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工程項目勞務(wù)管理方案范文第1篇

【關(guān)鍵詞】工程；成本；管理；分析

中圖分類號：F406文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

1.工程項目責(zé)任成本定義

工程項目責(zé)任成本是根據(jù)項目實施過程中成本費用的可控程度，由公司核定額度，由項目部負責(zé)歸集、控制并承擔(dān)責(zé)任的成本和費用。責(zé)任成本由直接費、現(xiàn)場經(jīng)費和稅金組成。項目部應(yīng)在責(zé)任成本范圍內(nèi)，按期、優(yōu)質(zhì)、安全地完成項目實施，努力實現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余。工程項目責(zé)任成本管理是以項目可控成本費用為對象，以責(zé)任成本為控制標(biāo)準(zhǔn)，以項目管理策劃、施工方案優(yōu)化、工期質(zhì)量安全管理、成本費用過程控制、成本核算分析、等綜合管理措施為手段。

2.工程項目責(zé)任成本制定

項目中標(biāo)后，項目開工后及時組成項目責(zé)任成本編制工作小組，負責(zé)項目責(zé)任成本編制工作。組長由責(zé)任成本管理分管責(zé)任人擔(dān)任，相關(guān)人員參與工作小組工作。責(zé)任成本編制按照確定項目管理模式、組建項目經(jīng)理部、合同交底（或中標(biāo)項目基本情況交底）、熟悉設(shè)計圖紙并開展施工調(diào)查、確定項目實施性施工方案、核定工程數(shù)量、確定資源價格、編制項目責(zé)任成本預(yù)算、形成項目責(zé)任成本預(yù)算編制報告的流程進行編制。項目責(zé)任成本編制依據(jù)：

2.1招投標(biāo)文件及施工承包合同；

2.2任務(wù)劃分文件；

2.3投標(biāo)報價的施工組織設(shè)計；

2.4.工程數(shù)量清單；

2.5.按投標(biāo)時調(diào)查或測算確定的材料采購（采集）、設(shè)備租賃和人工及勞務(wù)分包單價及《公司內(nèi)部人工費定額指標(biāo)》；

3.工程責(zé)任成本的過程管理

施工方案在很大程度上決定著項目的成本。各級要按照公司施工技術(shù)管理的有關(guān)規(guī)定，圍繞技術(shù)方案、工期安排、資源配備、臨時過渡工程布置和安全、質(zhì)量、環(huán)保保障措施等重點內(nèi)容，逐級進行施工方案優(yōu)化和審批，實現(xiàn)施工方案對項目成本的預(yù)控。各級總工程師是組織編制和優(yōu)化、審批項目實施性施工組織的責(zé)任人。項目未編制實施性施工組織或未按分級管理辦法報批，原則上不得正式開工。未經(jīng)審批的實施性施工組織，不能作為編制責(zé)任成本預(yù)算的依據(jù)。項目整體實施性施工組織設(shè)計因故不能及時編制時，應(yīng)根據(jù)圖紙到位等情況，分階段、分部位進行編制和審批，并逐步完善。責(zé)任成本預(yù)算也據(jù)此進行分階段、分部位同步編制。各級施工方案優(yōu)化節(jié)約的成本同各級經(jīng)濟利益掛鉤。公司優(yōu)化形成的節(jié)約成為上交收益；優(yōu)化形成的節(jié)約成為責(zé)任成本節(jié)余。實行方案優(yōu)化獎勵制度。組織施工方案優(yōu)化節(jié)約的成本費用，經(jīng)公司審批后，在凈節(jié)余額的10％以內(nèi)直接獎勵有功人員。該項目獎勵在責(zé)任成本中列支。

3.1.資源價格逐級管理

3.1.1資源價格控制的主要方面為工、料、機價格和勞務(wù)分包單價。

3.1.2項目開工前，公司負責(zé)組織調(diào)查并審核確定當(dāng)?shù)毓べM、材料費、運輸及機械設(shè)備租賃的市場價格，以此作為編制勞務(wù)分包控制單價和項目經(jīng)理部采購材料、租賃設(shè)備的最高限價。根據(jù)有關(guān)管理規(guī)定，采取招標(biāo)等方式在上述控制單價和最高限價內(nèi)決定勞務(wù)分包、材料采購和設(shè)備租賃等的實際價格，并按公司相關(guān)管理辦法報經(jīng)公司審批后執(zhí)行。

3.2.勞務(wù)分包管理

嚴格執(zhí)行公司勞務(wù)分包管理各項制度。必須按公司示范合同文本先簽合同后開工，合同為單價合同，禁止“點子”合同；合同單價控制在公司批準(zhǔn)的控制單價內(nèi)；按月計量支付，工程數(shù)量現(xiàn)場收方確定，并嚴格控制在公司批準(zhǔn)的責(zé)任成本預(yù)算數(shù)量以內(nèi)；資金撥付控制在計量支付減去各項扣款后的余額內(nèi)，不超撥超付；建立計量支付管理臺帳；確保民工工資按月足額支付。

3.3.物資設(shè)備管理

3.3.1嚴格執(zhí)行公司物資設(shè)備管理的各項制度，努力使項目材料、機械使用費支出控制在公司批準(zhǔn)的范圍內(nèi)。

3.3.2主要材料采購嚴格實行招標(biāo)制度，做到比質(zhì)、比價、比運距、算成本，優(yōu)中選低（價）；使用環(huán)節(jié)嚴格實行限額發(fā)料制度，做到發(fā)料前有限額，發(fā)料中有控制，完工后有核銷。

3.3.3機械設(shè)備嚴格按施工組織配備并優(yōu)先采用內(nèi)部租賃方式，做到技術(shù)先進、經(jīng)濟合理、生產(chǎn)適用。加強機械設(shè)備使用環(huán)節(jié)的管理，合理安排，減少閑置，及時維修保養(yǎng)，不斷提高機械設(shè)備的完好率和利用率。

3.3.4物資和設(shè)備管理部門應(yīng)建立各項管理臺帳，按核算期進行材料和機械使用費支出的核算。

3.3.5由公司物資設(shè)備管理部門牽頭，在公司范圍內(nèi)逐步建立物資采購與設(shè)備租賃價格信息平臺，并適時更新完善。

3.4.安全質(zhì)量管理

嚴格執(zhí)行公司安全質(zhì)量管理的各項制度，切實做好安全質(zhì)量管理工作，確保生產(chǎn)安全，質(zhì)量優(yōu)良，防止發(fā)生安全質(zhì)量事故造成項目成本增加。

3.5.項目收尾管理

項目進入收尾階段，應(yīng)按公司有關(guān)管理規(guī)定及時納入收尾管理。做好末次驗工計價、竣工決算、資產(chǎn)移交和配合審計等工作，及時回收工程質(zhì)量保證金。

