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工程項目管理方法范文第1篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；工程項目管理；有效方法

在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，項目管理工作是非常重要的部分。房地產(chǎn)工程管理不合理，將會給房地產(chǎn)工程項目投資規(guī)模造成影響，進而造成施工過程中出現(xiàn)違規(guī)操作、偷工減料等現(xiàn)象，這樣不僅給房地產(chǎn)投資者帶來經(jīng)濟損失，同時也會給人們的利益造成威脅，從而影響國家經(jīng)濟的建設(shè)。文章根據(jù)工程管理中的實際經(jīng)驗進行分析和研究，探討房地產(chǎn)項目管理中的有效方法。

1房地產(chǎn)工程項目管理意義和內(nèi)容

房地產(chǎn)工程項目管理內(nèi)容包括：房地產(chǎn)項目管理就是在整個工程建設(shè)期間開發(fā)單位進行的全面管理。建設(shè)項目的整個過程是房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)中的重要內(nèi)容，它是對每個環(huán)節(jié)的操作進行集中性管理，其中也有項目工程的管理。房地產(chǎn)工程項目管理主要對這個建設(shè)過程中涉及到的作業(yè)和工作進行協(xié)調(diào)、控制、檢查、計劃、指揮，同時也要與社會、市場情況進行協(xié)調(diào)。房地產(chǎn)管理工作包含工程的竣工驗收、配合協(xié)調(diào)、質(zhì)量監(jiān)督、施工單位的招標、整個項目工程的設(shè)計工作等。房地產(chǎn)管理的意義：因為房地產(chǎn)工程項目建設(shè)關(guān)系到的內(nèi)容比較多，涉及到的雜事也非常多，而且自身也需要具有很好的專業(yè)性和技術(shù)性，管理工作要科學(xué)、有條理、系統(tǒng)等，這樣才能保證整個工程項目建設(shè)的質(zhì)量，從而實現(xiàn)參建企業(yè)的最大效益。

2房地產(chǎn)工程項目管理中的問題

2.1前期市場考察不充分

一般項目設(shè)計出現(xiàn)延遲情況，和沒有可行性的項目分析報告有關(guān)系。計算隨便參考一些方案進行概念設(shè)計，也會出現(xiàn)市場情況分析不準確、評判標準不明確、目標不明確等造成決策不果斷，從而出現(xiàn)項目決策效率低和慢的情況。很多高層開發(fā)商都是拿“市場是動態(tài)的，項目定位不能臺固定”等作為理由，對前期項目規(guī)劃的可行性不夠重視。因為項目管理對市場產(chǎn)品相關(guān)情況了解不足，從而影響最終的決策，造成錯過項目投資最佳時機。一般都是考慮很長時間，最后匆忙做決定，最終出現(xiàn)的工程項目決策不夠系統(tǒng)、不夠科學(xué)、不夠全面。

2.2項目決策存在的問題

對于前期過于匆忙的決策將會給后期項目的建設(shè)、銷售和交付等環(huán)節(jié)造成不利的影響。凡是基礎(chǔ)問題沒有做好后期將會存在很大隱患。比如：有些項目決策可以達到半年的時間；有些項目在銷售時期，才能發(fā)現(xiàn)戶型偏大、戶型單一或是市場地位存在偏差等問題；有些項目將住宅型功能轉(zhuǎn)變成商務(wù)公寓型；還有對項目產(chǎn)品進行重新定位或是設(shè)計的；領(lǐng)導(dǎo)層的人員總是為建設(shè)中出現(xiàn)的材料顏色、戶型更改、裝修效果、車位擺放、窗型等問題忙得不可開交；當(dāng)項目進行實施時，有存在產(chǎn)品定位不明確，進行概念設(shè)計時花費了一年左右的時間，到使用時才急忙做決策；工程現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)等圖情況，總是出現(xiàn)沒有圖紙、需要改圖，或是工程交付不明確等問題，這樣會造成工程延期，而且修改圖紙人員也會急忙趕工，毫無科學(xué)性，在沒有工期目標時就是等，有工期目標時就是著急，最終造成項目管理落空。

2.3項目施工監(jiān)管和管理存在缺陷

在房地產(chǎn)項目進行開發(fā)時，一些施工單位只是關(guān)注項目開發(fā)進程，對建設(shè)中存在的細節(jié)問題也不夠重視，最終出現(xiàn)建設(shè)管理漏洞。對房地產(chǎn)項目檢查的不認真，也會對房地產(chǎn)工程項目質(zhì)量造成影響。有些是監(jiān)督部門發(fā)現(xiàn)項目建設(shè)中存在的問題，卻沒有及時和施工單位進行溝通，從而造成問題沒法解決，最終影響房地產(chǎn)工程項目建設(shè)的質(zhì)量。

2.4項目管理制度不完善

在對房地產(chǎn)項目管理時，要根據(jù)實際情況進行分析，合理分配施工人員。房地產(chǎn)開發(fā)商不要一味的追求經(jīng)濟利益，而減少施工人員數(shù)量，這樣會嚴重影響施工監(jiān)督工作，從而影響整個項目的建設(shè)質(zhì)量。房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)中要建立有效的管理制度，建立施工規(guī)章制度主要是來保證房地產(chǎn)項目質(zhì)量。但是我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，在實際情況中并沒有嚴格落實這些規(guī)章制度，因此開發(fā)出來的項目質(zhì)量有待考究。

2.5權(quán)責(zé)不明確

對于房地產(chǎn)工程項目管理工作來說，對于管理過程中出現(xiàn)的問題，關(guān)系到很多部門和單位。比如：建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、業(yè)主、建立單位等，這些單位平時的工作情況決定著房地產(chǎn)項目建設(shè)的質(zhì)量問題。對于工程項目管理工作來說，如果這些單位的工作協(xié)調(diào)力度不夠，將會直接應(yīng)縣最終的房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)效果。因此將責(zé)任具體到單位個人，這樣才能提高房地產(chǎn)項目工程管理工作的效率。在很多房地產(chǎn)項目建設(shè)中，經(jīng)常出現(xiàn)問題找不到責(zé)任人，管理情況混亂、模糊等情況，從而造成房地產(chǎn)項目管理水平較低，出現(xiàn)各種沖突性問題。

3房地產(chǎn)工程項目管理策略

3.1提高項目決策前期市場分析

提高前期項目決策的可行性，是項目建設(shè)的基礎(chǔ)。沒有科學(xué)有效的圖紙設(shè)計，建設(shè)項目是無法進行的。首先對前期市場分析部門要提供充足的人力、財力、物力和時間；對決策的支持性相關(guān)資料進行收集、整合，通過考察完善決策內(nèi)容，從而提高決策水平，促使市場項目向市場化、系統(tǒng)化、科學(xué)化發(fā)展。對于項目的總布局圖，將其劃分為專業(yè)市場團體、辦公團隊兩部來完成，并實現(xiàn)獨立的交通系統(tǒng)，避免人流和建筑功能的影響。辦公區(qū)使用低配的布局，高層根據(jù)北側(cè)布置原則，避免遮擋日光等。對于這些事情項目建設(shè)基本需求都要進行分析，可以規(guī)劃項目。

3.2加強前期工程項目管理計劃

設(shè)計單位對于招標、整合、項目匹配設(shè)計資源等問題都要嚴格按照可行性項目研究報告進行圖紙設(shè)計，之后根據(jù)科學(xué)報告的預(yù)設(shè)對評價、審核階段中的各種設(shè)計文件進行規(guī)范。在這個階段要嚴格根據(jù)可行性報告和設(shè)計文件編制等對項目管理進行計劃，從而完善招標資料。對工程變更情況要嚴格進行控制，特別是關(guān)系到建筑功能方面的問題變更，一定要經(jīng)過決策程序才能進行。

3.3提高項目施工的管理和監(jiān)督力度

在進行房地產(chǎn)項目建設(shè)時，要嚴格根據(jù)開發(fā)規(guī)定進行，不要只追求施工的速度。只有在保證項目建設(shè)質(zhì)量的前提下，才能加快施工進度，科學(xué)有效的縮短施工時間。房地產(chǎn)工程項目管理部門必須要做好監(jiān)督工作，加強施工管理力度，對于施工環(huán)節(jié)存在的問題，要及時進行上報，并及時給出解決方案，從而保證施工工作正常運行，這樣才能提高房地產(chǎn)工程項目管理效率。

