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人力資源管理要素范文第1篇

【關鍵詞】人力資源管理；商業(yè)智能；應用；發(fā)展

根據現代企業(yè)信息化的實際需求和特點，深層次開發(fā)人力資源管理系統(tǒng)，但是目前人力資源管理系統(tǒng)停留在信息管理的層面上，其輔助決策分析的功能尚未發(fā)揮出來。在人力資源管理系統(tǒng)中集成商業(yè)智能技術，在企業(yè)信息系統(tǒng)中通過KPI指標體系的引入實現績效管理平臺的而建立健全，分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使其可以成為實際工作中具備可操作性的目標，有助于企業(yè)人力資源的有效管理和合理分配。

一、人力資源管理系統(tǒng)發(fā)展概況

自20世紀60年代末，人力資源管理系統(tǒng)內得到了一定的發(fā)展，當時意境普及了計算機技術，大型企業(yè)逐漸發(fā)現，薪資的計算和發(fā)放如果采用純手工的方式來進行，很容易出現失誤，為了解決這一矛盾，第一代人力資源管理系統(tǒng)就這樣被研發(fā)出來，但是由于當時的技術條件的限制，該系統(tǒng)實際上只是起到自動計算薪資的作用，不包含薪資的歷史信息和非財務信息，不具備分析薪資數據和生成報表的功能。

在20是90年代末，出現了人力資源管理系統(tǒng)的變革，市場競爭的要求就決定了企業(yè)必須要思考如何激發(fā)員工工作的積極性和主動性，如何留住和吸引人才，再加上服務其技術、數據庫技術、網絡技術的發(fā)展，第三代人力資源管理系統(tǒng)就這樣應運而生了，其用集中的數據庫統(tǒng)一管理所有的人力資源相關的數據，人力資源管理可以通過其分析工具、信息共享工具、生成報表工具而分解自己的工作量，將更多的精力集中在企業(yè)人力資源的規(guī)劃和政策上。

二、人力資源管理系統(tǒng)效益和局限性

人力資源管理系統(tǒng)效益：

1、工資計算程度高：績效考核與薪資掛鉤；

2、報表圖形輸出功能強大：可輸出多種報表格式，如超本文、數據庫、電子表格等等；

3、自動化考核管理：考核的相關資料由系統(tǒng)定期自動生成，提示相關人員完成考核工作，自動統(tǒng)計考核結果；

4、查詢靈活方便：查詢條件可以自定義，既可以模糊查詢，也可以組合條件、單條件查詢。

人力資源管理系統(tǒng)的局限性：

1、人力資源管理系統(tǒng)等同于“聯機事物處理”系統(tǒng)。聯機事務處理系統(tǒng)是將每個部門、每個事物、每一分鐘都記錄在相關數據中。對于企業(yè)領導者而言，其宏觀決策時所需要的數據如果要從“事無巨細”、數據完整且規(guī)模龐大的系統(tǒng)中直接獲取，其困難程度可想而知。

2、HR思想提出時的需求限制，無法將HR系統(tǒng)數據上升到信息層面，需要從其他處理系統(tǒng)中進行二次加工方可得到決策所需要的信息數據。

3、傳統(tǒng)HR系統(tǒng)，雖然自動化整理了企業(yè)內部的信息，但是缺乏充分有效的利用，閑置浪費了大量有用的信息。

三、HRMS集成商業(yè)智能技術分析

1、HRMS系統(tǒng)集成商業(yè)智能的必要性分析

（1）、各HR廠商有擴展HR商業(yè)智能功能的迫切需求，傳統(tǒng)HR市場已經日趨飽和。傳統(tǒng)HR系統(tǒng)經過多年的發(fā)展，其需求逐漸趨緩，其績效下降的缺陷愈發(fā)突出，需要新的產品來彌補這一缺陷，使HR系統(tǒng)功能得以延伸。

（2）、企業(yè)要求改變HR系統(tǒng)。通常來講，HR系統(tǒng)中只會保留最近的信息，其目的是使系統(tǒng)運行效率得到提升，但是當進行策略分析或趨勢分析時，需要為分析、歸納、判斷提供大量的歷史數據支持，企業(yè)需要的是一個既能將大量歷史數據完成保留下來，同時也可以快速分析查詢的數據環(huán)境。因此，不能放棄從HR系統(tǒng)中移出來的數據，但是在決策分析時對HR系統(tǒng)數據庫進行的大量的訪問操作、數據庫運算會嚴重影響HR系統(tǒng)的運行維護效率。

因此，在HR系統(tǒng)中集成商業(yè)智能技術的需求非常迫切。

2、HRMS系統(tǒng)集成商業(yè)智能的可行性分析

（1）、HR的實施應用可以為商業(yè)智能系統(tǒng)提供更好的技術儲備和硬件平臺。企業(yè)在HR數據庫、網絡設施、計算機上的投資，可以為商業(yè)智能提供良好的物理運行環(huán)境。同時，普及HR系統(tǒng)的應用可以使員工的信息使用能力和操作水平得到較大的提升，應用商業(yè)智能技術更容易被企業(yè)員工和管理層所接受。

（2）、HR將企業(yè)人力資源管理中的各種信息事無巨細的記錄下來，龐大的歷史數據是商業(yè)職能體系較為理想的數據來源。

（3）、通常來講，HR系統(tǒng)的數據定義如匯率符號、時間格式等等是共享的、統(tǒng)一的，這就將更多的清晰地數據提供給商業(yè)智能系統(tǒng)，使數據準備時間有所減少。

