人力資源與管理
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人力資源與管理范文第1篇
中圖分類號： Q111.2+4文獻標識碼：A 文章編號：
1、前言
隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)運作的任何一個方面出現(xiàn)短板都有可能導致失敗的結局。而這所有的運作都與人力資源有關。人力資源是現(xiàn)代企事業(yè)單位不可缺少的一個組織，它作為一個貫穿推動企業(yè)發(fā)展中的車輪，在現(xiàn)今的企事業(yè)單位有著不可替代的地位。我國經(jīng)過30多年的改革開放，從以經(jīng)濟建設為中心建設，到現(xiàn)在多經(jīng)濟協(xié)調可持續(xù)發(fā)展，市場競爭從以前的產品競爭轉變?yōu)楝F(xiàn)在的人才競爭。而人才競爭又是企業(yè)人力資源的競爭，人力資源的競爭的關鍵在于人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)指的是企事業(yè)單位根據(jù)自己所屬行業(yè)、規(guī)模大小，進行合理的人力資源運用。
2、人力資源開發(fā)與管理的概念及意義
現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理是“以人為中心”管理思想的體現(xiàn)，是組織管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的具體工作內容，而且使這些具體工作內容緊緊圍繞組織戰(zhàn)略和工作目標來進行。它從人的自然屬性出發(fā)，把握其與物質資源絕然不同的特性，高度重視其在經(jīng)濟活動中的特殊地位和作用，研究生產經(jīng)營過程中人與事的相互適應性和協(xié)調性；它從關心人、尊重人、發(fā)展人的潛能出發(fā)，主張用科學的人道的方式對待員工，關心他們的需求和動機，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完善自我、實現(xiàn)目標和價值。
面對中國當前企業(yè)改革、事業(yè)改革、政治改革的新形勢，人力資源開發(fā)與管理在組織中的作用愈來愈明顯，組織應在科學認識人才資源的內涵及人力資源開發(fā)與管理規(guī)律的基礎上，實現(xiàn)用人策略的更新與轉變。因此，研究和發(fā)展好組織當中人力資源的開發(fā)與管理，充分發(fā)揮生產要素中最主動因素的作用具有十分重要的意義。
3、人力資源開發(fā)與管理的異同比較
人力資源管理和人力資源開發(fā)的異同主要在以下幾個方面：首先是理論角度，人力資源管理是從傳統(tǒng)的人事管理演進而來的，其把人視為一種最寶貴資源，重點在于發(fā)揮人力資源的效用與效益，在這發(fā)揮的過程中進行管理。 而人力資源開發(fā)的基本理論是源自人力資本理論、人才產權理論、知識管理理論和學習型組織理論；其次是對象，人力資源管理面對的是組織內的人，組織以外的人不是他的管理對象。人力資源開發(fā)層面比較廣闊，面對的可以是全社會、全國家或全世界的人類，對不同階段的人理論上都可以進行開發(fā)，如對退休、老年人的開發(fā)等。
最后是內容，人力資源管理旨在組織人力資源的運用與維護，性質上屬于微觀層面。反觀人力資源開發(fā)著重長線后果，對當前人的潛能開發(fā)的結果，視作長期的投資回報，并不著重當前的效果，性質上屬于宏觀的層面。
我國人力資源開發(fā)與管理存在的問題
4.1、人力資源開發(fā)與管理的觀念仍待進一步轉變
目前人力資源開發(fā)與管理觀念雖然已經(jīng)發(fā)生了重大轉變，但在很大程度上尚未徹底擺脫傳統(tǒng)勞動人事管理思想的束縛，制約了企業(yè)的發(fā)展。這種傳統(tǒng)的人事管理，很難做到人事相宜，人事管理手段較弱，企業(yè)的人事安排往往因人設置，情大于法的人事管理現(xiàn)象仍然很普遍。
4.2內部工作評價與外部薪酬存在矛盾，缺乏有效的激勵機制
現(xiàn)在很多企業(yè)將其評價定義為工作年限，待遇福利向資歷長的傾斜，出現(xiàn)了勞與資的脫節(jié)，薪酬不僅起不了激勵的作用。反而使一些人滋生依賴性和惰性，對職工的業(yè)績考評，則更是情高于法，更進一步使工資激勵作用蕩然無存。
4.3人事管理部門缺乏綜合工作能力，不善于營造企業(yè)文化
我國企業(yè)人事部門的工作人員，普遍缺乏綜合工作能力，這在很大程度上制約了企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的開展。我們國家企業(yè)人事管理部門一般不負責營造和推進企業(yè)文化的形成及發(fā)展工作，而往往由企業(yè)的其他組織來推動，與人事部門的工作相脫離，未形成合力。
5、完善我國人力資源開發(fā)與管理對策
5.1樹立“以人為本”的基本思想
人力資源指的是以人為本的資源結構，人又是生產力諸多因素中最積極、最活躍的 “第一資源要素”。因此，人也是人力資源開發(fā)過程中最重要的因素。人力資源的開發(fā)是圍繞著如何挖掘人的潛力、發(fā)揮人的積極性和主動性而進行的，換言之，即以科學的方法使企業(yè)的人與事作適當?shù)呐浜?，發(fā)揮最有效的人力開發(fā)，促進企業(yè)的有效發(fā)展，因此確立“以人為本”的思想是開發(fā)人力資源的基本原則。
5.2、合理使用人才，實現(xiàn)人力資源配置最優(yōu)化
這首先要求企業(yè)的人力資源管理部門必須進行人員的需求預測和供給預測，通過供給預測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質量、結構預期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動力市場狀況、社會有關政策及本單位在公眾中的吸引力等；保證企業(yè)對未來人力資源的供需平衡。其次人力資源管理部門必須對企業(yè)內部各類人才本身具有的知識文化程度、素質結構、能力高低、對所從事的崗位的熟練程度等情況了如指掌，真正做到崗有所需、人有所值，實現(xiàn)人力資源配置最優(yōu)化，保證人才在推動企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)作貢獻的同時，還能夠使自身的優(yōu)勢和特長得到充分發(fā)揮。
5.3、通過教育不斷提高員工的素質
