分析

從全體員工著眼，本文對全體員工各指標(biāo)層滿意度進(jìn)行了定量分析。如表1數(shù)據(jù)分析結(jié)果所示，在對各個指標(biāo)層進(jìn)行打分時，房地產(chǎn)企業(yè)員工所選擇的高峰均介于3分與4分之間。而其各指標(biāo)層所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)極小值與極大值均為1分與5分。其原因很能是：第一，房地產(chǎn)企業(yè)所制定的績效考核制度具有漏洞，需要進(jìn)一步完善；第二，完備美好的績效考核制度并不存在，員工對制度的追求依然存在。

2.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的相關(guān)性分析

如表2所示，在顯著性水平為0.05的情況下，對員工層級與指標(biāo)層C11績效考核制度滿意度進(jìn)行卡方檢驗(yàn)時，Pearson卡方檢驗(yàn)值為0.024，遠(yuǎn)小于0.05，而員工層級與指標(biāo)層C5指標(biāo)層薪酬制度與工作匹配度的Pearson卡方值為0.026，同樣遠(yuǎn)小于0.05。因此本文認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)員工職位與其企業(yè)績效考核制度合理性滿意度以及薪酬制度與工作匹配度滿意度之間存在較大相關(guān)性。而其他指標(biāo)層的Pearson卡方值大于0.05，因此員工層級與其沒有顯著相關(guān)性。

3.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對企業(yè)績效管理制度滿意度的統(tǒng)計量分析

通過4.2的分析可知，員工層級與績效管理制度滿意度中的績效考核制度的認(rèn)可度與薪酬制度與工作匹配度顯著相關(guān)，而與其他各指標(biāo)層無關(guān)。因此，在對房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的交叉分析中，本文將對房地產(chǎn)企業(yè)各層級員工與績效考核制度認(rèn)可度滿意度以及薪酬制度與工作匹配度進(jìn)行統(tǒng)計量分析。首先，根據(jù)表3所示的房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對績效管理制度的統(tǒng)計量分析表可知，基層員工對績效考核制度認(rèn)可度的打分為3.0779分，而管理層員工的打分為3.3333分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對企業(yè)績效考核制度滿意度較低，而房地產(chǎn)企業(yè)的管理層員工則對企業(yè)績效考核制度的滿意度處于相對較高的水平。第二，基層員工對薪酬制度與工作匹配度的打分的均值為3.2338分，而管理層員工的打分為3.0000分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對薪酬制度滿意度較高，而其管理層員工則對薪酬制度持有不滿意的態(tài)度。

三、結(jié)論與建議

本文的研究的是不同層級房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的關(guān)系。對本文數(shù)據(jù)研究，具體有以下幾點(diǎn)結(jié)論：

第一，大多數(shù)員工對績效管理制度較為滿意，而僅有極少數(shù)員工對績效管理制度非常滿意。對研究數(shù)據(jù)分析，本文認(rèn)為造成這種現(xiàn)象的原因主要包括以下兩點(diǎn)：企業(yè)績效管理制度的不完善與員工對企業(yè)績效管理制度的高期望。針對這一現(xiàn)象，本文認(rèn)為企業(yè)首先應(yīng)該對自身績效管理制度進(jìn)行完善，并在完善的基礎(chǔ)上對員工不斷進(jìn)行激勵，使員工期望與企業(yè)的發(fā)展速度相一致，以此來確保員工對企業(yè)績效管理制度的滿意度的提升。員工滿意度的提升，對企業(yè)工作效率的提高，企業(yè)的發(fā)展速度與影響力方面都會帶來極大的幫助。

第二，在企業(yè)績效管理制度滿意度所劃分的各指標(biāo)層中，房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效考核制度認(rèn)可度以及薪酬制度與工作匹配度這兩個指標(biāo)層相關(guān)，而與其他指標(biāo)層無關(guān)。根據(jù)本結(jié)論可知，在房地產(chǎn)企業(yè)制定相應(yīng)的績效管理制度時，應(yīng)著重考慮績效考核制度的認(rèn)可度以及薪酬制度與工作匹配度關(guān)系的研究，找出員工層級與這兩方面指標(biāo)層的相應(yīng)關(guān)系，并在綜合分析的前提下進(jìn)行績效管理制度的修正、制定。

