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勞務(wù)分包管理存在問題范文第1篇

一、勞務(wù)合同備案、每月報(bào)送勞務(wù)信息報(bào)表情況

根據(jù)《市區(qū)建設(shè)局關(guān)于加強(qiáng)建筑勞務(wù)分包管理的通知》規(guī)定，勞務(wù)分包合同簽訂后的7個(gè)工作日內(nèi)及勞務(wù)作業(yè)開工前由勞務(wù)發(fā)包人將勞務(wù)分包合同、勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)證書、《市建筑勞務(wù)分包合同備案表》、勞務(wù)分包企業(yè)守法經(jīng)營承諾書報(bào)送區(qū)建設(shè)局備案。分包合同內(nèi)容發(fā)生重大變更的，應(yīng)當(dāng)自合同變更后7個(gè)工作日內(nèi)，將勞務(wù)分包合同送窗口重新報(bào)備。勞務(wù)分包企業(yè)應(yīng)在每月5日前向區(qū)建設(shè)局報(bào)送上一月勞務(wù)發(fā)包人撥付勞務(wù)分包價(jià)款記錄（附銀行進(jìn)賬單）、本企業(yè)各施工項(xiàng)目的工資發(fā)放記錄和各班組長的基本信息材料。目前，多數(shù)企業(yè)能夠認(rèn)真執(zhí)行文件規(guī)定，但仍有一些企業(yè)存在以下問題：

勞務(wù)合同未備案，每月報(bào)送信息不及時(shí)、不完整。第二季度我區(qū)在建項(xiàng)目59個(gè)，共有31家勞務(wù)單位承接勞務(wù)分包業(yè)務(wù)。17個(gè)項(xiàng)目的勞務(wù)單位在規(guī)定時(shí)間內(nèi)向我局遞交上一月勞務(wù)信息資料，12個(gè)項(xiàng)目超時(shí)遞交，14個(gè)項(xiàng)目的勞務(wù)單位經(jīng)我局多次催促后至今都未遞交勞務(wù)資料，其中有5個(gè)項(xiàng)目施工單位未向我局備案勞務(wù)合同。在及時(shí)遞交的17個(gè)項(xiàng)目的勞務(wù)資料中也還有3個(gè)項(xiàng)目的勞務(wù)資料存在不完整及數(shù)據(jù)有誤現(xiàn)象，銀行進(jìn)賬單、工人工資單的欠缺情況和工人工資表代簽現(xiàn)象較為突出。

對(duì)以上存在問題，我局發(fā)出了督促限期整改通知書。

二、開展勞務(wù)管理檢查情況

我局于7月12日至7月18日開展年第二季度在建工程建筑勞務(wù)檢查，檢查了15個(gè)在建工程項(xiàng)目，涉及建設(shè)單位14家、施工單位14家、監(jiān)理單位11家、勞務(wù)單位11家，發(fā)出督促限期整改通知書14份。

檢查結(jié)果表明：大部分施工企業(yè)和勞務(wù)單位基本能遵照《市區(qū)建設(shè)局關(guān)于加強(qiáng)建筑勞務(wù)分包管理的通知》（建〔〕26號(hào)）文件開展勞務(wù)工作，建設(shè)工程拖欠工資投訴案件比往年有了較大幅度的下降，清欠工作取得了預(yù)期的成效。但檢查中發(fā)現(xiàn)存在支付勞務(wù)款和發(fā)放工資不規(guī)范情況，拖欠工資的隱患仍然存在，主要問題有：

（一）部分私營經(jīng)濟(jì)業(yè)主單位未按進(jìn)度撥付工程款，施工單位墊資建設(shè)施工，存在拖欠勞務(wù)款的隱患。

（二）部分施工企業(yè)未按月及時(shí)撥付勞務(wù)分包價(jià)款到勞務(wù)企業(yè)銀行指定賬戶，撥付的勞務(wù)款占工程款的比例過低（不足20%），不能足額支付工人工資。

（三）存在工資表代簽名、工資代領(lǐng)情況。

三、處理意見

根據(jù)本季度勞務(wù)管理的綜合情況，經(jīng)研究決定：

（一）對(duì)未在每月5日前向區(qū)建設(shè)局報(bào)送上一月勞務(wù)發(fā)包人撥付勞務(wù)分包價(jià)款記錄、本企業(yè)各施工項(xiàng)目的工資發(fā)放記錄和各班組長的基本信息材料的勞務(wù)分包企業(yè)：市建工公司（市洪前中學(xué)實(shí)驗(yàn)樓及宿舍樓項(xiàng)目腳手架分包）、市建工有限公司（農(nóng)發(fā)生物A8\A9處理車間）通報(bào)批評(píng)。

（二）對(duì)未將勞務(wù)分包合同送至我局備案、每月未向我局報(bào)送信息表的施工單位市集三建筑工程有限公司（后濱安置房二期（C區(qū)）C4-C11號(hào)樓市政配套工程）、集團(tuán)有限公司（新城首期開發(fā)區(qū)規(guī)劃一路二路、六路東段道路工程）、省建設(shè)集團(tuán)有限公司(X2009G05地塊（首開領(lǐng)國際）-A1-C（15#-22#樓、S-6#樓、15#-22#樓地下室）)、中太建設(shè)集團(tuán)股份有限公司（德鉅（）特種合金制品有限公司1#廠房、鋼材城（廠房B～廠房G））、建筑工程公司（內(nèi)厝中學(xué)科技藝術(shù)樓）等5家施工單位通報(bào)批評(píng)，記入不良行為記錄。