企業(yè)最終目的是效益的體現(xiàn)，只有領導到企業(yè)員工教育培訓工作人員，大家始終瞄準經(jīng)濟脈搏，才能樹立經(jīng)濟觀念。員工的教育培訓是為企業(yè)生產經(jīng)營活動服務的，是有力的保證和后勁，若沒有員工教育培訓作支撐，也就是源源不斷的企業(yè)各種人才作支撐，那企業(yè)的一切將會難以想象，要確保企業(yè)界市場的拓展，求得無存，并永遠立于不敗之地，員工的教育和生產經(jīng)營必須兩者兼顧、缺一不可。一旦企業(yè)文化跟不上市場文化，或者跟不上企業(yè)發(fā)展進程，那就會陷入“黔驢技窮”的絕望境地，將會很快敗下陣來。故應加強員工培訓，提高組織擁有人力資源的價值，將學習與教育貫穿企業(yè)的整個人事管理過程
5.4、運用激勵手段進行人力資源的開發(fā)與管理
激勵是開展人力資源管理工作的重要手段，激勵的方式多種多樣，針對員工所處的不同地區(qū)、不同需求和各自的性格特點實施不同的激勵方式，做到因地而異、因人而異，只有這樣才能得到良好的激勵效果。
5.5、與國際接軌，借鑒國外的先進經(jīng)驗
我國企業(yè)要關注國外企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的最新發(fā)展和變化趨勢，研究先進的人力資源管理模式。不斷搜集和吸取國外先進的信息和經(jīng)驗，探索出一套符合國情的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理新模式，并通過制度創(chuàng)新創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟效益。
6、結尾：
總之，在當今全球經(jīng)濟一體化、知識經(jīng)濟的趨勢下，人力資源已成為組織取得和維系競爭優(yōu)勢的關鍵性資源，面對21世紀的挑戰(zhàn)，要使我國企業(yè)能夠生存和發(fā)展，并具有較強的競爭力，就必須了解我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀及存在問題，著力激活人力資源的開發(fā)與管理，并通過研究人力資源管理確定人力資源開發(fā)研究方向及開發(fā)研究方式，借助于人力資源這把尚方寶劍，最終實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，為企業(yè)、社會創(chuàng)造最大價值。
【參考文獻】：
[1] 《人力資源開發(fā)與管理》趙恒平等，武漢理工大學出版社
[2] 《人力資源管理概論》彭劍鋒等，復旦大學出版社
人力資源與管理范文第2篇
【摘要】隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源已經(jīng)超越物質資源、金融資源成為企業(yè)發(fā)展的核心資源，人力資源的管理與開發(fā)在現(xiàn)代企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展中起到了不可或缺的作用，且這一作用已經(jīng)成為業(yè)界的共識，人力資源為促進企業(yè)發(fā)展做出了不可估量的貢獻。在人力資源管理方面，許多企業(yè)現(xiàn)如今非常重視這一部門，而有些企業(yè)并沒有真正意義上的認識到人力資源部門在企業(yè)發(fā)展中的重要性。本文從國企人力資源的現(xiàn)狀開始，針對國企的人力資源方面存在的問題提出了分析和可行性的解決方法；并整體的對我國現(xiàn)如今的人力資源管理方面做出了簡單的分析。
【關鍵詞】人力資源 管理 開發(fā) 創(chuàng)新
一、我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀
自改革開放以恚經(jīng)濟的飛速發(fā)展加快了生活的腳步，各種企業(yè)的崛起促進了我國整體的經(jīng)濟發(fā)展。民營企業(yè)的增加提高了就業(yè)率，但同時和國企之間也有著一定的競爭，但是無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，所面臨的機遇和挑戰(zhàn)都是一并存在的。如今人力資源已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心資源，它已成為企業(yè)生存和發(fā)展的必要因素。人力資源的管理與人事管理形影相隨，我國一般企業(yè)的人力資源管理部門也普遍將人事管理放在首位，以“事”為主，而忽略了在一定程度上人力資源管理過程中對于人才培養(yǎng)的管理和綜合事務管理。
（一）人力資源體制不健全
現(xiàn)今許多企業(yè)仍然對人力資源的管理缺乏認知，管理層面很局限，只能保證人員的出勤，不能有效的對員工進行真正的管理，缺少對企業(yè)員工的激勵，不能確保員工以最好的狀態(tài)投入到工作中。國有企業(yè)中這種現(xiàn)象更是經(jīng)常存在的。激勵不僅僅能夠調動員工的工作積極性，還能夠使員工更好的理解企業(yè)發(fā)展與自身價值實現(xiàn)之間的關系，企業(yè)目標的實現(xiàn)不僅僅是企業(yè)的收益，更是員工自身價值實現(xiàn)的具體表現(xiàn)，建立必要的激勵制度有一定的必要性。這只是一方面的激勵制度的不健全，人力資源體系的其他方面，包括體制中用人制度體系方面，人才培養(yǎng)體系方面，都一定程度的需要進一步改善。在用人制度體系中，無論大小企業(yè)，國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都存在著中國傳統(tǒng)的親情和權錢方面的用人制度，讓職位和行政有著微妙的聯(lián)系后，人才的流失也是一種制度不健全的另一種體現(xiàn)的方式。在人才培養(yǎng)體制不健全方面，體現(xiàn)在企業(yè)在進行職位崗位培訓的時候，員工并沒有真真切切對培訓有著良好的態(tài)度，而大多數(shù)抱著應付的心態(tài)去面對企業(yè)提供給崗位上人才培訓的機會，這樣的現(xiàn)象暴露了人才培訓體制方面的不健全。
（二）對于人力資源的管理不夠重視
人力資源體制的不健全，并不是一朝一夕可以改變的。對于人力資源體制的改善，不是簡單的人力資源部門經(jīng)理徹底整治部門就可以改變一個企業(yè)的生存狀態(tài)，是要整個企業(yè)都對人力資源這個部門重視起來，才能切實的管理到每個崗位，做到真正的人力資源為每個崗位的員工，每個崗位的員工為了整個企業(yè)的利益生存而著想。人力資源管理不夠重視，導致了員工工作狀態(tài)不佳，在工作期間領導交代的任務敷衍了事；人才的不重視會使人才流失；員工培訓不積極，會使員工在培訓過程中并不重視企業(yè)安排的培訓，從而達不到培訓的效果。這些問題都是源于企業(yè)對于人力資源管理的不夠重視。
