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人力資源部管理職能范文第1篇

一、直線部門經(jīng)理面臨的人力資源管理難題

1、剛被提升的部門經(jīng)理角色轉(zhuǎn)換問題：一般情況下，部門經(jīng)理的提升是由于他的專業(yè)業(yè)務(wù)能力，而不是其管理能力。被提升的這些經(jīng)理中很多是沒有受過系統(tǒng)的管理專業(yè)教育的，即便是學(xué)習(xí)管理專業(yè)的人員，從一名普通員工到一名經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換，也面臨管理能力的匱乏的問題。因?yàn)楣芾砟芰Φ奶岣呤切枰獙?shí)踐經(jīng)驗(yàn)的，管理能力的匱乏對(duì)剛被提升的部門經(jīng)理提出了挑戰(zhàn)。

2、人力資源管理的技能問題：在管理能力之中，人力資源管理能力占有極其重要的位置。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，只有擁有了卓越的人力資源，才能實(shí)現(xiàn)卓越的奮斗目標(biāo)?？墒?，一般的直線部門經(jīng)理都認(rèn)為人力資源管理職能是人力資源管理部門的事情，其實(shí)不然，真正帶領(lǐng)員工完成具體工作目標(biāo)是直線部門經(jīng)理，而不是人力資源部門經(jīng)理。如果直線部門經(jīng)理不懂得如何面試、挑選符合部門需要的員工，不懂得如何發(fā)揮每一位員工的長(zhǎng)處，不懂得如何提高本部門員工的業(yè)務(wù)能力，不懂得如何創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境等，這些都會(huì)影響員工的工作積極性和最大潛力的發(fā)揮，進(jìn)而影響部門工作目標(biāo)的完成。目前，直線部門經(jīng)理的人能力資源管理技能問題不僅給直線部門經(jīng)理人員提出挑戰(zhàn)，也給企業(yè)的生存與進(jìn)一步發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。

3、與人力資源部門的合作問題：既然直線經(jīng)理人員也有人力資源管理職能，那么就會(huì)出現(xiàn)直線部門與人力資源管理部門的協(xié)作問題。這里往往出現(xiàn)兩種問題，一是兩部門的相互越權(quán)問題，二是兩部門之間出現(xiàn)空白地帶。這需要在企業(yè)管理流程設(shè)計(jì)中明確兩部門的人力資源管理職能。直線部門經(jīng)理與人力資源部門經(jīng)理的合作問題也是直線部門經(jīng)理面臨的一個(gè)難題。

二、直線部門經(jīng)理如何實(shí)現(xiàn)與人力資源管理經(jīng)理的協(xié)作

1、明確人力資源部門的主要職能：總的來說，人力資源部門的職責(zé)有：招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、測(cè)量與考評(píng)、報(bào)酬與激勵(lì)、勞動(dòng)關(guān)系與雇員保障等。直線部門經(jīng)理首先要了解人力資源管理部門的主要職能才能實(shí)現(xiàn)與其的協(xié)作。但是，這并不是說直線部門經(jīng)理要學(xué)習(xí)非常專業(yè)的人力資源管理知識(shí)，部門經(jīng)理的重點(diǎn)是怎樣去配合實(shí)現(xiàn)上述的功能，或者是明了這些功能的概況和如何運(yùn)用。

2、了解本企業(yè)人力資源管理的規(guī)章制度：雖然人力資源管理的一般流程和原則是通用的，但是由于每個(gè)企業(yè)的自身情況和所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，所以每個(gè)企業(yè)的人力資源管理的規(guī)章制度各異。因此，直線部門的經(jīng)理必須十分了解本企業(yè)的人事管理規(guī)章，只有這樣才能更好的做好自身的人力資源管理工作并且實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源部門工作的協(xié)助。

3、遵守人力資源管理的流程：人力資源管理流程是企業(yè)管理流程中的一部分，其本身有一定的程序性和穩(wěn)定性。在既定的人力資源管理流程下，直線部門經(jīng)理必須遵守這一管理流程，否則必會(huì)出現(xiàn)管理混亂的狀況。當(dāng)然，如果直線部門經(jīng)理認(rèn)為現(xiàn)存的人力資源管理流程存在缺陷，可以倡導(dǎo)完善其管理流程，但在改變流程之前，直線部門經(jīng)理必須遵守現(xiàn)有的流程，保證人力資源管理工作的順暢。

4、實(shí)現(xiàn)與人力資源管理部門的有效溝通：有分工就有協(xié)作，有協(xié)作就必需溝通。能否實(shí)現(xiàn)兩部門的有效溝通，是實(shí)現(xiàn)兩部門有效協(xié)作的關(guān)鍵。直線部門經(jīng)理要經(jīng)常參加人力資源部門的會(huì)議，反饋人力資源管理狀況，提出日常工作中發(fā)現(xiàn)的人力資源問題，尋求人力資源部門的專業(yè)支持。共同協(xié)商處理一些人事糾紛問題、共同協(xié)商制定人事規(guī)章等都是實(shí)現(xiàn)溝通的有效途徑。

三、直線部門經(jīng)理的人力資源管理職能

1、本部門的人力資源供需分析：直線部門經(jīng)理首先必須清楚本部門人力資源配備的現(xiàn)狀，然后分析這種人力配備是否能夠完成企業(yè)交給的工作。如果不能完成任務(wù)，直線部門經(jīng)理要知道完成部門工作目標(biāo)需要怎樣的人力配備，并向人力資源部門提出招聘所需的人才。