員工考核管理制度范文第3篇

【關(guān)鍵詞】績效管理；績效考核；應(yīng)用探索

人力資源的數(shù)量多少與優(yōu)劣成為企業(yè)競爭力大小的關(guān)鍵性因素[1]，為能有效的提升數(shù)量與質(zhì)量，則企業(yè)需要制定相關(guān)的管理措施。對于諸多企業(yè)而言，目前多使用績效管理制度對企業(yè)的人力資源進(jìn)行考核，不僅有效的提升了企業(yè)的競爭力，同時也解決了企業(yè)與員工之間的薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使得企業(yè)與員工共同朝著健康的方向發(fā)展。

1當(dāng)前我國績效管理與績效考核體系運(yùn)行的現(xiàn)狀

伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與市場競爭的不斷加劇，諸多企業(yè)開始制定嚴(yán)格的績效管理制度并實(shí)行嚴(yán)格的績效考核體系，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)競爭力的提升，并提升了員工的工作積極性。然而縱觀目前績效管理與績效考核體系運(yùn)行的實(shí)際現(xiàn)狀，仍然存在諸多問題與缺陷，主要表現(xiàn)在如下方面：①考核機(jī)制存在漏洞，考核方法缺乏科學(xué)性[2]。例如對于部分企業(yè)而言，管理層對企業(yè)的管理者與普通員工采取同樣的管理與考核制度，因而判定部分員工未能達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)此結(jié)果對員工進(jìn)行降級、降薪的處罰。此種方法不僅降低了員工的工作積極性，同時也不利于人力資源的管理。②考核指標(biāo)過于復(fù)雜，并且不夠精確[3]。多于諸多企業(yè)而言，管理層在制定績效管理制度與考核體系時設(shè)置過多的考核指標(biāo)，其中眾多指標(biāo)與企業(yè)的實(shí)際情況不符，并且其中部分指標(biāo)無法明確的體現(xiàn)出考核意圖。正是基于上述兩點(diǎn)因素的存在，使得我國目前的績效管理與績效考核體系存在較大弊端。

2績效管理的作用

2.1能夠提升企業(yè)計劃管理工作的有效性

企業(yè)若想獲得長足的進(jìn)步，在管理的過程中必須具備較強(qiáng)的計劃性。然而縱觀目前諸多企業(yè)的實(shí)際情況，雖然擁有較為完善的管理制度，但是卻缺少嚴(yán)格的執(zhí)行規(guī)范，使得管理存在嚴(yán)重的混亂現(xiàn)象，不利于企業(yè)與員工的發(fā)展。當(dāng)實(shí)行績效管理制度后，此種混亂現(xiàn)象得到了極大的改善，企業(yè)中的各項(xiàng)管理制度得到了合理有序的落實(shí)，員工也能自覺的進(jìn)行遵守，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的秩序[4]。

2.2能夠有效的提升企業(yè)管理層的管理能力并優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

企業(yè)的績效管理并非是由某個部門單獨(dú)的完成，而是需要諸多部門共同參與，同時在實(shí)施的過程中，部門成員以及各部門之間還可依據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況提出不同的觀點(diǎn)，經(jīng)過討論通過后可對績效管理制度進(jìn)行有效的彌補(bǔ)與完善，并且對于其中某些繁瑣的制度進(jìn)行清理，可有效的對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，使得每項(xiàng)工作都能夠落實(shí)到人頭，同時也能夠提出更加具體的員工評價指標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)與員工的雙重提升。

2.3彌補(bǔ)管理過程中的問題與不足

企業(yè)的發(fā)展并非是一帆風(fēng)順的，由開始的弱小到后期的強(qiáng)大需要經(jīng)歷艱難過程，隨著發(fā)展逐步走向正軌，有諸多問題容易被管理層忽視，進(jìn)而在發(fā)展過程中由于弊端問題的累積最終爆發(fā)嚴(yán)重問題。為避免上述不良現(xiàn)狀的發(fā)生，企業(yè)管理層需要制定嚴(yán)格的管理措施，在此過程中起關(guān)鍵性作用的則為績效管理制度。通過此種制度可有效的幫助管理層發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展過程中存在的諸多問題，例如每名員工自身存在的優(yōu)點(diǎn)與不足、企業(yè)在發(fā)展過程中的資金流向問題以及員工的勞動所得與實(shí)際薪酬不相符的問題等等。通過實(shí)行此種管理制度，有效的幫助管理層尋找到相應(yīng)的解決對策，從而促進(jìn)企業(yè)健康的發(fā)展[5]。

