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人事薪酬制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：外派人員 薪酬 跨國(guó)公司

一、 外派人員薪酬的構(gòu)成

一般來(lái)說(shuō)，外派人員的薪酬構(gòu)成包括以下幾個(gè)部分：

（一） 工資。可分為基本工資和激勵(lì)報(bào)酬兩部分。

1、基本工資。也稱基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業(yè)績(jī)好壞沒(méi)有直接的聯(lián)系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因?yàn)樗ǔＪ谴_定激勵(lì)報(bào)酬、津貼的基礎(chǔ)。

2、激勵(lì)報(bào)酬。激勵(lì)性薪酬可分為短期激勵(lì)報(bào)酬和長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬。

（1）短期激勵(lì)報(bào)酬住院包括績(jī)效獎(jiǎng)金和海外任職獎(jiǎng)金兩種?？?jī)效獎(jiǎng)金一般是以分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及個(gè)人的績(jī)效考評(píng)結(jié)果為依據(jù)來(lái)計(jì)發(fā)，是薪酬中浮動(dòng)較大的部分；海外任職獎(jiǎng)金是跨國(guó)公司為鼓勵(lì)外派人員接受海外任職而發(fā)給的額外報(bào)酬，一般為基薪的一個(gè)固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。

（2）長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬是指通過(guò)股權(quán)方式，使外派人員的薪酬與企業(yè)的股票價(jià)格和長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈(zèng)送股份、虛擬股票、股票期權(quán)、仿真股票認(rèn)購(gòu)權(quán)等方式。

（二） 稅收。在國(guó)外的收入需要承擔(dān)可能的繳稅義務(wù)。對(duì)于這種問(wèn)題，雇主通過(guò)稅收平衡來(lái)解決，即雇主承擔(dān)向東道國(guó)和本國(guó)政府繳納所得稅的責(zé)任，稅金從員工的收入中扣除。

（三） 津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來(lái)彌補(bǔ)由于派外的經(jīng)濟(jì)損失，或是要激勵(lì)公司人員樂(lè)于接受外派任務(wù)所給予的額外補(bǔ)貼。在不同的外派工作環(huán)境下，津貼可分為許多種類。廖勇凱（2006）將外派人員津貼劃分為外派激勵(lì)型津貼和生活補(bǔ)償型津貼 .外派激勵(lì)型津貼主要目的在于激勵(lì)外派人員接受外派任務(wù)，加強(qiáng)其在海外任職的積極性。生活補(bǔ)償型津貼目的是彌補(bǔ)外派人員需要到外地生活，可能產(chǎn)生的損失。

（四） 福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感和忠誠(chéng)的重要手段，可分為標(biāo)準(zhǔn)福利和額外福利。

二、 制定外派人員薪酬的原則

為達(dá)到組織外派員工的目標(biāo)，以及激勵(lì)外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎(chǔ)。一般來(lái)講，應(yīng)當(dāng)使從事外派工作的員工擁有與在本國(guó)相同的消費(fèi)能力。但外派員工的薪酬水平也不能過(guò)高，否則可能會(huì)使本地員工感覺(jué)到不公，或者使外派員工拒絕接受未來(lái)重新分派的任何任務(wù) .米爾科維奇（2008）認(rèn)為目前外派員工的薪酬體系缺乏對(duì)確保外派員工薪酬與組織目標(biāo)一致性的關(guān)注，這是非常不利的。鄔琛（2007）總結(jié)出合理的外派薪酬制度應(yīng)當(dāng)具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統(tǒng)一調(diào)配和合理流動(dòng)；具有足夠的靈活性，適應(yīng)地區(qū)差異。

三、 外派人員薪酬制定方法

1、傳統(tǒng)方法——平衡表模式

跨國(guó)公司在二戰(zhàn)后開(kāi)始對(duì)外派人員的薪酬發(fā)生興趣。在20世紀(jì)50年代早期，國(guó)際職位很少，并沒(méi)有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，J.Frank Gaston，James E. Boyce和George Dickover的研究已開(kāi)始關(guān)注這一問(wèn)題。平衡表模式是在20世紀(jì)50年代首先使用，并最早應(yīng)用于美國(guó)石油公司的外派人員。