2、掌握本部門員工的個(gè)人情況：企業(yè)員工是在直線部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下從事具體工作的，直線部門經(jīng)理必須對(duì)下屬員工的個(gè)人基本情況了如指掌，比如其學(xué)歷背景、工作經(jīng)歷、家庭狀況、日常生活以及交往等資料。直線部門經(jīng)理了解了這些情況，才能在工作分配、上下級(jí)協(xié)作、日常教育與培訓(xùn)等方面游刃有余。

3、培訓(xùn)本部門員工的專業(yè)業(yè)務(wù)能力：人力資源部門對(duì)員工的培訓(xùn)應(yīng)更側(cè)重于通識(shí)教育，而直線部門經(jīng)理對(duì)員工的培訓(xùn)應(yīng)更注重專業(yè)業(yè)務(wù)能力的提高。直線部門經(jīng)理對(duì)所屬員工是有培訓(xùn)教育責(zé)任的，這往往被直線部門經(jīng)理所忽視。員工的專業(yè)業(yè)務(wù)能力的提高有助于部門工作的出色完成。

4、實(shí)現(xiàn)本部門的合理分工與協(xié)作。根據(jù)人力資源管理的同素異構(gòu)原理，同樣的人員配備，不同的分工協(xié)作，會(huì)產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。作為直線部門經(jīng)理，有對(duì)本部門工作和人員進(jìn)行分配的權(quán)利，在充分了解工作要求與員工能力狀況的前提下，實(shí)現(xiàn)人員與工作的最佳匹配，同時(shí)要實(shí)現(xiàn)工作的銜接與人員分工合理與協(xié)作。

人力資源部管理職能范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 人力資源；外包；風(fēng)險(xiǎn)

[中圖分類號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1006-5024(2006)11-0043-03

[作者簡(jiǎn)介] 包 煒，江西科技師范學(xué)院后勤集團(tuán)副總經(jīng)理，研究方向?yàn)槿肆Y源管理。(江西 南昌 330013)

一、人力資源外包的概念

人力資源管理(Human Resource Management，HRM)是一個(gè)組織對(duì)人力資源所進(jìn)行的獲取、維護(hù)、激勵(lì)、運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過程與活動(dòng)。早期的人力資源管理主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等事務(wù)性活動(dòng)。隨著外部環(huán)境的變遷和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與管理、員工發(fā)展、企業(yè)文化的營(yíng)造等戰(zhàn)略性活動(dòng)逐漸納入到人力資源管理的體系中。人力資源管理由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰(zhàn)略意義的職能。同時(shí)，隨著政府社會(huì)保障政策的出臺(tái)與完善，人力資源管理的事務(wù)性工作越來越繁雜，人力資源管理人員的大部分時(shí)間用于事務(wù)性工作的處理中。一般來說，公司的人力資源部門員工有60%的時(shí)間用于管理(即我們這里說的事務(wù)性工作)，30%的時(shí)間用于咨詢，僅有10%的時(shí)間用于戰(zhàn)略思考。人力資源管理職能重心的轉(zhuǎn)移與事務(wù)性工作的不斷繁雜使得人力資源外包成為可能。

資源外包(Outsourcing)，英文一詞的直譯是“外部尋源”，這種管理模式首先是在實(shí)踐領(lǐng)域興起的，最早出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代的美國(guó)，比較典型的案例是柯達(dá)公司。1989年柯達(dá)將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當(dāng)時(shí)柯達(dá)面臨著計(jì)算機(jī)設(shè)備投資的增加和從自動(dòng)相機(jī)領(lǐng)域撤退等問題，在解決這些問題時(shí)選擇了外包。柯達(dá)與IBM的契約為10年，合同總額達(dá)10億美元?？逻_(dá)在實(shí)行業(yè)務(wù)外包的同時(shí)，將計(jì)算機(jī)設(shè)備出售給IBM，將信息部門的350名員工也轉(zhuǎn)籍到IBM。此舉將柯達(dá)信息部門的計(jì)算機(jī)關(guān)聯(lián)投資減少了90%以上，年運(yùn)營(yíng)成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發(fā)了業(yè)務(wù)外包的。一時(shí)間，美國(guó)出現(xiàn)了大量的外包現(xiàn)象，企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校甚至政府把整個(gè)項(xiàng)目交給專門從事某種業(yè)務(wù)的企業(yè)。在20世紀(jì)80年代后期，外包影響到日本、歐洲，全球外包業(yè)務(wù)急劇增加，外包成為一股潮流。

實(shí)踐的發(fā)展推動(dòng)了理論的創(chuàng)新，1990年，Gary Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了題為《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》的文章，發(fā)明了“外包”這個(gè)詞。所謂“外包”，即組織把某個(gè)項(xiàng)目或者工作內(nèi)容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業(yè)自身缺少能力或能力不強(qiáng)的部分，企業(yè)可以專注于能創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其核心思想是：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僅保留其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢(shì)和專有知識(shí)的企業(yè)。

所謂人力資源外包，是指企業(yè)根據(jù)需要將某一項(xiàng)或幾項(xiàng)人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進(jìn)行管理，以專注于人力資源的核心戰(zhàn)略性活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

二、人力資源外包的風(fēng)險(xiǎn)