四、有關(guān)要求

（一）受批評(píng)的施工、勞務(wù)企業(yè)要認(rèn)真汲取教訓(xùn)，分析存在問題的原因，舉一反三，落實(shí)勞務(wù)管理制度，提高企業(yè)管理水平，認(rèn)真整改自身存在問題，并將整改情況及時(shí)報(bào)我局安全科。各企業(yè)要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步提高管理水平，維護(hù)廣大外來務(wù)工者的根本利益，為優(yōu)化發(fā)展環(huán)境做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

勞務(wù)分包管理存在問題范文第2篇

【關(guān)鍵詞】工程施工；工程分包；存在問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A文章編號(hào)1006-0278（2015）07-049-01

一、前言

建筑工程分包市場是隨著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和社會(huì)分工的發(fā)展，人們追求建筑市場效率，實(shí)現(xiàn)有序競爭的必然產(chǎn)物。由于不同建筑公司的專業(yè)設(shè)備、管理方式、人員的素質(zhì)和專長不同，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，衡量不同公司的比較優(yōu)勢，通過將某一部分工程或某幾部分工程分包出去，讓不同的公司實(shí)施自己專長的部分，從而達(dá)到提高工程建設(shè)效率的目的。在國際市場上，建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系已成為總承包商尋求專業(yè)協(xié)作和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。

二、建筑工程分包的概念

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系。分包活動(dòng)中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。

三、施工企業(yè)在分包管理中存在的主要問題

（一）違法分包、非法轉(zhuǎn)包與肢解發(fā)包

沒有違背法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，違反法律禁止性規(guī)定就是違法分包。違法分包主要有如下四種情形：1.總承包人將建筑工程分包給不具備相關(guān)資質(zhì)的分包單位的；2.建設(shè)工程總承包合同中沒有約定，又沒有經(jīng)過分包單位認(rèn)定，承包人將其承包的一部分建筑工程交給其他分包單位來完成的；3.施工總承包將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)部分的施工任務(wù)發(fā)包給其他單位的；4.分包單位把自己承包的建設(shè)工程再次分包出去的。

非法轉(zhuǎn)包是指施工單位不按合同約定履行合同義務(wù)，將合同約定的該項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)分配給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果技術(shù)或質(zhì)量出現(xiàn)問題，非法轉(zhuǎn)包人仍然需要承擔(dān)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式有承包人將全數(shù)工程轉(zhuǎn)包和承包人將全數(shù)工程支解后以分包的名義轉(zhuǎn)包兩種情形。

合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法的分包過程中發(fā)包人在合同履行過程中依然是合同當(dāng)事人，它仍在正確的履行約定的總包管理的義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包發(fā)包人在合同履行過程當(dāng)中已經(jīng)擺脫了當(dāng)事人的地位，不再正確履行法定和約定的總包管理的義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，不管合法還是違法分包，業(yè)主和承包商或分包商承擔(dān)法定連帶責(zé)任。

肢解發(fā)包是指部分應(yīng)該由一個(gè)承包商完成的建設(shè)項(xiàng)目分為幾個(gè)部分分給和合同不同的承包商?！督ㄖā方怪獍l(fā)包。肢解發(fā)包的表現(xiàn)形式主要有有兩種：一是發(fā)包人將其建設(shè)工程肢解后發(fā)包給其他的幾個(gè)單位；二是總承包商的全部工程肢解分包給其他單位。

（二）分包人主體資格不合法

按照中國目前的建設(shè)工程法律法規(guī)章程，分包人主體資格不合法的將致使其所簽合同是無效的。目前，施工企業(yè)往往忽視對(duì)承包商的資格審查，將合同的一部分有意或者無意的分包給資格不符合規(guī)定的單位或者是沒有營業(yè)執(zhí)照的個(gè)人承包。因?yàn)榉职虥]有建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，所以使得分包合同的實(shí)現(xiàn)出現(xiàn)問題，總承包人將面對(duì)行政處罰或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)包括分包合同無效，增加訴訟，業(yè)主單方面終止合同，管理費(fèi)的征收的民事責(zé)任等。

（三）分包合同訂立不規(guī)范

按照規(guī)章制定的合同是規(guī)范和約束合同簽訂人的權(quán)利和義務(wù)的法律依據(jù)。施工企業(yè)通常采用的分包和條款的形式以及訂立審查程序具有很大的隨機(jī)性，通常出現(xiàn)分包合同條款不完善，內(nèi)容不具體，用詞不準(zhǔn)確等問題，導(dǎo)致分包合同產(chǎn)生不必要的訴訟，同時(shí)會(huì)影響合同的承包商對(duì)合同的正常履行。

四、解決工程分包中存在問題的具體對(duì)策

（一）加強(qiáng)法律學(xué)習(xí)

施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式展開與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標(biāo)法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)教育活動(dòng)，按照法律規(guī)定辦事的自覺性，積極地用法律手段來捍衛(wèi)企業(yè)的合法利益，從思想上建立起防范施工分包管理中法律風(fēng)險(xiǎn)的有效屏障。

（二）嚴(yán)格分包商的資格審查，慎重選用分包商

選擇資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、正直、誠實(shí)、強(qiáng)壯，具有豐富經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，管理培訓(xùn)及格的分包商，是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提。施工企業(yè)要在堅(jiān)持引進(jìn)有實(shí)力、有良好的信譽(yù)、高素質(zhì)的分包商的前提下，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)分包項(xiàng)目關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵技能、項(xiàng)目資本的管理，確保項(xiàng)目部在項(xiàng)目管理中占據(jù)主導(dǎo)地位；應(yīng)加強(qiáng)分包項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本和其他方面的監(jiān)督，可以與分包商和工程實(shí)踐相結(jié)合，將專業(yè)技術(shù)人員分配給分包商幫助管理；分包商應(yīng)組織培訓(xùn)，加強(qiáng)分包商人員的技能，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。

