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關(guān)鍵詞:醫(yī)院 人事管理 人力資源管理 轉(zhuǎn)變
【中圖分類號】R-1 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】B 【文章編號】1671-8801(2013)10-0623-01
醫(yī)院,是一個神圣而崇高的代名詞,是患者追求健康和走出病榻的燈塔,是人們保證生活健康的關(guān)鍵保障,是這個社會大家庭中無可替代的重要事業(yè)單位,因此,醫(yī)院的綜合素質(zhì)和管理體系關(guān)系著廣大人民群眾的切身利益,但是,目前大部分醫(yī)院的管理方式依然采用的是人事管理模式,在如今競爭激烈的醫(yī)療領(lǐng)域,已經(jīng)逐漸出現(xiàn)了各種各樣的漏洞區(qū)域,致使管理水平遲遲不能得到有效的提高,事實證明,想要在未來的社會不被其他競爭對手所擊敗,就要選擇對醫(yī)院進(jìn)行人力資源管理逐步取代人事管理這條道路,才能使醫(yī)院更好的發(fā)展和創(chuàng)新。一個醫(yī)院,承載著至少幾百名職工的單位,其中大部分為具有醫(yī)學(xué)技術(shù)的知識人員,光擁有技術(shù)而沒有人才不行,有了人才而缺少了科學(xué)管理手段,忽略了運營方式更不行,這就要求醫(yī)院的管理與時俱進(jìn),吸收招納更多的先進(jìn)思想,既保證群眾心中的信譽度,又能增強企業(yè)競爭力,努力爭做實力派的領(lǐng)軍團(tuán)隊。
1 醫(yī)院人力資源管理概述
人力資源管理就是在經(jīng)濟(jì)學(xué)和人本主義思想的指導(dǎo)下,運用最新的科學(xué)管理方法,以人為主體,通過培訓(xùn)、報酬、招聘、甄選等形式對企業(yè)的相關(guān)人員進(jìn)行優(yōu)化配置,以滿足企業(yè)的發(fā)展的需求,并在對工作人員進(jìn)行管理的同時,對員工的心理、思想和行為進(jìn)行一定的誘發(fā)、培養(yǎng),以調(diào)動他們的工作積極性,激發(fā)他們的潛在的重要能力,充分發(fā)揮他們的主觀能動性,讓他們可以最大限度發(fā)揮他們對企業(yè)的作用[2]。醫(yī)院中實行人力資源管理可以使人力作用在院內(nèi)各種事務(wù)和工作中得到充分發(fā)揮,使之成為一種成熟的、合理的、科學(xué)的管理制度、程序和法令。人力資源管理是貫穿于整個醫(yī)院人力資源運轉(zhuǎn)的全周期,包含著對工作的預(yù)計和策劃、分析和設(shè)計等,全方位提高醫(yī)院職工的積極性,提升大家對整體素質(zhì)培養(yǎng)的個人要求,嚴(yán)于律己,克己及人,使思想覺悟明顯上升。綜合來講,醫(yī)院施行人力資源管理具有戰(zhàn)略性、全方位性和創(chuàng)新性,擁有戰(zhàn)略性的眼光才能全方位的頭籌帷幄,從全局出發(fā),細(xì)致局部,完善過度體系,使人事化管理向人力資源管理完美過度。其次,新的戰(zhàn)略方針不可能完全擺脫過去的腳步,提取精華,棄之糟粕,從過去的模式中采用好的部分,縱向加深,橫向拓寬,構(gòu)建全方位,多領(lǐng)域管理模式。在此基礎(chǔ)上,不斷創(chuàng)新,不斷嘗試,在如今市場經(jīng)濟(jì)體制下,保持動態(tài)體系,避免一塵不變,堅持人力資源管理,讓醫(yī)院建設(shè)穩(wěn)步發(fā)展。
2 轉(zhuǎn)變過程中的難點和問題分析
首先是管理理念和體制的問題,大部分醫(yī)院對新進(jìn)的人力資源管理缺乏認(rèn)識性,不能夠理解其重要性,從而不能建立正確的管理觀念,同時,醫(yī)院的人事部門工作常被醫(yī)院賦予的治病救人臨床工作所影響,導(dǎo)致職能單一,僅被視為行政服務(wù)崗位,不能很好的發(fā)揮自己的職能優(yōu)勢,很大程度影響了整個醫(yī)院隊伍的素質(zhì)建設(shè)。其次,醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)大多為內(nèi)部各臨床科室主任或科研帶頭人任職,缺少管理經(jīng)驗,沒有接受過專業(yè)的管理培訓(xùn),對人力資源管理這一新生概念不能很好的運用貫徹,主觀意識強烈,對傳統(tǒng)的人事管理依賴性太強,導(dǎo)致現(xiàn)代化的人力資源管理模式不能順利進(jìn)展。第三,醫(yī)院的人事部門作為行政工作的一部分,工作時間大部分被日常的招聘工作、薪資調(diào)整等工作困擾,沒有精力和時間考慮管理模式的戰(zhàn)略性改變,加上領(lǐng)導(dǎo)班子的不夠重視,長此以往,就更不會有所突破了。第四,績效考核缺乏客觀性。各階段的績效考核作為對院內(nèi)職工的有效管理手段之一,是管理環(huán)節(jié)中一個尤為關(guān)鍵的部分,而傳統(tǒng)的績效考核方法太過主觀性,缺乏科學(xué)性,在技術(shù)突飛猛進(jìn)的當(dāng)今,根本不能夠有效的對職工工作情況進(jìn)行合理統(tǒng)計,從而不能調(diào)動職工工作積極性。第五,人員缺乏專業(yè)性,人才流失情況嚴(yán)重。多數(shù)醫(yī)院把工作重心完全放在醫(yī)療技術(shù)的不斷更新,只派遣臨床醫(yī)技人員外出學(xué)習(xí)培訓(xùn),而往往遺忘了人事管理人員的進(jìn)修學(xué)習(xí)機會,導(dǎo)致管理隊伍逐漸老年化、兼職化,而失去本職所在的意義。
3 轉(zhuǎn)變過程中所需的策略研究
一個良性、高效運作的醫(yī)院必須有優(yōu)質(zhì)的人力資源作保證,人力資源的開發(fā)是醫(yī)院發(fā)展行為長期化的綜合反映,醫(yī)院人事管理人員應(yīng)走專業(yè)化、職業(yè)化的道路,用科學(xué)的人力資源管理理論指導(dǎo)工作實踐,從人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理、醫(yī)院文化等幾個方面入手,結(jié)合醫(yī)院實際,打造醫(yī)院人力資源開發(fā)與管理的新模式[3]。第一,更新人力管理理念,轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砺毮埽坏诙?,建立績效考核制度和薪酬激勵制度;第三,建立人才培養(yǎng)、開發(fā)、選用制度。讓醫(yī)院管理者轉(zhuǎn)變自己對于人力資源管理的認(rèn)識,樹立以人為本的管理觀念,充分認(rèn)識對醫(yī)院人事方面進(jìn)行人力資源管理的重要性,要尊重人才、尊重知識,應(yīng)為員工創(chuàng)造一個公平、公開、公正、擇優(yōu)的用人制度,才能為諸如薪酬待遇、培訓(xùn)發(fā)展等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。既要善于鼓勵內(nèi)部員工競爭上崗,通過優(yōu)勝劣汰來選拔與崗位最佳匹配的人選,在員工中形成很好的競爭環(huán)境和工作熱情,同時還要敢于面向社會公開招聘,拓寬用人渠道,大膽提高薪酬待遇,為人才的引進(jìn)提供和發(fā)展創(chuàng)造機遇。