人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)，大體可以分為兩個(gè)類型。一類是外包項(xiàng)目的效果。企業(yè)投入了人力、物力、時(shí)間，如果不能夠達(dá)到預(yù)期的效果，不但會(huì)造成資源的浪費(fèi)，更重要的是可能因?yàn)殄e(cuò)過時(shí)機(jī)喪失獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。另一類風(fēng)險(xiǎn)就是在外包項(xiàng)目過程中可能引發(fā)的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的負(fù)面影響，如造成企業(yè)自身人力資源管理能力薄弱，以及企業(yè)信息外泄等。具體來講，人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)來自于以下幾個(gè)方面：

(一)外包服務(wù)機(jī)構(gòu)的選擇。目前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上人力資源外包服務(wù)商的數(shù)目眾多，由于行業(yè)進(jìn)入門坎低，人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等如雨后春筍般涌現(xiàn)。但是這些機(jī)構(gòu)的水平參差不齊，既有世界頂級(jí)服務(wù)提供商，也有一個(gè)人一臺(tái)電腦的獨(dú)立顧問。由于行業(yè)存在信息不對(duì)稱，企業(yè)很難對(duì)服務(wù)商的背景、資質(zhì)準(zhǔn)確了解，而真實(shí)的水平往往在過程中才能被準(zhǔn)確評(píng)估。人力資源外包服務(wù)的質(zhì)量和效果與服務(wù)提供商的優(yōu)劣有直接關(guān)系，因此，服務(wù)商選擇的決策風(fēng)險(xiǎn)不可忽視。筆者在一個(gè)客戶企業(yè)曾經(jīng)聽到過這樣的失敗案例：該公司在進(jìn)行人力資源薪酬、考核方案設(shè)計(jì)外包時(shí)選擇了當(dāng)?shù)靥?hào)稱最有實(shí)力的人力資源管理咨詢公司。但是，在項(xiàng)目還未有任何成果時(shí)項(xiàng)目組突然解散，企業(yè)不得不重新選擇咨詢公司。后來了解到該咨詢公司的實(shí)際資質(zhì)與對(duì)外宣傳極不相符，對(duì)方進(jìn)駐的3名顧問中有2名是剛剛招聘的畢業(yè)生，其中一名離職后公司再無人員補(bǔ)充進(jìn)來，項(xiàng)目經(jīng)理自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)又不足，因而無法繼續(xù)項(xiàng)目，造成項(xiàng)目失敗。

(二)企業(yè)與外包服務(wù)本身及外包服務(wù)商的適應(yīng)。許多關(guān)于人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)的研究都把這種適應(yīng)歸結(jié)為企業(yè)文化問題，即服務(wù)提供商是否能夠深刻理解、適應(yīng)企業(yè)文化的特點(diǎn)，并對(duì)服務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的客戶化。實(shí)際上這種適應(yīng)還應(yīng)當(dāng)包括企業(yè)對(duì)外包服務(wù)本身的適應(yīng)，比如現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度、相關(guān)人力資源流程、企業(yè)執(zhí)行力等是否能夠保證外包服務(wù)的效果，因?yàn)橥獍某晒罱K還是要通過企業(yè)自身的應(yīng)用和實(shí)施發(fā)揮效用。

在實(shí)際的人力資源服務(wù)外包中，這種雙方的適應(yīng)磨合是普遍存在的，而適應(yīng)的程度對(duì)服務(wù)的效果有很大影響。例如，某大型國(guó)有企業(yè)在對(duì)人力資源招聘、薪酬考核、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)外包方案進(jìn)行實(shí)施時(shí)，遇到幾個(gè)問題：第一，按照設(shè)計(jì)方案，招聘工作應(yīng)當(dāng)從人員的能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度出發(fā)，而國(guó)企的背景、人際關(guān)系的影響造成在招聘的過程中方案往往無法得到嚴(yán)格執(zhí)行；第二，薪酬體系的方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理，打破了原有的平均主義，但是員工由于多年處于“大鍋飯”的體制下，對(duì)收入差距的接受程度極小，方案推行的難度很大；第三，職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)將企業(yè)現(xiàn)有崗位劃分了職系，梳理了清晰的晉升通道，但是在實(shí)際干部升遷時(shí)，由于舊體制的影響，對(duì)所謂“資歷”以及政工方面的因素過多的考慮使得職系往往被忽視，跨職系升遷調(diào)動(dòng)十分普遍。這些問題使得設(shè)計(jì)方案的實(shí)施效果大打折扣，原因就是企業(yè)自身還沒有準(zhǔn)備好項(xiàng)目實(shí)施的平臺(tái)，而設(shè)計(jì)方案本身對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的考慮也存在不足。

(三)信息安全。企業(yè)在外包合作過程中必須向服務(wù)商披露大量信息，例如，企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方案、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、人員結(jié)構(gòu)、人力資源管理現(xiàn)狀，特別是在一些項(xiàng)目中，如人力資源規(guī)劃等，也往往會(huì)涉及到人力資源以外的如市場(chǎng)、技術(shù)等方面的信息。雖然目前國(guó)內(nèi)的服務(wù)機(jī)構(gòu)在合作時(shí)都會(huì)與企業(yè)簽訂保密協(xié)議，提供了一定程度的信息安全保障，但是由于在我國(guó)，目前尚無完善的法律法規(guī)去規(guī)范外包行業(yè)的運(yùn)作，一些運(yùn)作不規(guī)范的外包商有可能泄露企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的機(jī)密信息，特別是如果出現(xiàn)外包商因經(jīng)營(yíng)不善而倒閉，那么企業(yè)的合法權(quán)益將得不到保護(hù)。如何在保證服務(wù)商為外包服務(wù)的順利開展獲得足夠企業(yè)信息的同時(shí)，保護(hù)企業(yè)信息安全也是外包的過程中必須妥善處理的問題。