（三）加強(qiáng)分包合同簽訂管理，確保簽訂規(guī)范的分包合同

一是堅(jiān)持先簽合同后施工的原則方法，禁止不簽合同就施工的建設(shè)現(xiàn)象發(fā)生；二是促進(jìn)使用分包合同示范文本；三是嚴(yán)格執(zhí)行合同的簽訂審批程序。在項(xiàng)目部與分包商談好合同以后，已經(jīng)談好了的合同必須交給管理部門進(jìn)行查核，委托內(nèi)容不完整，委托無效或有其他法律問題的，不許簽訂合同；四是只有唯一被指定的項(xiàng)目經(jīng)理才有權(quán)與分包商簽定分包合同，以防止項(xiàng)目部其余的管理人員隨便與分包商簽定合同而造成分包合同管理失去控制。

五、結(jié)束語

在現(xiàn)代工程項(xiàng)目中，工程分包與分包商的重要性越來越突出，如果不重視對(duì)工程分包與分包商的管理，將影響工程項(xiàng)目的順利完成?？偠灾?，建設(shè)市場國際化，市場競爭越來越大，項(xiàng)目管理更加科學(xué)、更加專業(yè)。施工企業(yè)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，采取措施改進(jìn)管理，就肯定能選好、用好、管好外部分包隊(duì)伍，提升企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)而使企業(yè)做大做強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐勝濤.工程施工中對(duì)工程分包的管理[J].建筑工程技術(shù)設(shè)計(jì)， 2014，8（15）：65-67.

[2]徐寧.建設(shè)工程違法分包的界定及其法律后果[D].湘潭大學(xué)，2013.

勞務(wù)分包管理存在問題范文第3篇

電力工程施工活動(dòng)中，技術(shù)人員需要采用更加先進(jìn)的技術(shù)來展開工作。在EPC總承包管理模式的優(yōu)化中，技術(shù)人員需要采用新的風(fēng)險(xiǎn)控制方法，對(duì)總承包管理模式進(jìn)行深入開發(fā)。電力施工項(xiàng)目管理工作是一種系統(tǒng)性比較強(qiáng)的工作，它涉及到工作人員在電力系統(tǒng)的“設(shè)計(jì)”、“施工”和“管理移交”等多個(gè)工序，技術(shù)難度比較高。本文根據(jù)電力工程EPC總承包管理的模式展開討論，提出幾點(diǎn)有利于電力工程施工效果提高的可行性措施。

關(guān)鍵詞：

電力工程；EPC系統(tǒng)；承保管理；風(fēng)險(xiǎn)控制

0前言

在工程項(xiàng)目價(jià)值管理中，使用EPC總承包管理方法，項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人需要明確該階段所應(yīng)該完成的任務(wù)。從項(xiàng)目發(fā)起到項(xiàng)目規(guī)劃，再到可行性分析，再到環(huán)境評(píng)估，我們都應(yīng)該做好計(jì)劃和組織上的安排。在資金落實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)人應(yīng)該從資金籌集、材料管理與使用還有工程發(fā)包以及承包分發(fā)上進(jìn)行細(xì)節(jié)上的落實(shí)和優(yōu)化。

1EPC電力工程總分包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控

在電力工程的發(fā)包、招標(biāo)活動(dòng)中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該從制定工程的設(shè)計(jì)方案出發(fā)，開展工程進(jìn)度、質(zhì)量等的總監(jiān)理。在施工組織設(shè)計(jì)和施工過程的管理活動(dòng)中，EPC管理方案包括對(duì)項(xiàng)目材料的采購、設(shè)備安裝、非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的加工、測試、施工等具體的工程勞務(wù)進(jìn)行妥善服務(wù)。電力工程安裝涉及到安全控制等多個(gè)重要方面，需要工作人員在一線的方案落實(shí)下進(jìn)行認(rèn)真負(fù)責(zé)的質(zhì)量監(jiān)理。在施工設(shè)計(jì)和施工組織管理以及工程施工、運(yùn)營上，形成一條完整的、科學(xué)的業(yè)務(wù)鏈條。在項(xiàng)目維修、管理和運(yùn)營方面，生產(chǎn)工人的培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)對(duì)于電力工程安裝的質(zhì)量好壞影響相當(dāng)大，應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)于工人的日常管理和培訓(xùn)，從而在根本上保證電力工程施工安全，杜絕危險(xiǎn)和隱患的產(chǎn)生。項(xiàng)目工程負(fù)責(zé)人在EPC總承包活動(dòng)中需要具備與項(xiàng)目的規(guī)模與類型相匹配的咨詢設(shè)計(jì)技術(shù)能力，從而維持正常的總承包管理活動(dòng)開展。調(diào)派具有與電力工程安裝項(xiàng)目的規(guī)模、類型相匹配的招標(biāo)資質(zhì)的負(fù)責(zé)人深入到一線