4.項目責(zé)任成本分析

項目責(zé)任成本分析必須遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制、成本配比、按實核算的原則，嚴格劃清成本界限，及時、真實、準(zhǔn)確地反映實際收入和成本費用開支情況，嚴禁弄虛作假，虛列收入或成本費用。項目責(zé)任成本分析應(yīng)采取對比分析的方法。定期對實際完成工程量與責(zé)任成本預(yù)算工程量，實際消耗量與責(zé)任成本預(yù)算消耗量，實際價格與責(zé)任成本預(yù)算價格，各種費用實際發(fā)生額與責(zé)任成本預(yù)算發(fā)生額逐一進行對比分析。定期對項目責(zé)任成本進行分析，形成書面資料，通過責(zé)任成本分析達到總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題、查找原因、落實整改措施，為項目后期策劃及項目決策者，給予指導(dǎo)性意見，提高項目效益的目的。責(zé)任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本分析一般應(yīng)做好以下幾點：

4.1建立嚴密的成本核算組織體系，各部門均應(yīng)承擔(dān)成本核算責(zé)任，并應(yīng)處理好項目的成本核算與的關(guān)系，實行分級分析和分口分析；

4.2要把項目的成本分析基礎(chǔ)扎在業(yè)務(wù)核算上，首先做好實物核算，做好原始記錄，保證成本核算的準(zhǔn)確性和可靠性；

4.3分期搞好施工“三算”，開工前搞好預(yù)算，以便預(yù)測盈虧，確定項目的責(zé)任成本；施工中搞好會計核算、工程價款結(jié)算和內(nèi)部承包結(jié)算，確保收入兌現(xiàn)；竣工后搞好項目的成本竣工結(jié)算；

4.4要為成本分析創(chuàng)造良好的外部和內(nèi)部條件，良好的外部條件包括明確定價方式、承包方式、價格狀況及經(jīng)濟法規(guī)等；良好的內(nèi)部條件包括完善成本核算制度、定額、計量、信息流通體系等基礎(chǔ)工作，健全的指標(biāo)體系，嚴明的考核方法，建立完整的成本臺帳等。

5.結(jié)束語

因此，工程項目為了加強工程項目責(zé)任成本的管理，提高項目的經(jīng)濟效益，應(yīng)建立建全工程項目責(zé)任成本制度，制定工程項目責(zé)任成本，對工程全面實施責(zé)任成本管理，使項目成本嚴格控制在責(zé)任成本范圍以內(nèi)，最終實現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收的目的。

參考文獻

曹錫銳等 建筑企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理[M] 北京：人民出版社，2012

工程項目勞務(wù)管理方案范文第2篇

一、選好項目經(jīng)理是保證項目管理成功的關(guān)鍵項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表任命的項目管理負責(zé)人，工程項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平和管理能力的高低是決定項目管理成功與否的關(guān)鍵，特別是對國際工程項目經(jīng)理的選拔，除了具備基本的工程項目管理經(jīng)驗外，還應(yīng)結(jié)合國際工程項目的特點，具備以下幾個方面的才能:

1.對國際工程有正確的認識。項目經(jīng)理，必須對國際工程的許多國際慣例有所了解，努力做好項目的涉外工作，處理好各方面的關(guān)系。例如:在國際工程項目的執(zhí)行過程中，通常有業(yè)主、監(jiān)理工程師和承包商三方。監(jiān)理工程師是業(yè)主的代表，在設(shè)計咨詢和施工監(jiān)理方面有相當(dāng)大的權(quán)利，承包商要經(jīng)常及時地同監(jiān)理工程師交流對工程項目的實施情況，血鐵道工程。管理理解工程監(jiān)理的意圖，合理組織施工，妥善處理好與監(jiān)理工程師的關(guān)系，為工程項目的順利實施創(chuàng)造有利的條件。

2.掌握和熟悉國際工程項目所采用的合同標(biāo)準(zhǔn)。按合同條款的規(guī)定和要求進行工作，F(xiàn)IDIC條款是國際土木工程施工中普遍采用的標(biāo)準(zhǔn)合同范本，具有較好的國際通用性和邏輯性以及法律適用性。以FIDIC合同條款中的保函為例，涉及的內(nèi)容有投標(biāo)保函、履約保函、預(yù)付款保函以及應(yīng)業(yè)主要求開出的特殊保函等等。投標(biāo)時應(yīng)提交投標(biāo)保函，收到中標(biāo)通知后28天內(nèi)必須向業(yè)主提交項目履約保函，業(yè)主收到履約保函后，才發(fā)還投標(biāo)保函，如承包商沒有在規(guī)定的時間內(nèi)簽約和提交履約保函，則業(yè)主要沒收投標(biāo)保函，時間要求十分嚴格，不允許稍有忽視。

3.具有較高的綜合素質(zhì)。國際工程項目經(jīng)理由于在遠離公司總部的項目所在國工作，項目經(jīng)理應(yīng)具有較高的綜合素質(zhì)和豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，對施工、合同、安全、質(zhì)量、物資、機械、財務(wù)等項管理都應(yīng)有所了解，能夠獨立處理和解決施工過程中發(fā)生的問題和困難，保證工程項目的順利實施。項目經(jīng)理必須是復(fù)合型人才，在組織領(lǐng)導(dǎo)和果斷決策以及處理問題方面，有一定的專業(yè)知識，熟悉工程管理、FIDIC合同條款和承包工程的國際慣例;能運用法律手段參加對外談判的交涉問題，并對項目管理工作和國際事務(wù)處理方面有一定的實際經(jīng)驗，與此同時，還應(yīng)具有一定的外語能力。根據(jù)項目的規(guī)模、實施的難易程度和專業(yè)性質(zhì)的客觀情況，選擇專業(yè)知識、管理能力、工作經(jīng)歷和實際經(jīng)驗等與客觀情況相適應(yīng)的人才擔(dān)任國際工程項目經(jīng)理。二、選擇與配t好項目的管理人員選擇與配置項目管理人員是構(gòu)建項目部的一項重要工作。

1.要根據(jù)項目特點確定管理人員國際工程項目有大有小，各個工程項目的特點也不盡相同。管理人員的配置必須是有彈性的，人員可多可少，可以專職或兼職，而且還可隨著工程進度的發(fā)展適當(dāng)調(diào)整工作內(nèi)容，因此更強調(diào)管理人員的一專多能。配置管理人員的目的是為了做好以下幾方面的管理工作:

(l)合同管理。合同管理工作是項目實施中的一項重要工作，同時也是一項規(guī)范性和時效性很強的工作。合同管理是根據(jù)合同條款隨時提醒、要求承包商嚴格按合同實施項目，避免違反合同而受到業(yè)主和工程師的指責(zé)和懲罰。同時以根據(jù)合同條款的規(guī)定，要求業(yè)主和工程師給予承包商應(yīng)得的利益。

(z)文檔管理。文檔管理是工程施工中不可缺少的一部分，在管理時應(yīng)做到科學(xué)分類、有條不紊，收發(fā)有據(jù)、查找迅速。文檔管理是施工總結(jié)和索賠的重要依據(jù)。

(3)施工與計劃管理。國際工程項目的進度管理非常嚴格，一般施工前應(yīng)申報計劃，按工程項目的要求不同，可分為周計劃、旬計劃或月計劃，申報的計劃只有在監(jiān)理工程師批準(zhǔn)后，才能組織施工。

(4)技術(shù)質(zhì)量管理。國際工程施工對質(zhì)量控制是相當(dāng)嚴格的，監(jiān)理工程師對質(zhì)量的要求毫不含糊，這就要求承包商應(yīng)嚴格按技術(shù)規(guī)范和設(shè)計圖的要求進行工程施工，以確保項目的工程質(zhì)量。