(四)外包與企業(yè)自身人力資源管理職能的關(guān)系。企業(yè)選擇人力資源外包，就必然會(huì)產(chǎn)生企業(yè)對(duì)自身人力資源職能的定位問題，這里包含了兩層含義：

1.如何應(yīng)對(duì)企業(yè)自身人力資源職能邊緣化。隨著人力資源外包在國(guó)內(nèi)的不斷發(fā)展，外包服務(wù)的內(nèi)容已經(jīng)逐漸涵蓋了人力資源的主要職能，從簡(jiǎn)單的檔案管理、薪酬福利發(fā)放到具有戰(zhàn)略意義的人員招聘、人力資源規(guī)劃。在這種趨勢(shì)下，選擇進(jìn)行外包的企業(yè)自身的人力資源管理人員從實(shí)際工作中獲得的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能可能會(huì)越來越少，企業(yè)可能隨之產(chǎn)生對(duì)外包的依賴性，逐漸使自身的人力資源管理能力削弱，久而久之造成對(duì)外包服務(wù)的評(píng)估能力下降或者無法準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)企業(yè)不斷變化的人力資源需求，而且一旦與外包機(jī)構(gòu)的合作終止或出現(xiàn)問題，將給企業(yè)帶來管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.如何為人力資源管理者定位。隨著人力資源外包的不斷普及和發(fā)展，很多人力資源從業(yè)者都產(chǎn)生了一種擔(dān)憂，就是隨著人力資源職能外包的范圍越來越大，企業(yè)內(nèi)部人力資源管理者的責(zé)權(quán)是否逐漸被削弱而最終使人力資源部失去存在的意義。這種人力資源管理者自身的潛在風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上也會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，即原有的人力資源部門在定位模糊的情況下很容易產(chǎn)生人員流失。

三、規(guī)避人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策

人力資源外包決不簡(jiǎn)單是將一些職能“扔”給服務(wù)機(jī)構(gòu)而高枕無憂，在外包的決策、實(shí)施等各個(gè)環(huán)節(jié)中，都有可能發(fā)生對(duì)外包項(xiàng)目本身、對(duì)企業(yè)人力資源管理乃至對(duì)于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成消極影響的風(fēng)險(xiǎn)因素，企業(yè)不但需要識(shí)別這些因素，而且需要制定詳細(xì)可行的應(yīng)對(duì)方案，這就要求在外包項(xiàng)目的整個(gè)過程中，企業(yè)內(nèi)部的參與者，包括高層管理者、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源部門等各方承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。具體來講，企業(yè)為了規(guī)避人力資源外包可能產(chǎn)生的各類風(fēng)險(xiǎn)，需要注意以下問題。

(一)選擇外包的內(nèi)容。企業(yè)必須明確人力資源管理職能中，哪些可以外包，哪些是不適于外包而必須限制在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的。這就涉及到對(duì)外包的定位問題：人力資源外包一個(gè)很重要的作用就是使企業(yè)的人力資源管理人員從日?，嵥楣ぷ髦薪夥懦鰜?，釋放更多的時(shí)間和精力來從事戰(zhàn)略性的工作。試圖把人力資源的所有職能，特別是戰(zhàn)略性職能全部外包是不現(xiàn)實(shí)的，估且不談成本問題，這樣一是會(huì)增加重要經(jīng)營(yíng)信息泄露的風(fēng)險(xiǎn)，二是會(huì)使人力資源部門陷入無事可做的窘境。理性的做法應(yīng)當(dāng)是將事務(wù)性的工作，如工資發(fā)放、檔案管理等外包出去，使人力資源管理人員的精力更多地投入到具有戰(zhàn)略意義的核心職能，如人力資源戰(zhàn)略制定、人力資源規(guī)劃等工作中，既規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，又無形中提升了人力資源部門的地位，減少了人力資源管理人員在外包過程中的危機(jī)感。

另外，外包內(nèi)容應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇，如企業(yè)自身在規(guī)模、性質(zhì)、文化、制度等方面確實(shí)沒有對(duì)一些職能進(jìn)行外包的可能和必要，切忌迷信或者跟風(fēng)，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，選擇最適宜、最有效果的內(nèi)容進(jìn)行外包。

(二)做好外包之前的準(zhǔn)備。在進(jìn)行外包之前，特別是在將如薪酬考核方案、人力資源制度設(shè)計(jì)等要求人力資源管理變革的項(xiàng)目外包之前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好幾方面的準(zhǔn)備：首先，應(yīng)當(dāng)做好對(duì)員工的宣傳工作，營(yíng)造變革的氣氛，保證服務(wù)實(shí)施的效果；其次，要在內(nèi)部管理流程方面進(jìn)行優(yōu)化，為外包服務(wù)的實(shí)施搭建順暢的通道。這就要求企業(yè)高層管理人員在進(jìn)行外包的決策之后，做好內(nèi)部的功課，完善內(nèi)部管理，轉(zhuǎn)變?nèi)藛T思想觀念，從領(lǐng)導(dǎo)者的層面保障服務(wù)的順利實(shí)施。