2開展電力工程施工EPC分包招標(biāo)管理方式分析

（1）合理劃分工程標(biāo)段。電力工程EPC總承包涉及到工作中的多個(gè)方面，承包范圍中有電力勘察、電路設(shè)計(jì)、電力采購和基礎(chǔ)施工等多個(gè)方面。分包原則可將電力系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行全部分包，但是，電力工程項(xiàng)目不得分包項(xiàng)目的主體工程。采用信息化管理技術(shù)，有利于電力施工管理整體效率的提高。由于電力施工活動(dòng)具有一定的危險(xiǎn)性，采用信息技術(shù)運(yùn)用與電力系統(tǒng)的檢查和維修工作中去，可以顯著提高電力系統(tǒng)的運(yùn)行效率。在EPC總承包管理中，項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人需要對(duì)管理模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，以總承包商的模式設(shè)計(jì)為主，強(qiáng)調(diào)在統(tǒng)籌安排項(xiàng)目中開展采購、制造、施工、驗(yàn)收的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在具體的電力工程分包中，重點(diǎn)控制的項(xiàng)目應(yīng)該以施工為主，依據(jù)業(yè)主提供的施工圖進(jìn)行合理的施工安排。在風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)中，承包商承擔(dān)的建筑過程中的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來說比較多，而業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來說比較小。

（2）工程造價(jià)管理。電力工程施工系統(tǒng)的EPC總承包模式，工程的總成本相對(duì)來說比較低，而且設(shè)備與安裝費(fèi)用占總成本的比例比較高，但是傳統(tǒng)的承包模式中設(shè)備安裝費(fèi)用占據(jù)比例比較高，EPC總承包模式在設(shè)計(jì)、采購和施工活動(dòng)間的協(xié)調(diào)效果更好。傳統(tǒng)的電力工程承包管理模式屬于外部協(xié)調(diào)的處理方法，效率不較低，工作量也比較大，但是總承包企業(yè)的EPC統(tǒng)一協(xié)調(diào)效果更好。傳統(tǒng)的電力工程承包模式交叉深度比較淺，從而導(dǎo)致在實(shí)際施工活動(dòng)中生產(chǎn)的效率更低，但是使用了EPC總承包管理模式之后，承包活動(dòng)交叉的程度逐漸加深，生產(chǎn)的效率也更高。在采購形式的使用中，EPC總承包模式下邀請或者議標(biāo)的方式完成項(xiàng)目承包。

（3）工程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制。對(duì)工程質(zhì)量產(chǎn)生的影響因素較多，施工單位、人員素質(zhì)、施工技術(shù)，材料使用等均可能對(duì)工程質(zhì)量造成不良影響。一些施工單位對(duì)工程質(zhì)量的監(jiān)管力度不足，造成施工人員質(zhì)量觀念匱乏，在驗(yàn)收上的不嚴(yán)格可能造成工程的大量返工。同時(shí)，一些施工單位在工程上存在外包情況，不同外包方在質(zhì)量上參差不齊，因此總工程質(zhì)量難以綜合把控。要想控制工程質(zhì)量，提升風(fēng)險(xiǎn)控制等級(jí)，在項(xiàng)目總承包協(xié)議上應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)文件，規(guī)范施工期間各環(huán)節(jié)的管理，加強(qiáng)對(duì)施工各個(gè)過程的監(jiān)督與管理，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化驗(yàn)收規(guī)范，嚴(yán)格把控質(zhì)量。施工前也應(yīng)對(duì)圖紙進(jìn)行嚴(yán)格審核，將工程設(shè)計(jì)交底。施工過程中，若發(fā)現(xiàn)某工序驗(yàn)收存在問題，則應(yīng)暫停后續(xù)施工，將存在問題的工程返工合格后才可進(jìn)入下道工序。若工程存在隱秘施工，則應(yīng)在開始時(shí)對(duì)每個(gè)操作步驟進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，例如對(duì)電力建設(shè)強(qiáng)制性監(jiān)督并更加嚴(yán)格的驗(yàn)收，消除質(zhì)量通病，對(duì)已經(jīng)完工的項(xiàng)目注重保護(hù)，建設(shè)亮點(diǎn)工程。

（4）工程安全風(fēng)險(xiǎn)把握。工程施工現(xiàn)場由于交叉作業(yè)量較大、施工環(huán)境復(fù)雜，且可能存在大型的吊裝設(shè)施設(shè)備，有高空作業(yè)，因此在施工安全上需嚴(yán)格把控，避免出現(xiàn)安全事故，否則一方面影響到人員安全，另一方面也對(duì)工程的如期交付造成拖延。工程管理者應(yīng)重視安全生產(chǎn)，將安全事故以預(yù)防為主，在人員管理上加強(qiáng)安全風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)教育，對(duì)各部門下達(dá)安全生產(chǎn)責(zé)任書。施工過程中若發(fā)現(xiàn)安全隱患問題，必須及時(shí)整改并進(jìn)行常規(guī)消防、安全演習(xí)以及安全隱患排查工作，在施工工地中拉安全橫幅，讓安全意識(shí)貫徹人心。

3結(jié)束語

在施工承包的管理模式優(yōu)化中，業(yè)主和承包商應(yīng)該依據(jù)其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力合理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分擔(dān)。從工期起算EPC總承包模式的主要特征是，總承包企業(yè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購、施工的一系列工作，并且有序有深度的開展交叉作業(yè)，相對(duì)于傳統(tǒng)的承包給不同的施工單位按順序進(jìn)行施工的承包模式，EPC承包管理模式可以更好地發(fā)揮管理中的設(shè)計(jì)先導(dǎo)作用。