(5)物資管理。國際工程項目中物資管理較復(fù)雜，除了詢價、選型、運輸、倉儲和安裝以外，一般還有集港、海運、保險、報關(guān)、清關(guān)等多項工作，必須配備有國際商務(wù)工作經(jīng)驗的人員。

(6)設(shè)備管理。設(shè)備管理直接關(guān)系到國際工程項目的工期和成本，應(yīng)根據(jù)施工方案、施工技術(shù)規(guī)范、進度計劃，認真研究并確定施工機械的配置及相應(yīng)的數(shù)量，使所投人的施工機械在性能和數(shù)量上都能滿足施工的需要。(v)財務(wù)成本管理。財務(wù)成本控制是國際工程項目的中心環(huán)節(jié)，須由主管人員制訂好成本控制計劃，并進行財務(wù)成本分析，實行財務(wù)管理和施工管理的有機結(jié)合。

2.認真做好員工的選拔和調(diào)整工作國際工程比國內(nèi)工程工作條件艱苦，工作任務(wù)量大，選擇的員工應(yīng)具備這樣的素質(zhì):業(yè)務(wù)精通，身體健康，工作認真負責(zé)，既能獨立工作又能相互配合，還應(yīng)具備一定的英語水平。在選拔員工工作中，應(yīng)以能否適應(yīng)國外的工作為標(biāo)準(zhǔn)，站在客觀的立場對員工做出一個正確的評價，要求人力資源管理部門按要求嚴格把關(guān)，以確保整個隊伍人員素質(zhì)的質(zhì)量。在選拔員工時應(yīng)遵循“公平、公正、公開”的原則。在選拔人員的方式上可多種多樣，既可公開招聘，也可以通過別人的推薦，對被選上的人員可通過考試檢測一下專業(yè)水平和外語水平，以此達到項目部人員的最佳組合。

三、建立國內(nèi)勞務(wù)基地對外承包國際工程，必定能帶動勞務(wù)出口，因為承包國際工程項目，就必須具備工程技術(shù)人員、后勤人員和相應(yīng)的服務(wù)人員，增加這類人員出國就業(yè)的機會。建立勞務(wù)基地的作用還表現(xiàn)為:

1.建立勞務(wù)基地最大限度地減輕了企業(yè)的管理職能，減輕了企業(yè)因勞動、人事方面問題產(chǎn)生的工作負擔(dān)。

2.勞務(wù)基地建立了勞務(wù)入員檔案，規(guī)范了用工行為，為國外工程的實施承擔(dān)了一定風(fēng)險和責(zé)任。

3.國外工程可根據(jù)項目實施的具體情況，合理利用勞務(wù)人員，為項目減少開支，降低成本，增加國外項目的經(jīng)濟效益創(chuàng)造條件。

四、建立、健全符合國外工程項目管理的規(guī)章制度項目內(nèi)部職能部門的設(shè)立和項目人選確定后，必須建立一套符合國外工程情況、行之有效的項目管理制度，并在此基礎(chǔ)上制定實事求是、深入細致的實施方案。項目規(guī)章制度的建立，首先應(yīng)制定出各職能部門的職責(zé)范圍和建立每個職能人員的崗位責(zé)任制，通過職責(zé)范圍的劃分和對工作任務(wù)的明確分工，切實做好把責(zé)任、權(quán)利和利益落實到部門和個人，促進各職能部門和職能人員各負其責(zé)，各司其職，各盡所能地在明確的范圍內(nèi)充分發(fā)揮自己的聰明才智和工作水平。在明確分工、確定職責(zé)范圍的基礎(chǔ)上，應(yīng)相應(yīng)地建立、健全各項管理制度。主要有《合同管理辦法》、《文檔管理辦法》、《施工計劃管理辦法》、《安全質(zhì)量管理辦法》、《物資及設(shè)備管理辦法》、《成本管理辦法》、《勞資管理辦法》和《財務(wù)會計制度》等規(guī)章制度。為了充分調(diào)動和發(fā)揮項目部人員的積極性、創(chuàng)造性，還應(yīng)在《勞資管理辦法》中納人有效的人才激勵機制，認真做好選拔任用和制定切合實際的獎勵工作。

工程項目勞務(wù)管理方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：經(jīng)營管理 成本控制 變更索賠 經(jīng)濟效益

中圖分類號：F279文獻標(biāo)識碼： A

第一章 緒論

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟快速發(fā)展的需要，國家在“十二五”期間調(diào)整優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，對交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資增速有所放緩。然而公路、鐵路、水利等施工企業(yè)早已全面走向市場，任何一個交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，只要企業(yè)具備相關(guān)施工資質(zhì)，都可以參加施工投標(biāo)，導(dǎo)致市場成為“買方市場”，施工企業(yè)之間的競爭越來越激烈。而如何在激烈的競爭中依靠管理取得最好的經(jīng)濟效益，是施工企業(yè)生存與發(fā)展的核心問題。在新形勢下，常規(guī)的管理模式已難以適應(yīng)時代的要求。項目經(jīng)營管理的成效，直接體現(xiàn)為施工企業(yè)經(jīng)濟效益的優(yōu)劣。因此，加強項目經(jīng)營管理，向項目經(jīng)營管理要效益，是擺在施工企業(yè)面前的一項非常緊迫的任務(wù)，也是施工企業(yè)一切管理工作的落腳點。下面就連霍高速公路潼關(guān)至西安改擴建工程項目經(jīng)營管理工作中對施工企業(yè)經(jīng)濟效益影響較大的幾個方面，如前期策劃工作、合同管理工作、施工成本管理工作等談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

第二章 項目前期策劃工作

2.1策劃的重要性

古人倡導(dǎo)“以終為始，未戰(zhàn)先勝”法則，“終”是結(jié)果也是目標(biāo)。要做到以終為始就要在項目開始前做好計劃，從第一步到最后一步都規(guī)劃清楚，胸有成竹。孫子曰：“多算勝，少算不勝，由此觀之，勝負見矣”，所謂“多算”，就是事先的策劃，在項目施工展開前必須加強調(diào)研，合理布局，優(yōu)化設(shè)計，擬訂和選擇最佳實施方案，并預(yù)測成本，也就是雙預(yù)控。在此基礎(chǔ)上，配置生產(chǎn)要素，組建項目部，完善管理機制。項目管理特別強調(diào)“策劃”，在項目實施前必須有各種各樣的策劃，比如項目管理策劃、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)策劃、成本策劃、安全管理策劃、進度管理策劃等。

2.2項目前期策劃的類型

項目前期策劃工作分為投標(biāo)前策劃和投標(biāo)后策劃。工程投標(biāo)是一種激烈的競爭，對施工企業(yè)的經(jīng)濟效益起著舉足輕重的作用。然而由于交通基礎(chǔ)建設(shè)施工市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了贏得項目，把投標(biāo)價格越壓越低，管理稍有疏漏就會發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的進行投標(biāo)前策劃和投標(biāo)后策劃顯得尤為重要。