參考文獻(xiàn)
[1] 張慧杰.醫(yī)院傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變途徑[J].人力資源,2013,12(1):55-56
關(guān)鍵詞:人事管理;人力資源;當(dāng)代管理思想
隨著人類經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展,人們越來越認(rèn)識到人這種要素在企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展中的重要地位。企業(yè)要做大做強,必須力求將全世界的資源為我所用,以一定的投入成本實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。那么,誰在管理配置這些勞動力、自然資源和資金呢?在這些人、財、物的資源中,哪個因素起決定性作用呢?顯然,人是第一位的。中國加入WTO以后,企業(yè)也認(rèn)識到全球化經(jīng)濟(jì)競爭最大的挑戰(zhàn)是全球化人力資源的競爭。因此,從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的管理,是企業(yè)管理的一個明顯變化,把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發(fā)展,始終充滿生機和活力的特殊資源加以發(fā)掘和科學(xué)管理的主張,已成為當(dāng)代管理思想的一個重要組成部分。
一、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵
1.傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)涵。所謂的人事管理是運用科學(xué)管理的原理和制度,對人事工作進(jìn)行組織、計劃和協(xié)調(diào)等。主要是事務(wù)性的工作,包括人事檔案的管理、工資調(diào)整和職務(wù)晉升、崗位調(diào)整等情況。傳統(tǒng)的勞動人事管理強調(diào)“以事為本”,抑制了人的能動性,不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高,它過分注重人對工作的適應(yīng)性,強調(diào)要按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規(guī)定和制度對員工進(jìn)行管理。人事部門在組織中更多地關(guān)注于事務(wù)性的管理,其管理形式和目的是“控制人”,而不是關(guān)注人的全面發(fā)展。
2.現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵?,F(xiàn)代人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分,要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo),建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說,人力資源管理是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下,通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用,滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要,保證組織目標(biāo)企業(yè)實現(xiàn)與員工發(fā)展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、組織學(xué)、行為科學(xué)等理論基礎(chǔ),通過挖掘員工的潛力、發(fā)揮員工的積極性和主觀能動性來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。事實上,現(xiàn)代人力資源管理實質(zhì)上是通過它實現(xiàn)企業(yè)的個體員工優(yōu)化和集體組織優(yōu)化,使之成為企業(yè)創(chuàng)造效益的基礎(chǔ)。現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)“以人為本”。人,是企業(yè)管理中的重要資源,也是第一資源。企業(yè)中一切活動都要以人為中心,也就是“以人為本”,而這個“本”就是“人性”,人力資源管理中的“以人為本”,就是以人性為主體的管理,是利用人性、管理人性以達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)要獲取長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力,其關(guān)鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環(huán)節(jié),真正做到選出潛力人才、用好現(xiàn)有人才,培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。
二、從人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的演進(jìn)
1.傳統(tǒng)人事管理階段。傳統(tǒng)人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務(wù)性操作,不利于開發(fā)人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現(xiàn)出以下特征:
(1)傳統(tǒng)人事管理主要是事務(wù)性管理。在企業(yè)中地位較低,很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐,是國家管理活動的組成部分。沒有需要創(chuàng)新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認(rèn)為,人事管理只是一項技術(shù)含量低、專業(yè)性差的活動,無法與生產(chǎn)、財務(wù)和銷售工作相提并論。