作者：甘巍 潘興 單位：中國能源建設(shè)集團(tuán)湖南省電力設(shè)計(jì)院有限公司

參考文獻(xiàn)：

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勞務(wù)分包管理存在問題范文第4篇

我國建筑業(yè)在最初走向國際建筑市場時(shí)，勞動(dòng)力成本是最主要的優(yōu)勢之一，所以在海外工程項(xiàng)目的建筑施工過程中，主要是以國內(nèi)勞動(dòng)力為主。但是隨著國內(nèi)的人力成本的不斷上升，這種優(yōu)勢已經(jīng)開始逐漸減少，比如相對(duì)印巴，孟加拉和尼泊爾等國家，我們國家的勞動(dòng)力已經(jīng)沒有成本優(yōu)勢。不過鑒于我國海外工程承包的歷史情況、目前國內(nèi)建筑公司的人員構(gòu)成以及國內(nèi)建筑企業(yè)的管理水平等各方面的原因，很長一段時(shí)間之內(nèi)，國內(nèi)建筑企業(yè)進(jìn)行海外工程承包仍然會(huì)以國內(nèi)勞動(dòng)力為主，不過在海外工程項(xiàng)目中外籍勞動(dòng)力的使用比例會(huì)不斷增加。

1 建筑工程中的主要?jiǎng)趧?wù)管理模式

1.1總分包模式

在這種模式下，總承包商將整個(gè)工程整體承包給分包商，合同的模式一般為費(fèi)率合同，總承包商只是在業(yè)主的發(fā)包價(jià)格基礎(chǔ)上提取一定比例的管理費(fèi)，分包商有完整的管理架構(gòu)，承擔(dān)相應(yīng)的管理，工期，質(zhì)量，安全等各方面的責(zé)任，總承包商為其提供合約方面的指導(dǎo)和服務(wù)。

此種模式對(duì)于總包商是風(fēng)險(xiǎn)最小的一種模式，在過程中總分包商之間的工作界面的界定，對(duì)分包的日常管理，合同結(jié)算等也都比較容易。這種模式的實(shí)施有以下一些要求：

1.1.1分包商必須具有完整的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

1.1.2分包商的管理能力和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力較強(qiáng)。

1.1.3分包商對(duì)實(shí)施的環(huán)境比較熟悉，對(duì)于可能出現(xiàn)的情況能夠有充分意識(shí)并能夠承擔(dān)起風(fēng)險(xiǎn)。

1.2勞務(wù)分包模式

目前在海外項(xiàng)目中，最常見的模式就是勞務(wù)分包模式，在這種模式下，分包仍然有相對(duì)完善的管理機(jī)構(gòu)，但是相對(duì)第一種模式下比較薄弱，在這種模式下，一般分包只提供人工，而總承包商提供所有的材料，分包商和總包商之間的結(jié)算方式采用工日單價(jià)結(jié)算，結(jié)算的基礎(chǔ)目前常見的是采用國內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)定額。

由于在海外項(xiàng)目中，總包商相對(duì)分包商具有更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，所以這種方式可以避免第一種方式中分包商承擔(dān)過大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于勞務(wù)分包相對(duì)于大中型建筑企業(yè)在工人管理方面更有優(yōu)勢，所以相對(duì)于總包商的完全自營，又能發(fā)揮分包商在工人管理上的專業(yè)優(yōu)勢，所以這種方式也是目前最常采用的一種方式。

而且，在海外項(xiàng)目中，雖然勞務(wù)分包承擔(dān)著對(duì)于工人管理的責(zé)任，但是一般這類分包的管理能力和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力都比較薄弱，而在海外項(xiàng)目中，目前大量的工人都是從國內(nèi)過去，這就造成工人是一種壟斷性資源，所以對(duì)于工人的管理比較困難，因此在海外項(xiàng)目中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生工人罷工，怠工等各種各樣的問題，分包并沒有承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)的能力，這些事件最后都會(huì)給總包商造成嚴(yán)重的損失。

1.3自營管理模式

鑒于總分包模式在海外項(xiàng)目中對(duì)分包商要求很高，而勞務(wù)分包模式也有各種弊端，所以現(xiàn)在很多海外項(xiàng)目中，總包商也開始進(jìn)行一定程度的勞務(wù)自營管理，作為勞務(wù)分包模式的補(bǔ)充。

在自營勞務(wù)管理中，最常見的模式還是項(xiàng)目部直接雇傭工長，班組長等，對(duì)于工人進(jìn)行完全的直接管理，這種模式是一些以提供勞務(wù)的集體企業(yè)，私營企業(yè)主要采用的方式，目前一些進(jìn)行海外工程承包的總承包商為了更好的對(duì)工人控制，也開始在一些項(xiàng)目采用直接管理工人的模式，在這種模式下，總承包商可以對(duì)工人進(jìn)行更深入的管理和更嚴(yán)密的控制，避免現(xiàn)在常采用的勞務(wù)分包的模式中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問題，如罷工等。但是現(xiàn)在在海外進(jìn)行工程承包的總承包商一般并不善于進(jìn)行勞務(wù)的管理，因此進(jìn)行這種模式的操作對(duì)于總承包商的勞務(wù)管理的能力的要求會(huì)很高。

2 海外項(xiàng)目勞務(wù)管理的發(fā)展趨勢及改進(jìn)

2.1勞務(wù)分包模式的改進(jìn)

勞務(wù)分包模式是現(xiàn)在海外工程中最常用的一種方式，以目前的現(xiàn)狀來看，在未來的一定時(shí)間內(nèi)，也將是最重要的一種方式，但是正如前面所提到的，這種模式在使用過程中也出現(xiàn)了各種各樣的問題，作者認(rèn)為在未來的勞務(wù)分包管理中，應(yīng)該從以下一些方面來進(jìn)行改進(jìn)。