2.4有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)采取的各種管理手段都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，實(shí)行績效管理制度尤為如此。若想實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，則企業(yè)需要依據(jù)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際情況制定不同時期的績效管理目標(biāo)，并將其與不同的工作崗位結(jié)合以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展中，管理層需要以人為本，充分考慮企業(yè)員工的不同特點(diǎn)，制定能夠增強(qiáng)員工積極性與創(chuàng)造性的管理制度，例如針對制造業(yè)的員工，管理層需要依據(jù)員工的實(shí)際工作量以及工作能力制定相應(yīng)的薪資水平，并利用此制度對員工進(jìn)行管理，進(jìn)而提升員工的主觀能動性[6]。

3績效考核體系的應(yīng)用探索

為有效的確保績效管理制度的合理與全面應(yīng)用，必須建立完善的績效考核體系，為此可按照如下的過程進(jìn)行應(yīng)用：

（1）對于企業(yè)的管理層需要形成科學(xué)的管理理念。績效考核體系應(yīng)用的深入與否，企業(yè)的管理層建立科學(xué)的管理應(yīng)用理念是關(guān)鍵。實(shí)施績效考核的目的并非為拉大管理層與普通員工之間的距離，而是確保所有的員工都能發(fā)揮自身最大潛力去完成工作，為企業(yè)的健康發(fā)展貢獻(xiàn)力量，因此在進(jìn)行績效考核的過程中需要管理層需要不斷的更新自身理念，形成一種人性化的考核方式，使所有的員工始終保持高度的工作積極性。

（2）對績效考核的目的進(jìn)行明確?？冃Э己梭w系并非以冰冷狀態(tài)存在，而是對企業(yè)所有的員工進(jìn)行考核與鼓勵，通過績效考核體系的應(yīng)用，員工將具有更高的工作積極性，同時也將提升員工的工作能力，主要原因在于應(yīng)用績效考核體系的目的并非是對未完成工作的員工進(jìn)行處罰，而是鼓勵員工完成更多的工作，并給予相應(yīng)的報酬，使員工感到相對公平的存在。

（3）在應(yīng)用的過程中企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)與員工建立相互的信任。應(yīng)用績效考核體系是考核員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，但并非意味著員工所有的員工都需要按照此固定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，例如當(dāng)員工的家庭或者社交出現(xiàn)某些問題亟待解決時，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)為員工提供便利并予以理解，不可對員工進(jìn)行刻板的強(qiáng)求，對于當(dāng)日未完成的工作可在其他時間完成，如此為員工提供一定的自由空間，可是員工更加充滿工作的積極性，更加有利于企業(yè)與員工的共同發(fā)展[7]。

（4）選擇適合的考核原則。①必須與企業(yè)的文化理念相符合。作為人力資源管理的重要組成部分，實(shí)行績效考核體系可有效的對員工的工作態(tài)度與方式進(jìn)行監(jiān)督與管理，因此只有應(yīng)用與企業(yè)的文化理念相符合的績效考核體系才能有效的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。例如某企業(yè)的文化理念為使企業(yè)員工找到歸屬感，然而實(shí)施的績效考核體系則是逼迫員工進(jìn)行無限制的勞動并且未給予員工相應(yīng)的薪酬，將會使員工產(chǎn)生極大的逆反心理，最終將不利于企業(yè)與員工的共同發(fā)展。②績效考核體系的內(nèi)容選擇必須具有側(cè)重性?？冃Э己梭w系的內(nèi)容雖然具有廣泛性，但是針對于某一部門而言，只需要涉及到本部門的關(guān)鍵工作即可，即確保本部門的員工能夠?qū)ψ陨淼墓ぷ髀氊?zé)進(jìn)行明確。例如對于管理部門的員工而言，需要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況來制定相應(yīng)的發(fā)展策略，當(dāng)在此部門應(yīng)用績效考核體系時，考核的主要內(nèi)容則為部門員工是否充分發(fā)揮管理職能。再例如作為生產(chǎn)部門，其主要的工作內(nèi)容則為進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，因此運(yùn)用績效考核體系進(jìn)行考核時，主要的開合內(nèi)容則為部門員工是否進(jìn)行足夠量的勞動。最后，績效考核體系需要具有一定的可行性。企業(yè)的總體績效考核目標(biāo)是建立在企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)之上，若所有部門的員工都依據(jù)總體的考核目標(biāo)進(jìn)行對待，則無法提升員工的深刻認(rèn)識，因此需要依據(jù)不同部門的性質(zhì)采取不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，例如對于管理層而言，需要采取高標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行考核，而對于普通員工則可采取平均標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，如此才能提升其工作積極性，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