綜上所述，HR系統(tǒng)集成商業(yè)智能既是必要的，也是可行的。

四、HRMS環(huán)境的商業(yè)智能集成解決方案

1、系統(tǒng)目標

人力資源管理系統(tǒng)集成商業(yè)智能系統(tǒng)的目標是在充分依靠現有人力資源管理系統(tǒng)的前提下，充分利用數據倉庫技術來對各種數據資源進行有效的整合，以滿足企業(yè)領導者的需求。系統(tǒng)業(yè)主主要分為決策支持、戰(zhàn)略擴展業(yè)務和基礎業(yè)務這三個部分。

（1）、基礎業(yè)務層：實現基本業(yè)務功能如時間管理、人事管理、崗位管理等的信息化，使人力資源管理的成本大大降低。

（2）、戰(zhàn)略處理層：通過績效考核等功能模塊的有效實施，企業(yè)可以建立健全人力資源戰(zhàn)略開發(fā)體系，保證規(guī)范化、科學化的人才開發(fā)、人才留住、人才吸引、人才激勵等流程。

（3）、決策支持層：企業(yè)基于人力資源成本、人力資源規(guī)劃的實施、人力資源數據庫等功能模塊，通過與其他應用系統(tǒng)、財務管理的共享和集成，實現企業(yè)成本的有效控制、資源優(yōu)化配置和流程化管理。

2、系統(tǒng)結構及系統(tǒng)功能設計

從HR系統(tǒng)、異構的外部數據源、脫機的歷史業(yè)務數據中可以提取、轉換、清理商業(yè)智能系統(tǒng)的數據，并根據決策主體的需求重新組織，從而建立結構化數據環(huán)境，幫助用戶挖掘HR系統(tǒng)潛在的、有價值的數據。參照商業(yè)智能通用架構可以得出商業(yè)智能系統(tǒng)與HR系統(tǒng)的集成構架，如圖1。

在集成系統(tǒng)環(huán)境中，集成數據來源為HR系統(tǒng)，數據集市和數據倉庫可以通過ETL得以建立。集成環(huán)境的工具層由報表展現、OLAP、HR系統(tǒng)所構成。在技術層面上，HR系統(tǒng)可以有利于數據庫可靠、安全、準確、快速的收集數據，數據倉庫的作用主要體現在組織和存儲信息上，OLAP的作用主要體現在信息的分析決策上，報表展現的作用主要體現在數據的直接反映上。

集成系統(tǒng)具有以下特點：

（1）、HR系統(tǒng)可以對大量基礎數據進行存儲、處理和收集，構成集成系統(tǒng)的數據來源。

（2）、數據倉庫可以統(tǒng)一綜合HR系統(tǒng)數據庫，是商業(yè)智能信息的構成基礎。

（3）、OLAP可以對數據倉庫中的信息進行有效利用，在數據分析過程中可以有效利用多維分析方法。

（4）、報表展現可以簡單明了的反映出由分析所產生的數據。

系統(tǒng)可以按照抽取數據――數據倉庫建立――數據挖掘（OLAP）――前端報表查詢來進行系統(tǒng)設計。

3、系統(tǒng)解決方案

SQL Server2005是一個較為完成的商務智能平臺，為用戶提供其所需要的各種功能、工具、特性來構建創(chuàng)新和典型的分析應用程序。

（1）、SQL Server2005具體要素分析

設計：構建于Visual Studio 2005技術之上的Business Intelligence Development Studio，可以為系統(tǒng)開發(fā)員提供完整的、豐富的專業(yè)開發(fā)平臺。

合成：在調試和構建程序包時，BI Development Studio可以使其更加生動有趣，無縫數據視圖由Reporting Services、DTS和Analysis Service共同提供。

存儲：在SQL Server2005中，在一定程度上模糊了多維數據庫和關系數據庫之間的界線，在多維數據庫、關系數據庫中都可以進行數據庫存儲，或者充分發(fā)揮“主動緩存”的功能，將不同數據庫的優(yōu)點充分發(fā)揮出來。

分析：在Analysis Services多維數據中增加了如MDX腳本、關鍵績效指標框架等新功能。

2、系統(tǒng)解決方案

系統(tǒng)以SQL Server2005來作為其開發(fā)平臺，以系統(tǒng)結構為基礎，給出系統(tǒng)開發(fā)流程，見圖2，其主要分為三個設計階段，即報表展示、數據分析和數據集成。

五、人力資源管理中的商業(yè)智能技術未來發(fā)展趨勢

1、實現真正的智能型操作

現階段起到主要作用的BI項目分析型應用只是提供在決策分析過程中所需要的依據，并不是智能操作，實現真正的智能操作還有很長的路要走。

2、數據挖掘技術的深層次應用

在2006年，除去人們常用的展現方式OLAP和復雜報表以外，人們越來越重視關鍵績效指標，即KPI，在大型集團企業(yè)中，高層管理者要想了解企業(yè)當前的運行狀況，可以通過KPI直接的體現出來。由于較為復雜的數據挖掘技術，其應用從初始階段到應用高峰需要經歷一段時間。

3、商業(yè)智能網絡架構系統(tǒng)的發(fā)展

知識使用者可以通過該網絡實現決策信息、分析結構、流程模型、數據模型、元數據的共享和交流，提高知識使用者決策的精準度。在未來BI系統(tǒng)產品應該更注重BI網絡產品，包括企業(yè)集成軟件、工作流組件、協(xié)同工作組件等等，這些軟件不僅有很大的價值，而且使BI網絡產品的內在價值和涵蓋性有所增加。