首先，在前面已經(jīng)提到，在海外工程的勞務(wù)分包中，生產(chǎn)安排的責(zé)任更多的是總包商的責(zé)任，勞務(wù)分包并不具有承擔(dān)這些責(zé)任的能力，所以實(shí)際操作中，由于生產(chǎn)管理上出現(xiàn)的問題，其結(jié)果往往還是總包商來承擔(dān)。所以在未來的海外工程中，總包商必須要提高生產(chǎn)管理的水平。

其次，在現(xiàn)在的勞務(wù)分包中，總包商和分包商之間的結(jié)算方式一般都是基于國內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)定額，但是由于海外工程的工藝和國內(nèi)的工藝存在很多不一樣的地方，所以很多項(xiàng)目在定額中并沒有根據(jù)，而且由于地域，工藝的差別，而且標(biāo)準(zhǔn)定額需要適應(yīng)比較廣泛的應(yīng)用，所以預(yù)算定額中的工效往往和實(shí)際存在很大的差別，這些都造成了勞務(wù)分包管理過程中的很多糾紛和困難。現(xiàn)在在海外工程中，一般都需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)定額進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于沒有的項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場的測定，但是這些調(diào)整都是比較零碎的不完整的，在以后的發(fā)展中，為了避免這種情況的出現(xiàn)，在標(biāo)準(zhǔn)的定額的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)的完善和調(diào)整，形成比較適合海外不同國家的定額標(biāo)準(zhǔn)會(huì)非常有利于海外勞務(wù)分包的管理。當(dāng)然，這一工作的難度非常大，不能指望一蹴而就，而要在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上不斷的改進(jìn)，最后形成比較完善的系統(tǒng)。

再次，現(xiàn)在的海外工程總承包商在分包的管理中，由于不像國內(nèi)那樣往往會(huì)有一些比較長久的合作伙伴，所以在管理中經(jīng)常會(huì)遇到很多困難，因此在以后的勞務(wù)管理中，逐漸的和一些管理能力比較強(qiáng)的勞務(wù)分包公司建立長久的合作關(guān)系，也是非常有必要的。不過需要注意的是，建立長久的合作關(guān)系的公司不能太少，要廣泛開發(fā)資源，公司太少，就會(huì)缺乏談判權(quán)。其次，建立合作關(guān)系的公司必須要有良好的管理能力。

2.2自營勞務(wù)管理模式的改進(jìn)

在自營勞務(wù)管理模式下，生產(chǎn)管理和工人管理都是總包商的責(zé)任，因此對(duì)于總包商的管理水平的要求會(huì)更高。

在自營勞務(wù)管理模式下，最重要的就是采用什么樣的管理方式。首先，對(duì)于一些日常性的，或者是非生產(chǎn)的用工，如打掃衛(wèi)生，機(jī)械操作等一類無法用產(chǎn)量衡量的工作，只能采用計(jì)日的方式。但是對(duì)于主要的生產(chǎn)性的用工，如果完全采用計(jì)日的方式，會(huì)造成監(jiān)督的困難，效率低下，所以應(yīng)該采用計(jì)件的方式。在建筑工程中，由于其生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，所謂的計(jì)件主要是針對(duì)管理工人的班組長，主要的目的是激勵(lì)班組長的積極性。國內(nèi)勞務(wù)分包常用的班組承包制度是就是這樣的一種方式，不過這種方式在海外項(xiàng)目中的使用的效果并不理想。這里作者根據(jù)一些海外勞務(wù)分包的管理方式，以及海外項(xiàng)目的特點(diǎn)，提出一種新的勞務(wù)管理方式，這種方式不是將某一項(xiàng)工作承包給班組，而是將這項(xiàng)工作的工效與班組長的績效工資掛鉤，其主要的操作要點(diǎn)如下：

2.2.1對(duì)于某一項(xiàng)或者是一段工作，如一棟高層的一層，或者一棟別墅，作為一個(gè)工作段，規(guī)定這個(gè)工作段的用工量，這個(gè)用工量可以是根據(jù)實(shí)際情況制定，也可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定額進(jìn)行折算，為了更細(xì)致的控制，這個(gè)工作段的總用工量還應(yīng)該分解出各個(gè)工序的用工量。

2.2.2給班組長定出一個(gè)基準(zhǔn)工資。當(dāng)其管理的工人的完成這段工作的用工量和規(guī)定的恰好相等時(shí)，則班組長只拿基準(zhǔn)工資。但是當(dāng)其用工量比規(guī)定少時(shí)，則其工資按其節(jié)省用工量的比例相應(yīng)上升，同理，如果用工量增加時(shí)，則其工資按比例減少。為了這一規(guī)定具有足夠的激勵(lì)性，當(dāng)節(jié)省用工時(shí)，其上升的比例要足夠高，而由于班組長承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力較少，所以下浮時(shí)的比例相對(duì)上升時(shí)的比例要少，并且應(yīng)該設(shè)下限。如可以這樣規(guī)定“下達(dá)的用工工日每節(jié)約10%，則其工資增加30%，每超用10%，其工資下調(diào)15%，最低工資可調(diào)至基本工資的70%”。

2.2.3班組長需要每日向工程師提交工人的考勤，由工程師對(duì)考勤進(jìn)行審核，并交核算部存檔，作為工人工資的結(jié)算基礎(chǔ)，和測定班組長的績效的基礎(chǔ)。

2.2.4工人的工資由項(xiàng)目部根據(jù)班組長提交的考勤直接下發(fā)。而班組長的工資則根據(jù)班組長提交的考勤進(jìn)行其管理工效的測定，并確定其當(dāng)期的工資。