3.4提高各個單位之間的配合度

想要提高房地產(chǎn)工程項目管理效率， 就要在房地產(chǎn)項目建設(shè)之前，實現(xiàn)各參建單位之間的交流和溝通。這樣在項目施工過程中，各參建單位可以相互配合，對施工過程中存在的問題，以及影響房地房產(chǎn)開發(fā)的各種因素進行有效溝通，并提出科學(xué)性的解決對策，各個單位實現(xiàn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的作用，這樣才能促進參建隊伍的高效率工作，進而提高房地產(chǎn)項目開發(fā)的施工質(zhì)量。

3.5完善工程項目管理規(guī)章制度

根據(jù)實際的項目施工情況，建立完善的工程項目管理制度，從而方便工作人員實行監(jiān)督和管理工作，從而提高房地產(chǎn)開發(fā)項目施工的效率和質(zhì)量，進而促進房地產(chǎn)開發(fā)商獲得更好的經(jīng)濟效益。在對房地產(chǎn)工程項目進行管理時，要嚴格根據(jù)國家規(guī)定制定進行，落實施工監(jiān)督和管理制度，保證工程項目高效運行。首先，建立審計監(jiān)督管理制度。在管理方法科學(xué)有效、責(zé)任分明、組織制度健全的前提下，做好項目竣工、建設(shè)、分包等工作的審查；其次，建立全面的項目考核制度。對于經(jīng)營目標、超額盈利等情況進行嚴格考核，出現(xiàn)項目虧損、安全事故等問題，進行懲罰；最后，就是建立組織監(jiān)督和民工監(jiān)督制度。通過群眾管理理念，實現(xiàn)項目經(jīng)營透明化，實現(xiàn)民主監(jiān)督的目標。

3.6提高工程項目管理和施工人員的素質(zhì)

關(guān)于房地產(chǎn)工程項目安全問題每年都會出現(xiàn)，而且造成的生命和財產(chǎn)損失也非常嚴重。所以房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該重視項目工程管理人員和施工人員的專業(yè)素質(zhì)和安全意識，以此來減少安全問題的出現(xiàn)，從而節(jié)省成本投資，保證房地產(chǎn)項目建設(shè)的質(zhì)量。企業(yè)也可以建立技術(shù)人員培訓(xùn)制度，對工作人員進行定期培訓(xùn)，提高工作人員的安全意識和專業(yè)技能，從施工人員的思想意識進行改變，從而提高房地產(chǎn)開發(fā)項目工程質(zhì)量。比如：房地產(chǎn)企業(yè)在進行安全意識培訓(xùn)時，首先要提高管理者對房地產(chǎn)安全問題的認識，樹立“預(yù)防為主，安全第一”的管理理念，從而提高整體人員的安全意識；其次，讓安全監(jiān)管人員對施工人員進行安全意識教育，培訓(xùn)施工人員自我保護措施；最后，就是強化工程一線施工人員的安全意識，讓他們了解工作中存在的隱患，從而培訓(xùn)他們一些危險問題應(yīng)急逃生技能。另外，對于施工人員的專業(yè)能力也要進行提高，減少出現(xiàn)違規(guī)操作行為的出現(xiàn)。

3.7做好項目建設(shè)收尾工作

在相關(guān)管理的收尾階段，可以由開發(fā)商主管領(lǐng)導(dǎo)進行牽頭，對整個工程管理、材料供給、開發(fā)、技術(shù)、銷售、無業(yè)管理等工作進行整合，建立工程項目收尾臨時機構(gòu)，并和工程項目管理人員協(xié)調(diào)工作，一起完成工程項目的收尾任務(wù)，認真完成工程項目的交付和移交工作等。

4結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)工程項目管理工作處于一個動態(tài)變化過程，而且涉及到的單位和問題比較多且復(fù)雜，想要實現(xiàn)科學(xué)的管理制度。首先就要建立合理、完整性的管理制度體系，對于每個建設(shè)環(huán)節(jié)都要進行有效管理。在進行項目管理時也要及時把握市場經(jīng)濟發(fā)展的動向，這樣可以保證建設(shè)環(huán)節(jié)資金的投入和使用，從而實現(xiàn)最大化的經(jīng)濟效益，進而保證項目建設(shè)的質(zhì)量。

參考文獻：

[1]韓淼芳.房地產(chǎn)項目成本控制問題及對策研究[D].南昌大學(xué),2017.

工程項目管理方法范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 煤礦礦建工程； 管理方法

1 我國煤礦礦建工程管理方法的分析

隨著當(dāng)前社會的發(fā)展和進步，建設(shè)項目的管理也逐漸同社會發(fā)展和國際競爭市場的管理模式和管理方法向結(jié)合，逐漸形成了一種以團隊建設(shè)為主導(dǎo)的專業(yè)化團隊管理模式。總體來看，煤礦礦建工程項目依然屬于建設(shè)工程的一種形式，礦建工程項目的管理同樣是需要建立在具有一定生產(chǎn)能力或者具備實際使用價值的固定資產(chǎn)部分為主要目標，在投資配備、建筑工期和建設(shè)工程項目質(zhì)量和功能等條件的約束下，根據(jù)一定的工程邏輯建設(shè)關(guān)系，對建設(shè)項目的全程進行科學(xué)和力的統(tǒng)籌、規(guī)劃、組織和協(xié)調(diào)以便實現(xiàn)最終的目標的整個過程的控制和管理。礦建工程項目已經(jīng)不單單是建設(shè)工程的管理，已經(jīng)隨著社會的發(fā)展延伸到建設(shè)工程的所有參與單位，包括設(shè)計單位、承建單位、建立單位和施工單位，甚至是材料供應(yīng)商和后期竣工后的物業(yè)單位。我們說的煤礦礦建工程項目管理相對來說比較狹義一點，主要以建設(shè)專業(yè)化的團隊管理模式為主要方法，實現(xiàn)對于礦建工程的項目管理。

2 礦建工程采用專業(yè)化團隊管理方法的具體內(nèi)容

2.1 礦建工程專業(yè)化團隊管理方法的優(yōu)勢和應(yīng)用

2.1.1 充分發(fā)揮建設(shè)單位職能

專業(yè)代表著權(quán)威性，而團隊則是集眾人所長的組織建設(shè)，專業(yè)化的團隊管理主要是通過以團隊模式代表建設(shè)單位，服務(wù)和配合服務(wù)單位建設(shè)單位做好礦建工程項目中的各種協(xié)調(diào)工作。相對建設(shè)單位來講專業(yè)化管理團隊是乙方，是提供服務(wù)的組織。為相對于設(shè)計單位和施工單位以及監(jiān)理單位來講，專業(yè)化團隊管理代表的又是建設(shè)單位的權(quán)利，從而保證礦建工程的建設(shè)施工過程中充分發(fā)揮出建設(shè)單位的智能，擔(dān)任建設(shè)單位的管家職能。

2.1.2 避免建設(shè)單位同項目其他關(guān)聯(lián)方的利益沖突

在實際的建設(shè)工程項目中，無論何種形式的工程建設(shè)單位同其關(guān)聯(lián)方之間的利益沖突都是無法避免的，而采用專業(yè)的團隊化管理模式則可以很好的規(guī)避這個問題。對礦建工程中涉及到承包商需要直接管理的部分完全可以通過專業(yè)化的項目管理團隊承擔(dān)，此時，項目管理團隊是處于中立地位的，與其他關(guān)聯(lián)方不存在直接的利益關(guān)系更加便于發(fā)揮出協(xié)調(diào)功能和管理職能，從而很好的避免建設(shè)單位同其他關(guān)聯(lián)方的沖突問題。