(2)企業(yè)將員工視為一種成本負(fù)擔(dān),將員工角色物質(zhì)化,員工與企業(yè)的關(guān)系屬于單純的雇用關(guān)系,員工的發(fā)展跟企業(yè)沒有直接的關(guān)系。企業(yè)支付員工工資,員工做好分配好的工作,并不需要進(jìn)一步思考自己的發(fā)展以及對公司的影響。工作內(nèi)容單一,企業(yè)和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。
(3)傳統(tǒng)人事管理,往往把對所管轄區(qū)域內(nèi)的人的管理當(dāng)成對他們的檔案的管理,使活生生的人變成了一堆卡片,而不能解決人才的有效配置問題,即人才如何鑒別和如何調(diào)配的問題。按傳統(tǒng)人事管理的做法,“人才”等于“官位”,“人才的配置”等于“官位的調(diào)整”,而實際上,兩者是有本質(zhì)區(qū)別的,如一個財務(wù)科長,就與現(xiàn)代管理模式下的財務(wù)總監(jiān)有很大的差別,而在現(xiàn)代管理模式下,人事科長就很可能不是一個常設(shè)的職銜,而是由某個主管資源調(diào)配的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來兼任這個職能。
2.人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認(rèn)為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業(yè)、管理其他經(jīng)營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務(wù)、生產(chǎn)、市場等其他管理職能一樣重要,卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關(guān)系處理、員工關(guān)系協(xié)調(diào)以及人員開發(fā)。與傳統(tǒng)人事管理相比,人力資源管理呈現(xiàn)出許多變化。
(1)理論上有所創(chuàng)新。傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經(jīng)濟(jì)時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創(chuàng)新能力成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素,知識、技術(shù)成為企業(yè)發(fā)展核心,人力資源成為企業(yè)的第一資源。
(2)人力資源管理更具戰(zhàn)略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業(yè)務(wù)管理的范疇。人力資源管理則屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分,更具目標(biāo)性和指導(dǎo)性。
(3)人力資源管理更著眼于未來。傳統(tǒng)觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門,因而對人力支出也是盡可能減少。現(xiàn)代觀念把人力資源管理的重點放在開發(fā)人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養(yǎng)人才、激勵人才和開發(fā)人才,它謀求的是在可以預(yù)期的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值和最佳方式,它是謀求企業(yè)發(fā)展的潛力的投資,因而它更具長遠(yuǎn)性和增值可能。
(4)人力資源管理比勞動人事管理更具系統(tǒng)性,它是一項系統(tǒng)工程,且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現(xiàn)。人力資源管理工作,考慮的是整個企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢,它所制定的各種規(guī)劃也緊緊圍繞著目標(biāo)的實現(xiàn),所以它更具前瞻性和全局性。
三、人力資源管理與人事管理的區(qū)別
1.管理方式不同。傳統(tǒng)人事管理主要以事為中心,講究組織和人員的調(diào)配,過分強調(diào)人適應(yīng)工作,管理活動局限于為事配人。同時,也忽略了人作為一種資源可以加以開發(fā)利用的事實,員工往往從事事務(wù)性操作,不利于開發(fā)人員的潛在能力。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心,把人看作是企業(yè)的首要資產(chǎn),尊重人格,充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性,注重滿足個人的自我實現(xiàn)需求這是企業(yè)核心價值觀的高度體現(xiàn),是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。
2.在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。人事管理部門只是企業(yè)的一個業(yè)務(wù)部門或辦事機構(gòu),而人力資源管理部門則是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部門,人作為新知識、新技術(shù)、新思維、新理念的主體,成為企業(yè)的特殊資本。因此,人力資源管理成為企業(yè)最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略核心。
3.對人力的管理理念不同。傳統(tǒng)人事管理視人力為成本,而現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源。在現(xiàn)行的會計制度中,對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓(xùn)費用等都被記入產(chǎn)品成本,從而嚴(yán)格地控制對人力的投資,限制了員工的積極性和工作績效,使員工不愿發(fā)揮全部潛力,妨礙了生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)和物質(zhì)成本的降低,增加了產(chǎn)品的成本?,F(xiàn)代人力資源則認(rèn)為人力是資源,不僅是自然性的資源,而且是一種資本性資源。與物質(zhì)資本的邊際收益遞減規(guī)律相反,人力資本體現(xiàn)的則是邊際收益遞增規(guī)律,即隨著人力資本積累的增加,人力資本的收益率將會提高,而不是下降??梢赃@樣說,企業(yè)對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一切其他形態(tài)投資的收益率。4.管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當(dāng)前人員(崗位)的補充與上崗培訓(xùn)等,而人力資源管理則是謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、追求投入產(chǎn)出的最佳方式,基于人性的管理有時是用技術(shù)和資金等管理手段無法達(dá)到的另一層次的管理,是通過體現(xiàn)對人性需求的合理滿足,得到被管理者的認(rèn)可。這種科學(xué)巧妙的管理,可能以小博大,四兩撥千斤,使“合適的人在合適的位置上”,以激活員工為手段,創(chuàng)造出“以十當(dāng)百,以百當(dāng)千”的積數(shù)績效。