2.2.5每目標(biāo)工作段完成時(shí)，根據(jù)以上數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，判斷班組長管理水平，工人工效的水平，最終形成比較合理的定額，如果是班組長管理水平存在問題，則進(jìn)行更換。

當(dāng)然，這種方式相對(duì)對(duì)于項(xiàng)目管理人員的要求會(huì)比較高，要求相關(guān)的現(xiàn)場工程師和結(jié)算人員，要比較熟悉勞務(wù)的管理，同時(shí)要有較強(qiáng)的責(zé)任心。

2.3國外工人的使用

如前所述，由于國內(nèi)工人工資水平的不斷提高，同時(shí)也為了海外項(xiàng)目勞務(wù)管理的靈活性，現(xiàn)在一些項(xiàng)目已經(jīng)逐漸開始使用一些國外的低成本的工人，不過只是處于輔的階段。在國外的工人的使用方面，作者認(rèn)為應(yīng)該從以下一些方面考慮進(jìn)一步的改善：

2.3.1由于第一線的管理工人的工長的語言等方面的原因，在生產(chǎn)性的工作中，很難完全使用外國的工人，所以在現(xiàn)階段可以考慮在中國的工人班組中，混合一些其它國家的工人，以降低工人成本。

2.3.2嘗試使用一些其它國家的工長來管理外國的工人，可以先從一些不太重要，或者比較容易的工作，如現(xiàn)場預(yù)制小梁磚的施工，一般相對(duì)比較容易，就可以嘗試用完整的國外隊(duì)伍，同時(shí)可以大量降低小梁磚的損耗率。

2.3.3培養(yǎng)自身管理人員的勞務(wù)管理水平。在這一點(diǎn)上，可以針對(duì)一些學(xué)歷相對(duì)不太高，如大專，中專，或者一些民辦高校等學(xué)校的學(xué)生，他們學(xué)歷相對(duì)低一些，但是也具有一定外語能力，可以將其定位于項(xiàng)目一線的管理人員，培養(yǎng)其對(duì)于工人或者是班組的管理能力。這樣不僅可以提高對(duì)于國內(nèi)工人的管理水平，也可以做到對(duì)于國外工人的更好的使用。

勞務(wù)分包管理存在問題范文第5篇

摘要：分包工程的現(xiàn)場管理工作是確?？傮w工程施工質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)之一。本文主要論述關(guān)于分包工程建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度及安全管理等方面內(nèi)容，提出一些提高分包工程管理水平的管理措施和建議。

關(guān)鍵詞：分包工程；施工現(xiàn)場；質(zhì)量；管理

要實(shí)現(xiàn)工程經(jīng)濟(jì)效益最大化，就要在打造一流項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，以實(shí)現(xiàn)安全管理為目標(biāo)，對(duì)施工現(xiàn)場進(jìn)行精細(xì)化管理，科學(xué)控制工程進(jìn)度及施工成本，創(chuàng)建符合質(zhì)量管理要求的“過程”精品，使對(duì)成本控制的潛力達(dá)到最大限度。

1.施工方要投入足夠資金。施工過程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要隨時(shí)掌握分包方的資金到位及使用情況，確保做到資金充足、?？顚Ｓ茫乐挂蛸Y金問題出現(xiàn)阻工、停工等現(xiàn)象。要隨時(shí)掌握項(xiàng)目部所屬民工班組的工資、材料等方面的開支情況，發(fā)現(xiàn)存在問題要及時(shí)向分包負(fù)責(zé)人打招呼，要求及時(shí)解決存在問題，對(duì)不聽打招呼的要及時(shí)向公司的分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，避免問題延誤。

2.施工管理有專業(yè)項(xiàng)目管理人員。施工現(xiàn)場要有懂技術(shù)、善管理、敢創(chuàng)新、精算賬、會(huì)經(jīng)營的專業(yè)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行組織、指導(dǎo)。具體來說，在選派專業(yè)項(xiàng)目管理人員要看工作作風(fēng)、看工作表現(xiàn)、看工作能力。選派的專業(yè)項(xiàng)目管理人員應(yīng)具備如下條件：工作責(zé)任心強(qiáng)，外派工作期間注意維護(hù)公司形象；對(duì)圖紙和施工現(xiàn)場熟悉；膽大心細(xì)，語言表達(dá)能力強(qiáng)，具備良好的組織協(xié)調(diào)能力。