(三)選擇外包服務(wù)商。對(duì)服務(wù)商的選擇，除了價(jià)格外，應(yīng)當(dāng)從公司實(shí)力、客戶群體、專業(yè)背景、客戶口碑等方面綜合了解，針對(duì)所要進(jìn)行外包的內(nèi)容，選擇專業(yè)可靠的服務(wù)商。特別是客戶口碑，作為在傳統(tǒng)的信息渠道的補(bǔ)充非常有幫助：通過曾與服務(wù)商合作過的客戶的反映，可以更加客觀地了解該服務(wù)商的水平資質(zhì)。企業(yè)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(通常是人力資源部專人負(fù)責(zé))必須在服務(wù)機(jī)構(gòu)調(diào)研、選擇時(shí)考慮周全，盡量選擇實(shí)力雄厚、公司歷史較長(zhǎng)、有本行業(yè)企業(yè)服務(wù)的豐富經(jīng)驗(yàn)、在合作的內(nèi)容上具有專長(zhǎng)、以及客戶評(píng)價(jià)良好的服務(wù)商。

在與服務(wù)商簽訂合同時(shí)，也要特別注意考慮來自服務(wù)商方面的風(fēng)險(xiǎn)問題，在外包項(xiàng)目預(yù)期效果、階段考核、信息安全、損失賠償?shù)确矫娴臈l款應(yīng)當(dāng)明確詳細(xì)。

(四)明確人力資源部門在外包過程中的職責(zé)和定位，保證過程的參與和監(jiān)控。雖然外包可以把人力資源部門從日常事務(wù)中解放出來，但是企業(yè)人力資源管理人員在外包過程中的參與和監(jiān)控也決不可以忽視。不斷的參與，可以保持和提升企業(yè)自身的人力資源管理能力，使人力資源管理者從與外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的交流中提高自身的業(yè)務(wù)水平，避免人力資源管理職能的邊緣化，同時(shí)更好地行使其戰(zhàn)略方面的職責(zé)，而且這種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)也可以提高人力資源部門的員工滿意度，減少人員流失。更重要的是，作為與外包服務(wù)機(jī)構(gòu)接觸最為密切、頻繁的部門，人力資源部門要承擔(dān)起對(duì)服務(wù)的監(jiān)控和評(píng)估職能。要建立起服務(wù)商的評(píng)估機(jī)制，在過程中不斷地進(jìn)行評(píng)審、反饋和溝通；同時(shí)，由于大多數(shù)信息資料都是由人力資源部門披露給服務(wù)商的，因此，在信息安全的保障方面，人力資源部門應(yīng)當(dāng)與相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)作，建立起文件管理和信息安全保障機(jī)制，避免機(jī)密信息的外泄。

總之，人力資源外包本質(zhì)上雖然是把繁瑣復(fù)雜的工作交給服務(wù)機(jī)構(gòu)處理，從某種程度上減輕了企業(yè)管理者及人力資源部門的負(fù)擔(dān)，但是要保證服務(wù)的效果并且規(guī)避服務(wù)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，需要進(jìn)行充分的計(jì)劃、準(zhǔn)備工作，要求企業(yè)管理者、人力資源部門及全體員工在外包的前、中、后期承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。當(dāng)然，隨著人力資源外包服務(wù)行業(yè)在國(guó)內(nèi)的發(fā)展，規(guī)范程度的提高和企業(yè)對(duì)外包服務(wù)的理解認(rèn)識(shí)的不斷加深，文中提到的一些風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)隨之減弱，企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力也會(huì)逐漸加強(qiáng)，人力資源外包服務(wù)的積極效用將會(huì)進(jìn)一步顯現(xiàn)。

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人力資源部管理職能范文第3篇

并購前期的人力資源管理職能主要側(cè)重于進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、對(duì)比，探索并購雙方雇傭體系和人力資源差異性，在并購運(yùn)作前期，讓兩家公司人力資源部門負(fù)責(zé)人在前期并購階段就相互熟悉，對(duì)兩家公司的現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行對(duì)比和分析，探討在并購?fù)瓿珊蟮墓緫?yīng)該采用什么樣的組織架構(gòu)和人力資源管理模式。國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)作為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中兩種性質(zhì)不同的經(jīng)營(yíng)主體，存在諸多差異。除產(chǎn)權(quán)制度及相對(duì)應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)差異外，人力資源及相對(duì)應(yīng)的雇傭體系是二者在經(jīng)營(yíng)管理上的最顯著差異。兩種產(chǎn)權(quán)形式下雇傭體系和人力資源具有非常明顯的特征，國(guó)營(yíng)企業(yè)注重整體的人力資源配置和發(fā)展，筆者現(xiàn)有企業(yè)注意部門間及人員差異性的配置，經(jīng)前期多次磋商后，由于國(guó)營(yíng)企業(yè)公司并購后將持有現(xiàn)有公司的70%股份，因此在前期組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上就基本參照國(guó)營(yíng)企業(yè)的組織架構(gòu)來進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，除了現(xiàn)有董事長(zhǎng)因持有股份作為董事會(huì)成員留任外，所有高層的留任基本上都遭到并購公司的否決，因此人力資源部面臨的第一個(gè)問題就是如何遣散現(xiàn)有高層的難題，并購方案簽署以后由董事長(zhǎng)親自向在職高層職業(yè)經(jīng)理人宣布并購事宜，同時(shí)向他們提供豐厚的補(bǔ)償，并利用人脈給他們介紹其他好的職位，以安撫高層管理人員忽遭遣散的不安心理。