2.1.3 專業(yè)的項目管理團隊對于礦建工程的管理更具專業(yè)性

專業(yè)的項目管理團隊必然以專業(yè)的技術(shù)隊伍為特色，在項目管理過程中更能體現(xiàn)其管理的專業(yè)化程度。尤其對于煤礦礦建工程來講，建設(shè)過程中亟需專業(yè)型人才，人員數(shù)量要求多，而在建設(shè)完成后對于建設(shè)人才的需求反而會大幅減少，也就是說煤礦工程項目建設(shè)具有建設(shè)人才需求短期性特點；同時，煤礦建設(shè)過程中的技術(shù)人員的專業(yè)化程度參差不齊，為后續(xù)煤礦的生產(chǎn)管理帶來了諸多的安全患。因此，煤礦礦建工程項目的管理更加需要借助專業(yè)項目管理團隊的強大技術(shù)優(yōu)勢資源，應(yīng)對這些問題，確保礦建工程的建設(shè)質(zhì)量。另外，建設(shè)單位也可以派遣相關(guān)技術(shù)人員參與到實際的團隊化管理過程中去，通過向?qū)I(yè)化項目管理團隊的學(xué)習(xí)，提高自身的技術(shù)和管理水平，拓寬了單位專業(yè)人才的培養(yǎng)途徑。

2.2 專業(yè)管理團隊的工作宗旨和工作原則

2.2.1 忠誠性原則

專業(yè)項目管理團隊必須要忠于建設(shè)單位，也是專業(yè)管理團隊的最高準則。煤礦礦建工程項目采用專業(yè)項目管理的初衷在于將建設(shè)單位的投資效益和經(jīng)濟效益通過專業(yè)化管理實現(xiàn)最大化。因此，在實際的礦建工程項目管理過程中必須以考慮建設(shè)單位的投資綜合效益為基本依據(jù)，為項目承建單位分憂解難。在這里要明確投資效益的最大化，并非等同于少花錢的概念，而是要在保證實現(xiàn)工程項目預(yù)期目標和施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上對于礦建工程項目的資金使用價值、項目施工運行效果和社會效益等多方面因素考慮提出的更加科學(xué)、合理的規(guī)劃設(shè)計。

2.2.2 著重于煤礦項目投產(chǎn)后運行情況的考慮

煤礦礦建工程項目的管理必須以項目為核心，以目標為基本點，而管理則是方式和方法。專業(yè)管理團隊的介入必須做到上述的以項目為中心，忠于項目。在項目的基礎(chǔ)上開展相關(guān)工作，以完成建設(shè)單位的要求。實際的管理操作運作中還要結(jié)合當(dāng)前項目回顧歷史項目特征和管理措施，對當(dāng)前的項目未來的運作提出和建立更好的管理設(shè)計方案，同建設(shè)單位相互協(xié)調(diào)、補充，從而保障礦建項目管理的高效性。

2.2.3 善于溝通，改變傳統(tǒng)指令模式

礦建工程項目涉及的技術(shù)領(lǐng)域廣泛，人員復(fù)雜，在實際的管理中如何建立良好的溝通方式是需要解決的重點問題。專業(yè)項目管理團隊人員必須具備良好的語言溝通技巧，在實際的管理工作中可以將具備的豐富知識以一種較為容易接受的方式應(yīng)用到工作中去，使建設(shè)單位人員和相關(guān)關(guān)聯(lián)方能夠接受和信服。實踐證明，條理清晰、邏輯性強的語言溝通技巧能夠提高管理的效率，也可以減少需要工作量；盡量避免使用指令模式管理項目，可以使管理工作更加順利和有效。

2.3 煤礦礦建工程項目管理采用專業(yè)項目管理團隊的工作內(nèi)容

專業(yè)項目管理團隊管理礦建工程從屬性方面來講，它屬于第三方，但是從建設(shè)單位方面來講，它屬于乙方單位，相對于其他關(guān)聯(lián)方來講卻是甲方代表的重要組成，對于工程項目管理從某些角度來講關(guān)系著一個項目的成敗。同時，又由于其特殊的身份，既可以是行使權(quán)力的甲方，又是附帶責(zé)任的乙方，這種雙重身體的特質(zhì)，使其能夠同建設(shè)單位與相關(guān)聯(lián)各方之間形成一個類似于啞鈴結(jié)構(gòu)的杠桿，起到紐帶和鏈接作用。因此，專業(yè)管理團隊在實際的煤礦工程項目管理過程中必須嚴格遵守其獨立的第三方工作原則，獨立性使其能夠協(xié)調(diào)、配合建設(shè)單位，而不會發(fā)生上下級的指令關(guān)系；而第三方對于其他關(guān)聯(lián)方又起到紐帶關(guān)系，既能保證工程項目管理的權(quán)威性，又是管理公正性的體現(xiàn)。

2.3.1 專業(yè)管理團隊的超前性工作特征

礦建工程項目本身就是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，其中包含了礦建工程項目中具有較強可控性的地面建設(shè)和相關(guān)設(shè)施安裝等，還包括不可控的，甚至是存在風(fēng)險性的土建基礎(chǔ)工程和礦井工程使用材料以及設(shè)備在采購、生產(chǎn)和運輸過程中的多種因素。這些可控或者不可控的因素對于礦建工程項目的影響都是十分嚴重的，因此，專業(yè)管理團隊的工作性質(zhì)必須具有超前性。要求團隊的成員具有專業(yè)知識的同時還要有一定的前瞻性技能，以便對于礦建工程項目進行科學(xué)的管理。這種超前性也是區(qū)別于當(dāng)前一些市場上的一些咨詢類單位，專業(yè)管理團隊的管理模式是具有專業(yè)性的，能夠充分利用礦建工程各項信息和資料對于礦建工程的地質(zhì)和施工工藝以及建筑地基支護技術(shù)等土建工程技術(shù)提供行之有效的方案和措施；對于原材料和市場經(jīng)濟環(huán)境的信息能夠及時調(diào)研分析；對于設(shè)備的生產(chǎn)和應(yīng)用能夠通過專業(yè)知識進行鑒別和篩選，從而全面的對于礦建工程項目中可能存在的影響因素和風(fēng)險性進行論證和防控，提高工程項目的管理效率。

2.3.2 專業(yè)項目管理團隊的工作主動性

專業(yè)項目管理團隊的管理工作通常是在建設(shè)單位授權(quán)范圍內(nèi)開展的，在授權(quán)的范圍內(nèi)其管理身份存在著特殊性。因為有建設(shè)單位的授權(quán)，就代表著其管理工作的內(nèi)容是完全自主和獨立的，必須主動的去發(fā)現(xiàn)和解決工程項目建設(shè)過程中的各種問題。正因為這種工作的主動性，也促使專業(yè)管理團隊在工作中能發(fā)揮主觀性，對一些發(fā)現(xiàn)的問題可以及時的優(yōu)化和修正，避免了監(jiān)理單位可以發(fā)現(xiàn)問題卻無權(quán)提出修改意見的弊端。

2.4 煤礦礦建工程項目管理方法應(yīng)用的建議

2.4.1 避免全權(quán)委托項目的行為

在實際的礦建工程項目管理中通常會存在全權(quán)的問題，從項目的設(shè)計、開發(fā)、實施和決策甚至是竣工投產(chǎn)的過程都由委托的單位進行管理的。這種管理模式會很大程度上削弱建設(shè)單位的決策能力和主觀能動性，項目承包商相對來講是一個專業(yè)性較強的單位，參與到項目管理中能夠一定程度上彌補建設(shè)單位的不足。而委托單位對于項目建設(shè)過程

的管理存在缺陷，無法全面了解整個項目的建設(shè)實際情況，同時還增加了管理費用。采用第三方式的或者承包商管理模式的項目管理方法相對來講可以在項目安全和質(zhì)量方面做出更多的管理，可以改觀傳統(tǒng)管理模式中的投資控制模式。