（三）人力資源管理體系投入不足
國內許多企業(yè)的規(guī)模和實力都有一定的限制，對于人力資源管理的投入并不是很多，也沒有很多的資金在人力資源管理體系上投入并且招攬人力資源方面的人才。不僅是中小型企業(yè)，國有企業(yè)在人力資源方面的投入也不是很多。國有企業(yè)是沒有深刻的認識到人力資源的重要性，對于國有企業(yè)的人力資源體制的改革，并不是一件簡單的事情，而是所有國有企業(yè)的整體的人力資源體制的改革，這是一個非常龐大的系統(tǒng)，不是認識到這個問題就可以一次性解決的。
在這種對于人力資源體制投入少，不重視的環(huán)境下，導致企業(yè)的人才流失，中小型企業(yè)員工的整體素質不高，大型企業(yè)的員工不夠上進會導致公司的產品和員工不具有競爭力，隨著時間的發(fā)展會使公司整體處在一個下滑的趨勢。
二、國企中管理者在企業(yè)中的作用
在國有企業(yè)中，由于每一個國有企業(yè)的分工和所做的事情各有不同，那么每一個國有企業(yè)的發(fā)展階段和國有企業(yè)面對的問題各有不同，可是對于人力資源方面的問題，是每個企業(yè)都有的問題，也是國有企業(yè)問題中的一個巨大的挑戰(zhàn)。中國改革開放之后，國有企業(yè)已經(jīng)成為了社會中人們生存發(fā)展經(jīng)濟收入來源最主要的部分。國有企業(yè)管理者在管理過程中，所有參與企業(yè)管理的人都稱為企業(yè)的管理者，根據(jù)在組織中有著不同的分工，這些管理者也在組織中有著不同的階層。管理者有著不同的管理層面，大致分為高級管理者、中級管理者和基層管理者。每一個管理者在企業(yè)中都有著自己的作用，管理者的理念和想法一般情況下代表了企業(yè)的理念和文化，一個企業(yè)在追隨企業(yè)的文化，也可以說是一個企業(yè)員工的目標是為了企業(yè)貫徹落實企業(yè)的整個思想文化，那么，管理者在企業(yè)的建設發(fā)展中就有這重要的作用。
（一）領導作用
國有企業(yè)中的管理者在管理過程中，本身就具有一定的威信，因為國有企業(yè)中的管理者在社會上就有一定的地位優(yōu)勢。在管理者領導企業(yè)發(fā)展的過程中，已經(jīng)明確了國有企業(yè)的地位，但是由于很多私營企業(yè)的崛起，國有企業(yè)受到了很大的沖擊，那么國有企業(yè)的管理者在管理的時候，就不可以走老路了，不能躺在功勞簿上吃老本，要真真切切的為企業(yè)的未來做打算，不要讓企業(yè)在中小型的私營企業(yè)的沖擊下變成一個跟不上社會節(jié)奏的空殼企業(yè)。這就依賴于管理者的領導作用，領導者要明確自己身處的國有企業(yè)現(xiàn)如今處在什么樣的社會地位，在自己帶領的下，希望企業(yè)今后在社會中有什么樣的發(fā)展，都是企業(yè)的領導者需要帶領員工去達到的目的。因為管理者明確企業(yè)想要達到的目的，員工才會跟隨管理者的腳步達到企業(yè)希望到達的高度，這也充分的體現(xiàn)了國有企業(yè)中管理者領導作用的重要性。
（二）榜樣作用
國有企業(yè)本身隸屬于國家管理，所以在定位企業(yè)屬于哪一個行業(yè)就十分清楚明了，在備受矚目的國有企業(yè)中，管理者在企業(yè)中無論做什么事情都要以身作則，以身作則的目的一定程度上警告員工管理者可以做到遵守各項規(guī)章制度，員工也必須遵守企業(yè)中的各項規(guī)章制度；在另一個程度上，管理者的身份已經(jīng)是較普通的員工高出一些，就應該做的事情更多，不僅要做好本職工作，還要以身作則，起到一個榜樣的作用這個榜樣作用包括了要有一個帶領作用，也要有一定的發(fā)動作用。企業(yè)的日常生產管理活動中，管理者通過組織、計劃和控制來對人力，物力和財力進行一定的控制和充分合理的分配，通過職能管理作用來是實現(xiàn)企業(yè)中各個部門的有效轉換和加工，達到企業(yè)利益最大化和社會效益的一致。管理者要擁有帶領作用來合理分配各個崗位，使各個部門分工協(xié)作，完成每個崗位的本職工作，共同實現(xiàn)企和個人的利益最大化 。這樣的帶領作用是管理者必須要擁有的技能之一，另外還需要具有發(fā)動作用，這種發(fā)動作用在管理者和員工之間有形無形的一直存在著，這不僅是上級管理需要下級去服從，更是一種人際關系問題的處理，人際關系處理的怎么樣是一個部門是否興旺無形的規(guī)則，管理者要為員工營造一個健康的心理環(huán)境，良好的人際關系，讓每一個員工都能感受到集體的溫暖，讓每個員工都能實現(xiàn)自己的價值，帶領大家戰(zhàn)勝一切困難。管理者的這兩個作用在有形和無形之間轉換，樹立了自己的榜樣作用，管理者本身以身作則，運用管理手段來確定自己的榜樣作用讓每個崗位的員工信服。
（三）推動作用
推動國有企業(yè)的發(fā)展，無論是國有企業(yè)文化的發(fā)展還是國有企業(yè)企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，管理者在推動企業(yè)發(fā)展過程中都是企業(yè)文化建設推注器的一個角色，要在推動企業(yè)文化建設和經(jīng)濟前進的路上建立人性化的企業(yè)文化建設激勵機制，讓員工在企業(yè)的文化建設中不僅體現(xiàn)了員工本身的價值，也體現(xiàn)了企業(yè)的價值，在這個體現(xiàn)自我價值和實現(xiàn)公司價值的過程中實現(xiàn)了企業(yè)的利益，也為自己的利益增加而高興。這樣在實現(xiàn)企業(yè)文化的過程中增加了員工的收入，提高了企業(yè)的營業(yè)利潤，企業(yè)的文化也進一步得到提升。這樣一種互惠互利的機制，正是企業(yè)發(fā)展的一種推動作用。這種推進作用需要管理者建立一套^為完整的激勵體系制度，而且要配合管理者和員工的日常溝通，帶給員工一些正能量的同時潛意識的影響著員工，我們所在的企業(yè)不僅是一個有文化，有發(fā)展，有未來的一個企業(yè)，更是一個人性化管理模式的企業(yè)，在這個企業(yè)中我們互惠互利。為企業(yè)的未來，員工的未來都可以更好的發(fā)展。
三、企業(yè)柔韌性管理的必要性
企業(yè)的柔韌性管理在企業(yè)發(fā)展中，是一種順應時展的一種管理模式。這種管理模式作為新時代的企業(yè)發(fā)展的趨勢，也逐漸的成為了現(xiàn)代企業(yè)管理中的一種特色。柔韌性管理的模式來發(fā)展企業(yè)，既能調動員工對于工作的積極性，又能提高企業(yè)決策上的靈活性。這種柔韌性的管理模式順應了時展的同時，更在一定的程度上提高了公司員工的積極性，促進了公司企業(yè)的發(fā)展。