二、做好后期的人力資源穩(wěn)定、磨合和儲(chǔ)備工作

1.雖然現(xiàn)代人力資源管理觀念已普及，國(guó)企和民企在人力資源管理職能的表現(xiàn)形式仍然存在差異，在國(guó)企的人力資源管理體系中，員工對(duì)企業(yè)有長(zhǎng)期和穩(wěn)定的心理預(yù)期，普遍存在著實(shí)質(zhì)上的“長(zhǎng)期雇傭”關(guān)系，而這種雇傭關(guān)系可以抵消員工對(duì)企業(yè)的某些不滿意因素，降低員工流失率，國(guó)企對(duì)于員工的主動(dòng)解約率也大大低于民企。而正因?yàn)檫@種穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，國(guó)企員工通過主動(dòng)性能力提升獲得更大職業(yè)發(fā)展空間動(dòng)力則弱于民營(yíng)企業(yè)。民企大多處于競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈的完全市場(chǎng)化行業(yè)，這種壓力最終會(huì)以制度的形式分解成對(duì)員工的壓力，形成企業(yè)內(nèi)部的人力資源篩選機(jī)制，通過人員的不斷更替來保持公司的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。民企的員工無法形成對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定預(yù)期，而更多關(guān)注自身價(jià)值的提升和下一個(gè)職業(yè)生涯站點(diǎn)的高度。國(guó)企與民企兩種不同的雇傭體系對(duì)人力資源管理作用的結(jié)果就是形成了聚攏在兩種體系之下不同訴求的兩個(gè)群體。因此在國(guó)企派駐新的各個(gè)管理層人員進(jìn)駐并購后的民企后，兩邊員工預(yù)期的穩(wěn)定性是并購后人力資源管理職能的重點(diǎn)，人力資源部必須將兩種雇傭體系進(jìn)行優(yōu)化整合，吸引兩邊體系的優(yōu)點(diǎn)，形成能激勵(lì)國(guó)企員工及民企員工穩(wěn)定發(fā)展的雇傭體系。

2.并購后由于雙方企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)管理和企業(yè)文化方面都存在著顯著的差異，并購后的整合過程肯定會(huì)引發(fā)員工心理和行為的變化，著名的庫珀斯——萊布蘭咨詢公司對(duì)并購整合過程的研究，被并購方員工心理和行為方面的變化對(duì)于人力資源的成功整合有著決定性的作用。緊張、不安、焦慮、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面心理狀態(tài)及由此引發(fā)的生理變化，往往被稱為“并購綜合癥”。國(guó)企員工在企業(yè)內(nèi)部一般都有清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和穩(wěn)定心理預(yù)期，并購的發(fā)生使員工與原國(guó)有企業(yè)的心理契約被打破，在心理契約重建過程中，被并購員工會(huì)產(chǎn)生極大的不安全感，本能的會(huì)害怕變革，很少有員工會(huì)積極地參與到并購中去，絕大多數(shù)都只是被動(dòng)地接受并購，甚至有部分員工會(huì)通過各種各樣的方式去抵制并購。并購過程中的員工心理和行為改變，人們?yōu)榱吮Ｗo(hù)自己或小團(tuán)體的利益，往往會(huì)犧牲團(tuán)隊(duì)之間的互相合作和支持。二是員工流失增加。由于心理上的恐慌，許多人不等整合就開始離職。三是工作效率下降。在并購前后的一段時(shí)間里，被并購公司的計(jì)劃和目標(biāo)會(huì)變得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重組或撤銷的部門，這種目標(biāo)的模糊會(huì)對(duì)員工的工作精神造成極大的損害，進(jìn)而促使整個(gè)組織無法協(xié)同運(yùn)作。因此人力資源部的重點(diǎn)管理職能要將員工關(guān)系放在重點(diǎn)，并積極配合并購方的企業(yè)文化及相關(guān)政策的宣傳和實(shí)施，讓員工了解并購后的優(yōu)勢(shì)，如有員工確實(shí)因?yàn)榻M織架構(gòu)的重設(shè)需要重組、合并或撤銷，人力資源部就要做好員工關(guān)系的工作，主動(dòng)與員工溝通，并做好并購方高層管理與員工之間的溝通橋梁。

3、并購后的人力資源儲(chǔ)備：并購中人力資源問題涉及心理、法律和管理等多個(gè)方面，應(yīng)成立專門的項(xiàng)目組來負(fù)責(zé)處理并購過程出現(xiàn)相應(yīng)問題。企業(yè)并購是一個(gè)動(dòng)蕩激烈、矛盾沖突激化的轉(zhuǎn)換時(shí)期，會(huì)出現(xiàn)很多突發(fā)性的事件，員工穩(wěn)定性降低，人力資源部在發(fā)起并購行為的同時(shí)，應(yīng)迅速鎖定被并購方目前掌握企業(yè)核心資源和關(guān)鍵工作訣竅的員工。企業(yè)間的并購不可避免的會(huì)造成人員流失，人力資源部在并購消息公布以后應(yīng)迅速召集關(guān)鍵人才和員工的會(huì)議，告知公司未來的發(fā)展方向，并根據(jù)能力結(jié)構(gòu)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)等要素承諾其未來在公司的位置，在并購后的企業(yè)管理上應(yīng)盡可能地使用原企業(yè)的員工，降低人員磨合成本，使并購方以最快的速度掌握并購企業(yè)的核心資源，縮短整合時(shí)間，降低整合成本。同時(shí)也要防患于然，做好相應(yīng)渠道的人才儲(chǔ)備，以防關(guān)鍵人才和員工的突然流失給并購后期運(yùn)營(yíng)造成人才斷層的困局。