（5）建立完善的獎懲機(jī)制。應(yīng)用績效考核體系的目的在于對員工進(jìn)行好與壞的評判，然而單純的使應(yīng)用此體系部門得知結(jié)果并不能對員工起到相應(yīng)的督促作用，為此必須建立健全獎懲機(jī)制。在考核之后，相關(guān)人員需要對考核結(jié)果進(jìn)行深入的剖析，對于有積極上進(jìn)意愿并與實(shí)際工作相符的員工進(jìn)行相應(yīng)的獎勵，而對持續(xù)懈怠的員工則需要予以適當(dāng)批評教育，以此來提升其工作積極性。

4結(jié)束語

在激烈競爭的社會環(huán)境中，企業(yè)若想保持永久的生命活力，始終立于不敗之地，則必須制定出完善的績效管理制度，充分利用該制度的優(yōu)越性彌補(bǔ)企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，促進(jìn)企業(yè)朝著健康的方向發(fā)展；同時對于企業(yè)的員工還必須采取有效的績效考核體系，對不同部門的員工采取具有針對性的促使，如此才能確保企業(yè)只能夠所有員工的共同進(jìn)步，進(jìn)而才能確保員工始終保持工作的主觀能動性與創(chuàng)造性。

參考文獻(xiàn)

[1]黃艷秋.績效管理作用及績效考核體系研究[J].中國科技投資，2013（28）：279.

[2]李彩霞.績效考核體系及績效管理的作用[J].人力資源管理，2012（4）：70~71.

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[6]谷峪銳.績效管理與績效考核體系的探索[J].商業(yè)文化月刊，2014（29）：82~83.

員工考核管理制度范文第4篇

1.薪酬激勵制度不足。當(dāng)前國家電網(wǎng)公司薪酬制度主要實(shí)行的是崗位工資制，包含技術(shù)工資、崗位工資、工齡工資、津貼等，這幾個方面是薪酬制度的構(gòu)成部分。在當(dāng)前情況下，人力資源管理部門在人才薪酬管理方面主要是根據(jù)人才的學(xué)歷，并且基本不會更改。津貼、補(bǔ)貼在技工工齡薪酬的管理中是恒定不變的，人力資源管理主要依據(jù)技工所在的崗位和級別來確定他們的薪酬。所以，在同一個崗位，技工的薪酬應(yīng)該是一樣的。在這個固定的薪酬管理制度下，薪酬制度中缺少對員工的激勵制度。這就使得員工的工作態(tài)度不積極，一直墨守成規(guī)，不能更積極更好的進(jìn)入到工作中。

2.缺少公平性。各地供電公司的發(fā)展過程中技工的工作崗位性質(zhì)基本確定了他們的工資高低，也就是在薪資的發(fā)放中技工的崗位價值、職級高低決定了他們的薪酬及獎金。按照這種薪酬的管理模式，基本不會出現(xiàn)薪酬的不公平。但是目前的情況是員工工作崗位的大小有的不夠真實(shí)。這導(dǎo)致員工在其工作崗位產(chǎn)生抱怨和不滿的情緒，工作的積極性大大的減少。

3.績效管理制度不完整。在供電公司的績效管理中人力資源管理人員對績效管理重視度不夠，很多單位的績效管理變成了一個形式，不能較好地發(fā)揮績效管理的對員工的積極作用。造成這種現(xiàn)象的原因是人才資源管理部門一直奉行著以前落后、較低的管理觀念，不能制作出合理穩(wěn)定的績效考核度，使得績效獎金無法發(fā)揮作用，使其變成了一個有型無實(shí)的制度。

二、完善供電企業(yè)薪酬績效管理的對策

1.崗位價值的科學(xué)、合理評估。完善供電公司績效管理制度，需要相關(guān)人員合理、公正的考核員工及其所在崗位的價值，并根據(jù)考核的結(jié)果重新確定其崗位的價值和級別，讓供電公司的績效薪酬發(fā)揮實(shí)際作用。此外，相關(guān)管理人員要實(shí)現(xiàn)崗位的準(zhǔn)確性，保證考核的真實(shí)、可靠、客觀，用最科學(xué)的評價考核，確定考核的詳細(xì)分值、仔細(xì)認(rèn)真的評價出考核的分值部分、評判各個崗位之間的實(shí)際價值，為以后的績效薪酬制度發(fā)展奠定可靠、良好的基礎(chǔ)。