（一）什么是柔韌性管理？
對于企業(yè)的柔韌性管理，首先我們要先清楚一件事情，那就是，柔韌性方式對企業(yè)進行管理，到底是什么樣的方式？柔韌性是指物體在受力變形后，不易折斷的性質，那么柔韌性管理從字面上理解的意思可以認為是一種并不強硬的管理模式，即人性化管理。那么以“人”為中心的一種科學的人才管理模式，相對于工作的管理，更加注重在心理和行為方面上，在管理的過程中采取一種非強硬態(tài)度的管理模式，給員工一種潛在的說服力，而非強制性的硬性要求。這種管理模式要求了管理者在一定程度上通過情感溝通的方式和員工進行溝通，并且以身作則，在企業(yè)中擁有自己的威信，根據(jù)企業(yè)本身具有的文化和氛圍進行人性化管理，潛在的給員工樹立標桿，明確的表現(xiàn)出管理者本身對企業(yè)文化和企業(yè)行為準則的認同感和驅動性。人力資源的柔韌性管理作為新經(jīng)濟時代管理的產物，在以知識為企業(yè)發(fā)展第一生產力的基礎上，調動員工積極性、創(chuàng)造性和全面自由發(fā)展的一種人力資源管理方式。
（二）柔韌性管理的必要性
在我國飛速發(fā)展的今天，無論什么樣的企業(yè)，工廠、煤礦、建筑等其他企業(yè)，無一不在隨著中國的發(fā)展而發(fā)展。傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)不適用于管理整個公司，人力資源也一樣不適用于傳統(tǒng)的人力資源管理方法，現(xiàn)在的人力資源部門，不僅為公司直接選拔人才，面試人才是否合適這間公司，而是要為公司的整體和公司的可持續(xù)發(fā)展做充足的準備。那么，關于企業(yè)的管理，就需要以來人力資源運用柔韌性的管理方式來對公司進行規(guī)劃和選拔培養(yǎng)人才。
在傳統(tǒng)的人力資源管理模式中，無不存在著人力資源配置不合理、招聘選人的機制不科學、薪資分配不合理和培訓工作不到位這些問題。這些問題看起來只是一些企業(yè)的元老在企業(yè)中拿著與工作并不匹配的薪水，并有部分人在企業(yè)中的不上進好吃懶做等小問題，可這些小問題看在新進員工的眼中，就會變成這個企業(yè)并不是很想求發(fā)展，新員工也可以效仿老員工。這樣時間久了，問題隨之嚴重。對于這些問題，通過柔韌性管理的方式來進行管理，會在整體上為企業(yè)邁出新的一步。例如元老在企業(yè)中拿著與自己工作并不匹配的薪水這個問題，是很多的老公司都會出現(xiàn)的問題，元老可能為企業(yè)創(chuàng)立有著很大的功勞，可是元老不是老板，為企業(yè)有所付出，企業(yè)應當作出感謝，無論金錢上的感謝還是精神上的慰問，元老都不應該躺在自己的功勞簿上吃老本。這時候就可以運用柔韌性管理企業(yè)的方法，對元老的職位進行橫向調動，可以把企業(yè)的元老調動去培訓新人，也可以為元老級別的人進行培訓，學習較為先進的知識，繼續(xù)為企業(yè)做出貢獻?？墒菬o論怎樣，都不可以在功勞簿上吃老本。還有一部分人在工作中，只做自己眼前的工作，領導交代什么，就會做什么，不過做完這件事也會在領導交代的最后期限完成。對于這樣一部分人的不正風氣，人力資源管理可以根據(jù)柔韌性管理，對其進行溝通，管理者也需以身作則。這樣一種狀態(tài)會影響整個公司的狀態(tài)，企業(yè)在發(fā)展的過程中，需要所有人的配合，真的沒有能力去勝任這份工作，可以考慮在企業(yè)中職位的調動，讓所有人可以在企業(yè)中發(fā)揮本身最大的優(yōu)勢，也最大程度的為企業(yè)的利益著想。企業(yè)需要發(fā)展，就需要在企業(yè)繼續(xù)前進的道路上走好每一步。這些問題的存在，就顯得人力資源柔韌性管理這件事情尤為重要。企業(yè)需要提高競爭力，無論新興企業(yè)還是老牌企業(yè)，那么提高企業(yè)的競爭力，就需要人力資源以柔韌性管理的方式來調動企業(yè)員工的積極性，從根本上發(fā)展公司，調動公司整體的狀態(tài)，使公司在運行的過程中，各個部門完美配合，產生最高的效率，使公司的利益最大化，這就是企業(yè)柔韌性管理的必要性。
四、人力資源的創(chuàng)新能力開發(fā)
“創(chuàng)新能力”是一個來自于拉丁文的一個詞語，這個詞語最開始來自于神話故事中上帝創(chuàng)造了人后來演繹出來了“創(chuàng)造能力”這個詞語，這個詞語逐漸的被賦予了很多意義，比如一個人的整體能力或者對于智力和財力或者其他方面的一些能力。關于人力資源方面的創(chuàng)新能力是一種較為新鮮的概念，是改革開放后對于中小型企業(yè)發(fā)展來定義人力資源管理上方法的一個詞。人力資源的管理主要分為量的管理和質的管理，量的管理主要是根據(jù)公司中人力和物力的變化來對人力和物力進行相對應的組織、培訓和協(xié)調，讓人力和物力相互協(xié)調的配合，才能讓效應最大化。對于質的管理是從被管理者的心理、思想及行為入手進行管理從而充分發(fā)揮出被管理者的主觀能動性，這里的被管理者不僅僅局限于某個人，這其中還包括被管理的群體。被管理者如何能發(fā)揮出主觀能動性，是對于管理者管理方面較為困難的一個問題。傳統(tǒng)人力資源管理的辦法無非是對員工設置條例、管理辦法和各種規(guī)章制度。而對于人力資源創(chuàng)新能力開發(fā)來調動被管理者的主觀能動性，就有很多的方法來解決這些問題。
（一）人力資源管理理念創(chuàng)新
關于人力資源創(chuàng)新能力開發(fā)，在企業(yè)中首先應該樹立以人為本的管理觀念，其次是領導者對人力資源管理協(xié)調建立戰(zhàn)略理念，從而管理整個企業(yè)，最后通過人力資源對整個企業(yè)的管理來調動員工的主觀能動性，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展，達到真正意義上的雙贏。在這種創(chuàng)新能力開發(fā)過程中，樹立以人為本的管理理念是極其重要的一個環(huán)節(jié)，這就用到了文章之前提到的柔韌性管理的理念相似，其中的精髓都是以人為本的基礎來對整個企業(yè)進行管理，使員工的績效達到最大化。人力資源管理本身就是以管理“人”為根本的一個企業(yè)部，所以調動員工的主觀能動性來為企業(yè)謀取利益的最大化是人力資源部門為企業(yè)可以做的最大的貢獻。調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)新性是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的重要目標之一。在傳統(tǒng)的人力資源管理理念中，很多事情的處理還處于運用戰(zhàn)略管理的階段，而在現(xiàn)代化人力資源管理理念中，處理問題不僅要具有戰(zhàn)略性，還要結合企業(yè)目前的情況和未來發(fā)展的情況結合，對整個企業(yè)做出分析，針對不同的部門做出不一樣的戰(zhàn)略手段，也為公司整體做出一套可行性方案，以人為本為公司利益最大化計劃。企業(yè)所得的績效不是一個人的成果，而是各個部門協(xié)調配合才能讓企業(yè)得以成功，所以為了企業(yè)更好的未來，各個部門的協(xié)調配合是需要人力資源來協(xié)調的，組織各個部門和個人之間的關系，達到企業(yè)和個人雙贏，是一個企業(yè)興旺的開始。