4、智能客戶端發(fā)展

現階段商業(yè)智能產業(yè)技術的創(chuàng)新，其最佳著手點就是智能客戶端。可以歸納為三點：首先，充分利用本地資源；其次，具備離線連接能力，最后，自動更新和智能部署。推廣智能客戶端會使商業(yè)智能技術的應用逐漸豐富起來。

人力資源管理要素范文第2篇

關鍵詞：人力資源管理；類型學；資源基礎觀；戰(zhàn)略人力資源管理；業(yè)務類型；矩陣

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2013）12-0037-04

一、類型學研究興起的背景與意義

類型學源于人類古老而樸素的分類思想，事實上人類本身就是一種分類的結果。分類意識和行為是人類理智活動的重要特性，人類的認知和創(chuàng)造過程本身以分類為基礎，世間萬物在人類心智上重疊形成“概念”，概念之間的運作演化構成人類思維的分類框架（熊馗，2000）[1]。基于此框架將現實事物分門別類，并通過預期和矯正開展各類創(chuàng)造活動。自然科學中的分類行為稱為分類學，社會人文領域中的分類行為則稱為類型學，二者既相互區(qū)別又相互聯系（王蕾、閆紅偉，2007）[2]。自然科學領域，生物學中的綱、目、科、種的分類法就是以類型學為基礎；社會科學領域，考古學中的“標型學”、馬克思劃分的社會形態(tài)都是基于類型學的思想（黃書亭，2008）[3]，因此，類型學在心理學、醫(yī)學、語言學、社會學、管理學等領域應用廣泛。

（一）問題提出

類型學是關于客體類型的哲學方法論學說，是具體科學的學說；客體按其自身的重要屬性、關系、聯系和機構特征可分為諸類型。類型學是一種分組歸類方法的體系，本質上是分析歸納的認識方法論，其作用是為更深層次的研究提供認識基礎。使用類型學方法不僅可以區(qū)別物質文化表象的差異，還可以把握物質文化內在的有機聯系，使具體類型的概念成為具有確切意義的實體（熊燕，2010）[4]。不難看出，類型學具有兩大特點：一是全面性，即全面提取分析對象包含的信息；二是關聯性，即集中歸納各類對象共同的特點。

（二）研究意義

近年來，類型學或類型研究在組織領域，特別是人力資源管理領域取得了豐碩的成果。國內外學者采取類型學的方法，開展了一系列歸類分析，更好地理解人力資源管理的目的和內涵。但這些研究大多相對獨立，由不同的研究者分別完成，缺乏統(tǒng)一的分析和整合。在此，我們力圖引進類型學的理念，發(fā)掘其中的聯系，嘗試建立人力資源管理主要影響因素的類型學研究脈絡。這有助于通盤認識人力資源管理的前因變量，全面理解組織人力資源管理的影響和決定因素，建立以理論為基礎的分類邏輯，從而更好地指導和發(fā)展企業(yè)人力資源管理實踐。

（三）研究框架

本研究主要關注的就是四分法，嘗試以理論基礎的四分法為源頭，通過對基于理論的資源基礎、戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向進行矩陣分析。依據美國學者Barney（1986）提出的資源基礎觀（RBV）[5]，在很大程度上，組織的資源決定了組織的戰(zhàn)略和業(yè)務類型，而組織的戰(zhàn)略又能影響組織的資源選擇和業(yè)務發(fā)展，同時組織的業(yè)務類型左右了資源的獲取與組織，戰(zhàn)略制定與實施，三者之間存在交互作用。從已有研究來看，盡管戰(zhàn)略人力資源管理（葉海英、劉耀中，2010）[6]、情境人力資源管理（Godkin、Valentine、Doughty和Hoosier，2005[7]；Jia、You和Du，2012[8]）等研究日益受到重視，但對于資源基礎觀、戰(zhàn)略模式和業(yè)務發(fā)展的各自類型與交互機制仍處于起步階段，國內的研究鳳毛麟角。本研究的研究框架如圖1所示。

二、人力資源管理主要影響因素的類型

類型是類型學、類型研究、分類的過程之一和階段性成果。由于各種類型具有穩(wěn)定性、不變性（李兆鋒、牛忠江，2008）[9]，分類方法具有復雜性、層次性，分類思想具有針對性和普適性（黃書亭，2008）[3]，因此影響深遠、應用廣泛。類型本身具有多種分類模式，如兩分法、三分法、多重分類法等。在管理學領域，“管理方格”就是一種多重分類法。其中，引入數學領域的矩陣和象限，通過橫、縱兩個維度進行分類的“四分法”在人力資源管理研究中廣為使用。當然，基于矩陣的“四分法”并非為了象限而四分，而是根據類型的兩、兩維度，采取同一坐標下的、直觀的展現模式，用以考量組織人力資源管理的種種類型。

（一）資源類型影響人力資源管理類型

資源基礎觀（Resource-based View，RBV）強調組織內部資源是打造持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵，并顯著影響組織戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）（Wright、Dunford、Snell，2001）[10]。“資源”本身是一種經濟學的視角，“資本”則給予了資源可度量的方法和條件。因此，資源基礎觀給出了一個理論架構，使得人力資源研究者和實踐者更好地理解戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，也正如此，戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中扮演著積極的角色。同一組織內可能存在不同的人力資源配置，因此一種人力資源配置不能代表整個組織的結構。