2.4.2 選擇專業(yè)性比較好的管理團隊

一個項目管理團隊的專業(yè)性不僅僅在于團隊的技術(shù)水平高低，通常忠實性和公正性才是最直接的體現(xiàn)。由于涉及到礦建工程項目的管理，也就必須投入到這種復(fù)雜的施工關(guān)系和利益關(guān)系中去，如何確保管理過程的公正性和獨立性才是采用專業(yè)項目管理團隊的初衷。因此，一個優(yōu)秀的的專業(yè)項目管理團隊在實際的工作中是能夠完全把控自己的權(quán)利和義務(wù)的，可以同項目中的相關(guān)施工單位、監(jiān)理單位和設(shè)計單位共同協(xié)調(diào)、有效溝通，公平、公正的做好維護客戶利益的工作，確保礦建工程項目管理的高效性。

3 結(jié)語

綜上所述，煤礦礦建工程項目采用專業(yè)項目管理團隊進行管理的方法具有很特殊的應(yīng)用意義。由于礦建工程項目的管理工作復(fù)雜、涉及到的因素眾多，參與單位之間的利益往往會成為矛盾的爆發(fā)點，也是影響工程建設(shè)的基本根源。而采用這種第三方專家式的團隊管理，既可以保證項目建設(shè)的科學(xué)性，又可以規(guī)避這種利益關(guān)系，使管理工作更加簡單和高效。專業(yè)團隊管理模式在煤礦礦建工程項目管理中有著廣闊的應(yīng)用前景，如何建立和篩選這種專業(yè)管理團隊參與到礦建工程項目中來，還需要我們根據(jù)自身情況進一步進行詳細的研究和論證。

[參考文獻]

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[3] 林柏泉，康國峰，周延，王文超.煤礦生產(chǎn)安全風(fēng)險管理機制的研究與應(yīng)用[J].中國安全科學(xué)學(xué)報，2009，19（5）：43-50

工程項目管理方法范文第3篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；問題；措施

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

二、建筑工程項目管理的現(xiàn)狀

1、制度不完善

對于建筑工程管理方面我國出臺了相關(guān)的法律法規(guī)，一定程度上，這些法律法規(guī)起到了積極的作用，在完善建筑工程管理以及工程質(zhì)量方面特點尤為突出，相反，這些法律法規(guī)具有一定的局限性，對建筑工程管理方面的法律約束力大大降低，且不能滿足建筑工程管理的需要。

由于建筑企業(yè)還是應(yīng)用傳統(tǒng)的粗放型管理模式，致使建筑企業(yè)在工程的管理方法上比較落后，給工程造成了巨大的漏洞，對于工程質(zhì)量、工期進度、施工現(xiàn)場安全造成了嚴重的負面影響，和當(dāng)今的建筑企業(yè)發(fā)展模式不相容，嚴重制約建筑企業(yè)的發(fā)展空問。沒有形成專業(yè)的、系統(tǒng)的、高效的、科學(xué)的建筑工程管理機制，缺乏一支專業(yè)的管理團隊，這一系列弊端直接導(dǎo)致建筑工程管理在施工過程中問題百出。

2、工程管理人員素質(zhì)低導(dǎo)致施工管理不到位

當(dāng)前我國建筑工程領(lǐng)域，大部分建筑企業(yè)對于工程建筑方面都忽略了一個主要問題，那就是工程質(zhì)量問題，頻繁導(dǎo)致“豆腐渣工程”的出現(xiàn)。建筑企業(yè)管理人員只顧眼前的蠅頭小利，忽視國家建筑工程大計，棄整個工程質(zhì)量與施工安全問題于不顧，施工過程中，嚴重監(jiān)管不力，造成建筑工程質(zhì)量不達標，施工現(xiàn)場的安全得不到保證，施工過程中，對施工現(xiàn)場的有效控制是至關(guān)重要的，整個工期的核心所在就是對施工現(xiàn)場的安全的監(jiān)管，除此之外，還有施工時的工程質(zhì)量問題、工程工期進度問題、施工安全與否等問題也是十分重要的。使得工程得到全面有效的控制。施工現(xiàn)場存在的主要問題是，具體施工人員購買的工程材料設(shè)施不合格，施工管理人員技術(shù)技能不高，素質(zhì)較差，還在使用陳舊的施工設(shè)備，不能與當(dāng)前的施工生產(chǎn)需要相適應(yīng)，工作效率不高，嚴重影響建筑工程的工期以及建筑工程管理效果，從而導(dǎo)致整個工程流水線過長，影響工期順利進行。

3、施工人員的素質(zhì)問題

目前我國建筑工程行業(yè)隊伍整體素質(zhì)不是很高，各個層次結(jié)構(gòu)不是很合理。一是，建筑工程施工人員的學(xué)歷基本不高，具有重點大學(xué)本科學(xué)歷的更是少之又少，大、中專學(xué)歷人士占大部分，二是，建筑工程技術(shù)人員的技術(shù)能力不高，具備專業(yè)素質(zhì)的管理人才不多，能夠被檢驗合格成為項目經(jīng)理的建筑工程經(jīng)營管理人員更是缺乏。建筑工程產(chǎn)業(yè)是一支勞動密集型產(chǎn)業(yè)，一線操作人員的素質(zhì)技術(shù)水平不高，尤其是農(nóng)民工，技術(shù)以及素質(zhì)還有待加強，這儼然成為工程質(zhì)量達不到國家標準的重要原因。建筑工程中，具體到施工現(xiàn)場從事主要施工任務(wù)的就是農(nóng)民工隊伍，他們的文化素質(zhì)非常的低，沒有經(jīng)過任何的培訓(xùn)直接上崗工作，影響工程質(zhì)量問題并且容易出現(xiàn)事故。

三、加強建筑工程項目管理的對策

1、控制建筑工程施工進度

建筑工程施工進度管理包括進度計劃的編制、實施、檢查以及協(xié)調(diào)等。建筑承包商根據(jù)施工合同規(guī)定的工期，在特定的施工環(huán)境下，根據(jù)工程具體情況，包括施工技術(shù)、資源、組織等，制定合理的進度計劃，并嚴格的按照進度計劃實施建筑工程施工進度檢查，在過程中及時的調(diào)整偏差。施工進度計劃主要包括對施工工序的劃分、每道工序間的銜接、起止時間安排、各個工序的協(xié)調(diào)工作等，施工進度計劃的合理性，關(guān)系著建筑施工資源分配的合理性，對工程施工的質(zhì)量、成本都具有很大的影響。

在建筑工程施工過程中，由于各種因素的干擾，會對工程進度造成影響，如果不能及時的消除影響，難免會影響進度計劃的實施，所以必須對施工進度加以控制。對工程施工進度的控制要從進度計劃開始，包括施工人員、施工設(shè)備、施工資源等，由于對施工進度造成影響的因素很多，常常發(fā)生施工進度偏離計劃的現(xiàn)象，如工期延長、投資增加等等，一旦發(fā)生偏差，就需要及時的糾正，確保工程施工能在新的計劃下實施，而對進度的控制卻應(yīng)該的動態(tài)的，以應(yīng)對不斷出現(xiàn)的各種問題。對項目進度的過程是一個循序漸進的過程，需要制定科學(xué)的管理周期，及時控制工程質(zhì)量問題以及事故。實施建筑工程項目進度控制的流程包括進度分析、檢查以及調(diào)整等。

2、控制建筑工程施工成本

建筑工程項目的成本管理，是保證工程投資收益性的主要手段，主要指的是對工程建設(shè)過程中消耗的材料、人力以及其它費用的進行有效的調(diào)節(jié)、監(jiān)督以及指導(dǎo)，及時的糾正建設(shè)過程中出現(xiàn)的偏差，確保成本目標的實施。進行項目成本控制是一個項目經(jīng)理人必須具備的素質(zhì)，進行建筑施工項目成本控制的措施主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①嚴格控制施工材料、設(shè)備等成本，建立完善的施工限額購料管理制度；②加強項目成本核算，嚴格的按照成本核算規(guī)范；③定期檢查施工項目成本控制情況，及時的處理成本控制中存在的問題。