（二）人力資源管理技術的創(chuàng)新
隨著我國的不斷發(fā)展以及和國際化接軌的過程中，國家也從最初的閉關鎖國開始逐漸引進西方化的觀點和理念。在對于企業(yè)的發(fā)展方面，國家對大中小型的個體企業(yè)的發(fā)展較為重視，同時注重人才的培養(yǎng)和人力資源創(chuàng)新能力的開發(fā)。馬克思曾經(jīng)說過：“勞動生產力是隨著科學和技術的不斷進步而不斷發(fā)展”。隨著信息技術的在企業(yè)管理中的應用比例的增加，技術創(chuàng)新已然成為現(xiàn)代企業(yè)提升人力資源管理效率的重要手段。首先將員工信息進行數(shù)據(jù)化管理，建立員工資料數(shù)據(jù)庫，將員工的所有信息全部存儲在數(shù)據(jù)庫中，這種管理模式將從根本上改變人事檔案的管理方式，與傳統(tǒng)管理方式相比較具有操作方便、快捷等特點，且在提升工作效率的同時降低了勞動強度，為人力資源外包的實現(xiàn)提供了技術支持。其次實行網(wǎng)絡化管理模式，淡化企業(yè)內部、外部及各部門之間的界限。一方面，可以快速的下_企業(yè)內部的信息，如培訓、溝通、薪酬、績效考評等傳統(tǒng)人力資源職能可以在一個信息技術平臺上完成， 避免逐級了下達信息， 實現(xiàn)了企業(yè)扁平化。另一方面， 網(wǎng)絡化從根本上使企業(yè)與外部信息的交流形式發(fā)生了變化。網(wǎng)站開發(fā)與維護是企業(yè)文化建設與企業(yè)形象宣傳的新工具， 是由人力資源管理主導完成的一項新的職能， 是人力資源管理技術創(chuàng)新的重要表現(xiàn)。
（三）國有企業(yè)組織文化創(chuàng)新
高效靈活的管理模式是國有企業(yè)最需要的一種模式。我國的國有企業(yè)組織文化的創(chuàng)新決定著國企的發(fā)展。國有企業(yè)必須堅持創(chuàng)新的管理制度，先進的管理模式才能從根本上解決國企人力資源管理面臨的問題。首先，需要實施對國有資產的有效監(jiān)管，消除浪費，確保資產利用率的最大化，為企業(yè)員工建立競爭機制和激勵機制奠定穩(wěn)固的基礎。其次，建立企業(yè)的競爭機制與激勵機制。有效的競爭機制和激勵機制能夠調動國有企業(yè)員工的工作積極性，提升員工的工作效率，從而為國有企業(yè)的發(fā)展推波助瀾。
五、結語
人力資源的管理與開發(fā)必定離不開對人的管理和在管理人的手段上的研究，這些研究在一定程度上可以推進整個企業(yè)的發(fā)展和進步，但是要真正的實現(xiàn)人力資源管理上的完善需要企業(yè)的擁有者來真正的重視人力資源方面的人才培養(yǎng)，才能通過人力資源部門來為企業(yè)選拔更多的技術性人才來為企業(yè)某得更好的發(fā)展。在對企業(yè)人力資源管理問題上，企業(yè)的管理者在企業(yè)中的作用不能忽視，每一個管理者在企業(yè)中都是一個標桿，無論行為作風還是有形無形給員工的影響，都代表著企業(yè)的文化和企業(yè)的細膩程度。不僅管理者的作用不能忽視，人力資源管理能力的創(chuàng)新和開發(fā)也不能忽視，無論運用什么樣的方法來創(chuàng)新研究，最終的目的都是更好的管理企業(yè)，使企業(yè)無論在市場中還是企業(yè)的內部都具有一定的競爭力，團體合作更加協(xié)調。只要實現(xiàn)了最終的目的，就是最好的人力資源管理的狀態(tài)。
參考文獻：
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人力資源與管理范文第3篇
關鍵詞：傳統(tǒng)人事 人力資源 轉變 體系
企業(yè)若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創(chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話。可現(xiàn)在,我國國企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉變。
1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別
1.1 觀念不同
傳統(tǒng)的人事管理認為人力投資、工資、福利費、培訓費都要計入生產成本的,企業(yè)應想方設法減少人力投資以降低成本來提高產品競爭力。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,現(xiàn)代的資源管理理論認為,人力資源不僅是自然性資源,而且更重要的是一種資本性資源,人力資本的投資收益率高于一切其它形態(tài)資本的投資收益率。
1.2 形式不同
打一個比方,傳統(tǒng)的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理,是被動反應的“管家”。而人力資源管理是實現(xiàn)社會人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,是主動開發(fā)的“掘金者”。這樣的差異決定了我們的策略管理模式也要區(qū)別于傳統(tǒng)的人事管理。
1.3 重點不同
傳統(tǒng)的人事管理以“事”為中心,講究組織和人員調配,看重事情處理的結果。它要求因事?lián)袢?根據(jù)工作所需的資格選擇求職者,這樣的做法當然是正確的,因為能實現(xiàn)事得其人和人適其事。可過分強調人適應工作,不著眼于人的開發(fā)利用,沒有從根本上認識到人是一種寶貴的資源,這會錯失許多擁有高素質人才的機會?，F(xiàn)代人力資源管理則是以“人”為中心,重視人的培養(yǎng)和利用,沖出了傳統(tǒng)的人事管理的約束,不再把人看成是技術因素的需要,而是把人當作一種使企業(yè)在激烈的競爭中生存、發(fā)展的特殊工具。