平衡表模式是使用了從會(huì)計(jì)學(xué)中借鑒過(guò)來(lái)的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國(guó)收入相聯(lián)系，并且盡力平衡外派人員在母國(guó)和東道國(guó)之間的購(gòu)買(mǎi)力。

2、現(xiàn)行比率法

即外派人員的工資報(bào)酬是基于當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)比率。該方法的特點(diǎn)是以當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)薪酬水平為基準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)分支機(jī)構(gòu)所在地勞動(dòng)力市場(chǎng)的調(diào)查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點(diǎn)是，使得同一外派人員在不同分支機(jī)構(gòu)工作，薪酬待遇會(huì)出現(xiàn)較大波動(dòng)，不利于外派人員的自由調(diào)配。

3、一筆總付模式

鑒于平衡表模式過(guò)多的介入到外派人員的個(gè)人經(jīng)濟(jì)狀況，跨國(guó)公司開(kāi)始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項(xiàng)津貼和福利匯總后與基薪、激勵(lì)性薪酬一起按月發(fā)放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數(shù)不會(huì)削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。

4、自助模式

此模式類似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項(xiàng)目，以供外派人員根據(jù)自己的情況和偏好進(jìn)行自由選擇，并且各種可選項(xiàng)可根據(jù)各國(guó)的征稅情況而做出相應(yīng)的調(diào)整。有不少公司，尤其是專業(yè)服務(wù)業(yè)的公司，開(kāi)始對(duì)該模式產(chǎn)生了興趣?？傮w上，此法對(duì)于薪酬水平很高的外派人員會(huì)更為合適。

四、外派人員薪酬的新興模式

隨著商業(yè)環(huán)境的變化，跨國(guó)公司在審視外派人員的薪酬的傳統(tǒng)模式是否仍然有效并且能夠隨著時(shí)間和具體情境的變化進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，也開(kāi)始研究并實(shí)施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：

1、當(dāng)?shù)鼗Ｊ?/p>

Reynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當(dāng)?shù)毓べY結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，會(huì)比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國(guó)國(guó)民平等的待遇，既可能節(jié)約了成本，也避免了傳統(tǒng)模式所引發(fā)的“皮革馬利翁”效應(yīng)。

2、當(dāng)?shù)鼗郊幽Ｊ?/p>

除了向外派人員支付與東道國(guó)員工同樣的薪資水平外，還會(huì)支付補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)作為對(duì)外派人員額外生活開(kāi)支的補(bǔ)償以及對(duì)其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)給公司創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可。

3、談判模式

公司和外派人員通過(guò)溝通和協(xié)商達(dá)到一致協(xié)議的薪酬支付方式。這種模式使用簡(jiǎn)單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時(shí)。

五、 外派人員薪酬的幾個(gè)注意問(wèn)題

1、在華外企的中外員工之間收入差距

目前，在華外企的中外員工之間收入差距問(wèn)題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對(duì)企業(yè)員工管理產(chǎn)生了不利的影響。根據(jù)人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因?yàn)椴煌瑖?guó)家勞動(dòng)力成本有所不同。但是，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部中外基層員工之間存在收入差距過(guò)大，這本身不利于企業(yè)的內(nèi)部管理，不利于激勵(lì)員工進(jìn)行積極的創(chuàng)造性活動(dòng)。

2、外派員工的績(jī)效與薪資掛鉤

到目前為止，還沒(méi)有形成一個(gè)公認(rèn)、規(guī)范的外派人員績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。當(dāng)很難了解某個(gè)地方的環(huán)境或者對(duì)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)的外派人員很難作出準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估時(shí)，許多企業(yè)多數(shù)以子企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)作為外派人員的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。但是，由于企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)不同，外派的目的存在差異，對(duì)外派員工績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也不相同。如何將外派員工的績(jī)效與薪資掛鉤，成為一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題。