3、控制建筑工程施工質(zhì)量

對建筑工程施工質(zhì)量的控制，需要從施工前、施工中以及竣工三個方面進行。

在施工前，施工質(zhì)量的控制主要體現(xiàn)在施工圖紙與施工方案的控制以及施工材料控制方面。在施工前，相關(guān)人員需要對施工圖紙進行仔細的審閱，如果發(fā)現(xiàn)施工圖紙存在問題就需要及時的反映給設(shè)計人員，避免對施工工期、質(zhì)量造成影響。施工材料的質(zhì)量對工程項目質(zhì)量有很大的關(guān)系，必須嚴格把關(guān)，從材料的采購、進場、存放、施工等階段進行，這樣才能確保工程施工材料合格，施工質(zhì)量也才能得到保障。在施工材料進場時，要對其質(zhì)量進行嚴格把關(guān)，要確保施工材料具有質(zhì)量合格證書等，對一部分建筑材料還應(yīng)該進行檢驗，確保其質(zhì)量過關(guān)方可進場。對于那些"三無"材料以及質(zhì)量不合格的材料，要及時的進行更換等操作，嚴禁其進場。進場后的材料要進行科學(xué)合理的存放，并做好相關(guān)的防護措施，避免材料在存放過程中質(zhì)量遭到破壞。

在施工過程中，要嚴格的控制施工工序，協(xié)調(diào)好各工種施工，做好各道工序施工的協(xié)調(diào)工作。另外，加強施工現(xiàn)場管理，做好施工安全管理工作，在一定程度上，避免施工安全事故的發(fā)生也是保證施工質(zhì)量的前提。同時，要做好施工過程中各個項目技術(shù)交底、信息記錄了等工作，為工程的竣工驗收提供有力的依據(jù)。在建筑工程竣工驗收階段，要嚴格的按照施工合同的內(nèi)容，先由施工單位自審，然后由業(yè)主方、監(jiān)理方等共同驗收，確保建筑工程質(zhì)量符合相關(guān)要求。除了上訴控制措施外，還應(yīng)該加強對施工人員的培訓(xùn)，加強其專業(yè)技能，為建筑施工質(zhì)量提供保障。

4、控制建筑工程施工安全

對于安全管理的機構(gòu)、制度、體系以及安全生產(chǎn)責(zé)任制的安全管理體系一定要重點加強。只有盡職盡責(zé)遵循各個部門以及各人員的安全責(zé)任制，才能保證生產(chǎn)的安全，只有切實加強制度建設(shè)，才能進一步保證安全防護措施和安全技術(shù)措施的實行，才能徹底提高生產(chǎn)的安全性，保證職工的健康和安全?；又ёo和降水、腳手架、土方的開挖、模板工程等項目都應(yīng)該編制專項安全施工方案。除此之外，像高大模板工程、深基坑、地下暗挖工程等大型項目安全施工方案還要組織專家審查，論證合格后才可以實施。嚴格執(zhí)行“入場三級安全教育”的制度。對于新工人必須經(jīng)過班組、項目部、公司三級安全的教育，經(jīng)考試合格后才能上崗作業(yè)。對于管理人員必須每年按照規(guī)定參加安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。加強特殊安全技術(shù)措施、重要安全設(shè)施、安全生產(chǎn)重點、難點部位等的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

職工傷亡事故以及救援方面的處理承包單位應(yīng)該制定相關(guān)的救援方案，建立急救人員組織和完善配備，根據(jù)具體單位的實際情況制定安全事故應(yīng)急救援，完善職工傷亡事故的報告、處理、結(jié)案制度的管理。

結(jié)束語

綜上所述，建筑工程管理是一門專業(yè)性、技術(shù)性很強的工作，是保障建筑項目順利實施的關(guān)鍵之一，其管理的好壞直接影響到國家經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展。由于我國建筑工程項目的管理仍然受制于傳統(tǒng)的管理體制，導(dǎo)致其很難適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展新形勢，很大程度上已經(jīng)影響了我國建筑業(yè)的健康發(fā)展。因此，在建筑工程項目建設(shè)過程中，以人為本，結(jié)合工程特點，創(chuàng)新建筑工程管理理念，加強建筑工程管理“三控”力度，通過科學(xué)、完善的建筑工程管理使項目建設(shè)順利完成。

參考文獻

[1]樊濤,張.淺談建筑工程項目管理及控制[J].河南科技,2014,01:144.

工程項目管理方法范文第4篇

關(guān)鍵詞：水利水電建設(shè)管理研究實踐

龍灘水電站是國家西部大開發(fā)的十大標志性工程和“西電東送”的戰(zhàn)略項目之一，是紅水河梯級開發(fā)的控制性工程。工程已于2001年7月1日開工建設(shè)。

龍灘水電站位于紅水河上游廣西壯族自治區(qū)天峨縣境內(nèi)，設(shè)計總裝機容量630萬千瓦，概算總投資243億元。1999年12月26日，由原國家電力公司（出資33%）、（出資32%）、廣西開發(fā)投資公司（30%）、貴州省基本建設(shè)投資公司（出資5%）共同發(fā)起組建龍灘水電開發(fā)有限公司，全面負責(zé)龍灘水電站的建設(shè)和運營管理（電力體制改革后原國家電力公司和原廣西電力有限公司的股份全部劃給中國大唐集團公司）。為保證龍灘水電站的順利建成，項目業(yè)主龍灘水電開發(fā)有限公司在工程建設(shè)過程中，深化改革，對在當(dāng)今社會環(huán)境中大型水利水電工程項目管理的方法，進行了有益的探索、研究與實踐。按照“項目法人制、招標投標制、建設(shè)監(jiān)理制、合同管理制”原則對工程項目進行管理。

1.工程建設(shè)管理的組織模式

項目的管理組織在建設(shè)這樣宏大的工程中起著決定性的作用。按照傳統(tǒng)的工程建設(shè)的管理組織方式，業(yè)主班子將是一個龐大而又復(fù)雜的組織機構(gòu)。在設(shè)計項目管理組織時，項目業(yè)主以市場經(jīng)濟的思維方法構(gòu)思項目管理組織的模式，形成了按投資多元化、管理社會化、經(jīng)營市場化建立工程項目管理組織的總體構(gòu)想。這一構(gòu)想就是要充分利用改革的成果，運用市場經(jīng)濟的運作機制，實行龍灘水電工程建設(shè)的社會化管理。

作為電站建設(shè)的業(yè)主，龍灘水電開發(fā)有限公司負責(zé)電站的建設(shè)及運營，對水電站總體規(guī)劃與設(shè)計實施強有力的管理。公司在各參建主體中積極發(fā)揮主導(dǎo)作用，倡導(dǎo)管理創(chuàng)新，通過貫徹對合同主線實施“靜態(tài)控制、動態(tài)管理”的思路，促進各參建單位形成自覺的質(zhì)量品牌意識、市場競爭意識及顧全大局的觀念，使工程進展較順利，質(zhì)量、工期、投資等方面均得到有效的控制。龍灘水電開發(fā)有限公司本著精干、高效的原則和建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求，為更好地發(fā)揮公司工程建設(shè)責(zé)任主體和實施主體的作用，加快工程進度、質(zhì)量、投資、控制，進一步明確職責(zé)，規(guī)范運作，科學(xué)管理，提高管理水平。公司管理機構(gòu)設(shè)置為“九部”，即：工程建設(shè)部、計劃合同部、機電物資部、工程技術(shù)部、財務(wù)管理部、黨群工作部、總經(jīng)理工作部、環(huán)保移民部、人力資源部。目前，正式職工85人。除此之外，充分借用和發(fā)揮社會專業(yè)力量，將部分專業(yè)工程委托社會化的專業(yè)部門或機構(gòu)對其的實施進行管理。這樣，形成了水電站項目業(yè)主與社會專業(yè)機構(gòu)是以經(jīng)濟關(guān)系建立起來的具有特色的大型項目的工程管理組織結(jié)構(gòu)模式，實現(xiàn)了工程項目的社會化管理。在工程的具體事務(wù)管理中，水電站項目業(yè)主又是按市場化經(jīng)營的方法進行運作，充分利用市場機制為水電站建設(shè)管理提供服務(wù)，使水電站建設(shè)得到有力的社會支撐。如水電站項目中某些設(shè)備的采購、貨物的倉儲、設(shè)備和大宗材料的運輸、有關(guān)的輔助服務(wù)等均按市場原則通過經(jīng)濟合同來實現(xiàn)。社會化管理使業(yè)主的工程事務(wù)管理工作量大大減少，業(yè)主班子的人員規(guī)?？梢越档椭磷畹忘c，項目管理工作的效率和效果提高，降低了建設(shè)成本。水電站項目業(yè)主由此可以集中精力管理重大問題，在整個建設(shè)過程中定思路、定標準、定制度，一手抓規(guī)劃設(shè)計和工程建設(shè)，一手抓工程招標和合同管理，這樣在總體上就把握住了水電站建設(shè)的方向。各社會專業(yè)機構(gòu)在統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)則下，各司其職，負責(zé)相應(yīng)專業(yè)工程的具體實施工作。實行社會化管理，還可得到社會上最優(yōu)秀的各方面的專業(yè)人才為水電站建設(shè)服務(wù)。