2 傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變方式
2.1 制定科學的、具競爭力的制度
①企業(yè)要想擁有科學的、具有競爭力的人力資源管理制度就首先要合理配置、制訂有預見性的人力資源規(guī)劃,有規(guī)劃才有行動。②根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃,評估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢,了解企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力的需求,控制人力成本。③在合理預測企業(yè)發(fā)展的條件下,有計劃地逐步調整人員分布狀況,為企業(yè)對人員的考核錄用、培訓、開發(fā)、晉升、工資等提供可靠依據(jù)。④制定和完善科學的、極具競爭力和刺激性獎勵制度和福利政策。⑤建立業(yè)績評價考核標準。要以業(yè)績?yōu)橐罁?jù),以品德、知識、能力等要素構成各類人才評價體系,形成科學的人才評價制度。
2.2 制定切實可行的人才開發(fā)戰(zhàn)略
從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理,要更加重視人力資源的開發(fā)利用,從而,引進企業(yè)需要的人員,為企業(yè)在不同的發(fā)展階段儲備適當?shù)娜瞬?并且通過考核、薪酬以及職業(yè)生涯規(guī)劃等來激勵員工。(1)建立起科學嚴謹?shù)膯T工培訓體系。做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業(yè)教育工作,從而提高員工的素質和能力。(2)建立起員工激勵體系。根據(jù)員工的各種需求,采用物質激勵與精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作和生活質量,提高了員工的滿意度,在人力智慧的發(fā)揮下創(chuàng)造性地完成工作任務。
2.3 全面提高人力資源管理者的素質
全面提高人力資源管理者的綜合素質是轉變人事工作的主要思維方式和工作方法。當前的人事經(jīng)理已不僅僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業(yè)務能力,還必須學習人力資源管理的基礎性學科。我們可以建立考核激勵培訓制度,通過激勵獎賞和定期的培訓來促使人力資源管理者成為企業(yè)高層的重要參謀。如:洋浦經(jīng)濟開發(fā)區(qū)就通過考核獎勵培訓讓具備專業(yè)技能的人事經(jīng)理以職業(yè)經(jīng)理人的身份出現(xiàn),成為企業(yè)規(guī)范、發(fā)展的參謀人員。
3 建立科學的人力資源工作體系
市場經(jīng)濟在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學化的人力資源工作體系。
3.1 人員配置體系
企業(yè)要通過科學手段,運用合理的制度對企業(yè)中的各個工作和崗位進行分析,確定。然后來決定每一項工作及其崗位對員工的具體要求,在具體的要求(包括技術種類、工作經(jīng)驗、身體健康)之下來明確工作的責任、權利和義務等情況。這樣的人員配置體系不僅是招聘工作的依據(jù),也是對員工的工作表現(xiàn)進行評價的標準,在對員工培訓、調配、晉升時也是一種有力的依據(jù),這樣體系的建立為管理提供了人力工作的全面信息。
3.2 薪酬分配和保障體系
企業(yè)的薪酬分配要先對工作的責任大小、勞動強度、條件等因素進行正確分析。例如:我國的國有煤炭企業(yè)在確定每一項工作在企業(yè)中的地位和相對價值后預定科學合理、穩(wěn)定公平的薪酬分配體系,使得人才對薪酬滿意,也就為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了機會。同時,企業(yè)還要建立員工的勞動權益保障體系,在現(xiàn)在社會人們對自身的權利很明確,相關的法律制度也比較完善,我們的人力資源管理要明確保障體系,這樣才能有效地控制人力成本,又保證了人力資源不會發(fā)生流失。
3.3 績效評估體系
績效評估是對照崗位分析體系中的具體要求和工作任務安排,對員工的業(yè)務能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價?？己说姆绞接泻芏喾N,企業(yè)管理者可以根據(jù)具體情況進行安排,考核結果是員工晉升、獎懲、薪酬、發(fā)展的一項依據(jù)。
國際間的人才爭奪正在加劇,誰擁有了人力資源并使其增值、升值,誰就會有競爭力,就會贏得市場。總之,待遇留人、文化留人、事業(yè)留人,企業(yè)要用先進的管理制度來尊重知識、尊重人才,最終達到企業(yè)目標與個人目標的共同實現(xiàn),在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻
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人力資源與管理范文第4篇
現(xiàn)階段我國公路行業(yè)的勞資矛盾已經(jīng)慢慢地突顯出來，給公路行業(yè)的整體發(fā)展帶來了不穩(wěn)定的因素，這在一定程度上也就要求我們應該科學合理地整合人力資源和勞資的關系。本論述主要闡述了人力資源與勞資管理的基本理論觀點，圍繞著人力資源與勞資關系的整合進行了一系列合理有效的分析，并提出了各種切實可行的實施辦法。
關鍵詞：
公路行業(yè)；人力資源與勞資關系；有效措施
人力資源管理與勞資管理在人們工作、雇傭關系以及公司與員工關系等研究領域，都有著很多的共性，當然二者也是有著不同觀點的。二者都非常關注雇傭關系，但是在實際操作中缺少將兩者放在一起進行整合的系統(tǒng)性、相關性研究。下面筆者就結合我國公路行業(yè)的現(xiàn)狀詳細地探索一下整合人力資源和勞資關系的有效方法和措施。
1深入了解人力資源與勞資管理
1.1人力資源的基本觀點