3、員工回流問(wèn)題

對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，通過(guò)晉升職位（一般是2-3級(jí)的崗位晉升）來(lái)鼓勵(lì)員工接受外派工作的做法，使得很多多企業(yè)需要解決好員工回流問(wèn)題，但是中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)基礎(chǔ)性工作非常不到位，如職業(yè)生涯規(guī)劃、人才庫(kù)管理、人才培養(yǎng)計(jì)劃等不完善甚至是缺位。

六、 總結(jié)

涉外企業(yè)的外派人員薪酬界定，從來(lái)都是具有爭(zhēng)議的話題，也是企業(yè)薪酬管理上的重點(diǎn)和難點(diǎn)。人力資源部門(mén)要本著公平性與特殊性兼顧的原則，保障企業(yè)的人才穩(wěn)定，和企業(yè)海外市場(chǎng)的正常運(yùn)營(yíng)。在人力資源管理研究中，考慮員工個(gè)人的能力、薪酬的激勵(lì)作用和公平性，進(jìn)行度量和實(shí)證探尋一般性的規(guī)律，既為企業(yè)管理提供借鑒，也是外派人員薪酬研究的未來(lái)發(fā)展方向。

參考文獻(xiàn)：

人事薪酬制度范文第2篇

通過(guò)對(duì)企業(yè)的實(shí)際觀察,本文從人際均衡的理論邏輯出發(fā),提出除追求效率和追求合法性的動(dòng)力之外,組織中的制度變革也有著追求和維護(hù)人際均衡的考慮。

人事制度變革的誘因

由于調(diào)整組織成員的地位和相關(guān)利益,就是調(diào)整人們之間的相對(duì)關(guān)系,所以,組織中人事制度的調(diào)整在很大程度上是源于組織成員感到的人際不均衡。人際不均衡是組織成員在與其他成員的比較中感到的不滿情緒,具體反映在特征近似的組織成員中,應(yīng)該是平均化的原則,否則成員會(huì)感到不滿。在不同等級(jí)中,應(yīng)該是等級(jí)化的原則,即在等級(jí)之間有差別,在等級(jí)內(nèi)部平均,否則人們之間也會(huì)感到不滿。在不同類別的組織成員之間也要取得平衡,例如,在不同性別的成員之間應(yīng)該保持?jǐn)?shù)量大致平衡;在加入組織不同年限的成員之間,應(yīng)該堅(jiān)持按年限的資排輩的原則;在不同部門(mén)和崗位的成員之間,應(yīng)該堅(jiān)持重要的部門(mén)和崗位優(yōu)先的原則等。為了維持組織內(nèi)部的穩(wěn)定與發(fā)展,組織總是通過(guò)制定規(guī)章制度或采取種種人事管理手段來(lái)調(diào)節(jié)組織成員的人際不均衡。

從動(dòng)態(tài)的角度分析人事制度變革的誘因,是群體或個(gè)人對(duì)于均衡的追求,使得組織中的制度不斷變化。制度變革的動(dòng)力是追求新的人際均衡。

內(nèi)部群體間的人際不均衡

以薪酬制度為對(duì)象進(jìn)行分析,薪酬制度是一項(xiàng)重要的人事制度,其變革的過(guò)程和內(nèi)容影響了組織中所有成員的切身利益。

按照人力資源管理的原則,“工資剛性”,即工資對(duì)外部環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍,不能靈敏地對(duì)勞動(dòng)供求關(guān)系的變化作出及時(shí)調(diào)整。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為,在勞動(dòng)力市場(chǎng)中,工資應(yīng)像所有其他商品一樣,由勞動(dòng)力供求關(guān)系決定,勞動(dòng)力需求量大,工資就高,反之工資就低。然而,當(dāng)需求曲線向左移動(dòng)時(shí),工資不能下降到新的均衡工資水平,這就是工資剛性。通常認(rèn)為,工會(huì)、合同與政府最低工資法規(guī),限制了工資的波動(dòng)。同時(shí),公司老板們不喜歡降低工資,還因?yàn)?降低工資而不是解雇低效率的員工會(huì)使優(yōu)秀員工失去積極性甚至跳槽。因此,通常認(rèn)為,雇員在接受了一個(gè)層次的工資以后,即使物價(jià)下調(diào),通貨緊縮,也不能讓這些人接受低水平的工資,就是說(shuō)只能上不能下。