5.管理的思想不同。傳統(tǒng)人事管理的指導(dǎo)思想是對人進(jìn)行外部的、孤立的、靜止的管理,而現(xiàn)代人事管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā),強調(diào)對人進(jìn)行內(nèi)在的、整體的和動態(tài)的管理,高度重視對人的管理的相關(guān)性、目的性和開發(fā)性。在對員工進(jìn)行全過程的縱向管理方面,傳統(tǒng)人事管理把員工的錄用、培訓(xùn)、使用、調(diào)動、升降、退休等相互關(guān)聯(lián)的幾個階段人為地隔開,孤立地進(jìn)行管理,造成上述各階段的彼此脫節(jié)。從橫向上看,傳統(tǒng)人事管理把相互聯(lián)系的人劃歸各部門,各部門從各自管轄范圍出發(fā),進(jìn)行分塊式管理,難以發(fā)揮人員的整體優(yōu)勢?,F(xiàn)代人力資源管理則克服了上述弊端,把錄用、培訓(xùn)、使用、調(diào)動、升降、退休有機聯(lián)系起來,克服了部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進(jìn)行統(tǒng)一的全過程管理。
6.組織績效評價上的不同。在組織上,人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個,其功能僅僅是整個人員管理的一部分,其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔(dān)了相應(yīng)的工作。人力資源管理中,人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面,在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層,而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進(jìn)行管理,這不僅傷害了他們的積極性,也很難融洽雙方關(guān)系。在視員工為資源的人力資源管理中,對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層,以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標(biāo)的人力資源管理,將拓展到勞資關(guān)系的各個方面。
人事管理中績效評價的目的在于發(fā)現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀,并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據(jù),因而員工有抵觸心理,懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息,找到與目前及未來要求的差距,績效優(yōu)秀的員工將得到物質(zhì)獎勵、提升等鼓勵,而績效較差的員工將得到培訓(xùn)機會,為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎(chǔ),所有員工將從中受益,績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。
四、從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變需要解決的問題
傳統(tǒng)的人事管理向人力資源開發(fā)管理轉(zhuǎn)變,并不是簡單的名詞置換,它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變,首先要解決以下三個問題:
1.觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創(chuàng)造的資源。所有提高生產(chǎn)率和要素產(chǎn)出率的途徑,都需要人力資源加以開發(fā)、傳播和利用。那如何實現(xiàn)觀念上的轉(zhuǎn)變呢?首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)人事管理以事為中心,在管理過程中強調(diào)事而忽視人,人才的開發(fā)和利用工作則相當(dāng)薄弱。隨著經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展,強調(diào)以事為中心的傳統(tǒng)人事管理已經(jīng)不再適應(yīng)時展的要求。管理者要順應(yīng)時展的趨勢,轉(zhuǎn)變觀念,確立以“人為中心”的管理思想;要認(rèn)識到“人是組織最寶貴的財富和資源”,在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求,激發(fā)員工的創(chuàng)新意識,最大限度地挖掘員工潛能,將員工的自我發(fā)展與組織發(fā)展有機地結(jié)合起來。其次是從靜態(tài)管理觀念向動態(tài)管理觀念轉(zhuǎn)變,從單一管理觀念向系統(tǒng)管理觀念轉(zhuǎn)變。由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運用,信息傳遞速度加快,信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態(tài)的管理方式難以適應(yīng)時展的需要。管理者必須根據(jù)實際環(huán)境的變化,變“靜態(tài)管理”為“動態(tài)管理”,使人力資源管理適應(yīng)組織環(huán)境的變化。同時還應(yīng)當(dāng)注意,傳統(tǒng)人事管理在管理內(nèi)容和管理方式上都比較單一,而單一的管理內(nèi)容和管理觀念難以適應(yīng)現(xiàn)代社會人力資源管理發(fā)展的需要。因此,管理者在實踐中要樹立系統(tǒng)觀念,將組織中可供利用的各種資源作為一個統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃,以達(dá)到優(yōu)化人力資源配置和人盡其才的目的。