2.工程招標采購的方法

2.1.項目招標

龍灘水電站工程項目分標按照標界清晰，便于合同管理，優(yōu)化施工布置，減少施工干擾的原則，將工程項目分標如下表：

序號合同名稱備注

1.左岸導(dǎo)流隧洞及左岸岸坡工程葛洲壩集團公司中標承建

2.右岸導(dǎo)流隧洞及右岸岸坡工程江桂聯(lián)營體中標承建（江南水電工程公司廣西水電工程局聯(lián)營體）

3.大壩工程七局八局葛洲壩聯(lián)營體中標承建（水電七局水電八局葛洲壩集團有限公司聯(lián)營體）

4.地下廠房工程1478聯(lián)營體中標承建（水電第十四工程局水電第七工程局水電第八工程局聯(lián)營體）

5.升船機工程待招標

6.大法坪砂石系統(tǒng)工程葛桂聯(lián)營體中標承建（葛洲壩集團有限公司廣西水電工程局聯(lián)營體）

7.水輪發(fā)電機組及附屬設(shè)備制造水輪機有東方電氣集團中標制造發(fā)電機有哈爾濱電機有限責(zé)任公司中標制造

8.大壩及引水系發(fā)電系統(tǒng)金屬結(jié)構(gòu)及機電設(shè)備制造待招標

9.升船機設(shè)備制造待招標

針對招標項目規(guī)模大、技術(shù)要求高，項目業(yè)主在2001年初即制定了招標管理辦法，并報原國家電力公司備案，規(guī)范了招標工作程序。對項目立項、招標組織、招標程序、招標方式及投標條件、標底編制、評標委員會、保密事項等都作了規(guī)定，明確了責(zé)任。對投資200萬元以上的建筑安裝項目，一般采用公開招標方式，對投資在200萬元以下的建筑安裝項目，一般采用邀請招標的方式，邀請對象為目前正在龍灘工地施工的六家大型施工承包人投標。對部分監(jiān)理等服務(wù)項目和零星機電設(shè)備項目，采用詢價后的邀請招標方式，邀請投標人不少于三家。

招標過程中，重點把握以下幾點：

2.1.1.認真審查招標文件，保證招標文件的合法性和嚴密性。

2.1.2.認真組織開標工作，保證競爭的公平和有序性。所有的招標項目，均采用公開開標，開標時有公證員現(xiàn)場公證，公司監(jiān)事會和廣西檢察院預(yù)防職務(wù)犯罪處派員過程監(jiān)督，保證開標過程的公正。

2.1.3.認真組織評標工作，保證評標過程的合法、公平、公正、合理。公司在評標過程中嚴格按照國家計委等7部委聯(lián)合的《評標委員會和評標方法暫行規(guī)定》來執(zhí)行，外聘合格專家在評標委員會專家總?cè)藬?shù)的2/3以上，評標辦法在開標前作為招標文件的組成部分發(fā)給所有投標人，評標委員會專家采用綜合評分法和獨立評標。按照評標委員會推薦2~3命中標候選人，公司招標領(lǐng)導(dǎo)小組定標的程序確定中標人。招標評標的整個過程有廣西檢察院預(yù)防職務(wù)犯罪處派員監(jiān)督，監(jiān)督全體評標人員都能遵守評標紀律，避免外界干擾，使整個評標工作都能按照既定合法程序進行，保證了評標工作的公正公平性。

2.2.無標底工程招標實踐

無標底工程招標是在龍灘水電站建設(shè)中采用的一套完整的工程招標方法，它的核心是在工程招標時不編制招標的標底。它不是以“標底”作為工程招標的衡量準繩和評標尺度，而是通過一套嚴密、科學(xué)的招標操作程序和評標辦法來決定工程合同的授予者。實施無標底工程招標，按市場規(guī)律組織公開、公平、公正的競爭，排除了任何人為因素的干擾，保證了評標結(jié)果的客觀性和公正性。實施無標底工程招標，實質(zhì)上對招標工作提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，在市場發(fā)育不完善的條件下，其存在著很大的風(fēng)險，必須要有真正堅持“剝奪每一個人的特權(quán)”的精神和勇氣，要敢于戰(zhàn)勝自我。其次，實行無標底工程招標，需要很高的條件，它要求招標者必須具有十分豐富的工程經(jīng)驗、扎實的專業(yè)知識、相當(dāng)高的技術(shù)水平和對工程所具有的深刻的判斷能力。即在無標底招標條件下，招標者應(yīng)具備的評標方法和指標參數(shù)的合理確定、招標文件的嚴密編制、工程招標的有序組織、以及對投標單位資質(zhì)管理和選定等的綜合能力。

轉(zhuǎn)貼于

通過對大量工程招標經(jīng)驗的總結(jié)和思考，水電站項目業(yè)主認識到只有從管理制度上、管理方法上采取措施，才能鏟除腐敗的溫床，徹底消除工程招標中的負面影響因素，真正地實行公開、公平、公正的工程招標與采購。由此，龍灘水電站形成并確定了工程招標采購的總體構(gòu)思，其核心思想和總則是：在工程招標采購中要“剝奪每一個人的特權(quán)”；工程招標采購中的權(quán)力必須受到監(jiān)督。在這樣的指導(dǎo)思想下，水電站項目業(yè)主根據(jù)龍灘水電站的實際，進一步對工程招標采購的方式和方法進行了探索，研究如何從制度上、技術(shù)上清除各類消極因素存在的可能性，在上級有關(guān)部門的支持下設(shè)計出一系列有關(guān)工程招標采購的組織方法、管理辦法和規(guī)章制度，具體包括：無標底工程招標的方法；科學(xué)公正的評標辦法；承包商資質(zhì)信用的預(yù)審控制方法；招標采購的組織機制；工程招標文件的編制方法；工程招標中的技術(shù)要求；以及實施閉口總價和固定單價合同的措施等。

3.合同管理

3.1.合同管理的特點

龍灘水電站建設(shè)管理完全按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式進行，合同管理制是建設(shè)管理的主線，其主要特點是：

3.1.1.嚴格合同的預(yù)管理。所謂合同的預(yù)管理，就是合同簽訂前，合同項目的計劃立項、招標文件的編制及審查等，這是合同簽訂后能否順利實施的關(guān)鍵。招標文件的編制和審查要以技術(shù)要求合理，商務(wù)要求嚴謹、公平，整體規(guī)劃可靠為原則。

3.1.2.嚴格合同的簽訂程序。每一份合同的簽訂之前，合同文本都經(jīng)各業(yè)務(wù)職能部門會審把關(guān)，然后甲乙雙方要進行平等協(xié)商，就雙方關(guān)心的問題達成一致意見。這樣減少合同執(zhí)行難度。

3.1.3.嚴格按合同辦事。在履行合同過程中，嚴格按合同約定辦事，對質(zhì)量、進度、安全、造價、文明施工等管理要求，都遵從合同約定。合同雙方是平等的合同主體，一切事務(wù)的處理都以合同為準繩。監(jiān)理工程師和設(shè)計代表，以及其他服務(wù)單位，都在合同規(guī)范的范圍內(nèi)履行職責(zé)。對于設(shè)計變更和自然因素造成的費用增加，依據(jù)合同條款規(guī)定，本著公平公正的原則進行處理。