然而,在現(xiàn)實(shí)情況中,即使效益每年遞增,但在物價(jià)上漲的情況下,企業(yè)也有可能出臺(tái)降低薪酬的政策。這是為什么呢?

在一項(xiàng)個(gè)案研究中,筆者發(fā)現(xiàn),是由于中層干部群體在與一般員工比較時(shí)產(chǎn)生了不平衡的情緒,這種不滿情緒推動(dòng)了薪酬制度的變革。在該企業(yè),中層干部實(shí)際上承擔(dān)著部門(mén)任務(wù)的很大壓力,而他們向上比不上領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)厚待遇,向下又不比一般員工的收入高多少。在當(dāng)時(shí),中層干部比普通員工獎(jiǎng)金高30%~50%。然而,在其他類似的企業(yè),部門(mén)主任的收入往往比一般員工的收入高數(shù)倍以上。這項(xiàng)拉大等級(jí)間差距或減低薪酬的決策源于中層干部普遍的不平衡感。

長(zhǎng)期以來(lái),組織研究領(lǐng)域的主流理論認(rèn)為,組織內(nèi)部制度特別是薪酬制度的設(shè)計(jì),是為了進(jìn)行有效激勵(lì)和提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率。按照勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論,工資具有剛性,具有只能升不能降的特性。然而,通過(guò)對(duì)薪酬制度的分析,我們發(fā)現(xiàn),薪酬制度的變革是由于組織內(nèi)部的某些群體認(rèn)為等級(jí)間的差別太小,因而按照人際均衡原則,一次次做出了拉大等級(jí)間差距的決定。

內(nèi)部個(gè)人間的人際不均衡

在組織中,個(gè)人感到的人際不均衡,也會(huì)引起制度的變革。在對(duì)被研究單位人事實(shí)踐的考察中我們發(fā)現(xiàn),不是任何個(gè)人感到的不均衡都可以推動(dòng)組織制度的變革,只有當(dāng)這些不均衡確實(shí)違背了人際均衡的原則,并且無(wú)法通過(guò)日常人事調(diào)動(dòng)等手段進(jìn)行調(diào)整時(shí),才會(huì)更加有效地引起制度的變革。

在對(duì)薪酬制度變革起因的分析中,筆者發(fā)現(xiàn),處于特定組織地位上的人們經(jīng)常會(huì)與其他人或群體進(jìn)行攀比。如果比較的結(jié)果與他們的特定地位不符,他們就會(huì)有自身的相對(duì)被剝奪感,進(jìn)而產(chǎn)生不滿情緒,引發(fā)人際矛盾。這些相互比較的群體,既包括在組織外部與社會(huì)上地位相當(dāng)?shù)娜后w進(jìn)行比較,比如該單位的中層干部與其他單位的部門(mén)主任之間的比較;也包括組織內(nèi)部不同地位群體或相同地位群體之間的比較,比如中層干部與一般人員之間的比較,技術(shù)崗位與其他崗位人員之間的比較?？梢?jiàn),推動(dòng)人事制度變革的一個(gè)重要誘因是個(gè)人在與其他人比較中產(chǎn)生的不滿情緒,并由此引發(fā)的人際不均衡。