Lepak、Snell（1999）[11]基于經濟學、組織理論、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略人力資源管理的文獻，梳理并整合了交易成本理論、人力資本理論和資源基礎觀，提出了人力資源結構，從人力資本的價值性和獨特性兩個維度將雇傭模式分為四種（如圖2所示）：知識型（內部開發(fā)）、市場型（購買）、合同型（交易）和合作型（聯盟）。每種模式都有自己對應的雇傭關系，人力資源配置用以定義雇傭模式，維護雇傭關系以及人力資本的戰(zhàn)略特性，并在組織與員工的付出與獲取之間保持平衡。人力資本的戰(zhàn)略價值性取決于它為企業(yè)競爭優(yōu)勢或者核心能力的貢獻程度，是一種能夠改進企業(yè)效率和有效性，開發(fā)市場機會，消除潛在威脅的潛力。人力資本的戰(zhàn)略價值越大，更易轉化為企業(yè)的核心價值，企業(yè)越應該將其內部化，降低市場交易成本；但內部化會增加管理成本。人力資本的獨特性影響交易成本，可體現人力資本稀缺化、專業(yè)化及公司專有化程度。人力資本的獨特性越明顯，更易轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)越應該對其加以投資；而通用性的人力資本可以從企業(yè)外部獲取。

（二）戰(zhàn)略類型框定人力資源管理類型

組織戰(zhàn)略也是人力資源管理類型的重要影響因素，它直接決定組織的人力資源管理戰(zhàn)略或采取的戰(zhàn)略人力資源管理模式。事實上，戰(zhàn)略人力資源管理并非資源基礎觀的直接產物，而是資源基礎觀發(fā)展的一種工具或者手段，組織戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略也是如此。Harzing（2002）[12]等國外學者根據企業(yè)的定位和發(fā)展，把戰(zhàn)略分為以下四種類型（如圖3所示）。其中，時下備受關注的國際人力資源管理（International Human Resource Management，IHRM）正是基于跨國、全球和多國戰(zhàn)略發(fā)展的理論和背景。

象限一表示跨國戰(zhàn)略（International Strategies）：即企業(yè)根據全球商業(yè)環(huán)境給自己定位、創(chuàng)造和維持國際性競爭優(yōu)勢。采用跨國戰(zhàn)略的集團公司一般保持總部地點不變，同時針對特定國家的市場。象限二表示全球戰(zhàn)略（Global Strategies）：即各個產品市場相關聯，高度全球化競爭，主要戰(zhàn)略要求是效率，公司整合以成本效率生產標準化產品，子公司只是母公司產品的一個“管道”，不需要對當地市場需求做出反應。采用全球戰(zhàn)略的集團公司，往往施行“標準化”和“一體化”，其總部設定可以因公司戰(zhàn)略的改變而調整。象限三表示本土戰(zhàn)略（Indigenization Strategies）：即集團公司幾乎不參與全球競爭，而始終關注本國或本土市場，不太關心國際市場情況。本土戰(zhàn)略針對的是不采用或者尚未采用海外戰(zhàn)略的集團公司。我們發(fā)現，越來越多的中國大型集團公司隨著業(yè)務發(fā)展和組織完善，正逐步放棄本土戰(zhàn)略，而把目光投向更廣闊的海外市場。象限四表示多國戰(zhàn)略（Multinational Strategies）：全球競爭較低，主要是本地市場競爭，針對不同的當地市場調整產品和政策，整個公司是個分散的網絡，子公司相對自治，需要對當地市場做出反應。采用多國戰(zhàn)略的集團公司一般給予子公司較大的權限，子公司相對自給自足從而針對不同國家的市場。

（三）業(yè)務類型作用人力資源管理類型

如果說資源基礎觀給出了組織人力資源的類型，組織戰(zhàn)略框定了組織人力資源的戰(zhàn)略，那么，組織業(yè)務如何影響人力資源管理？組織業(yè)務戰(zhàn)略究竟又如何與人力資源管理相互作用呢？一般而言有三種途徑（C. Lengnick-Hall、M. Lengnick-Hall，1988）[13]：一是將管理模式或個體實踐與戰(zhàn)略匹配；二是預測未來人力需求所需的戰(zhàn)略目標或環(huán)境條件；三是使人力資源管理與組織戰(zhàn)略和結構一體化。由此，研究者嘗試提出組織業(yè)務戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的交互作用模型。

組織成長期望是組織目標的一種“人”，高成長一般意味著更多的機會、成倍的戰(zhàn)略和競爭選擇、更豐富的現金流和更多元的擴張。組織準備度量戰(zhàn)略執(zhí)行所需人力資源技巧、數量、模式和經驗的有效性或可獲取性。因此，組織準備正是戰(zhàn)略執(zhí)行可能性的主要代表，并可預測資源與形勢需要的契合程度。工業(yè)和產品成熟等變革和進化的力量，促使戰(zhàn)略情境從左至右轉型，即當技術和戰(zhàn)略改變時從組織準備高的（充分的）向低的（不足的）情境轉型。在絕大多數產業(yè)中，技術轉型使得當前的技能和技術隨著時間的推移而失去競爭力。同時，產業(yè)也從聚焦于營銷、研發(fā)和發(fā)展的新興產業(yè)向聚焦于產品、制造的成熟產業(yè)轉型。因此，變革和進化促使情境從上至下轉型，即當市場飽和及新競爭者不斷涌入市場時從高成長期望向低成長目標轉型。當產業(yè)和產品日漸成熟，機會逐步減少、成本大幅上漲、競爭愈加激烈，謀求成長將越來越困難。組織轉型致其從一個象限向另一個移動是環(huán)境條件和組織選擇交互作用的結果。簡而言之，戰(zhàn)略人力資源管理的結構具有兩個維度：一是組織的目標，另一個是人力資源的有效性或可獲取性。組織選擇對于組織目標和投資決策起到重要的影響；環(huán)境約束和機會對于潛在的匯報起到重要的影響；而組織選擇和環(huán)境同時影響人力資源的有效性和可獲取性。組織成長準備矩陣（如圖4所示），恰是運用類型學的概念探索這一復雜的問題，以系統(tǒng)方式展示這一多元的關系，對今后的戰(zhàn)略人力資源管理研究有著重要的啟示。其中，橫坐標的左側為組織準備較高的，右側較低，這與其他圖示的矩陣走勢不同。