3.1.4.完善合同清算工作。合同履行結(jié)束，逐一對合同進行清算，一方面，合同竣工資料要求齊備并符合國家檔案管理要求，另一方面對合同費用問題要有最終決算，雙方對決算結(jié)果都要簽字認可。

龍灘水電站建設(shè)的合同管理只剛剛開始，隨著工程的進展，必然有許多新問題新情況，還有待于項目業(yè)主去研究去解決和實踐。

3.2.強化工程合同管理的核心地位

隨著我國的經(jīng)濟由計劃機制向市場機制的轉(zhuǎn)軌，大型建設(shè)項目的管理也勢必由國家經(jīng)濟體制改革的不斷深入而發(fā)生變化。市場經(jīng)濟就是法制經(jīng)濟、信用經(jīng)濟，水電站項目業(yè)主認識到，龍灘水電站建設(shè)必須實行嚴格的合同管理制，必須以合同為主線、以合同為核心實施工程項目管理。

3.2.1.從組織上采取措施，實施規(guī)范化、制度化、標準化的合同管理，制定一整套合同管理的有關(guān)工作制度和規(guī)定，對合同管理的組織、合同管理的程序以及合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個工作環(huán)節(jié)均作出明確規(guī)定。

3.2.2.樹立水電站建設(shè)管理中的一切行為均以合同作為惟一依據(jù)的意識，合同運用于項目管理的各個方面，以合同、經(jīng)濟手段管理和實施水電站工程。

3.2.3.選擇確定符合水電站建設(shè)特點的工程承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)，通過合理的合同結(jié)構(gòu)實現(xiàn)和保證水電站項目管理組織的目標結(jié)構(gòu)和運作。

3.2.4.根據(jù)水電站工程的具體情況和現(xiàn)實的社會經(jīng)濟環(huán)境條件，在龍灘水電站的前期大部分主要工程項目上均實行閉口總價合同，鎖定建設(shè)成本。強化合同準備工作，從技術(shù)上和經(jīng)濟上采取措施，創(chuàng)造和建立實施閉口總價合同的前提條件：堅持以施工圖進行工程招標，最大限度地避免和減少工程實施過程中的不確定因素和隨意性；強化工程招標中的合同意識，努力完備和詳細一切技術(shù)資料和現(xiàn)場環(huán)境條件，使承包單位能夠以最小的風(fēng)險在完全公平的環(huán)境中進行投標競爭；嚴密制定合同文件，合理確定工程合同的界面與工程范圍，事前分析可能存在的不確定事件和風(fēng)險，有針對性的采取保護措施；充分考慮和保證承包單位的利益，引導(dǎo)承包單位注重技術(shù)方案的競爭，集中力量用于工程的實施，從而保證工程的質(zhì)量和進度。

4.工程管理方法的研究與實踐

通過對項目目標控制方法的不斷研究和實踐，龍灘水電站在工程管理和控制的具體方法方面形成了一些較有特點、較為成功的做法。

4.1.通過規(guī)劃設(shè)計、科學(xué)技術(shù)、工程招標控制項目投資。在龍灘水電站的投資控制工作中，從工程的規(guī)劃設(shè)計、工程技術(shù)、工程招標等方面入手，控制工程的投資，節(jié)約建設(shè)成本。水電站項目業(yè)主堅持以設(shè)計為重點進行項目的投資控制，以極大的精力投入于工程的設(shè)計工作，進行設(shè)計方案的比較和改進，由此才有左右岸導(dǎo)流洞洞形設(shè)計方案的改變，經(jīng)過設(shè)計優(yōu)化的導(dǎo)流洞洞形設(shè)計方案，節(jié)約了大量的投資?？刂扑娬卷椖客顿Y的另一思路是以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為先導(dǎo)，依靠科技來實現(xiàn)投資控制的目標。在工程的設(shè)計、施工方案、設(shè)備選型等各項工作中，均設(shè)立相應(yīng)的研究課題，投入科研經(jīng)費，開展了大量有關(guān)工程建設(shè)的科學(xué)研究、試驗和實驗，取得許多科研成果。這些研究成果的應(yīng)用既解決了工程難題，又為節(jié)約投資提供了有力的支持。通過嚴格、嚴密的工程招標是控制投資的又一思路。通過重點強化工程招標工作，建立公平、公正、公開競爭的良好環(huán)境，以最合理的合同價獲得最好的施工隊伍和最強的工程保障能力以及可靠施工技術(shù)方案。此外，前期工程通過實行工程閉口總價合同，充分依靠和發(fā)揮監(jiān)理的作用等一系列控制措施和方法，使龍灘水電站的實際投資被控制在計劃的目標投資值以內(nèi)。

4.2.獨立平行的工程質(zhì)量監(jiān)理。工程質(zhì)量不僅關(guān)系到建設(shè)資金的有效使用，而且關(guān)系到社會公眾利益、生命和財產(chǎn)的安全。水電站項目業(yè)主以制度建設(shè)作為抓好工程質(zhì)量的根本保證，建立層層負責(zé)的質(zhì)量責(zé)任制，形成全過程、全方位的質(zhì)量保證體系；以工程招標、工程監(jiān)理、合同管理作為工程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)性工作。尤其是對于工程監(jiān)理工作，在具體的做法上采取了特殊的措施，即在所有的工程監(jiān)理合同中規(guī)定：工程監(jiān)理單位必須同時與施工單位各自獨立平行地進行全部工程的質(zhì)量檢測，包括必須使用獨立平行的檢測儀器和工具；獨立平行地實施質(zhì)量檢測；獲取獨立平行的檢測數(shù)據(jù)和資料；提交獨立平行的檢測報告等。這樣在每一個工程上，都能同時得到分別來自監(jiān)理單位和施工單位的各自獨立的兩套質(zhì)量檢測與評估報告，可以切實掌握工程質(zhì)量的真實情況，確保得到一流的施工質(zhì)量。

4.3.依靠科技縮短建設(shè)工期。對于為期6.5年左右的建設(shè)工期，首先是以嚴謹?shù)目茖W(xué)態(tài)度，分析論證進度目標實現(xiàn)的可能性以及存在的主要影響因素。針對關(guān)鍵問題，事先研究制定解決的方案，超前采取措施進行了一系列技術(shù)實驗和系統(tǒng)研究等。在得到了解決所面臨的一系列重大難題的系統(tǒng)方案之后，水電站項目業(yè)主緊緊抓住2007年7月1日水電站第一臺機組發(fā)電的進度控制總目標不放。在工程的建設(shè)過程中，集中力量做好項目前期的各項準備工作，抓緊工程的設(shè)計工作，為后期項目實施階段工程的順利展開積極創(chuàng)造條件。在進度控制工作中，以進度大節(jié)點作為控制的關(guān)鍵，保證落實大節(jié)點目標；建立工程協(xié)調(diào)制度，定期或不定期地協(xié)調(diào)各參建單位之間的進度關(guān)系；實施工程進度的動態(tài)控制，及時調(diào)整進度計劃。科學(xué)的進度規(guī)劃和有效的進度控制，為確保了龍灘水電站發(fā)電目標的按期實現(xiàn)。

4.4.文檔資料的制度化、規(guī)范化管理。為加強水電站項目檔案管理，建立健全項目檔案，龍灘水電站制定了有關(guān)工程文檔資料、工程竣工資料等的管理制度和規(guī)定，實行文檔資料的制度化、規(guī)范化管理。其中，采取的一個有效管理方法是賦予業(yè)主檔案資料室在檔案管理中的一項特殊權(quán)力：工程合同尾留款的支付簽發(fā)權(quán)。水電站項目業(yè)主在工程合同中均約定，預(yù)留合同價款3％～5%的工程尾留價款，作為工程保證金和工程竣工資料、項目檔案的保證金。合同規(guī)定，工程參建單位必須嚴格按照要求收集、整理、歸檔工程各環(huán)節(jié)的文件資料；工程竣工資料、項目檔案經(jīng)業(yè)主檔案資料室認可接收，簽發(fā)歸檔交接單之后，才能獲得最終尾留款的支付。通過經(jīng)濟制約手段，有效、及時、規(guī)范地健全了龍灘水電站的前期工程項目檔案。