制度變革的其他誘發(fā)因素

在組織的人事活動(dòng)中,還有一些其他的因素也造成了人事制度的變革。這些因素雖然不是人們之間直接的不均衡,但是如果不依據(jù)這些因素進(jìn)行變革,最終也會(huì)造成組織中的人際不均衡。這些因素是:組織與外部制度環(huán)境的均衡,以及組織中各部門(mén)工作量、占有資源的均衡。

組織與外部制度環(huán)境的均衡

外部制度環(huán)境的影響,來(lái)源于組織所依賴的其他組織和社會(huì)文化期待施加于組織的正式和非正式壓力。例如,國(guó)家政策法規(guī)的要求、主管部門(mén)的制度變更等。在人事實(shí)踐中,有很多制度變遷都是因?yàn)閲?guó)家政策的要求或者部委制度的變更。如果不依據(jù)這些外部制度進(jìn)行組織內(nèi)部制度的變革,很快就會(huì)引發(fā)組織成員的不滿。因?yàn)槿穗H不均衡不僅來(lái)源于組織成員之間相互比較時(shí)產(chǎn)生的不平衡感,也來(lái)源于組織成員與社會(huì)上其他人相比較時(shí)產(chǎn)生的不平衡感。

部門(mén)工作量、占有資源的平衡

在很多單位中,一個(gè)綜合管理部門(mén)如果總是不出臺(tái)新的政策,一方面會(huì)被認(rèn)為是職能閑置;另一方面無(wú)法吸引領(lǐng)導(dǎo)者和員工的注意力,無(wú)法獲得更多的資源。為了進(jìn)一步維護(hù)該單位內(nèi)部人員在各部門(mén)的相對(duì)穩(wěn)定和人際均衡,各個(gè)部門(mén)之間總要保持工作量和占有資源的相對(duì)平衡,否則人們就會(huì)對(duì)工作量相對(duì)少的部門(mén)有意見(jiàn)。

人事薪酬制度范文第3篇

1.部分固定薪酬可分解成可變薪酬，使事業(yè)單位工資制度更具靈活性。現(xiàn)醫(yī)院中實(shí)行的都是統(tǒng)一的事業(yè)單位工資制度，其不能有效的體現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)的特殊性，且現(xiàn)行事業(yè)單位崗位工資制度還不完善，如已任職10年的主任醫(yī)師與新聘任的主任醫(yī)師崗位工資是一樣的，顯然這是不合理的，醫(yī)院可根據(jù)實(shí)際情況制定適合本單位的補(bǔ)充的工資制度，以彌補(bǔ)事業(yè)單位工資制度的不足。事業(yè)單位工資制度分國(guó)家基本工資、省級(jí)津補(bǔ)貼、市級(jí)津補(bǔ)貼等幾部分內(nèi)容，我認(rèn)為其中的市級(jí)津補(bǔ)貼可由人事部門(mén)給予核定總量的情況下，由醫(yī)院自行制定制度進(jìn)行二次分配，報(bào)人事部門(mén)備案。這樣做有利于：（1）彌補(bǔ)市級(jí)津貼僅與專業(yè)技術(shù)職務(wù)掛鉤的缺陷；（2）醫(yī)院在二次分配時(shí)可根據(jù)單位特點(diǎn)將崗位等多個(gè)因素考慮進(jìn)去，提高薪酬分配合理性；（3）在不增加人力成本的情況下，適當(dāng)拉大薪酬差距，有效提高薪酬的激勵(lì)作用。

2.提高可變薪酬的科學(xué)性是薪酬制度的主要內(nèi)容。

2.1隨著事業(yè)單位體制的改革，假設(shè)市級(jí)津補(bǔ)貼可進(jìn)行二次分配，我認(rèn)為該分配制度的核心內(nèi)容應(yīng)是崗位的重要性，其過(guò)程可借助崗位評(píng)估完成。