2.2.1投標(biāo)前策劃

投標(biāo)前策劃要對項目的概算、投資環(huán)境及資金到位情況進行初步的了解，對于資金不到位、概算低、工期長的工程盡量不要進行投標(biāo)，以免給企業(yè)造成經(jīng)濟損失；對于確定要進行投標(biāo)的項目，考察完工程現(xiàn)場后要研究投標(biāo)邀請書、投標(biāo)人須知等投標(biāo)文件，編制投標(biāo)文件時要根據(jù)自身的施工能力，對工程的工期、質(zhì)量、技術(shù)、資金、材料單價及物價上漲情況等做深入細致的分析，了解施工場地的地形、地貌、水文、氣候資料，施工場地周邊的道路通行情況，為施工組織設(shè)計做好準(zhǔn)備資料，同時對圖紙進行審核，以便做出準(zhǔn)確的投標(biāo)報價，使企業(yè)獲得合理的利潤。同時，在投標(biāo)報價時對在工程前期施工的分項工程項目和預(yù)計將來要增加工程量的工程項目報價要高一些，以便在前期能夠得到業(yè)主方面足夠的資金供工程運轉(zhuǎn)。對預(yù)計要減少工程量的工程項目和綠化、交安施工難度小且可能由業(yè)主指定分包的項目報價低一點。

案例介紹：連霍高速公路潼關(guān)至西安改擴建工程項目為雙向八車道高速公路標(biāo)準(zhǔn)，采用兩側(cè)對稱拼接加寬方式進行改擴建。結(jié)合招標(biāo)圖紙和施工場地相關(guān)資料，并在考察工程現(xiàn)場后分析，該項目地質(zhì)條件多為濕陷性黃土地基，全線軟土地基處理段落長、處理方案也包括了沖擊碾壓、水泥攪拌樁、強夯加固等多種方案。由于項目地處西安市臨潼區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部，工地沿線民房較多，采用沖擊碾壓處理軟基對民房擾動太大，存在安全隱患。因此在投標(biāo)時果斷降低沖擊碾壓的報價，提高水泥攪拌樁的報價，為后期變更創(chuàng)造效益埋下了伏筆。

2.2.2投標(biāo)后策劃

投標(biāo)后策劃要結(jié)合工程現(xiàn)場實際，如項目管理模式、環(huán)境因素、大宗材料進場單價等具體情況，認真核算工程成本進行標(biāo)后預(yù)算的編制，在標(biāo)后預(yù)算的基礎(chǔ)上進行盈、虧細目的綜合分析，對于有盈利點的細目，嚴格按照設(shè)計意圖進行施工。對于虧損的細目，要通過優(yōu)化設(shè)計方案，在保證工程質(zhì)量不降低和施工成本不增加的情況下，取消此項工程項目施工，起到施工單位與業(yè)主共贏的效果。

第三章 合同管理工作

合同管理是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益、化解經(jīng)營風(fēng)險、明確雙方責(zé)任的一種管理方式，主要體現(xiàn)在與分包隊伍的合同管理工作和與業(yè)主方面的變更索賠工作。

3.1分包隊伍合同管理

項目施工合同從開始到結(jié)束既是控制施工成本的重要手段，也是約束工程勞務(wù)分包方的一種有力手段。在選擇施工隊伍時，要選擇施工信譽好的隊伍。即便是其單價稍微高一點，也決不選擇施工信譽不好價格低廉的施工隊伍。項目分包要根據(jù)每個施工隊伍的優(yōu)點盡量采取專業(yè)化分包，不能打包分包，否則，不易控制。這也是響應(yīng)我局“管理模塊化和專業(yè)化”的要求。

同時做好分包隊伍的信譽評估工作，加強考評，從施工進場、工程質(zhì)量、施工進度、安全、文明施工指標(biāo)完成情況進行綜合評價。對完成出色的施工隊伍進行獎勵，對出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故而影響公司形象的施工隊伍將進行處罰，甚至終止施工合同，同時納入企業(yè)黑名單。

在工程結(jié)算時，要有雙方責(zé)任人進行簽字，首先確定工程是否達到合同質(zhì)量要求，其次驗收工程數(shù)量，并與合同及設(shè)計圖紙進行比較，超出設(shè)計數(shù)量堅決不予結(jié)算，除非有補充協(xié)議或變更批復(fù)文件。總之要盡量培養(yǎng)好的分包隊伍，留住好的隊伍。對于分包單價，要進行嚴格的成本核算，即不能讓分包隊伍虧損也不能讓分包隊伍賺取太高的利潤。

3.2變更索賠工作

工程承包競爭受“買方市場”原則的制約, 經(jīng)濟風(fēng)險、合同風(fēng)險和施工風(fēng)險主要落在承包人身上, 如何在低價中標(biāo)后通過經(jīng)營管理實現(xiàn)“雙贏”目標(biāo)、如何依據(jù)合同條款合理的爭取更高的變更與索賠費用，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的空間,是我們企業(yè)經(jīng)營管理探討的永恒課題。

3.2.1建立精英團隊

做好變更索賠工作必須要有主觀性、積極性，因此需要在項目組織精英團隊，成立變更領(lǐng)導(dǎo)小組，制定變更索賠管理辦法。這個團隊的成員知識要多元化，要懂工程、懂法律，懂經(jīng)營、財務(wù)、材料、試驗、測量、機械等各方面的知識，同時還需要各部門之間團結(jié)合作、集思廣益，這樣才能使變更索賠資料具有較強的邏輯性和說服力，做到準(zhǔn)確無誤，讓業(yè)主無懈可擊，才能保證一絲一毫的變更索賠機會不從我們的眼皮底下溜走。

3.2.2變更索賠要有一定的原則

隨著業(yè)主管理的程序化、規(guī)范化、制度化不斷加強，能否成功的拿下一個有利有效的變更，我個人認為需要遵循以下幾個原則：

3.2.2.1有利、有理、嚴謹?shù)脑瓌t

有利，即任何一項變更索賠的提出必須實現(xiàn)直接或間接的效益；有理、嚴謹即任何一項變更索賠必須有相對充分的合理性，要有依據(jù)，要邏輯嚴謹，經(jīng)得起推敲。

3.2.2.2預(yù)判與整體原則

選擇工作重點時要學(xué)會“抓大放小”，選擇變更項目要有側(cè)重點。不能眉毛胡子一把抓，預(yù)計一些小的變更難以拿到的，要學(xué)會適當(dāng)?shù)姆艞?。雖然他們也許不能直接形成利潤甚至有些許虧損，但是可以加重其他變更談判的籌碼。

3.2.2.3善用“合作共贏”的原則

在施工中，可以根據(jù)實際情況，盡可能的挖掘一些我方可以獲取比原計劃更大的利潤空間，同時又能為業(yè)主節(jié)省工程造價的變更，實現(xiàn)“合作共贏”。

案例介紹：連霍高速公路潼關(guān)至西安改擴建工程項目一水渠小橋設(shè)計為橋下加寬位置新建水渠與原水渠順接。地方政府要求另外新建一個水渠做到橋渠分離，否則不允許工程施工。但新建水渠必須全斷面開挖原高速公路進行施工，施工周期長、交通組織難度大。業(yè)主多次與地方政府協(xié)調(diào)也未能解決問題。施工單位及時提出在該橋小樁號位置增設(shè)一道Φ2.6m污水管頂管施工下穿高速公路，該方案不但滿足了地方要求，而且大大降低了施工難度，也滿足了業(yè)主加快施工速度的要求。