人力資源部管理職能范文第4篇

【關(guān)鍵詞】人力資源部門績(jī)效考核

人力資源部門績(jī)效考核對(duì)于組織整體績(jī)效管理具有戰(zhàn)略意義，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有顯著的支持作用。但目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)人力資源部門的研究主要側(cè)重于人力資源部門的職能研究、人力資源部門的戰(zhàn)略地位研究、人力資源會(huì)計(jì)研究等，對(duì)人力資源部門績(jī)效的研究雖在一些研究中有所涉及，但直接針對(duì)人力資源部門自身績(jī)效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構(gòu)造與管理思想的創(chuàng)建，相應(yīng)的技術(shù)手段與工具的開發(fā)研究很少。本文在理論分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了人力資源部門績(jī)效考核的探索。

一、國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀

TomE.Lawson，ReginaL.Hepp（2001）提出了PACA評(píng)價(jià)指標(biāo)模型，此模型主要從企業(yè)績(jī)效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠(chéng)度以及人力資源管理活動(dòng)實(shí)施等角度設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而對(duì)人力資源部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。NancyM.Sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統(tǒng)職能的八個(gè)方面對(duì)人力資源部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。這八個(gè)方面主要包括員工培訓(xùn)，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業(yè)補(bǔ)償金，員工的福利（包括休假，醫(yī)療補(bǔ)助）等。EdwardE.LawlerIII.（2004）指出，應(yīng)從企業(yè)效應(yīng)，服務(wù)成本，成本收益率，追蹤外向型服務(wù)的情況，人力資源實(shí)施活動(dòng)對(duì)勞動(dòng)力的效應(yīng)等方面評(píng)價(jià)人力資源部門績(jī)效。KYeung，BobBerman（1986-1998）認(rèn)為，可以從以下三個(gè)方面來評(píng)價(jià)人力資源部門為增強(qiáng)企業(yè)績(jī)效而做出的貢獻(xiàn)：一是人力資源部門的一系列活動(dòng)影響領(lǐng)導(dǎo)者和組織內(nèi)成員的價(jià)值觀等，從而增強(qiáng)組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費(fèi)問答和培訓(xùn)等活動(dòng)，從而增強(qiáng)顧客和股東的滿意度和忠誠(chéng)度的情況。

國(guó)內(nèi)學(xué)者田志鋒從戰(zhàn)略層、管理層和職能層分析了企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，并據(jù)此提出了一個(gè)以外部環(huán)境為基礎(chǔ)平臺(tái)，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個(gè)維度的企業(yè)人力資源管理評(píng)估體系框架。李麗根據(jù)平衡記分卡績(jī)效管理思想，綜合相關(guān)性分析和差異性分析的結(jié)果，最終選擇了與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有緊密聯(lián)系的人力資源部門績(jī)效指標(biāo)，認(rèn)為應(yīng)從財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面來評(píng)價(jià)人力資源部門績(jī)效。鞏艷芬等人根據(jù)人力資源評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置的原則，從素質(zhì)、崗位和績(jī)效三方面建立了3個(gè)一級(jí)指標(biāo)，8個(gè)二級(jí)指標(biāo)和18個(gè)三級(jí)指標(biāo)。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認(rèn)為人力資源部門績(jī)效評(píng)價(jià)可按創(chuàng)新學(xué)習(xí)，績(jī)效管理，職能工作和顯性業(yè)績(jī)四個(gè)模塊來設(shè)計(jì)指標(biāo)。

二、因素提取和框架建立

人力資源部門的主要績(jī)效應(yīng)從人力資源部門員工的素質(zhì)和內(nèi)部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質(zhì)是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內(nèi)部員工的滿意是人力資源部門績(jī)效實(shí)現(xiàn)的途徑，內(nèi)部員工滿意最終推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效任務(wù)的完成。

1、人力資源部門員工的素質(zhì)

（1）職業(yè)化技能。職業(yè)化素質(zhì)包括職業(yè)化技能、職業(yè)化態(tài)度、職業(yè)化道德和職業(yè)化行為規(guī)范四個(gè)維度。職業(yè)化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔(dān)當(dāng)工作任務(wù)，可從專業(yè)知識(shí)、溝通協(xié)調(diào)能力、自我學(xué)習(xí)能力、影響別人的能力和幫助別人成長(zhǎng)的能力等這幾個(gè)方面來考核。其中專業(yè)知識(shí)包括人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析、招聘和培訓(xùn)體系的建立與管理和績(jī)效管理、薪酬體系的設(shè)計(jì)、勞動(dòng)關(guān)系等，相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)包括統(tǒng)計(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法律、財(cái)務(wù)管理和計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)等知識(shí)。

（2）職業(yè)化態(tài)度。職業(yè)化態(tài)度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態(tài)度和心態(tài)，用心做好每件事，做到敬業(yè)、負(fù)責(zé)和主動(dòng)。

（3）職業(yè)化道德。職業(yè)化道德是在從事職業(yè)活動(dòng)過程中的行為標(biāo)準(zhǔn)和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠(chéng)、保密、尊重和提供準(zhǔn)確信息等幾方面來考核。

（4）職業(yè)化行為。職業(yè)化行為規(guī)范主要體現(xiàn)在職業(yè)形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩(wěn)重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。