2.認(rèn)識問題?,F(xiàn)代管理理論認(rèn)為,無論任何國家或任何企業(yè)要發(fā)展,就要確定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略計劃,而人力資源管理是發(fā)展計劃的重要組成部分。企業(yè)要樹立現(xiàn)代的人力資源觀,要從戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識人力資源管理,充分考慮和評估人力資源管理在整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用和地位?,F(xiàn)代的人力資源觀認(rèn)為對人力的投入不是一項花費,而是一項投資,而且這種投資是有收益的,并能不斷產(chǎn)生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰(zhàn)略的一部分,這要求組織圍繞戰(zhàn)略目標(biāo),系統(tǒng)地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰(zhàn)略時,應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代,也是一個戰(zhàn)略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經(jīng)濟(jì)組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分,是決定戰(zhàn)略競爭成敗的關(guān)鍵性因素。與此相應(yīng)的,人力資源管理部門在企業(yè)管理體系中也成為一個事關(guān)全局的關(guān)鍵部門,事實上,現(xiàn)在越來越需要在企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進(jìn)來,結(jié)合人力資源的開發(fā)與管理來確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。
3.技術(shù)問題。人力資源管理是一門綜合性、應(yīng)用性很強的學(xué)科,它不僅講究科學(xué)性和系統(tǒng)性,而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設(shè)計到組織設(shè)計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓(xùn)教育等人力資源管理的環(huán)節(jié)和程序,技術(shù)含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來,更好地服務(wù)于員工,吸引并留住企業(yè)的核心人才、更全面地對員工進(jìn)行科學(xué)的、系統(tǒng)的績效考核等,只有系統(tǒng)地解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。因此,傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理若想真正實現(xiàn)功能上的轉(zhuǎn)變,必須解決技術(shù)問題。必須從全新的角度,以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內(nèi)涵。
五、建立現(xiàn)代人力資源管理新體制
任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的,只有適用、適應(yīng),沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發(fā)達(dá)國家已有成功的模式,但不能照搬照抄,必須積極探索適合我國國情、適合本企業(yè)實際的人力資源管理模式。
1.引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎(chǔ)上來確定企業(yè)和員工的合作關(guān)系。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于與員工建立長期合作關(guān)系,通過競爭和雇用制的建立,使員工感覺到市場的壓力,才會有創(chuàng)新創(chuàng)造的動力,使其處于被激活狀態(tài)。
2.建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在推動力。一是激勵體制的價值分配,使個人處于激勵激活狀態(tài)。二是運用多種價格分配形式,給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權(quán)分配及轉(zhuǎn)讓制、獎金分配制、職務(wù)崗位津貼制、崗位調(diào)整機會、職稱評定和職務(wù)升遷等,形成個人自身價值與企業(yè)價值實現(xiàn)的有機集合,個人榮辱與企業(yè)興衰相統(tǒng)一的價值分配機制。超級秘書網(wǎng)
3.建立公正合理的價值評價體系。這是能否激活員工的關(guān)鍵,也是最難做好的工作。要堅持兩個原則:一是公認(rèn)原則,即公司領(lǐng)導(dǎo)決策層公認(rèn)的原則和員工認(rèn)同的原則。二是吸引人才原則,能夠長久地吸引有事業(yè)心、責(zé)任感的人才加盟自己的企業(yè)。同時,還要把價值評價指標(biāo)體系作為傳播企業(yè)文化,傳遞企業(yè)方針、目標(biāo)和任務(wù)的載體,作為價值分配的依據(jù)。這樣就能牽引員工為企業(yè)效力,約束員工按規(guī)程辦事。所以,價值評價體系既是價值分配體系的基礎(chǔ)和依據(jù),也是企業(yè)牽引和約束員工的機制。
關(guān)鍵詞:人力資源 人事管理 轉(zhuǎn)變
一、傳統(tǒng)人事管理的制度分析
傳統(tǒng)的人事管理主要是指對人的服務(wù)和協(xié)調(diào)、管理,學(xué)說中一般講各企業(yè)單位中的人事部門的具體管理活動,主要包括日常的人員錄用與離職、日常管理、人事安排以及人員考核等。傳統(tǒng)的人事管理帶有計劃經(jīng)濟(jì)體制下的命令性特征,在調(diào)動工作人員的積極性和創(chuàng)造性上存在明顯的不足,所以在傳統(tǒng)的人事管理制度下人員的工作效率不高,對用人單位存在不利影響。