3.2.2.4技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的原則

技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，是解決合同變更索賠問題的重要途徑。使單純的價格爭議變?yōu)閷τ嘘P(guān)技術(shù)方案的可行性及合理性評價，通過對技術(shù)方案的經(jīng)濟評價來解決價格爭議。同時通過技術(shù)方案的詳實地分析，評價變更索賠項目與合同項目實施中的差異性，并將這種差異性做出量化反映，為報價提供依據(jù)。技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的原則，要求在制定有關(guān)施工技術(shù)方案時，合同管理人員應(yīng)參與其中，以便明確報價的重點、難點，在技術(shù)上作出嚴謹、詳實的分析并量化。對施工技術(shù)方案進行經(jīng)濟評價，使技術(shù)方案與報價獲得相對完美的統(tǒng)一。

3.2.2.5從投標(biāo)前策劃入手、抓住工程量清單修正時機，堅持“有利增、無利減”的原則。

案例介紹：投標(biāo)前策劃降低沖擊碾壓的報價，提高水泥攪拌樁的報價，為后期變更創(chuàng)造效益埋下了伏筆。項目初期，業(yè)主擬將全線軟基處理的水泥攪拌樁變更為灰土擠密樁，但水泥攪拌樁投標(biāo)單價較好利潤空間大，業(yè)主擬下達的灰土擠密樁單價低。施工單位提前安排水泥攪拌樁進行試樁，然后根據(jù)試樁的效果與業(yè)主及設(shè)計代表進行了多次溝通，最終確定了維持水泥攪拌樁設(shè)計，而其他標(biāo)段均變更為灰土擠密樁。同時施工單位以工地沿線民房較多，采用沖擊碾壓處理軟基對其擾動太大，存在安全隱患為由，成功將原本虧損的沖擊碾壓變更為能盈利的水泥攪拌樁，使水泥攪拌樁的數(shù)量變更為1047714延米（原合同工程量為418521延米），獲得了很好的經(jīng)濟效益。

第四章 施工成本管理工作

為了提高項目成本管理水平、降低項目工程成本、實現(xiàn)項目目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益，在保證質(zhì)量、進度以及安全的前提下, 選定技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的最優(yōu)降低成本方案。同時，將目標(biāo)成本層層分解，落實到施工過程的每個環(huán)節(jié)，以有效地進行成本控制，從而確保工程項目的造價控制在合理范圍之內(nèi)，節(jié)約成本投入，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟利潤，并使其最大化。

4.1人工費成本管理

人工費大約占工程總造價的7-12%，人工費的高低主要受生產(chǎn)工人工資總額和勞動生產(chǎn)率高低的影響。主要可采取以下措施來實現(xiàn)人工費成本控制：

4.1.1選擇合適的勞務(wù)隊伍簽訂完善、細致的合同。勞務(wù)分包盡量實行招投標(biāo)制度，在合格勞務(wù)分包商中選用資信良好、執(zhí)行力強、能打硬仗、且合理低價的勞務(wù)隊伍。中標(biāo)的勞務(wù)分包商并非價格越低越好，要防止其惡意低價中標(biāo)，待進場施工后與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價，當(dāng)不能滿足其要求時就消極怠工、拖延進度、甚至停止施工，來逼迫項目部。

4.1.2合理組織施工生產(chǎn)，合理使用勞動力，確保施工過程的連續(xù)性，避免因某些因素造成窩工、停工，導(dǎo)致勞務(wù)隊伍向項目部索賠。

4.1.3要加強對勞務(wù)隊伍的管控，提高他們的勞動效率，有計劃有目標(biāo)的安排生產(chǎn)，無特殊原因，要求他們必須按計劃按質(zhì)按量的完成生產(chǎn)任務(wù)，避免因勞動效率低下，造成工程前期進度滯后。后期為了確保工期的實現(xiàn)，又投入大量人力、物力進行搶工，為勞務(wù)隊伍向項目部提出索賠打開方便之門。

4.1.4現(xiàn)場要加強對勞務(wù)隊伍的技術(shù)指導(dǎo)，避免造成返工或二次費用的支出。

4.1.5要熟讀合同，熟悉勞務(wù)隊伍的工作內(nèi)容，承包方式，雙方的權(quán)利和義務(wù)，盡量避免勞務(wù)分包合同以外的諸如臨工、雜工等費用的發(fā)生，無法避免時要加強對臨時用工的管理。

4.2材料費成本管理

一般工程材料費占工程總造價的60-70%左右，因此材料費便成為施工成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容。材料費成本的大小主要取決于材料消耗量和材料采購成本的大小，控制材料費成本要從控制材料用量和材料價格兩方面進行。

4.2.1材料用量的控制包括：a.采購要制定計劃，防止領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員盲目購入材料造成積壓；b.堅持按定額確定的消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定的限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；c.改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并盡可能利用價格低的代替價格高的材料；d.嚴格執(zhí)行材料驗收、保管、領(lǐng)料、退料制度。材料入庫要認真驗收并及時入賬，材料的保管要分類堆放，按期盤點，降低堆放的倉儲損耗。

4.2.2材料價格的控制包括：a.購入價控制。材料采購應(yīng)實行公開招標(biāo)的方式，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；b.運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本；c.通過市場行情的調(diào)查研究，考慮資金、時間價值、減少資金占用、合理確定進貨批量和批次，避開施工高峰期進貨，確保存貨的總成本最低。

4.3機械費成本管理

項目部編制施工方案時，必須在滿足質(zhì)量、工期的前提下，力求使用機械配備最少和機械使用時間最短；同時通過施工現(xiàn)場的合理布局和各個工序的合理交叉安排來提高進場機械的綜合利用率，盡量將機械費用含在分包單價內(nèi)，如有零星使用機械的，應(yīng)做好機械臺班使用記錄。

第五章 結(jié)論

加強項目經(jīng)營管理，是施工企業(yè)降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。同時它還能使企業(yè)即使處于“買方市場”的不利環(huán)境下，仍能實現(xiàn)企業(yè)對市場的承諾，體現(xiàn)企業(yè)的誠信，提升企業(yè)的品牌和形象，使企業(yè)更牢固地立足市場，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1] 田元福《建設(shè)工程項目管理》北京：清華大學(xué)出版社2005，1

工程項目勞務(wù)管理方案范文第4篇

關(guān)鍵字：海外工程項目；成本；管理；控制

一、海外工程項目成本控制的主要方面

目前，國內(nèi)的跨國建設(shè)企業(yè)已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)經(jīng)驗，可以借鑒一部分較為成熟的經(jīng)驗運用于海外工程項目的施工中，但要注意靈活應(yīng)用，切記生搬硬套，結(jié)合工程項目的實際情況，對成本控制辦法進行充分的深思熟慮。首先，物流成本占據(jù)施工總成本的比重很大，因此，應(yīng)建立起一套科學(xué)完善的采購系統(tǒng)，對原材料與機械設(shè)備的采購和運輸進行成本控制。其次，海外工程項目的施工人員既有國內(nèi)人員，同時也有當(dāng)?shù)毓蛦T，因此，需要針對不同的崗位設(shè)置合理安排勞務(wù)輸出。另外，施工時間與施工周期可能對工程項目的成本造成影響，因此，要合理規(guī)劃施工組織與物資采購計劃，以便最大程度控制工程項目成本。工程成本中最大部分的開支莫過于原材料的消耗，因此，需從工程的內(nèi)部控制著手，從施工生產(chǎn)第一線對材料成本進行控制。