2.制定完善的全薪酬制度。對于當(dāng)前供電公司普遍存在的薪酬制度問題，制訂完善的薪酬制度對公司的未來發(fā)展、人才積累具有重要的意義。當(dāng)前主要要求相關(guān)管理人員將薪酬和績效管理相結(jié)合，制訂完善的薪酬管理制度。主要從以下兩點(diǎn)出發(fā)：（1）對于績效工資的改進(jìn)和完善，必須依照實(shí)際的考核成績和員工對公司做出的實(shí)際貢獻(xiàn)的多少來確定他們的績效獎金，以做多少得多少的工作理念為基礎(chǔ)，多勞多得少勞少得。逐步轉(zhuǎn)變員工的工作態(tài)度，使其向著積極和對公司有利的方面發(fā)展。（2）改善基本工資的提升制度。在各供電公司的發(fā)展中，公司不能自主變更技術(shù)工位的級別，因此公司必須改進(jìn)工資的提高制度。那些在平常的工作中對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工，相關(guān)人員在對其發(fā)放績效獎金的同時，并且漸漸的增加他們的基本工資，這樣一定會激發(fā)員工對工作的積極性。

3.績效管理制度的改進(jìn)和完善。通過對員工的公平、公正的績效考核成績，了解員工真實(shí)的績效能力，將他們的績效評估結(jié)果和他們的工資合理的結(jié)合在一起共同來評定他們的最終薪資。這就能更好、更合理地發(fā)揮出績效薪資的激勵性質(zhì)。通過健全績效管理制度，制定科學(xué)、合理的規(guī)劃制度。另外，績效管理制度的擬訂需多聽聽員工們的意見，績效管理人員要多與員工接觸和溝通，便能夠清楚的了解員工們的真實(shí)想法且能及時的發(fā)現(xiàn)問題，為后續(xù)采用正確合理的應(yīng)對方法作鋪墊。

4.提高薪酬管理人員的專業(yè)水平。隨著信息化時代的到來，以前公司的薪酬管理制度已經(jīng)不能適應(yīng)信息化時代的要求。因此供電公司要定期讓管理員工參加技能培訓(xùn)，通過專家講壇、交流會、座談會議等一些方法來提高管理人員的溝通能力，使他們互相學(xué)習(xí)，共同提高，從而讓管理的單一化轉(zhuǎn)化成信息時代需要的多樣化。

三、供電公司薪酬與績效管理的發(fā)展措施

1.樹立科學(xué)的人才觀。人才的積累是企業(yè)發(fā)展的必備資源，當(dāng)代企業(yè)要發(fā)展，就要制定相互合作相互提升的人才發(fā)展制度，加強(qiáng)對人才的培養(yǎng)與員工潛能的開發(fā)，為公司的發(fā)展創(chuàng)造條件。為此，供電公司在發(fā)展中必須重視每個員工在其崗位上發(fā)揮的重要作用，了解員工的技術(shù)和知識實(shí)行人員的合理利用，積極發(fā)掘員工潛能，為公司制定出合理的發(fā)展制度，從而加快推動公司的發(fā)展。