1.傳統(tǒng)人事管理的原則強調(diào)對事的管理而忽視對人的管理?,F(xiàn)代社會普遍強調(diào)“以人為本”的管理原則,但是傳統(tǒng)的人事管理注重的卻是對事的管理,而把員工作為管理和安排的對象,缺乏對員工個人主觀能動性和綜合素質(zhì)的培養(yǎng)和提高,對人力資源的潛力發(fā)掘的不夠充分,對單位辦事效率和經(jīng)濟(jì)效益提高存在滯后影響。
2.傳統(tǒng)人事管理的方式和內(nèi)容存在缺陷。傳統(tǒng)人事管理的方式缺乏整體性規(guī)劃,也沒有積極主動的管理措施,主要實施的都是被動的保守性管理活動,在具體的實施中也沒有形成各級領(lǐng)導(dǎo)干部與員工的共同參與。傳統(tǒng)人事管理的工作內(nèi)容主要包括:對新員工的接收、內(nèi)部人事分配、考核、工資福利、離退休管理等,幾乎沒有關(guān)于人力資源的整體規(guī)劃與培訓(xùn)開發(fā)等,所以人力資源的潛能難以有效發(fā)揮。
二、傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人事管理轉(zhuǎn)變的探索
1.轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾淼睦砟睢,F(xiàn)代人事管理的理念應(yīng)當(dāng)強調(diào)以人為本,要更加重視員工的訴求,充分發(fā)掘人力資源的優(yōu)勢和潛能,更好地組織工作任務(wù)安排,實現(xiàn)以人力資源促進(jìn)組織發(fā)展的目標(biāo)。以人為本要求要尊重和重視人的個體性需求,把人的管理與事的管理進(jìn)行緊密結(jié)合,調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,實現(xiàn)人事管理的內(nèi)在價值目標(biāo),逐步建立起人事管理中人的主體地位,為員工建立起與企業(yè)共同的發(fā)展目標(biāo),實現(xiàn)現(xiàn)代人事管理的價值功能。
2.轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾淼墓ぷ鲀?nèi)容。首先,傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人事管理轉(zhuǎn)變重點是進(jìn)行管理工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)變,從傳統(tǒng)的管理中以事為中心向現(xiàn)代人事管理以人為中心轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的人事管理中以事為中心造成了對人力資源的忽視,難以有效地吸引高素質(zhì)、高水平的員工,在人事成本上也相對較高。所以企業(yè)要想建立起穩(wěn)定的高水平、高素質(zhì)的員工隊伍,就必須樹立以人為中心的管理工作內(nèi)容,不斷滿足員工的價值訴求,體現(xiàn)以人為本的管理理念,以此激發(fā)員工為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)的積極性和上進(jìn)心,提高企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)斗力和凝聚力,為發(fā)展提供強大的動力支持。其次,人事管理在內(nèi)容上還應(yīng)當(dāng)不斷重視員工的培訓(xùn)。在市場競爭愈演愈烈的今天,知識對競爭的影響越來越大,所以要不斷跟上知識的更新速度,加強對職工的培訓(xùn)以適應(yīng)競爭的需要,使單位、組織和員工都能在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展。人事管理要形成長期的員工培訓(xùn)戰(zhàn)略,進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源開發(fā),對培訓(xùn)的環(huán)節(jié)和內(nèi)容作出具體的規(guī)定,鼓勵員工積極地參與培訓(xùn)。
3.轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾淼墓ぷ鞣绞?。傳統(tǒng)的人事管理要想適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,在競爭中生存和發(fā)展,就要在管理方式上創(chuàng)新,建立起科學(xué)合理的激勵機制,吸引優(yōu)秀的人員,開發(fā)利用其潛能,促使其在工作中創(chuàng)造出更多的財富和價值。具體的內(nèi)容包括:第一,完善員工的配置。按照科學(xué)的分工和才能相結(jié)合的方式,對員工進(jìn)行合理安排,讓每個員工在合適的崗位成長,暢通員工成長通道,更好地為企業(yè)服務(wù)。第二,完善工資福利待遇。以按勞分配為原則,結(jié)合運用績效工資制,將工資待遇與業(yè)績進(jìn)行掛鉤,采用靈活的薪酬管理方式。第三,完善精神鼓勵的措施。健全的激勵機制應(yīng)當(dāng)是包含物質(zhì)獎勵和精神獎勵多項內(nèi)容的,通過精神獎勵能夠使員工充分得到尊重,能夠促使他們更加努力地發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性,為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。
4.加強企業(yè)文化建設(shè)對人事管理的支持。企業(yè)在人事管理上要營造濃厚的文化氛圍,來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。在傳統(tǒng)的人事管理中只是一些規(guī)章制度的建立,難以在知識經(jīng)濟(jì)時代起到對人力資源的促進(jìn)作用?,F(xiàn)代人事管理需要通過企業(yè)文化建設(shè)來開啟單位內(nèi)部的學(xué)習(xí)熱潮,從而不斷提高員工的素質(zhì)水平,為人力資源作用的發(fā)揮提供堅實的基礎(chǔ)。同時,通過企業(yè)文化建設(shè),在單位形成共同的目標(biāo)價值觀念,促進(jìn)人事管理工作更加順暢地落實和發(fā)揮作用,借助集體的力量實現(xiàn)單位與員工的共同進(jìn)步和發(fā)展。
總之,傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人事管理轉(zhuǎn)變是以人為本的社會發(fā)展的要求。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來和市場競爭越加激烈的變化趨勢,單位的人事管理只有以人為本才能充分調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,才能實現(xiàn)人力資源的效用。