人力資源的管理系統(tǒng)基本上可以分為高控制工作系統(tǒng)與高績效工作系統(tǒng)這兩大類型。其中的高控制工作系統(tǒng)遵循著“自上而下、分工明確、職能分散”的基本原則，該系統(tǒng)有著非常明確的、嚴格的管理準則，把提高工作效率作為主導，實行低成本的目標方式，同時也要確保員工的離職率持續(xù)穩(wěn)定。它基本上是把工作進行嚴格的劃分、進行外部的招聘、短期的雇傭關系、把崗位評價為基礎的薪酬管理制度、把工作資歷作為基礎的傳統(tǒng)的資源管理實踐操作。高績效工作系統(tǒng)指的是員工高參與度的工作體系，它充分強調工作系統(tǒng)中的工作多樣化、人性化，強調組織的分權管理、自主管理與團隊建設，體現(xiàn)其靈活性、開放性與多樣性的行業(yè)文化。雖然在現(xiàn)階段的研究過程中，研究者們并沒有對高績效工作系統(tǒng)組合取得一致的觀點，但是我們在一般情況下把合理的工作設置、信息的有效共享、廣泛的招聘挑選和合理的培訓、穩(wěn)定安全的雇傭關系與激勵性的薪酬政策等看作是高績效的工作關系。
1.2勞資關系理論
勞資關系主要是指管理工作的關系、規(guī)則制度和作為這些規(guī)則制度的執(zhí)行管理機構。一般情況下，我們把它分為兩個方面：勞資關系的組織結構與勞資關系的融洽度。對公路行業(yè)來說，勞資關系的機構就是指在工作崗位上的規(guī)章制度，以及實施這些規(guī)章制度的有關組織和各個部門，也就是說工作崗位上的各種政策要求、公路公會等，都是勞資關系中主要元素。因為勞資關系的理論是根據(jù)集體主義而展開的，所以在很大程度上勞資關系的存在是有內部沖突的可能性的，所以勞資關系的質量好壞在一定程度上代表著勞資關系二者之間的緊密程度。公路行業(yè)是否能擁有一個和諧的、健康的、穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境是影響公路行業(yè)中勞資關系的重要因素，和諧的、穩(wěn)定的、良好的勞資關系組織結構在很大程度上可以讓勞資關系進一步融洽起來。
1.3二者的異同點
因為人力資源與勞資關系在其本質上的不同，理論上的區(qū)別，他們的一些觀點甚至是背道而馳的，但是因為它們都是把企業(yè)、行業(yè)活動中的雇傭關系作為重點，都是把以人為本作為側重點，它們只是雇傭關系的不同方面，是從不同的出發(fā)點來關注同一個問題，所以二者之間仍有著密切的聯(lián)系。首先是相同性：（1）出發(fā)點都是雇傭關系和員工的工作場所。在公路行業(yè)中指的是公路系統(tǒng)與公路行業(yè)從事人員以及公路本身；（2）關注點都是雇主、公會和政府部門的相關政策法規(guī)。就公路行業(yè)來說，指的是公路系統(tǒng)、公路公會和政府相關部門關于公路法規(guī)的政策，以及關于公路建設的相關規(guī)定；（3）都是遵循“以人為本”的工作理念，合理解決員工問題。公路行業(yè)在開展人力資源建設與勞資關系管理中，依然遵循“以人為本”的工作理念，不斷地強調工作的管理方法、工作的環(huán)境氛圍，合理有效地解決公路員工在工作中遇到的實際問題。其次就是二者的區(qū)別：（1）觀念不一樣，人力資源管理的理論是遵循著個人主義的，而勞資管理都是以集體主義為出發(fā)點的；（2）解決方法不同，在一定程度上人力資源管理更強調的是雇主如何解決員工工作問題的方法，而勞資管理主要強調的卻是員工本身如何解決問題的方法；（3）目的不同，人力資源管理是以組織的利益和效率為起點，兼顧員工的自身利益；而勞資關系卻恰恰相反，注重的是員工利益，兼顧組織的效益；（4）理論假設不同，在人力資源管理中理論假定員工與組織的沖突是可以通過管理方法來避免的，但是在勞資關系中是不可避免的，人力資源的管理更注重的是組織與員工之間利益的相同性理念，可是勞資關系更側重的是調和利益的沖突性。
2人力資源與勞資關系的整合分析
在公路行業(yè)現(xiàn)階段的情況下，人力資源部門應該了解公路行業(yè)人力資源存在的問題，例如哪些崗位是短缺的、實際的勞資糾紛如何解決等等，應該用公正的態(tài)度去觀察思考，不斷地提出適合實際情況的建議。雖然二者在方方面面有著很大的區(qū)別，但是因為二者共同的理念與關聯(lián)性，這就使得把二者合理有效地整合聯(lián)系起來成為可能，可以為人力資源和勞資關系起到意想不到的作用。公路行業(yè)人力資源部門在做好本職工作之外，還要不斷地提升自身的綜合素質，不斷地提高專業(yè)能力，要根據(jù)調查各種實際存在的情況，找出合理的解決辦法，高效率地解決人力資源與勞資關系的各種問題。
2.1高績效管理的實施
在20世紀80年代后期，研究者發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，工會介入員工工作，不但沒有起到提高績效的作用，還引起更多的勞資矛盾。在公路行業(yè)中，公路公會的存在往往會加強員工與公路行業(yè)的勞資矛盾，不斷導致雙方的摩擦、沖突和信任危機，在一定程度上影響公路行業(yè)的有效發(fā)展。后來研究人員發(fā)現(xiàn)，和諧的、良好的、穩(wěn)定的勞資關系可以帶來更好的效率。在公路行業(yè)經(jīng)營發(fā)展的過程中，人力資源部門應該不斷改變用降低勞動成本從而增強競爭的傳統(tǒng)發(fā)展模式，應該增強公路行業(yè)的核心競爭力，充分把公路員工的自主參與、自主學習的態(tài)度作為開展高績效的管理方向。
2.2實踐與整合
在人力資源管理實踐的過程中不斷地根據(jù)實際情況進行整合勞資關系。在實際的人力資源管理過程中，應該進一步制定勞資關系與人力資源管理的實踐過程中相匹配的具體內容。例如，人力資源部門應該有效地把勞資關系與人力資源的管理計劃聯(lián)系起來，在關于公路行業(yè)的員工代表能否參與公路行業(yè)的人力資源管理、在制定規(guī)章制度的時候是否有員工代表的參與、在招聘公路員工時，員工代表是否參與招聘工作、在績效評估的過程中員工代表是參加等相關的問題上有效地把勞資關系與人力資源管理聯(lián)系起來。
2.3建立勞資關系專員的職位
現(xiàn)階段，勞資關系相對復雜的情況下，對于勞資關系的處理也就要求其更加專業(yè)化、科學化，所以在進行人力資源管理的過程中，為了推動勞資關系的正規(guī)化、系統(tǒng)化、透明化，應該建立勞資專員的崗位。這一崗位應該用專業(yè)的角度去處理勞資關系，把促進勞資關系的發(fā)展作為前提，不斷改革創(chuàng)新方法。這一崗位在人力資源管理與勞資關系的整合過程中起著重要的作用，所以要求具有豐富的理論知識和較多的實踐經(jīng)驗，還要具有對突發(fā)事件的處理、分析及應對能力，最好是人力資源相關專業(yè)的人才，只有這樣才可以緩解目前的局勢。
3結束語
面對我國公路行業(yè)人力資源管理與勞資關系的現(xiàn)狀，在勞資關系的矛盾日益突出的今天，公路行業(yè)人力資源管理部門應該將人力資源管理和勞資關系有效地聯(lián)系起來，運用合理的方法和途徑來緩解這一矛盾，這對我國公路行業(yè)的不斷發(fā)展將起到?jīng)Q定性的作用。
作者：傅鈜 單位：甘肅省定西公路管理局