二、國內(nèi)與海外工程成本構(gòu)成的不同

因為各個國家之間存在著政治、經(jīng)濟、文化和信仰的差別，且項目的實施需要機構(gòu)，這就會產(chǎn)生一筆費用，該費用是一筆很大的支出，占工程總費用的5%左右，同時，還有項目所在地的工程承包管理費用，該費用占總費用的5%-8%左右。海外工程的物資運輸費用高達國內(nèi)運輸費用的2-3倍。加之，世界匯率的不斷變動往往會對工程成本造成影響，增加額外的成本費用。此外，還有其他如海外工程的財務(wù)費、出國津貼、差旅補助、管理費、保險費、員工培養(yǎng)費等成本費用，而這一系列費用是國內(nèi)工程承包不存在的，且這些費用的開支較大，需要加入工程的成本核定中，將工程的成本嚴格控制，以滿足預(yù)算要求。

三、海外工程項目成本控制的措施

（一）組建科學(xué)合理的管理機構(gòu)，達到降低成本的目的

雖然工程項目管理費用占總成本的比例不大，但是它對其他成本支出的影響較大，通過對項目管理的控制能有效降低其他成本的支出，起到很好的成本控制作用。一般來說，管理機制可設(shè)立為三級：國內(nèi)總部、駐地海外分支機構(gòu)辦事處、項目經(jīng)理部。具體由國內(nèi)總部進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，海外分支機構(gòu)作為項目發(fā)起人，牽頭承包海外工程項目，通過對合同的簽訂來控制成本，從源頭上達到降低成本的目的。充分考慮匯率和國際材料運輸以及當(dāng)?shù)卣邔こ添椖砍杀驹斐傻挠绊?，國?nèi)總部在此過程中不只作為領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)與機構(gòu)進行配合，對材料和機械設(shè)備的采購與運輸做好準(zhǔn)備工作。由于受距離的影響，海外運輸?shù)臅r間較長，所以在注意控制成本的同時，還應(yīng)對時間進行嚴格控制。以下就項目控制機制進行說明：

項目部應(yīng)組建進度、安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、物資裝備、財務(wù)人事、后勤保障等領(lǐng)導(dǎo)小組。選拔工程經(jīng)驗豐富、技術(shù)能力與管理經(jīng)驗俱佳、道德素質(zhì)好的施工技術(shù)人員作為技術(shù)和管理負責(zé)人，其余位置應(yīng)配備外語水平很高，敢于接受海外挑戰(zhàn)，能吃苦耐勞、愛崗敬業(yè)、可塑性強的高學(xué)歷、年輕人才。項目部管理人員需對業(yè)主和海外施工特殊性以及相關(guān)法規(guī)和規(guī)范進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、集中指揮，各司其責(zé)進行工程管理。項目部應(yīng)重點加強對可持續(xù)項目的開發(fā)，全面負責(zé)工程的質(zhì)量、安全、方案、合同、勞務(wù)、財務(wù)管理與進度，高效控制、協(xié)調(diào)、指揮、組織和計劃項目工程，對工程的整體進度進行合理地安排，對支出進行嚴格控制。

（二）合理進行勞務(wù)組織，降低勞務(wù)成本

海外施工人員主要由兩個部分組成：國內(nèi)勞務(wù)人員；當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員。項目需對在海外施工的國內(nèi)勞務(wù)人員支付基本的工資、生活補助以及差旅費，這些費用是他們在國內(nèi)施工的2.5倍；但當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員按當(dāng)?shù)卣邅碇Ц豆べY和保險費用相對很低，因此，需根據(jù)崗位設(shè)置要求，結(jié)合員工自身素質(zhì)合理安排勞務(wù)人員。相同的勞務(wù)工作，但是由于勞動者國籍的不同而存在收入上的不統(tǒng)一，可能造成當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員心理不平衡，影響到施工的正常運作，帶來經(jīng)濟損失，因此，合理分配勞務(wù)非常重要。應(yīng)給當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員分配一些技術(shù)含量較低的勞務(wù)工作，將勞務(wù)人員的費用支出降到最低，合理控制施工成本。同時，因各個國家的政治法律環(huán)境不一樣，項目部應(yīng)熟悉當(dāng)?shù)氐膭趧雍贤?，合理安排組織施工，盡量避免產(chǎn)生一些不必要的加班費用，導(dǎo)致勞務(wù)費用過高。

（三）完善采購網(wǎng)絡(luò)，嚴格控制材料及其運輸成本

材料成本在整個工程成本的比例最大，是項目成本的主要組成部分，一般情況下，材料成本占總成本的60%左右。項目應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H情況，充分考慮材料采購、質(zhì)量、運輸成本，不能不計成本的全從國內(nèi)采購。例如一些日常消耗快，不能長時間存放的材料，如油料、水泥等，應(yīng)從當(dāng)?shù)夭少彙３酥膺€有很多材料和機械設(shè)備是從國內(nèi)經(jīng)海運采購而來，基于對成本的考慮，總部需建立一個完善的國際網(wǎng)絡(luò)采購體系，在需要進行采購的時候，貨比三家，從物美價廉和時間成本等多方面進行考慮，嚴格控制材料及其運輸成本。另外，現(xiàn)場直接生產(chǎn)人員作為項目成本管理的主體，應(yīng)具有強烈的責(zé)任心和豐富的施工經(jīng)驗，熟悉施工圖紙、施工工藝和操作要領(lǐng)，能夠根據(jù)現(xiàn)場實際情況估算工料，并做好周轉(zhuǎn)材料及廢舊材料回收工作，積極參與到項目的成本管理中。

（四）加強對施工成本的控制管理

施工費用占總成本的比例很大，僅次于材料設(shè)備的支出費用，基本保持在總成本費用的30%左右，因此，從施工費用的控制來加強成本管理具有現(xiàn)實意義。海外施工是一個特殊的環(huán)境，面臨著很多不確定因素。從項目工程開始之前的圖紙設(shè)計進行把關(guān)，不斷優(yōu)化施工中的協(xié)調(diào)組織和管理，充分控制竣工結(jié)算與賠款事宜。

1.施工前的多方會審，確定最優(yōu)設(shè)計圖紙。

科學(xué)合理的工程設(shè)計能使施工變得簡便，對于加速工程進度，提高工程質(zhì)量，將施工費用降低到最大限度有著不可或缺的作用。在保證施工質(zhì)量和安全的前提下，任何有利于工程成本控制的措施都是值得提倡的。此外，還應(yīng)做好施工前的施工組織設(shè)計，合理開展工程施工。

2.優(yōu)化施工方案，控制施工成本。

對施工方案進行技術(shù)、工藝、組織上的合理化和科學(xué)化編制，對分部分項工程進度進行均衡安排，優(yōu)選施工機械和設(shè)備，在滿足基本的施工前提下，盡可能節(jié)約成本。合理安排和使用機械設(shè)備和材料，提高機械設(shè)備使用效率，堅決抵制積壓和浪費現(xiàn)象，避免成本浪費。