2.推動崗位評估系統(tǒng)的科學(xué)性與合理性。供電公司員工崗位評估系統(tǒng)要從員工自身的實(shí)際出發(fā)，注重薪酬管理的基本工作，使其朝著更科學(xué)、更合理的方向發(fā)展。第一，從每個員工崗位的不同性質(zhì)和其崗位的作用來確定薪酬級別的高低，保證工資的機(jī)密性。就算員工在同一個工作位置，也要通過他們的平時工作的表現(xiàn)以及實(shí)際工作中的輕重來合理劃分工資。第二，通過每個員工崗位的類型，合理分配員工的級別和工作類型，給與每個員工不同的分值，促進(jìn)崗位與薪酬更合理。第三，在一定程度上要讓那些技術(shù)難度高和復(fù)雜的崗位高些。值得一提的是不能讓個別崗位工資太高，應(yīng)該把崗位工資和福利待遇結(jié)合在一起。一方面建立科學(xué)的工資管理體制，另一方面制定出一個囊括薪資總額的分發(fā)方法與福利待遇等內(nèi)容的制度。制定出一套公平、容易評價的考核體制，并和工資分配、工作的規(guī)劃、崗位的調(diào)動和定期的學(xué)習(xí)結(jié)合起來，給公司的員工規(guī)劃出一個科學(xué)合理化的工作平臺，讓每個人都有更大的發(fā)展空間。在績效考核時，相關(guān)人員一定要除去主觀性并用最大的努力來減少人為因素對其造成的影響，更要減少個別主管的偏好以保證管理制度的公平性、客觀性。另外需建立較好的激勵體制。首先，了解員工的需求，通過總結(jié)制定出多樣化的激勵制度，對于員工的獎勵標(biāo)準(zhǔn)也要做到多樣化來應(yīng)對每員工的不同需求和不同的發(fā)展。其次，獎勵制度和處罰制度要互相配合，員工工作的正確并具備創(chuàng)新性要給予獎勵。對于那些工作能力差的給予一定的處罰，讓公司一直處于向前發(fā)展的趨勢。最后，根據(jù)員工的不同需求，嘉獎與處罰要做到多樣化即通過物質(zhì)、精神文化等多種不同的激勵手段來加以實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語

員工考核管理制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理、績效管理、績效管理體系、戰(zhàn)略目標(biāo)

績效管理是指各級管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對各級部門和員工進(jìn)行績效計劃制定、績效管理實(shí)施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理的目的是持續(xù)提升企業(yè)和個人的績效,逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的核心工作和重要手段，通過績效管理可以促進(jìn)企業(yè)高效經(jīng)營運(yùn)作。

一、績效管理的意義

績效管理在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊伍、塑造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面具有重要意義?？冃Ч芾韺ζ髽I(yè)和員工有三大需要：一是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理的需要；二是管理者的經(jīng)營管理需要，通過績效管理可以不斷改進(jìn)與提升經(jīng)營業(yè)績；三是企業(yè)員工成長的需要，通過績效管理可以不斷提高員工經(jīng)營能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

二、建立績效管理制度

績效管理制度是企業(yè)組織實(shí)施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范，它是以規(guī)章制度形式，對績效管理的目的以及組織實(shí)施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求作出具體的統(tǒng)一規(guī)定。

一是建立績效管理制度。績效管理制度是績效管理制度化、規(guī)范化的體現(xiàn),是保證績效管理有效落實(shí)的制度安排。制定統(tǒng)一完整的績效管理制度,企業(yè)可以根據(jù)自身管理特點(diǎn)建立一系列績效管理制度。具體有：1、預(yù)算管理制度；2、績效考核制度；3、績效工資制度；4、績效激勵機(jī)制；5、督查督辦制度等?？冃Ч芾碇贫鹊呢瀼貓?zhí)行有利于提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和員工績效。某企業(yè)下面有三家子公司，年初對三家子公司下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)，制定相應(yīng)考核制度和績效工資制度，每個季度對企業(yè)總部和子公司進(jìn)行績效考核，考核結(jié)果直接與經(jīng)營管理者及企業(yè)職工的績效工資掛鉤(工資分為兩大部分，一部分為基本工資，另部分為績效工資?？冃ЧべY占工資總額的60%以上)。并將績效管理制度與績效激勵機(jī)制相結(jié)合，激勵的方法多式多樣，如職工個人職業(yè)發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等等。同時在績效考核制度的基礎(chǔ)上還建立重點(diǎn)工作任務(wù)督查督辦制度，督查督辦的結(jié)果滲透到績效考核管理中。如某項(xiàng)重要工作在規(guī)定的時間內(nèi)完成的成效，在績效季度考核時就會進(jìn)行相應(yīng)加分或扣分，直接影響績效考核結(jié)果評定。

二是貫徹執(zhí)行制度?？冃Ч芾砉芾硐嚓P(guān)制度建立后，需要進(jìn)行修訂、補(bǔ)充、完善并使它更具可操作性。在制度執(zhí)行中要真正形成用制度規(guī)范行為，靠制度管人，按制度辦事的工作機(jī)制，制度的生命力在于貫徹執(zhí)行。提升制度執(zhí)行力，應(yīng)注意以下三點(diǎn)：一是管理者嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)績效管理制度；二是管理者宣傳績效管理制度；三是及時修訂、補(bǔ)充、完善績效管理制度。確保績效管理制度有力執(zhí)行，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，具體辦法是要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，獲得一般員工的理解和認(rèn)同，尋求中層管理人員的全心投入。