2、內(nèi)部員工滿意度

客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內(nèi)部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數(shù)據(jù)難以取得，在本文中只考慮內(nèi)部員工滿意度。內(nèi)部員工滿意度衡量的是內(nèi)部員工對(duì)人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵(lì)、開發(fā)企業(yè)所需要的人才，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、使命感、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，從而提高效率和增加企業(yè)效益。

內(nèi)部員工滿意度測(cè)量可從主觀和客觀兩個(gè)角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調(diào)查和對(duì)員工的面訪等方法獲取，其具體調(diào)查或面談內(nèi)容參見表2。從客觀上看，可以包括如下六個(gè)指標(biāo)：勞動(dòng)爭(zhēng)議的數(shù)量/頻率；年度的人力資源流動(dòng)率；新員工到崗時(shí)間，借以反映人力資源部招聘的時(shí)效性;試用期留住率，借以反映招聘的質(zhì)量；員工投訴解決率；員工建議回應(yīng)率。三、人力資源部門績(jī)效考核量表設(shè)計(jì)

根據(jù)以上分析，在相關(guān)文獻(xiàn)調(diào)研和企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)指標(biāo)的重要性和可得性，設(shè)計(jì)了人力資源部門績(jī)效考核的量標(biāo)。指標(biāo)體系包括三級(jí)指標(biāo)體系，指標(biāo)權(quán)重根據(jù)專家賦權(quán)法進(jìn)行了設(shè)定和分解，具體見表1和表2。

四、人力資源部門績(jī)效考核中應(yīng)注意的問題

在人力資源部門績(jī)效考核中，應(yīng)該注意以下四個(gè)問題。首先，在對(duì)人力資源部門的考核中，不應(yīng)有人力資源部門來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總，而應(yīng)當(dāng)臨時(shí)成立一個(gè)專門的考核小組來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析。其次，企業(yè)中的每一個(gè)人都應(yīng)參與職業(yè)化素質(zhì)、對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制、對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制、對(duì)員工的培訓(xùn)機(jī)制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動(dòng)爭(zhēng)議的數(shù)量/頻率、年度的人力資源流動(dòng)率、新員工到崗時(shí)間等這六項(xiàng)客觀指標(biāo)可由考核小組分析、統(tǒng)計(jì)得出。最后，每個(gè)指標(biāo)分?jǐn)?shù)越高，表示人力資源部的工作做的越好?？偡?jǐn)?shù)得出后，與本行業(yè)的平均分?jǐn)?shù)做比較，如果低于本行業(yè)的平均分?jǐn)?shù)，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進(jìn)。

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[6]李麗：平衡記分卡在人力資源部門的應(yīng)用探討[J].財(cái)經(jīng)論壇，2006（10）.

人力資源部管理職能范文第5篇

為期兩天的2015年離退休運(yùn)動(dòng)會(huì)已經(jīng)結(jié)束了。今天，我們已經(jīng)順利返程了。由于路程不一，有的路程較遠(yuǎn)，需要七八個(gè)小時(shí)。我們與各廠領(lǐng)隊(duì)商量之后，決定今天順路在這里一起吃午飯，主要表達(dá)三層意思：

1、兩年一度的離退休運(yùn)動(dòng)會(huì)，是老前輩們的體育盛會(huì)，更是一次老前輩們難得相聚的盛會(huì)。因此，大家在一起吃頓便飯，以便更加促進(jìn)交流，增進(jìn)感情。

二是表示感謝。離退休工作集團(tuán)高度重視。前兩天，朱學(xué)成副總裁、人力資源部姬利生部長(zhǎng)出席開幕式。由于國(guó)家局經(jīng)濟(jì)運(yùn)行司過來檢查工作，開幕式一結(jié)束，朱副總裁就趕回玉溪。人力資源部姬利生部長(zhǎng)一直在曲靖，時(shí)刻關(guān)注運(yùn)動(dòng)會(huì)情況，昨天也出席了運(yùn)動(dòng)會(huì)閉幕式。由于今天集團(tuán)開一個(gè)重要會(huì)議，昨天晚上姬部長(zhǎng)就趕回玉溪了。今天，受朱副總裁、姬部長(zhǎng)委托，特別向大家感謝。

感謝老前輩們對(duì)離退休運(yùn)動(dòng)會(huì)參與支持。這段時(shí)間以來，大家一起訓(xùn)練，一起磨合，一起分享，花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，犧牲了與家人一起的歡聚時(shí)間。這幾天，正是老前輩們的前期精心準(zhǔn)備，大家展現(xiàn)出來的精神面貌精力充沛、精神煥發(fā)，在比賽過程中，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，精彩紛呈、精心動(dòng)魄。從各位老前輩們身上，我們深刻感受到了積極向上的精神面貌，更能感受到不斷超越，勇攀高峰的山高人為峰企業(yè)精神。

同時(shí)，感謝老前輩們對(duì)離退休工作的理解。隨著集團(tuán)離退休人員進(jìn)入高峰期，人數(shù)逐年增多，以及城市建設(shè)日益加快，居住環(huán)境改善，大家居住日益分散，使得信息溝通、日常拜訪工作難度加大，使得離退休工作人員的日常工作多多少少會(huì)有不周到之處，還望老前輩們繼續(xù)理解和支持。

同時(shí)也感謝在背后默默無聞的各位離退休管理工作人員。正是你們細(xì)致、細(xì)心、細(xì)微的工作，把我們每一次活動(dòng)順利完成。

三是借此機(jī)會(huì)向各位老前輩報(bào)告一下情況。