2.2績(jī)效獎(jiǎng)金分配制度在實(shí)施中逐步完善。績(jī)效獎(jiǎng)金制度是醫(yī)院根據(jù)運(yùn)行情況，自行制定的獎(jiǎng)金分配制度，它帶有很強(qiáng)的個(gè)體差異性，每個(gè)醫(yī)院都不一樣。核算用的指標(biāo)或比例也不一樣，且會(huì)隨著業(yè)務(wù)量的改變等因素逐漸產(chǎn)生不適合，所以對(duì)原有的核算指標(biāo)要進(jìn)行周期性的測(cè)算，對(duì)不合理的指標(biāo)進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整?？?jī)效獎(jiǎng)金分配需兼顧“公平”與“效益”的原則，效益好的部門(mén)自然獎(jiǎng)金高，但制定時(shí)也需兼顧到整個(gè)醫(yī)院獎(jiǎng)金收入的平衡性，其方法比較多，可通過(guò)月獎(jiǎng)金討論會(huì)等方式進(jìn)行醫(yī)院統(tǒng)籌調(diào)整，也可通過(guò)部門(mén)指標(biāo)核算方法進(jìn)行調(diào)整。為使績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放不集中在一種渠道上，多渠道促進(jìn)員工的積極性，其發(fā)放可通過(guò)月獎(jiǎng)金、季獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金等來(lái)實(shí)現(xiàn)，月獎(jiǎng)金與工作數(shù)量掛鉤、季獎(jiǎng)金與醫(yī)療質(zhì)量掛鉤、年終獎(jiǎng)金與年度考核及時(shí)效益掛鉤等，多種指標(biāo)介入也可避免因參照單一指標(biāo)而出現(xiàn)的偏差，同樣也可最大范圍地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

2.3特殊人才給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于專業(yè)拔尖、稀缺人才、優(yōu)秀人才或?qū)︶t(yī)院發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的人，醫(yī)院可專門(mén)設(shè)立特殊人才貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。比如說(shuō)可以在住房、課題項(xiàng)目基金等方面給予激勵(lì)。

3.盡量減少福利性薪酬的差距。福利性薪酬一般包括貨幣性和非貨幣性的，貨幣性主要指各種節(jié)假日費(fèi)用等，非貨幣性主要指社會(huì)保障類福利，其差距本身就不大。為使職工在心理上達(dá)到平衡，保持愉快心情工作，我認(rèn)為單位的福利差距應(yīng)盡量減少。

4.薪酬發(fā)放形式可以多樣化。現(xiàn)行醫(yī)院都已開(kāi)始推行聘用制，事業(yè)編制外用工也已逐漸增加，可嘗試使用月薪制。而對(duì)因工作需要聘用的項(xiàng)目聘用人員可實(shí)行年薪制，在該項(xiàng)目完成后，即可解除勞動(dòng)合同與薪資關(guān)系，有利于加快項(xiàng)目進(jìn)程。

二、科學(xué)的考核管理制度，是做好薪酬管理的保障

好的薪酬制度不是“大鍋飯”的分配方式，而是根據(jù)員工的工作好差來(lái)衡量的。而如何鑒定員工的工作是好還是不好，科主任、院長(zhǎng)或某一個(gè)人說(shuō)了都不算，這就要靠科學(xué)的考核管理制度來(lái)完成。考核每個(gè)單位每年都在做，可真正利用這個(gè)手段來(lái)加強(qiáng)醫(yī)院管理的單位卻不多，很多單位都是“假考核”，過(guò)過(guò)形式而已。臺(tái)州醫(yī)院近幾年在考核方面執(zhí)行力度比較大，逐步積累經(jīng)驗(yàn)，至今已基本建立一套較為合理的考核體系，且仍在繼續(xù)改進(jìn)中。員工、中層、部門(mén)各個(gè)層次的人員均屬考核對(duì)象，而各種職稱的聘任、身份的晉升、年度考核等都屬考核范圍內(nèi)，相應(yīng)的薪酬待遇均與考核成績(jī)掛鉤，其鞭策作用是非常大的，考核與薪酬激勵(lì)相掛鉤，有效地促進(jìn)了醫(yī)院的發(fā)展。