三、研究討論和對策展望

上述研究基本獨立，沒有太多的相關性；且研究成果處于不同的年代，學者們的學術背景和環(huán)境差別較大。但在本文設定的研究框架下，這三類主要的研究成果可以“積沙成塔”，在一定邏輯脈絡下形成有機聯系的整體。在學術意義上，這一建構正是本文的最大創(chuàng)新，嘗試梳理整合了人力資源管理主要影響因素的類型，嘗試將不同時間的研究建立可供借鑒的邏輯關系，對于今后的研究和創(chuàng)新給出了可供探尋的路徑。在實踐意義上，這一建構可供管理實踐更多地思考人力資源管理模式與實踐的“來龍去脈”，追根溯源，從企業(yè)資源、特征和戰(zhàn)略的視角理解人力資源管理的建構、模式與創(chuàng)新。從而在根本上，構建人力資源管理與組織資源、組織戰(zhàn)略、組織業(yè)務的演進、互動和作用關系，比較全面地梳理出人力資源管理形成、適配和發(fā)展的機制。

事實上，每一類型的組織資源配置、戰(zhàn)略選擇和業(yè)務類型都決定了不同的人力資源管理模式。以Lepak、Snell（1999）[11]提出的人力資本特征和雇傭模式類型矩陣為例（詳見圖2），每一個象限代表的不同類型就隱含著不同的人力資源管理模式。象限一中，基于知識（內部開發(fā)）的雇傭模式價值高、獨特性高，多采取內部發(fā)展、長期雇傭的方式，雇傭較安全，圍繞員工的技能和能力進行管理，員工忠誠度和工作自較高；人力資源實踐多采取培訓開發(fā)、授權、參與決策、基于能力和潛力的晉升、績效考核、薪酬體系等。象限二中，基于合作（聯盟）的雇傭模式價值低、獨特性高，多采取聯合生產、互補、結盟的方式，降低成本，維持關系；人力資源實踐多采取結盟、聯合產出、能力互補、信息分享、團隊激勵、經營關系等。象限三中，基于合同（交易）的雇傭模式價值低、通用，多采取外包方式的輔助型人力資源，通過數量調整雇傭的靈活性；人力資源實踐多采取絕對服從、有限權力、嚴格規(guī)定、基于工作流程和結果的績效考核、計時工資或按任務結算的工資（計件工資）等。象限四中，基于市場（購買）的雇傭模式價值高、通用，多采取招聘方式，快速收益、節(jié)約開發(fā)成本，職業(yè)發(fā)展共生共贏，員工忠誠度較高；人力資源實踐多采取較少培訓、有限參與、標準化工作、市場化薪酬水平和結果導向管理方式等。

既然不同的理論類型可以導致不同的人力資源實踐類型，因此可以尋找到合適的人力資源管理策略與方法。仍以人力資本特征和雇傭模式類型矩陣為例，下一步，企業(yè)可以采取如下措施來抵抗人力資本的衰退。一是通過員工培訓既能阻止人力資本的衰退，又可以提高人力資本的獨特性，將人力資本從第二和第三象限轉移到第一象限和第四象限。二是可以通過崗位輪換、交流任職等提高人力資本的價值性，將人力資本從第三和第四象限轉移到第一和第二象限。三是可以根據戰(zhàn)略愿景和業(yè)務發(fā)展，拓展業(yè)務領域，提前儲備專門人才，將現有核心能力用于新的領域，或者培育成為未來核心能力的新技能。四是采取完全不同的人力資源管理方式或基于增加的基礎來使用聯盟者或者合同工，提高邊際產品與成本比率。例如，在當前的人力資源實踐中，業(yè)務外包、人力資源外包已經在軟件業(yè)、建筑業(yè)、航空業(yè)、金融業(yè)中廣泛采用，這一人力資源模式的理論溯源正源于此。

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[12]Harzing，A.W.，Acquisitions Versus Greenfield Investments：International Strategy and Management of Entry Modes[J]. Strategic Management Journal，2002，3：211-227.

[13]Cynthia A. Lengnick-Hall，Mark L. Lengnick-Hall. Strategic Human Resources Management：A Review of the Literature and a Proposed Typology[J]. Academy of Management Review，1988，13（3）：454-470.