運用上述這些管理思想與方法組織與實施工程項目管理，使龍灘水電站的建設(shè)取得了良好的效果和成績：

4.4.1.水電站的設(shè)計起點高、意識超前，通過一次規(guī)劃、分期實施、滾動開發(fā)的構(gòu)想，圓滿成功地解決了遠期與近期建設(shè)的有機協(xié)調(diào)，實現(xiàn)了規(guī)劃設(shè)計的可持續(xù)發(fā)展。

4.4.2.通過水電站總體規(guī)劃的不斷優(yōu)化和調(diào)整、通過合理的設(shè)計來節(jié)約投資；以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為手段，提高項目建設(shè)各階段、工程各方面的科技含量，實現(xiàn)了項目的投資控制目標，節(jié)省了相當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)資金。

工程項目管理方法范文第5篇

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）05-000-01

摘 要 改革開放以來，我國經(jīng)濟保持中高速穩(wěn)定增長。經(jīng)濟的發(fā)展離不開電力資源的有力支持，大到企業(yè)生產(chǎn)小到家庭生活，都離不開優(yōu)質(zhì)的電網(wǎng)建設(shè)?；陔娏Y源如此重要的戰(zhàn)略地位，社會對電力工程項目管理水平提出了更高更嚴峻的要求，傳統(tǒng)的管理方法在一定程度上已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代社會對電力工程項目的需求。因此，探索電力工程項目管理創(chuàng)新方法成為企業(yè)求生存、謀發(fā)展的亟不可待的課題。對此，本文就創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)管理原則和方法及相關(guān)實踐展開了深入探討和分析。

關(guān)鍵詞 電力工程項目 創(chuàng)新管理 方法實踐

首先，我國電力事業(yè)發(fā)展十分迅速，本來對電力項目管理有著相當(dāng)高的要求，需要不斷地與時俱進，創(chuàng)新管理方法。再者，電力工程項目本身就具備一定的系統(tǒng)性和復(fù)雜性。電力工程項目管理是指在完成電力工程項目實際操作過程中，采取有效的管理方法，對相關(guān)工作人員、各種實物材料進行組織管理，以到達按時定量保質(zhì)完成工程項目的效果。其內(nèi)容包括進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理等方面。而且，在項目施工過程中，會出現(xiàn)各種各樣的問題，需要管理人員不斷展開跟蹤活動，及時靈活應(yīng)對各種突況，對整個項目的順利開展具有足夠的掌控能力。綜上三點，充分闡述了電力工程管理任務(wù)的艱巨性，時代需要管理人員不斷學(xué)習(xí)，進行知識更新，總結(jié)經(jīng)驗和其中規(guī)律，為我國電力發(fā)展事業(yè)出一份力。

一、我國目前電力工程項目的管理模式

目前為止，我國電力行業(yè)基本采取的工程監(jiān)理制和三方管理的傳統(tǒng)模式，即業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設(shè)計承包商簽定承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽定委托―合同，由此構(gòu)成業(yè)主、承包商和監(jiān)理三方模式。電力工程監(jiān)理受業(yè)主委托，主要負責(zé)施工階段的進度、質(zhì)量、費用控制和合同、信息管理。這種模式在電力事業(yè)發(fā)展初期發(fā)揮了巨大的作用，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展科技的日新月異，傳統(tǒng)管理越發(fā)顯得力不從心。

二、我國電力工程項目傳統(tǒng)管理模式的不足

在發(fā)達國家中項目管理咨詢服務(wù)囊括設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、施工階段、投產(chǎn)前準備階段和保修階段，監(jiān)理對每個階段都要進行成本、進度、質(zhì)量、合同、信息等方面的控制和監(jiān)督，并協(xié)調(diào)組織這六個方面的工作。而反觀我國的監(jiān)理制度，仍僅停留在施工階段，不能及早介入項目管理，不能進行全要素的管理。并且存在只注重對施工質(zhì)量的控制，忽視投資和設(shè)計的管理的現(xiàn)象，監(jiān)理的職能被大大削弱，充其量只是充當(dāng)質(zhì)量監(jiān)管員的角色。

工程監(jiān)理制實際運行過程中，以過高標準來要求監(jiān)理單位，而其待遇又與職責(zé)不符，造成兩者之間嚴重的工間不對等，從而使監(jiān)理單位不能切實履行職責(zé)，達不到有效管理工程項目的效果。

三、我國電力工程項目管理創(chuàng)新的具體策略

（一）采取“流域滾動開發(fā)模式”

流域滾動開發(fā)模式是我國電力工程項目管理中實行梯級運行的方法，在一個梯級電站建成后，專項管理人員立即轉(zhuǎn)向下一個階級的建設(shè)開發(fā)，而建成的電站則由團隊組織另外的專業(yè)運營管理人員進行管理，處理貸款和資產(chǎn)保增值等問題。

通過這種模式可以有效克服工程監(jiān)理制的缺陷，體現(xiàn)了階段性原則：將工程項目劃分為多個階段，將整個管理內(nèi)容進行細化，并根據(jù)每個階段的特點，靈活采取不同的管理技巧和方法。這不僅可以將管理專業(yè)化，更好地造成工程項目，而且其蘊含的分段管理的理念，有助于實現(xiàn)施工進度和質(zhì)量監(jiān)控的雙重控制。

（二）引進并運行PM模式

現(xiàn)國際上普遍流行的PM模式就是把整個項目分為兩部分，一個是前期部分一個是實施部分。前期部分即設(shè)計開始之的所有細部分，雖只占總工程量的25%不到，但其作用不可小覷，很大程度上決定了項目是否能順利實施。而實施部分即指項目在實際運行過程中，由PMC對中標承包商所負責(zé)的設(shè)計、采購和建設(shè)工作進行組織和協(xié)調(diào)，扮演監(jiān)管控制的角色。

通過對比，我們可以明顯看到PM模式比三方管理模式更先進更高效。首先，PM管理模式是真正意義上的全要素管理模式。它不僅控制了前期的設(shè)計、投資、費用等，還承擔(dān)了項目實施期間的進度、造價和質(zhì)量等方方面面的任務(wù)。再者，PM模式采用平等合同的方式激勵管理人員。不同于傳統(tǒng)的三方管理制，項目管理公司組建建筑工隊，雙方屬于上下級隸屬關(guān)系，很難起到有效的約束和激勵作用，所以項目管理難以達到理想效果。而引進的PM模式則針對這點弊端，它通過業(yè)主和項目管理公司（即PM企業(yè)）締結(jié)合約的方法，雙方處于平等的地位，都可以用合同條約來制約和要求對方，利用市場化手段來進行管理。既可避免推卸責(zé)任模糊界限呢情況，又可以通過相對等的報酬激勵管理人員，很好地避免了我們上述工間不對等的矛盾。

四、電力工程項目創(chuàng)新管理實踐

創(chuàng)新管理是建立在科學(xué)的理論支持和行之有效的實踐上的，管理人員不能僅停留在理論階段，更應(yīng)該把創(chuàng)新管理模式運用到實際項目中，并特別注意分析和總結(jié)實施過程中出現(xiàn)的各種問題，通過新理念來創(chuàng)新實踐，同時又通過實踐來逐漸完善管理模式。借鑒引進流域滾動開發(fā)模式和PM模式，在短期內(nèi)要想徹底改變我國電力工程項目的傳統(tǒng)模式是不大可能的。但兩者雙管齊下，并且落實到實踐中，我們可以大膽設(shè)想，這，必定會為我國電力工程項目管理開創(chuàng)一個新局面。

五、結(jié)語

在競爭如此激烈的市場，各電力公司要想立于不敗之地，遙遙領(lǐng)先于同行業(yè)，就必須結(jié)合自身的特點創(chuàng)新建立科學(xué)高效完善的項目管理模式，更好實現(xiàn)對工程項目的管理和控制。通過創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)工程項目管理，合理安排人、力、物三方，提高資源利用率，打造出精品工程，創(chuàng)造出更多更大的社會和經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1] 侯勇.淺談電力工程項目外包施工安全管理的方法[J].科技資訊，2012（04）：131-132.