3.協(xié)調(diào)施工組織工作。

每個施工隊伍在執(zhí)行各自的施工任務(wù)的同時應(yīng)做好相互間的協(xié)調(diào)工作。以整個工程項目為重，保證工程進度，使施工有序開展，將不必要的浪費嚴格杜絕，達到成本控制的目的。

4.依據(jù)簽訂的合同，與建設(shè)單位按時結(jié)轉(zhuǎn)工程款。

這樣不但有利于資金風(fēng)險的分散，還能嚴格控制對資金的使用。因為在海外施工時，若發(fā)生違約現(xiàn)象會對施工單位造成不利，主要原因是：違約勢必會造成工程的延誤，從而增加管理的成本；在海外開展項目工程，對于建設(shè)單位和施工單位來說，時間很寶貴，經(jīng)不起浪費。

5.加深對索賠的認識，合理利用國際法與施工法對自身利益進行保護。不能放任外來侵害和糾紛，容忍違法行為的發(fā)生，膽小怕事，侵占正當(dāng)權(quán)益，造成成本流失。

參考文獻：

[1] 方亮.海外工程項目的成本控制與管理[J].電站輔機，2009，30（3）：1-4.

[2] 王勇軍.談海外工程項目成本管理之開源與節(jié)流[J].山西建筑，2012，38（7）：257-259.

工程項目勞務(wù)管理方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè);降低成本;增加效益

近年來，建筑市場競爭日益激烈，工程項目中標(biāo)條件更為苛刻，隨著原材料、人工費等施工要素價格的上漲，施工企業(yè)的壓力不斷加大，而工程項目的經(jīng)營好壞直接影響著施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展興衰。施工企業(yè)在提品和服務(wù)的同時，必須追求自身經(jīng)濟效益的最大化。企業(yè)項目管理工作的實質(zhì)是運用科學(xué)的管理手段，最大限度地降低工程成本，獲取最大的利益。那么，施工項目如何建成質(zhì)量高、工期短、安全的工程產(chǎn)品呢？成本就是各項經(jīng)濟效果的綜合反映，成本的控制就是運用必要的技術(shù)與管理手段對直接成本和間接成本進行嚴格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程，應(yīng)貫穿于從投標(biāo)、中標(biāo)、項目實施到項目竣工驗收的全過程，是一個動態(tài)的控制過程。

一、工程項目成本控制的依據(jù)

項目責(zé)任成本計劃是對項目成本總體控制的依據(jù)，在施工成本管理過程中，對影響施工成本的各種要素加以管控，并采取各種有效措施，將實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在責(zé)任成本計劃范圍內(nèi)，以期達到成本管控的目標(biāo)。編制責(zé)任成本時，應(yīng)遵循以下原則。

一是必須根據(jù)國家的方針政策，從企業(yè)的實際情況出發(fā)，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，使降低成本指標(biāo)既積極可靠，又切實可行，根據(jù)企業(yè)自有資源和技術(shù)力量，正確選擇施工方案，科學(xué)組織施工，合理地配置資源，加快施工進度。

二是施工責(zé)任成本計劃必須與施工項目的其他計劃，如施工方案、生產(chǎn)進度計劃、財務(wù)計劃、材料供應(yīng)及消耗計劃等密切結(jié)合，兼顧平衡，而不能單純考慮單一計劃本身的要求。

三是項目責(zé)任成本的編制必須以各種先進的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)為依據(jù)，并結(jié)合工程的具體特點，制定切實可行的技術(shù)保障措施，從而發(fā)揮責(zé)任成本的積極作用。

二、工程項目成本要素的控制

（一）加強材料使用的控制

在工程項目中，材料成本占整個工程成本的比重最大（60%～70%），而且有較大節(jié)約潛力，因此材料的控制是控制工程成本的關(guān)鍵。

材料的控制應(yīng)實行“量價分離”的原則：一是對材料用量的控制;二是對材料價格的控制。材料用量要按施工圖和定額確定單項工程的材料消耗量，嚴格執(zhí)行材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度。由中鐵大橋局集團第五工程有限公司承建的向莆鐵路東新特大橋，在材料進場后由物資部、項目經(jīng)理、勞務(wù)隊伍共同簽字確認，實行誰領(lǐng)料誰負責(zé)保管的原則，勞務(wù)隊伍材料保管意識大大提高。對于水上鉆孔樁平臺用的鋼護筒，勞務(wù)隊伍按工程部提供的割除標(biāo)高進行割除，物資部根據(jù)能割除的護筒長度進行核實，并將可利用的材料重新返回加工廠進行加工重新利用，已割除能夠二次利用的鋼護筒合計322噸，有效控制材料損耗，加強廢舊物資的回收及二次利用，大大節(jié)約了成本。

材料的市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預(yù)算價格與市場價價差過大而使采購成本失去控制的情況。因此，材料管理人員必須經(jīng)常關(guān)注材料價格的變動，并積累系統(tǒng)的市場信息，在實行“貨比三家”和“優(yōu)中選優(yōu)”的原則下，選擇質(zhì)優(yōu)價廉、供貨及時和信譽良好的材料生產(chǎn)廠家，并可建立長期戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，利用良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系降低材料的價格，施工企業(yè)有條件或有資金時，可購買一定數(shù)量的“期貨”或簽訂材料供應(yīng)合同，鎖定單價，盡可能減少材料費的風(fēng)險壓力。

（二）施工機具使用費的控制

一是嚴格控制燃油消耗，加強對燃油加入環(huán)節(jié)和消耗環(huán)節(jié)的管理，做好燃油的核銷工作。以機械定額油耗為參照，采取不同的工作內(nèi)容核定不同的油耗標(biāo)準(zhǔn)，實行按實際工作臺班及不同的工作內(nèi)容油耗標(biāo)準(zhǔn)提供合理的用油量，嚴格控制現(xiàn)場機械用油量，發(fā)現(xiàn)異常及時進行跟蹤、處理，以此來降低燃料的消耗。二是通過有效的管理手段來提高機械的利用率，對勞務(wù)隊伍使用機械可以實行分時段不同臺班數(shù)量的制度，比如22：00～2：00，所簽臺班為正常臺班的50%，2：00～6：00，通過免費提供使用等方式來提高夜班機械的使用率，這樣不但可以節(jié)約機械的數(shù)量，也加快了施工進度，降低了機械的費用。三是仔細分析租賃市場信息和機械實際需用時間，在保證現(xiàn)場施工需求的同時，做到功效相同，機械租賃費同比最低;機械租賃費相同時，確保所租賃的機械設(shè)備效能最高。嚴格按公司下發(fā)《機械設(shè)備市場租賃限價標(biāo)準(zhǔn)》，將租賃價格控制在限價內(nèi)。四是嚴格執(zhí)行公司機械設(shè)備的準(zhǔn)入制度，所有機械均先評審后進場，未評審不允許進場，對大型機械設(shè)備、特種機械設(shè)備進場，必須要進行進場前相關(guān)證件的審查、核實。