參考文獻(xiàn)
(一)建立柔性工作分析系統(tǒng)
工作分析系統(tǒng)決定著人力資源管理機制的運行,同時通過工作分析系統(tǒng)的分析結(jié)果可以清晰的了解到每位企業(yè)員工的工作任務(wù)等。便于企業(yè)利用工作分析系統(tǒng)設(shè)置相應(yīng)的人力資源考評制度,并有效保證考評制度的公平性和合理性。因此,企業(yè)人力資源管理變革的首要任務(wù)就是要建立柔性的工作分析系統(tǒng),促使企業(yè)人才資源的分配趨向合理性,同時致使員工的潛力得到更好的挖掘。其次,通過柔性工作分析系統(tǒng)的建立,可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程變得有序性,進(jìn)而提高企業(yè)的人力資源管理的工作效率和工作質(zhì)量,并同時提高企業(yè)員工工作的主動性,促使其為企業(yè)贏得更大的經(jīng)濟(jì)效益。
(二)改革人才配置機制
目前我國企業(yè)人才配置方面仍然存在著一些不足之處,但是隨著我國相關(guān)部門對人才市場的逐步完善,企業(yè)也應(yīng)從中挖掘出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源,以便擴充企業(yè)人才的使用。同時在人才引進(jìn)的過程中,要設(shè)置公開的人才選拔制度,以便確保企業(yè)能招聘到相應(yīng)的崗位的人才,進(jìn)而對人才配置機制進(jìn)行有效的改革。其次,企業(yè)在招聘過程中要采取不同的招聘渠道,通過對招聘途徑的擴充,為人才的引進(jìn)提供有利的條件。
(三)改革績效考評機制
目前我國企業(yè)的績效考評機制受到外界因素的影響,致使無法真實的反映出企業(yè)員工的真實工作效率和工作質(zhì)量。因此,企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)針對績效考評機制存在的不足之處對其進(jìn)行相應(yīng)的改革,根據(jù)企業(yè)不同崗位的員工制定不同的績效考評內(nèi)容,從而確??荚u機制的公平性和合理化,同時可以通過科學(xué)化的考評機制可以準(zhǔn)確掌握到企業(yè)員工的工作能力和工作的積極性。其次,考評機制在設(shè)置的過程中,還應(yīng)注重對員工團(tuán)隊協(xié)作能力的培養(yǎng),例如,可以設(shè)置相應(yīng)的團(tuán)隊考評機制,從而促使員工為了達(dá)到企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),而不斷提高員工之間的協(xié)作能力。
(四)改革薪酬體系
為了有效實現(xiàn)人力資源管理的變革,還應(yīng)對企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行相應(yīng)的改革,改革的內(nèi)容可以從兩個方面入手:第一,薪酬體系反映員工之間的差距,以便體現(xiàn)出公平性,確保為企業(yè)貢獻(xiàn)大的員工可以獲得相對較高的薪酬,從而促使薪酬體系的設(shè)置,可以激發(fā)員工工作的積極性;第二,在企業(yè)確定薪酬體系之前,要對薪酬市場進(jìn)行全面的調(diào)查,清晰的了解到薪酬市場對于不同職位的員工薪酬的定位,進(jìn)而通過薪酬來反映出員工的價值,并通過薪酬體系的設(shè)置提高員工對企業(yè)機制的認(rèn)可度。
二、人力資源管理變革項目管理程序
(一)探索階段
在企業(yè)人力資源管理變革項目管理程序的探索階段,企業(yè)逐漸提高了對人力資源管理改革的重視度,并促使企業(yè)相關(guān)部門開始采取相應(yīng)的措施了解本企業(yè)人力資源管理存在的問題,進(jìn)而對問題進(jìn)行詳細(xì)的分析。然后通過各種渠道搜集有關(guān)人力資源管理變革的相關(guān)信息,從而為人力資源管理的變革打下良好的基礎(chǔ)。同時促使企業(yè)通過對人才管理變革的探索階段,確定企業(yè)變革工作的重點內(nèi)容,進(jìn)而為變革工作的進(jìn)行設(shè)置合理性的規(guī)劃。
(二)啟動階段
人力資源管理的變革的啟動階段需要從幾個方面進(jìn)行:第一,在改革啟動之前要對與人力資源管理改革相關(guān)的資料進(jìn)行全方位的搜集,以便充分的了解改革后的企業(yè)需要引進(jìn)哪方面的技術(shù)人才;第二,要針對人力資源管理的改革設(shè)置相應(yīng)的工作實施部門,并選舉出相應(yīng)的負(fù)責(zé)人,從而使人力資源管理的變革工作可以合理有序的展開;第三,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要召開相關(guān)的會議,并要求全體員工參與到會議中來,以便提高員工對人力資源管理變革的認(rèn)可。
(三)計劃階段
計劃階段是人力資源管理變革項目程序的關(guān)鍵,因為在企業(yè)對人力資源管理進(jìn)行變革的進(jìn)程中要按照計劃對工作進(jìn)行相應(yīng)的實施。同時計劃的設(shè)置也可有效降低企業(yè)在變革時期的不確定因素,并可有效提高人力資源管理變革的工作效率和工作質(zhì)量。其次,企業(yè)在人力資源管理變革進(jìn)行計劃時,一定要充分利用企業(yè)的有效資源,并全面了解企業(yè)的發(fā)展方向,促使計劃能夠符合人力資源管理變革工作的進(jìn)行。
(四)實施階段
在人力資源管理改革的實施階段,首先項目負(fù)責(zé)人應(yīng)將工作任務(wù)落實到人,并保證工作任務(wù)分工明確,避免工作秩序混亂的現(xiàn)象發(fā)生。同時在工作實施的階段還應(yīng)安排專業(yè)的人對員工的工作狀況進(jìn)行監(jiān)督,以便保證人力資源管理變革的工作質(zhì)量,同時確保在變革期間發(fā)生任何問題時都可以及時的對問題進(jìn)行有效的解決。其次,在企業(yè)人力資源管理變革的實施階段還應(yīng)加強部門與部門之間的溝通與交流,以便提高員工之間的協(xié)作能力,促使員工可以共同為人力資源管理的變革貢獻(xiàn)力量。
三、結(jié)論
關(guān)鍵詞: 傳統(tǒng)人事管理;人力資源管理;管理模式
引言:對人的管理和對事的管理,不僅是現(xiàn)代企業(yè)運行的基本程序,也是事業(yè)單位處理各項工作的主要方式,因此,人事管理無論在哪種組織中都十分重要。面對新的管理理念和人事的快速變化,事業(yè)單位人事管理工作該如何進(jìn)行,值得我們思考。