三、建立績效管理體系

一套好的績效管理體系，應(yīng)滿足三個根本目的：支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、激勵被考核者、為管理提供信息。

一是績效計劃制定?？冃в媱澥菍⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過年度經(jīng)營預(yù)算管理進(jìn)行任務(wù)分解，確定年度經(jīng)營目標(biāo),再將年度經(jīng)營目標(biāo)分解到企業(yè)部門、控股子公司、員工崗位的過程, 并且在不同的時間、分階段向子公司或部門和員工布置具體的工作任務(wù)和目標(biāo)，讓員工明確在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣經(jīng)營目標(biāo)績效的過程。通常會采用MBO（Management By Objective ）模式,以平衡計分卡為基礎(chǔ),制定并分解績效計劃。為了使企業(yè)的短期經(jīng)營目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起,可以分別對企業(yè)部門、控制子公司及職能部門建立包括財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三種種類型的關(guān)鍵業(yè)績KPI指標(biāo)（Key Performance Indication）指標(biāo),使整個企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與相關(guān)部門、控股子公司、具體崗位的績效目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。以控股子公司為例,在財務(wù)指標(biāo)設(shè)計上,可以選擇凈利潤、經(jīng)營收入、成本費(fèi)用率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等作為績效考核指標(biāo),各考核指標(biāo)的權(quán)重可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略適時調(diào)整。內(nèi)部流程指標(biāo)可選擇: 項(xiàng)目推進(jìn)形象進(jìn)度、企業(yè)制度建設(shè)與完善、企業(yè)綜合管理等等。學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)可以選擇:員工滿意度、員工接受培訓(xùn)時間、員工收入水平增長率等。

二是績效管理實(shí)施?？冃Ч芾砜梢院唵蔚赜盟膫€字來涵蓋，即：“目標(biāo)+溝通”。通過目標(biāo)的制訂把上級的要求、希望改進(jìn)提升等方面清晰地傳遞給下級，并通過溝通達(dá)成雙向承諾；通過上下級圍繞目標(biāo)進(jìn)行持續(xù)有效的溝通過程，輔導(dǎo)員工、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、持續(xù)提升?？冃Ч芾韺?shí)施也是績效的輔導(dǎo)溝通階段，是管理者輔助員工提升業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)的階段。在設(shè)定績效考核指標(biāo)時,必須要有足夠的溝通?？冃?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是考核者與被考核者雙方經(jīng)過充分交流,共同商定的。考核辦法應(yīng)當(dāng)征求意見，保證多方充分參與。這樣做的好處是,在溝通中可以感受到績效管理不是與個人作對,而是為了齊心協(xié)力提高工作業(yè)績。同時,在溝通中也可以明確其績效目標(biāo),并真正認(rèn)可考核辦法,使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。具體操作時注意以下四點(diǎn)：一是全面開展崗位評估,建立分類分層的崗位體系和薪酬體系；二是加大績效管理理論的培訓(xùn)力度,增進(jìn)各層級員工對績效管理的了解；三是注重績效管理的過程管理，科學(xué)合理地確定績效管理周期內(nèi)績效目標(biāo)、計劃進(jìn)度及其評價標(biāo)準(zhǔn),然后將績效計劃層層分解,同時適當(dāng)簡化績效信息的收集、記錄和考核程序,提高績效溝通的效果；四是注意績效管理與企業(yè)文化建設(shè)的有機(jī)結(jié)合。

三是績效考核評價。績效考核是績效管理一個階段性的總結(jié)。通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平?？冃гu價是根據(jù)績效考核辦法約定的指標(biāo)體系，把階段目標(biāo)與實(shí)際完成情況進(jìn)行核對、評價，客觀、準(zhǔn)確地評價某被考核者考核期內(nèi)所取得的經(jīng)營業(yè)績效。績效評價是績效管理的重要組成部分，它是開展績效管理工作的核心環(huán)節(jié)?？冃гu價有效與否直接影響到績效管理工作開展的效果。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項(xiàng)目等級設(shè)定的級差數(shù)以及不同維度的權(quán)重數(shù)，并著重考核具體的、可量化測定的指標(biāo)，不要流于泛泛的一般性考核?？冃Э己嗽u價應(yīng)堅持以下四條原則：一是公正、公平、公開；二是盡量量化管理，減少人為因素和爭議；三是目標(biāo)制訂由上而下，完成目標(biāo)的過程由下而上；四是溝通、溝通，再溝通。