（三）強化合同管理、勞務(wù)分包管理

在施工過程中采用施工工序承包方式，踐行“專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓熟悉的人做熟悉的事”的理念，在保證質(zhì)量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序由不同的勞務(wù)隊伍承包施工，嚴格執(zhí)行公司勞務(wù)分包管理規(guī)定，通過招議標(biāo)的方式在公司合格名錄中選擇勞務(wù)隊伍，通過認真做好、做細、做實單價測算工作，通過詳實的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過講事實、擺道理，與勞務(wù)隊伍談判確定分包單價，將勞務(wù)分包單價控制在公司下達的《工程項目勞務(wù)分包限價》范圍內(nèi)。

在合同管理上，項目部統(tǒng)一使用合同示范文本，按照與勞務(wù)企業(yè)約定的條款擬定勞務(wù)分包合同，合同范本的使用遵守公司有關(guān)合同管理的規(guī)定。項目的管理要以工程項目合同條款規(guī)定的工期、質(zhì)量為目標(biāo)，明確責(zé)任、承包范圍、勞務(wù)單價、材料、機械等損耗指標(biāo)，杜絕承包范圍外的簽證，并與勞務(wù)企業(yè)簽訂安全、質(zhì)量、環(huán)保、廉政責(zé)任書。

（四）優(yōu)化項目施工組織設(shè)計，合理進行資源配置

工程項目運作的合理安排，勞動力的組織、技術(shù)的進步和資源配置與工程進度的加快是項目的最大節(jié)約，決定著企業(yè)的成本水平。因此項目必須在進場后，對現(xiàn)場進行踏勘、調(diào)研，對投標(biāo)的施工組織設(shè)計進行優(yōu)化，編制實施性施工組織設(shè)計，使施工組織設(shè)計更加科學(xué)合理，符合工程項目的實施。由中鐵大橋局集團第五工程有限公司承建的廈門快速公交QD標(biāo)項目，項目部30聯(lián)現(xiàn)澆箱梁支架最初設(shè)計為一種結(jié)構(gòu)形式，但為減少資金投入及提高舊材周轉(zhuǎn)率，項目部設(shè)計師根據(jù)廈門片區(qū)舊材及周轉(zhuǎn)材料多的實際情況，設(shè)計人員加強與物資部門的溝通，了解各項目部已有庫存材料及將要下來的閑料型號規(guī)格及數(shù)量，因材設(shè)計箱梁支架結(jié)構(gòu)形式，最終設(shè)計的結(jié)構(gòu)形式有6種之多，大大節(jié)約了項目部成本。

（五）積極進行技術(shù)創(chuàng)新，合理進行施工方案優(yōu)化，通過技術(shù)管理降低成本

貫徹落實精細化管理，向現(xiàn)場管理要效益;積極進行管理和技術(shù)創(chuàng)新，向技術(shù)管理要效益。例如，在公司向莆鐵路九龍橋施工中，拱肋鋼筋施工的常規(guī)做法是在拱肋支架上現(xiàn)場綁扎鋼筋?？紤]到拱肋支架操作面小，現(xiàn)場綁扎困難大，個別型號鋼筋難以安裝，效率低，結(jié)合拱肋鋼筋骨架截面變化性不大的情況，經(jīng)項目集體研究決定在鋼筋車間分9米整節(jié)段預(yù)制主體骨架，再將節(jié)段鋼筋吊上拱肋支架，然后進行第二次鋼筋局部綁扎，最終完成拱肋鋼筋骨架。這樣，不僅滿足施工要求，降低了工作難度，更提高了施工效率，比原常規(guī)計劃工期提前了10天。通過這種技術(shù)創(chuàng)新不僅節(jié)約了時間，也降低了成本。

（六）狠抓安全、質(zhì)量管理，降低安全質(zhì)量風(fēng)險對成本的影響

安全工作是“企業(yè)守信之本，隊伍穩(wěn)定之源，社會效益之根”，安全質(zhì)量零事故是成本節(jié)約的最好體現(xiàn)。安全工作要事無巨細，對安全問題要小題大做。一要掌握施工安全風(fēng)險識別與預(yù)防措施，危險源辨識必須根據(jù)施工現(xiàn)場的特點進行，采取詢問交談、現(xiàn)場觀察、查詢相關(guān)記錄、安全檢查表等方法，并組織項目全員參與，做出風(fēng)險評估，制定安全技術(shù)措施，對危險性較大的分部分項工程，編制專項方案。二要推行安全標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)，制定切實可行的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。三要加大隱患排查與治理力度，在重點項目、重點領(lǐng)域、重點工序堅持開展安全專項大檢查，通過檢查及時發(fā)現(xiàn)隱患、及時整改。四要加大培訓(xùn)力度，提高全員安全素質(zhì)、安全管理水平。五要大力推行安全生產(chǎn)責(zé)任制和考核、獎懲制度，獎懲分明，做到花小錢省大錢。

增強質(zhì)量意識，提高質(zhì)量水平。制定適合工程特點的質(zhì)量、技術(shù)控制管理辦法，使工程耐久性、外觀和使用功能都達到設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。對影響質(zhì)量的人、機、料、法、環(huán)等因素加以控制，并通過PDCA循環(huán)來實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，從點滴做起，從基礎(chǔ)工作做起，杜絕質(zhì)量缺陷、返工情況造成的成本增加。

（七）加強勞務(wù)隊伍建設(shè)，構(gòu)建和諧施工合作環(huán)境

勞務(wù)隊伍是企業(yè)生產(chǎn)的主力軍，是企業(yè)發(fā)展壯大、取得豐碩成果的參與者和創(chuàng)造者。企業(yè)應(yīng)與勞務(wù)隊伍形成戰(zhàn)略同盟，樹立誠信合作，和諧共贏的理念，推進作業(yè)層建設(shè)，努力培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴。加強交流，增進友誼。但在驗工計價撥款等涉及經(jīng)濟利益的問題上，應(yīng)嚴格按合同辦理，既不遷就照顧，又不無故克扣，嚴管善待，深化誠信合作，構(gòu)建和諧合作環(huán)境，這樣才能達到“雙贏”的目的，減少勞務(wù)糾紛對成本的影響。

（八）提倡勤儉節(jié)約，嚴格控制非生產(chǎn)性支出

控制非生產(chǎn)性支出是項目成本控制的關(guān)鍵所在。項目應(yīng)結(jié)合實際情況編制各種費用管理辦法，從節(jié)流上下工夫，盡量減少非生產(chǎn)性支出。

三、堅持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，向管理要效益

標(biāo)準(zhǔn)化管理是推行精細化管理的重要內(nèi)容和有效途徑，也是節(jié)約成本的重要途徑，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，首先要規(guī)范完善標(biāo)準(zhǔn)和制度體系，制定細而又細的科學(xué)化、量化標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)進行管理，將標(biāo)準(zhǔn)化固化于制。二要嚴格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，包括國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行要加強監(jiān)督、檢查和考核。三要大力加強標(biāo)準(zhǔn)化管理宣傳培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使每位員工明確應(yīng)該遵守的制度、應(yīng)該執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)該履行的職責(zé)，形成按制度行事、按規(guī)則辦事、按標(biāo)準(zhǔn)做事的良好作風(fēng)。四要培養(yǎng)和樹立典型工地，在全公司推廣典型、樣板。通過推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，使每一項工程都按合理的標(biāo)準(zhǔn)布局，以免造成費用浪費和成本損失。