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人力資源與管理范文第5篇
[關鍵詞] 木桶理論 人力資源 團隊管理
“木桶理論”是現(xiàn)代管理科學中的一個概念，已被廣泛應用于發(fā)現(xiàn)與解決企業(yè)人力資源管理中的問題。
一、木桶理論的人力資源管理內涵
“木桶理論”以生動形象的比喻，揭示了一個帶有普遍意義的道理：一只木桶的盛水量，不取決于木桶最長的那塊木板，而恰恰取決于構成木桶的最短的那塊木板。鑒于此，我們可以把木桶的最大容量比作企業(yè)、部門、班組最大的整體實力和競爭力，木板則是組成這個部門或單位不可缺少的每一個員工。
木板的長度：組織的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于其全員的整體素質水平，尤其取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。
其實，木桶的盛水不單決定于最短的一片，還取決于其他因素：
木板間隙：木板之間如果縫隙很大，同樣無法裝滿水，或者說無法充分發(fā)揮出應有的容量，因此要注意強化木板之間的密合程度。這一密合理論讓我們充分認識到各部門、人員之間在各有所長、各司其職的基礎上進行密切合作是非常重要的。
木桶周圍的環(huán)境：木桶周圍的環(huán)境與桶中水的容量密切相關，如果將盛水的木桶放在熱帶沙漠里，用不了多久水就全蒸發(fā)了。企業(yè)也一樣，如果不能為員工創(chuàng)造適合其發(fā)展的工作環(huán)境，員工流失率就會大大上升。
桶底：優(yōu)秀企業(yè)的人才管理之所以卓有成效，不僅因為人才素質高，而且企業(yè)組織結構、職位設計、績效管理、薪酬體系、企業(yè)文化等方面都存在良好管理，它們共同作用，產生整體效應，為人力資本價值的實現(xiàn)以及其價值的增值提供了良好平臺。
二、木桶理論對人力資源管理的啟示
“木桶理論”所蘊涵的現(xiàn)代管理思想對人力資源管理有著重要的啟示。
揭短補短管理。在組織管理過程中，一個優(yōu)秀的管理者必須善于揭短，不斷查找和發(fā)現(xiàn)自己負責的系統(tǒng)中的“短木板”，并善于補短，及時對癥下藥使之由短變長。要使“短”變?yōu)殚L，一種方法是徹底消除它的存在，進行新的組合，求得新的統(tǒng)一；另一種是利用有利條件給予支持幫助，激發(fā)員工內在的積極因素，揚長避短。而且由于短板的加長，還會放大長板的作用，使這些優(yōu)勢真正發(fā)揮作用。
密切協(xié)作的團隊管理。木板密合理論，啟發(fā)管理者要善于按一定的分工和等級把人們組織起來，使組織的整體力量得到匯聚和放大。組織中的各個成員不是孤立的個人，組織的能力也不只依靠領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。因此，在管理系統(tǒng)中，把人有機地協(xié)調統(tǒng)一起來，把群體的內耗力和破壞力減少到最低程度，充分發(fā)揮團隊精神，使群體的凝聚力、向心力和創(chuàng)造力組合成強大的集體合力，最大程度地實現(xiàn)和保持系統(tǒng)效益，這正是人力資源管理工作追求的根本目的所在。
重視人才的知識管理。21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)歷著前所未有的人才時代。人才就是人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業(yè)或工作的要求。企業(yè)應尊重人才的選擇權和工作的自，站在員工需求的角度，以“知識管理”的思維來對待員工，通過提供令員工滿意的人力資源產品和服務來吸納、留住、鼓勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才，并因此贏得人才的滿意與忠誠。
三、提升企業(yè)整體人力資源價值的對策
運用木桶理論指導人力資源管理實踐具有重要的實際價值。
第一，正確認識“長短”，善于用人之長。現(xiàn)代人才管理學告訴我們人才不是超人，不是全人，一般只能在某一個方面或某幾個方面突出。所以管理者要了解每個員工的思想狀況、知識水平、業(yè)務能力、興趣愛好及個人特點等，懂得人才構成的規(guī)律，善于“用人之長”，最大限度地發(fā)掘人才的長處；要善于“視能授權”，讓精于決策的去決策，精于執(zhí)行的去執(zhí)行，既要防止大材小用，也要避免小材大用。
第二，用培訓加長企業(yè)的短板?！伴L”與“短”并非是一成不變的。人的能力是個動態(tài)的概念，能力的大小，決定于知識的不斷積累，實踐的深度、廣度及主觀能力發(fā)揮的程度。所以，管理者應在動態(tài)中實現(xiàn)管理能級的對應，允許人們在相應的能級組中不斷地自主運動，通過各個能級的實踐、施展、鍛煉，并且通過嚴格管理、思想政治工作和教育培訓等手段、方法進行“補短”，“化短為長”，進而讓“木桶”的容量增大。當然，對那些“短而又不能加長的朽木板”則要徹底更換。
第三，用團隊加大木桶的容量。隨著知識型員工的增多，以及工作內容中智力成分的增加，越來越多的工作需要優(yōu)質的木板集合――團隊合作來完成。團隊在挑選團隊成員時，要注意“每一塊板的質量”，除了要考慮被選者是否具備工作所需技術才能之外，還要考慮他們是否具備扮演團隊成員角色所必須具備的其他才能。為了增強團隊的凝聚力，成功團隊的成員要用大量的時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都被接受的目標。團隊的另一項任務，是在成員之間形成高度的信任感，使團隊的成員緊密團結，組成一個結實的木桶。
第四，用文化箍緊整個木桶。如果說企業(yè)員工都是組成企業(yè)組織的木板，那么，企業(yè)文化就是把木板聯(lián)結在一起的“桶箍”。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有強烈的凝聚功能，能夠像一匝一匝無形的桶箍，把企業(yè)組成一個高容量的整體。企業(yè)文化的核心所體現(xiàn)出的企業(yè)共同價值觀和企業(yè)精神，使企業(yè)領導層與企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營目標上容易達成共識，凝聚成一股巨大的人力資源合力，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。
參考文獻：
[1]許英鳳:論“木桶理論”與公共部門人力資源管理[J].科學管理,2006.1, 41-42