3.要加大對(duì)分包商的管理控制。一要建立完整的組織管理機(jī)構(gòu)?？偝邪桃獙?shí)現(xiàn)對(duì)分包商的有效控制，必須建立完整的組織管理機(jī)構(gòu)，成立以項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工為首的高效精干的項(xiàng)目經(jīng)理部，其中，可以依據(jù)工程實(shí)際和分包方式的需要，任命分包方主要負(fù)責(zé)人為項(xiàng)目部副經(jīng)理，便于及時(shí)落實(shí)施工組織、施工計(jì)劃、技術(shù)質(zhì)量方針以及雙文明建設(shè)等方面的規(guī)定。二要嚴(yán)格控制工程質(zhì)量。根據(jù)工程質(zhì)量的形成時(shí)間，可將質(zhì)量控制過程分為事前、事中和事后三種控制方式。事前控制可以確保所選擇的分包商具有相應(yīng)的實(shí)力，事中控制是實(shí)現(xiàn)過程精品的有效措施，事后控制可以保證工程質(zhì)量的終身責(zé)任。三要嚴(yán)格控制好工程安全。項(xiàng)目部要建立安全控制機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格制定安全管理制度，把安全生產(chǎn)作為項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。分包商要配備專職安全員，做到業(yè)務(wù)熟練、持證上崗，要明確安全員的職、責(zé)、權(quán)。開工前先組織項(xiàng)目分包隊(duì)伍職工進(jìn)行集中學(xué)習(xí)，開展三級(jí)安全教育，考核合格者方能發(fā)放安全教育合格證。現(xiàn)場施工時(shí)，對(duì)特殊作業(yè)人員應(yīng)查驗(yàn)特種作業(yè)操作證，實(shí)行有效監(jiān)督檢查，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除隱患，杜絕違章作業(yè)的事故苗頭。四要控制好工程進(jìn)度?？偝邪桃凑湛偡职贤?，及時(shí)提供完整的資料及圖紙，及時(shí)撥付工程款，嚴(yán)格按要求控制工程進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)督促和調(diào)整，對(duì)無力保證工期者，總承包商要及時(shí)解除合同。五要實(shí)現(xiàn)施工現(xiàn)場文明施工。施工現(xiàn)場管理是貫徹相關(guān)法律法規(guī)的“焦點(diǎn)”，施工現(xiàn)場要依制度管理，安全措施到位，有明確的質(zhì)量管理目標(biāo)，做到文明施工，確保施工現(xiàn)場整潔、有序，不擾民、不污染環(huán)境，而且開展文明施工制度化、經(jīng)?；⒁?guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。六要強(qiáng)化資金控制。資金是總承包商管理、管好分包商的重要因素?？偝邪桃獓?yán)格財(cái)務(wù)管理，按照總分包合同規(guī)定付款，做到不超付不少付；資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過有關(guān)部門的審核認(rèn)可；要要求分包商每月上報(bào)近期完成的合格工程的工作量，總承包商要留足本月實(shí)際發(fā)生的材料挑撥、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料租賃等費(fèi)用，還要留足根據(jù)工作量計(jì)算的總承包管理費(fèi)、質(zhì)量保修金以及代交的稅金；財(cái)務(wù)人員、材料人員要掌握分包商的債權(quán)債務(wù)、人工費(fèi)的發(fā)放和資金利用情況，做到心中有數(shù)，實(shí)現(xiàn)有據(jù)合理的控制；要嚴(yán)格管理印章，絕不允許分包商利用總包的名義在社會(huì)上簽訂供貨合同和借款協(xié)議；要及時(shí)做好工程結(jié)算工作，達(dá)到工完帳清。七要加強(qiáng)與各職能部門的溝通，及時(shí)向各職能部門反映施工過程中發(fā)現(xiàn)的技術(shù)或其它疑難問題，爭取取得各職能部支持和幫助，確保早日解決施工上遇到的問題，確保工作的順利推進(jìn)。八要及時(shí)做好內(nèi)業(yè)工作，資料要做到與現(xiàn)場施工進(jìn)度同步，及時(shí)做好簽證和變更工作，完工后抓緊驗(yàn)收和移交。九要由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人親自去落實(shí)和跟蹤重要工序和分部分項(xiàng)工程的驗(yàn)收工作。如沖孔樁、攪拌樁的抽芯試驗(yàn)、靜載試驗(yàn)，彎沉試驗(yàn)、大小應(yīng)變檢測等。重要工序在施工過程中和驗(yàn)收時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要特別注意，發(fā)現(xiàn)有問題要及時(shí)分析原因，并盡快找出解決方法。十要加強(qiáng)施工后對(duì)分包商的管理。施工后，要加強(qiáng)對(duì)分包商的管理工作，建立專業(yè)和勞務(wù)分包商的檔案，注明完成工程項(xiàng)目的名稱、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、工作量、完成的工期、質(zhì)量等級(jí)、安全和文明現(xiàn)場建設(shè)水平等，要同以前考核的資料一并歸檔保存；總承包商要同分包商簽訂工程質(zhì)量保修書，明確分包商的保修責(zé)任及保修的辦法，落實(shí)工程回訪制度；合理處理項(xiàng)目保修金的使用和退還保修金的事宜。

4.要選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)分包班組。在大型項(xiàng)目施工中，因?yàn)橼s工期、或因工程實(shí)際需要，有些工程需要交由專業(yè)分包隊(duì)伍來完成。經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)分包班組能在確保工程進(jìn)度的同時(shí)確保工程安全和質(zhì)量。例：在某橋梁工程施工過程中，由于其中一個(gè)橋基礎(chǔ)沖孔樁隊(duì)伍的設(shè)備陳舊、操作人員對(duì)工種不熟練，導(dǎo)致在施工結(jié)束后的沖孔樁檢測中，有兩條樁不符合施工要求，必須進(jìn)行返工，造成工期延后，在一定程度上影響了公司形象。經(jīng)過項(xiàng)目部討論，決定更換該橋基礎(chǔ)沖孔樁作業(yè)班組，重新更換后的專業(yè)施工隊(duì)伍到來后，以其過硬的專業(yè)素質(zhì)保證了工程的進(jìn)度和施工質(zhì)量，最后才按工期的要求優(yōu)質(zhì)完成了本工程。由此可見，選擇那些富有經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的分包班組，是工程質(zhì)量進(jìn)度的有效保證。

總之，項(xiàng)目分包管理是一個(gè)不斷發(fā)展、需要不斷完善的系統(tǒng)工程，其管理方式還有待于進(jìn)一步探討與完善。所以，在實(shí)際工作中，必須拓寬思維，轉(zhuǎn)變觀念，杜絕經(jīng)驗(yàn)主義，才能不斷提高項(xiàng)目管理的成效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)施工項(xiàng)目的優(yōu)質(zhì)、高效。

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