1. 傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理概述
1.1 傳統(tǒng)人事管理
傳統(tǒng)人事管理是指為完成組織任務(wù),對組織中涉及人與事的關(guān)系進(jìn)行專門化管理,使人與事達(dá)到良好的匹配。傳統(tǒng)人事管理的管理方法是“控制勞動的人”,管理目的是“為組織事務(wù)進(jìn)行服務(wù)”,這樣的管理多忽視人力在組織運行中的重要性,將組織發(fā)展的可能性集中在少數(shù)“領(lǐng)導(dǎo)”手里,而對基層人員的主觀能動性發(fā)揮并未在意,簡言之,就是認(rèn)為“事”重于“人”。
1.2 人力資源管理
人力資源管理來源于管理學(xué)、心理學(xué)和組織行為學(xué)的研究發(fā)展,是基于組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的科學(xué)的、全面的管理,即包括對人的管理,也包括對事的管理?,F(xiàn)代人力資源管理重視管理過程中員工主觀能動性發(fā)揮、員工關(guān)系、組織對成員的激勵與控制對組織發(fā)展的重要作用,因此可以說,現(xiàn)代人力資源管理是建立在對“人”的充分尊重上進(jìn)行的對“人”和“事”的協(xié)調(diào)。
1.3 傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別和聯(lián)系
傳統(tǒng)的人事管理的最終目的是組織的發(fā)展,這與現(xiàn)代人力資源管理的最終目標(biāo)是一致的,現(xiàn)代人力資源管理也正是以摒棄傳統(tǒng)人事管理不重視人的弊端而發(fā)展起來的;而在實際的管理理念、管理方法上,現(xiàn)代人力資源管理是站在更宏觀、更人本的角度來進(jìn)行組織事務(wù)和人員問題處理的,因此,現(xiàn)代人力資源更適合組織發(fā)展的需要。
2.事業(yè)單位由傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理的方式
2.1 改變管理理念
傳統(tǒng)的人事管理重視“事”而忽視“人”,割裂了組織成員對組織發(fā)展的能動性,而人力資源管理將組織成員看成組織發(fā)展所必須的資源之一,因此有“人力資源”一說。為了對“人力”這種資源加以利用,事業(yè)單位人事管理工作人員應(yīng)該在工作中對員工的主觀能動性加以重視,在處理事務(wù)時多從員工角度思考,多分析事務(wù)與員工能力之間的聯(lián)系,在解決問題的過程中注意對員工主觀能動性的激發(fā)和調(diào)用,以“管理人”的方法達(dá)成“管理事”的目的,將管理觀念從“控制人、成就事”轉(zhuǎn)變成“成就人、完成事”,只有這樣,才能在管理工作過程中逐漸樹立起“以人為中心”的管理思想,才能在日后的工作中,將“員工”這種最寶貴的組織資源的價值發(fā)揮到最大化,以促進(jìn)組織的發(fā)展。
2.2 建立激勵機制
現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展形勢越來越趨向利益化,事業(yè)單位要想在現(xiàn)代職業(yè)趨勢中獲得高級人才,完善自身的事務(wù)行為能力,就需要完善人才配置機制,即通過建立激勵機制來吸引高級人才,通過激勵機制的使用促進(jìn)組織內(nèi)部員工行為的積極性。例如,建立績效工資制度,將員工薪酬分配設(shè)計為基本工資和績效工資兩部分組成,根據(jù)員工的崗位特殊性制定任務(wù)說明書,然后根據(jù)任務(wù)說明書制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn),通過階段性的工作總結(jié)和全面的考評制度確定員工工作績效然后發(fā)放工資;又如,將組織管理權(quán)力賦予給每個員工,使員工重視到自身對組織發(fā)展的責(zé)任,以此作為對員工的精神激勵,使員工在工作中發(fā)揮更多的主觀能動性。
2.3 重視組織文化建立
人力資源管理認(rèn)為組織成員的發(fā)展對組織發(fā)展有明顯的促進(jìn)作用,因此,也更加重視組織中的成員與組織的協(xié)同發(fā)展,能夠達(dá)到這一目標(biāo)的既是組織文化建設(shè),組織文化建設(shè)是將組織發(fā)展理念與員工個人發(fā)展理念相結(jié)合而形成的組織成員都接受且秉持的價值觀和行為習(xí)慣。在事業(yè)單位中,人事管理應(yīng)更重視組織文化的建立,使員工對自身的職業(yè)發(fā)展有所期待,對單位的發(fā)展有所期待,在工作過程中收獲除了勞動報酬之外的心理價值,如職業(yè)滿足感、職業(yè)成就感等。通過組織文化建立,員工對組織的忠誠度將大大提高,組織的凝聚力也會明顯上升,員工對單位
作的熱情和員工之間的情感聯(lián)系將更加緊密。
3.由傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變對事業(yè)單位的影響
人力資源管理因為有競爭和激勵機制作為員工勞動管理的基本方式,因此能夠有效的提高整個組織的工作效率;另外,多重績效考評和績效工資能夠保證事業(yè)單位的勞動分配更公平,“多勞多得,少勞少得,不勞不得”的社會主義分配理念,在事業(yè)單位將得到更明確的展現(xiàn);除此之外,傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理,對事業(yè)單位的思想建設(shè)還有幫助,由于人力資源管理更重視組織中個人的發(fā)展與組織發(fā)展之間的練習(xí),充分給予組織成員關(guān)懷和重視,這對組織思想宣傳的效用發(fā)揮起到促進(jìn)作用。
4.結(jié)語
綜上所述,傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理存在管理目的、管理內(nèi)容和管理方式上的區(qū)別,但二者對事業(yè)單位人事工作的效果都是一樣的。筆者認(rèn)為,要使事業(yè)單位實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變,要做到基礎(chǔ)的三點,首先,管理者應(yīng)重視管理理念的轉(zhuǎn)化;其次,應(yīng)建立合適的激勵機制體現(xiàn)人力資源管理的實際效用;最后應(yīng)著力于組織文化建設(shè),使人力資源管理展示其工作的宏觀性。
參考文獻(xiàn):
人事招聘方案 人事任免講話 人事管理制度 人事檔案 人事管理 人事工作意見 人事財務(wù)管理 人事化管理 人事監(jiān)管機制 人事部制度管理 紀(jì)律教育問題 新時代教育價值觀