四是績效管理反饋。績效管理反饋包括考核通報和面談?？己送▓笾饕菍﹄A段績效管理考核評定結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、通報反饋。面談主要對本次績效考核評價的結(jié)果進(jìn)行說明：即管理者把本次績效考核評價的結(jié)果向員工說明，同時，考核管理者要聽取員工對本次目標(biāo)自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)，并根據(jù)實(shí)際情況對績效考核結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚＿@樣的考核評價結(jié)果就會更有說服力。

四、績效管理的難點(diǎn)

隨著企業(yè)規(guī)范管理意識和科學(xué)管理水平的日益提高，管理者逐漸認(rèn)識到績效管理對于提升執(zhí)行力具有巨大推動作用。但現(xiàn)實(shí)中績效管理的效果卻并不盡如人意，它猶如一把雙刃劍，用的好，削鐵如泥，用不好，反而割傷自己。績效管理對企業(yè)經(jīng)營管理有一定的難處。

一是難以設(shè)定規(guī)范的考核指標(biāo)。以企業(yè)部門的績效管理而言，考核項(xiàng)目雖然包括考核目標(biāo)、考核指標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等重要內(nèi)容，但實(shí)際應(yīng)用效果往往并不理想，尤其定性指標(biāo)難以準(zhǔn)確考核、評定。

二是績效考核環(huán)節(jié)差強(qiáng)人意。績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要通過考核評價，判斷目標(biāo)完成情況，但是實(shí)際操作的結(jié)果并非如此。在考核中，有的部門出現(xiàn)幾乎所有員工考核結(jié)果為優(yōu)的情況。而在對員工素質(zhì)進(jìn)行同事評價時也出現(xiàn)“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正認(rèn)真對待考核的員工反而評價結(jié)果較差。這樣的考核結(jié)果在部門之間、員工之間造成很大的心理不平衡，也降低了績效考核的信度和效度。

三是績效管理體系很難發(fā)揮整體效果。從企業(yè)的績效管理體系運(yùn)行情況來看，出現(xiàn)了比較典型的“四大脫節(jié)”，即部門考核和員工考核脫節(jié)，員工的考核并不是在部門考核基礎(chǔ)上進(jìn)行的，部門績效的好壞未能對其所屬員工的考核產(chǎn)生直接影響；目標(biāo)考核和素質(zhì)評價脫節(jié)，對員工的考核偏重于結(jié)果性的目標(biāo)考核，忽視了對員工工作行為的全面客觀評價；季度或年度考核與日?？荚u脫節(jié)，在考核時沒有或者很少借助日常的工作計劃和匯報記錄，增加了考核誤差；績效考核和績效反饋脫節(jié)，考核結(jié)果未能及時進(jìn)行通報，或?qū)T工未來工作行為和業(yè)績產(chǎn)生導(dǎo)向作用。

突破績效管理的難點(diǎn)，應(yīng)注重以下三點(diǎn)： 1、完善企業(yè)的績效管理體系?？冃Ч芾硎且粋€包括預(yù)算管理、績效計劃、績效實(shí)施、績效反饋以及績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。一個完善的績效管理體系必須以各個環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績效管理體系；2、建立真正有效的目標(biāo)管理體系。目標(biāo)管理體系是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)所在，績效管理中產(chǎn)生的許多難題，絕大多數(shù)源于目標(biāo)管理體系的不完善；3、制訂有效的企業(yè)績效管理實(shí)施計劃。有效的績效管理實(shí)施計劃通常限于特定的考核期間，它會對內(nèi)部考核資料收集、績效考核、考核結(jié)果確認(rèn)、考核結(jié)果反饋的時間、參與者、職責(zé)、工作結(jié)果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節(jié)做出詳細(xì)規(guī)定，從而確保績效管理能夠有序地進(jìn)行。

五、結(jié)束語

績效管理是一個涉及面大、涵蓋企業(yè)管理多個層面、領(lǐng)導(dǎo)員工共同參與、共同努力的“系統(tǒng)工程”，只有將人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營流程和諧統(tǒng)籌起來，使員工執(zhí)行行為與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個細(xì)節(jié)執(zhí)行到位，還要將各個動作有機(jī)聯(lián)系，形成協(xié)同效應(yīng)，才能真正建立高效經(jīng)營績效管理體系，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理水平的提升。

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