The Evolution and Innovation of Typology for Human Resource Management Research

——Based on Matrix of Quartation

Cai Ningwei1，2，Zhang Lihua1

（1. School of Labor and Human Resource，Renmin University of China， Beijing 100082， China；

2. Operation and Management Department，Head Office of ICBC， Beijing 100140， China）

人力資源管理要素范文第3篇

調適企業(yè)的組織行為，也就是充分利用企業(yè)的緊張資源，尤其是合理安排和有效利用企業(yè)的人力資源，以促使企業(yè)員工能夠充分發(fā)揮自身的潛能。若想充分發(fā)揮人力資源管理的所有功能，挖掘人的潛能，則以人為本是企業(yè)所必須做到的——即不但要把人作為企業(yè)的生產資源或要素，而且還要把他們以人的身份來對待。若要做到這一點，則必須要正確認識“人”。而組織行為學正是研究人這個個體的過程和行為，隨著我們對組織行為學的深入研究，越來越全面地了解“人性”，培育、發(fā)揮人的能力的方法和途徑也隨之越來越合理、有效。“以人為中心”的管理是當今企業(yè)管理的顯著特點之一。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經濟、提高市場競爭力的需要，更是一個現代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。傳統(tǒng)人力資源管理實踐中“工作描述”的方法,無法滿足新的環(huán)境下員工發(fā)展和實現任務與員工技能匹配的目標與要求。人力資源管理動態(tài)能力是克服傳統(tǒng)人力資源管理實踐的一個重要因素。另外,組織越來越要求員工具有靈活性和跨部門乃至組織的可轉移性,基于動態(tài)能力的人力資源管理方法能夠很好地開發(fā)員工的多種能力,增強員工的柔性。探討人力資源管理動態(tài)能力及其耦合性，對于提高人力資源利用效率和促進經濟社會建設有重要意義。

二、人力資源管理動態(tài)能力的構成要素

1.環(huán)境識別能力。依賴于組織的人力資源，從技術與科學知識、文化、社會、喜好和習慣等角度分析動態(tài)環(huán)境的當前特點和未來演進趨勢，確保組織在動態(tài)競爭環(huán)境中與應該扮演的角色高度相關。在動態(tài)的環(huán)境下，人力資源作為組織的主體，勢必對環(huán)境的認識具有高度、敏銳的洞察力才能適應不確定的環(huán)境因素。2.組織學習能力。組織在進行組織學習時，顯性的和外部的知識被轉換為非正式的特定組織知識，轉變成具有針對性的意會知識，推動著組織動態(tài)能力的進化；另一方面，組織學習通過把關聯的和正式的知識以解決某一問題最佳實踐的方式固定下來，以程序慣例的形式在組織進行延續(xù)和推廣。3.變革創(chuàng)新能力。變革創(chuàng)新能力包括兩種，一種是突破性創(chuàng)新，即原始創(chuàng)新，是一種根本的創(chuàng)新；另一種是集成性創(chuàng)新，即在總結以往工作的前提下，運用已有的經驗、技術、能力等所進行的創(chuàng)新。4.杠桿資源能力。由于環(huán)境、資源和能力是在不斷變化的，組織只有通過運用其擁有的資源，不斷的與外部環(huán)境進行博弈，評估，分析組織持續(xù)發(fā)展的資源能力缺口，然后在經營活動中通過人力資源的數量柔性、功能柔性，有形資產的不斷獲取、創(chuàng)造、無形資產的不斷增值，杠桿性使用有限的資源，從而為獲取下一個動態(tài)的競爭優(yōu)勢打下堅實的物質基礎。5.知識管理能力。知識經濟和信息技術的發(fā)展，組織任何創(chuàng)新行為都離不開知識的運用，擁有豐富的知識是組織具有強競爭力的基礎，知識管理成為組織尤其是高技術，高科技含量組織的重要活動，因此在這里把知識管理能力作為衡量人力資源管理動態(tài)能力的主要手段。6.組織柔性能力。柔性是一個多維度的概念。柔性是組織的一組屬性特征的綜合體現，它體現的是組織應對環(huán)境不確定性的“潛在能力”。柔性是能力的一種現象，在不確定和不穩(wěn)定的環(huán)境下，它用于區(qū)分優(yōu)秀的執(zhí)行者和拙劣的執(zhí)行者，能夠體現出管理者能力的高低。

三、人力資源管理動態(tài)能力的耦合性

人力資源管理要素范文第4篇

關鍵詞　戰(zhàn)略性人力資源管理　競爭優(yōu)勢　企業(yè)績效

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

隨著企業(yè)競爭以及企業(yè)人力資源管理的進一步發(fā)展，戰(zhàn)略性人力資源管理問題越來越引起人們的關注。人力資源管理已成為公司競爭戰(zhàn)略必須關注的問題，因此應該從戰(zhàn)略高度加以處理，把人力資源管理與公司的總體戰(zhàn)略聯系在一起。

首先，市場競爭的白熱化，通信手段的現代化，世界變小了，企業(yè)決策加快了，決策的復雜程度更是大大提高。這使得戰(zhàn)略管理的地位空前重要，不得不要求人力資源管理部門轉換角色——從事務性部門走向戰(zhàn)略性部門。

其次，人的需求與價值觀趨向多元化，對“人”的管理因而變得更加復雜了。這一切使得經理人員認識到追求成功的關鍵不在于調整策略或重整組織，而在于改變企業(yè)員工的行為。

第三，科技發(fā)展的高新化使得知識在造就企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的決定性作用日漸呈現，這要求企業(yè)擁有不斷更新產品的創(chuàng)新型人才，人作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性已經明顯地突出，人力資源已經成為獲得和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心資源。為此，企業(yè)必須擴大人力資源管理在決策制定過程中所扮演的角色，把人力資源管理作為一項戰(zhàn)略職能來看待，進行戰(zhàn)略性的人力資源管理。

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展及內涵

戰(zhàn)略性人力資源管理理念最先是由美國人提出的。20世紀80年代以前，日本企業(yè)扮演著戰(zhàn)略性人力資源管理先驅實踐者的角色，其精髓在于人本主義理念，將管理的重心集中在對“人的管理”之上，實行一系列充分體現其人本主義思想的人力資源管理制度；20世紀80年代中后期，更多學者開始深入探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，并且在歐美企業(yè)的管理實踐中被證明是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑，這也標志著人力資源管理正在走向成熟。

戰(zhàn)略性人力資源管理不僅僅是一種方法，而是為企業(yè)能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。它在雇傭關系、甄選、培訓、發(fā)展、業(yè)績、管理薪酬以及在員工關系、政策和實踐等方面做出決策。其最大特征是將人力資源管理與戰(zhàn)略目標相結合，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，系統(tǒng)地設計和實施人力資源開發(fā)和管理活動，使之能夠配合企業(yè)整體競爭策略和形勢，增強企業(yè)競爭力，進而完善成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。

戰(zhàn)略性人力資源管理包括人力資源配置、開發(fā)、評價和激勵四方面核心職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”的人力資源管理機制。因此，只有企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理高度統(tǒng)一時，才能使企業(yè)獲得絕對競爭優(yōu)勢，且這種競爭優(yōu)勢是不易被競爭對手模仿的、相對持久的，從而有助于達到企業(yè)目標。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用

在現代企業(yè)管理中，人力資源管理部門已經從事務性部門轉變?yōu)閼?zhàn)略性部門，這種巨大的轉變充分體現在戰(zhàn)略性人力資源管理在現代企業(yè)管理中所起的重要作用。它已經成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，并為企業(yè)發(fā)展提供重要的人力資源保障，而且作為一個有效增值的環(huán)節(jié)，它為企業(yè)各個直線部門創(chuàng)造價值，支持和促進各部門的發(fā)展。本文將從這兩個方面來探討戰(zhàn)略性人力資源管理在現代企業(yè)管理中的作用。

（一）對競爭優(yōu)勢的貢獻。

人力資源作為現代企業(yè)的核心能力要素之一，可以從其價值性、稀缺性、獨特性以及難以模仿等特性來分析其在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢過程中的作用。

1、人力資源的價值性。人力資源作為企業(yè)的核心資源之一或者說作為企業(yè)最為寶貴的資本之一的人力資本，其價值性主要體現在一下兩個方面：一方面，核心人力資源（是指企業(yè)家和企業(yè)中的知識工作者）是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。21世紀，知識經濟已成為一種新的經濟形態(tài)。知識創(chuàng)新型企業(yè)的競爭環(huán)境和運營模式與以前的企業(yè)相比發(fā)生了根本性的變化，企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素從傳統(tǒng)的體力勞動逐步向知識的創(chuàng)造、傳播、分享、應用與增值等知識管理領域轉變。另一方面，人力資源能夠為企業(yè)持續(xù)性地贏得客戶、贏得市場。故，人力資源以及對人力資源的戰(zhàn)略性管理是企業(yè)持續(xù)地贏得客戶、贏得市場的關鍵因素。因此，人力資源就具備了成為企業(yè)核心能力要素的價值性。

2、人力資源的稀缺性。人力資源是指一個國家人才資源中素質層次較高的那部分人員，由于資源分布的非均衡性導致的資源相對有限性這點決定了人力資源必然是稀缺的。人力資源的稀缺性可分為兩種：一種是人力資源的顯性稀缺，即一定時期內勞動力市場上具有某一特性的人才供給數量絕對不足；另一種是人力資源的隱性稀缺，即由于人力資源某種特性呈非均衡分布狀態(tài)而導致企業(yè)人力資源出現結構性失衡。在現代企業(yè)管理中，我們應針對人力資源的不同稀缺類型進行有效的辨識、吸納、開發(fā)、培養(yǎng)及管理，從而增強企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。

人力資源管理要素范文第5篇

調適企業(yè)的組織行為，也就是充分利用企業(yè)的緊張資源，尤其是合理安排和有效利用企業(yè)的人力資源，以促使企業(yè)員工能夠充分發(fā)揮自身的潛能。若想充分發(fā)揮人力資源管理的所有功能，挖掘人的潛能，則以人為本是企業(yè)所必須做到的——即不但要把人作為企業(yè)的生產資源或要素，而且還要把他們以人的身份來對待。若要做到這一點，則必須要正確認識“人”。而組織行為學正是研究人這個個體的過程和行為，隨著我們對組織行為學的深入研究，越來越全面地了解“人性”，培育、發(fā)揮人的能力的方法和途徑也隨之越來越合理、有效?！耙匀藶橹行摹钡墓芾硎钱斀衿髽I(yè)管理的顯著特點之一。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經濟、提高市場競爭力的需要，更是一個現代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。傳統(tǒng)人力資源管理實踐中“工作描述”的方法,無法滿足新的環(huán)境下員工發(fā)展和實現任務與員工技能匹配的目標與要求。人力資源管理動態(tài)能力是克服傳統(tǒng)人力資源管理實踐的一個重要因素。另外,組織越來越要求員工具有靈活性和跨部門乃至組織的可轉移性,基于動態(tài)能力的人力資源管理方法能夠很好地開發(fā)員工的多種能力,增強員工的柔性。探討人力資源管理動態(tài)能力及其耦合性，對于提高人力資源利用效率和促進經濟社會建設有重要意義。

二、人力資源管理動態(tài)能力的構成要素

1.環(huán)境識別能力。依賴于組織的人力資源，從技術與科學知識、文化、社會、喜好和習慣等角度分析動態(tài)環(huán)境的當前特點和未來演進趨勢，確保組織在動態(tài)競爭環(huán)境中與應該扮演的角色高度相關。在動態(tài)的環(huán)境下，人力資源作為組織的主體，勢必對環(huán)境的認識具有高度、敏銳的洞察力才能適應不確定的環(huán)境因素。2.組織學習能力。組織在進行組織學習時，顯性的和外部的知識被轉換為非正式的特定組織知識，轉變成具有針對性的意會知識，推動著組織動態(tài)能力的進化；另一方面，組織學習通過把關聯的和正式的知識以解決某一問題最佳實踐的方式固定下來，以程序慣例的形式在組織進行延續(xù)和推廣。3.變革創(chuàng)新能力。變革創(chuàng)新能力包括兩種，一種是突破性創(chuàng)新，即原始創(chuàng)新，是一種根本的創(chuàng)新；另一種是集成性創(chuàng)新，即在總結以往工作的前提下，運用已有的經驗、技術、能力等所進行的創(chuàng)新。4.杠桿資源能力。由于環(huán)境、資源和能力是在不斷變化的，組織只有通過運用其擁有的資源，不斷的與外部環(huán)境進行博弈，評估，分析組織持續(xù)發(fā)展的資源能力缺口，然后在經營活動中通過人力資源的數量柔性、功能柔性，有形資產的不斷獲取、創(chuàng)造、無形資產的不斷增值，杠桿性使用有限的資源，從而為獲取下一個動態(tài)的競爭優(yōu)勢打下堅實的物質基礎。5.知識管理能力。知識經濟和信息技術的發(fā)展，組織任何創(chuàng)新行為都離不開知識的運用，擁有豐富的知識是組織具有強競爭力的基礎，知識管理成為組織尤其是高技術，高科技含量組織的重要活動，因此在這里把知識管理能力作為衡量人力資源管理動態(tài)能力的主要手段。6.組織柔性能力。柔性是一個多維度的概念。柔性是組織的一組屬性特征的綜合體現，它體現的是組織應對環(huán)境不確定性的“潛在能力”。柔性是能力的一種現象，在不確定和不穩(wěn)定的環(huán)境下，它用于區(qū)分優(yōu)秀的執(zhí)行者和拙劣的執(zhí)行者，能夠體現出管理者能力的高低。

三、人力資源管理動態(tài)能力的耦合性

環(huán)境識別能力、組織學習能力、變革創(chuàng)新能力、杠桿資源能力、知識管理能力、組織柔性能力六個方面構成了人力資源管理動態(tài)能力的主體，組織人力資源管理的各個流程域的關鍵活動可以用以上六個要素來體現、評價。這六個要素之間是互相聯系、互相協(xié)調的、共同實現組織的持續(xù)競爭力。它們之間的互動框架如圖1所示。人力資源管理動態(tài)能力需要在具體的人力資源管理過程中能夠識別組織環(huán)境，進行一系列的人力資源管理實踐活動，將知識管理運用到管理中，整合資源的能力所達到的程度。從系統(tǒng)管理的角度來說，它就是系統(tǒng)所體現出來的不同屬性或狀態(tài)，分層次逐級提高。人力資源管理動態(tài)能力發(fā)展水平取決于人力資源管理動態(tài)能力構成要素之間的耦合程度。人力資源管理動態(tài)能力構成要素的耦合模型如圖2所示。作為一個動態(tài)的系統(tǒng)，各個要素之間是相互作用的，在具體針對不同的組織應用分析時，可以根據要素的變化而不斷進行動態(tài)的調整。人力資源管理動態(tài)能力各個要素的功能各有不同，功能的互補與協(xié)同是人力資源管理動態(tài)能力得以提升的又一內在機制。環(huán)境基礎為動態(tài)能力的產生創(chuàng)造了外部條件，是前提和基礎，資源基礎又為動態(tài)能力的產生創(chuàng)造了物質和人力條件的支持，依賴于杠桿資源能力，人力資源管理把內外部的有形資源、無形資源和人力、智力資源整合在一起，產生更大的效果。組織學習能力的高低直接關系到知識管理水平和管理柔性能力的高低，而這一切因素最終的結果是組織人力資源管理的變革創(chuàng)新能力的高低。變革創(chuàng)新能力是取決于組織敏銳的洞察力，資源整合能力，知識管理和學習能力的綜合運用，而管理柔性能力是其基本的制度保障。六個因素是相互關聯和相互作用的有機統(tǒng)一體，共同構成了組織人力資源管理動態(tài)能力的系統(tǒng)模型。

在圖2中，組織人力資源管理動態(tài)能力的構成要素所代表的圓圈都重疊的部分(位于五圓交匯的中心位置)顯示了最高的組織人力資源管理動態(tài)能力發(fā)展水平，與之相比，其他任何部分所代表動態(tài)能力發(fā)展水平都要低一些。組織人力資源管理動態(tài)能力構成要素對其發(fā)展水平起著決定性的作用，只要組織人力資源能夠適應外部環(huán)境的變化并得到組織的支持、組織管理良好、能力提高有效、文化氛圍融洽、績效整合顯著，人力資源管理動態(tài)能力發(fā)展水平就高，反之就低。組織人力資源管理動態(tài)能力是組織取得優(yōu)勢競爭力的支撐機制，即當組織存在某一方面缺陷需要進行突圍或發(fā)生危機時，作為組織中獨特的資源，人力資源可以通過改變其組合或發(fā)揮其柔性能力在突圍期間正常運轉。在現實組織的長期發(fā)展中，不可避免的會遇到包括產業(yè)、制度、資源等各種局部蛻變和克服各種各樣的危機，因而作為組織最能動的資源這種支撐機制是必不可少的。