三、合理的聘用管理制度，是薪酬制度實(shí)行的有效手段

醫(yī)院的聘用制度包括合同期限管理、崗位聘任管理、身份聘任管理等等很多，薪酬制度在這些聘用制度里也得到了實(shí)行。

1.合同期限管理：醫(yī)院可根據(jù)與員工簽訂的合同期限的長(zhǎng)短，在培訓(xùn)、住房等方面的福利給予不同的待遇，以刺激優(yōu)秀的員工盡量簽訂期限長(zhǎng)的合同，而表現(xiàn)不好的員工盡量與其簽訂期限短的合同。

2.崗位聘任管理：根據(jù)有效的崗位評(píng)估，將崗位分成各個(gè)級(jí)別，并將薪酬直接與崗位聘任掛鉤，崗位級(jí)別的高低直接影響薪酬的高低，促使員工向更高級(jí)別的崗位晉升。

人事薪酬制度范文第4篇

一、事業(yè)單位現(xiàn)行的薪酬制度

現(xiàn)行事業(yè)單位的薪酬水平相對(duì)穩(wěn)定，且差距較小，這主要是由于薪酬制度長(zhǎng)期的觀念滲透形成的穩(wěn)定的薪酬文化。這種薪酬制度的局限在于很難將獎(jiǎng)金和單位效益以及員工貢獻(xiàn)相聯(lián)系，嚴(yán)格的崗位固定獎(jiǎng)金將員工的能力局限于什么崗位就拿多少獎(jiǎng)金，普通員工的分紅所占的比例較低，且與部門(mén)績(jī)效及員工個(gè)人績(jī)效聯(lián)系不夠緊密。這種崗位技能工資的薪酬制度經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)行，已經(jīng)不適合現(xiàn)代管理的需要，達(dá)不到對(duì)員工的激勵(lì)左右，且這種制度也將消磨員工的積極性與創(chuàng)造性。

（一）事業(yè)單位現(xiàn)行薪酬制度不能完全體現(xiàn)員工績(jī)效

事業(yè)單位現(xiàn)行的薪酬制度中由于沒(méi)有完整的考核體系，除了明文規(guī)定的賞罰程序以外，很難對(duì)員工完成工作的優(yōu)劣程度進(jìn)行判定，并且難以對(duì)員工工作能力的好壞加以區(qū)分。導(dǎo)致出現(xiàn)工作能力高低不分，完成工作好壞程度不分，使部分員工對(duì)公平狀態(tài)產(chǎn)生不滿，從而引起消極怠工、減少對(duì)工作的投入等現(xiàn)象?；蛘呖己斯ぷ髁饔谛问剑瑢⒒畹牟糠之?dāng)成固定項(xiàng)目隨工資發(fā)放，使活的部分活而不動(dòng)，仍體現(xiàn)不出“績(jī)效優(yōu)先的原則，從而形成了新一輪的平均主義。

（二）事業(yè)單位現(xiàn)行薪酬制度分配模式單一，缺乏激勵(lì)性

目前我國(guó)事業(yè)單位的薪酬體系的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，一方面事業(yè)單位的工資增長(zhǎng)與調(diào)整，由國(guó)家根據(jù)財(cái)政狀況、國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展統(tǒng)一進(jìn)行，由政府人事部門(mén)統(tǒng)一制定分配模式并須經(jīng)逐級(jí)審核批準(zhǔn)；另一方面事業(yè)單位的薪酬體系的現(xiàn)狀是內(nèi)部激勵(lì)因素不完善，外部激勵(lì)措施不健全，對(duì)員工的長(zhǎng)效激勵(lì)后勁不足，沒(méi)有建立起利益共享機(jī)制，很難使職工為單位的長(zhǎng)期利益著想；同時(shí)在事業(yè)單位分配模式中體現(xiàn)出了職務(wù)因素，這些因素在實(shí)施過(guò)程中并不適合聘用制和崗位管理為主要內(nèi)容的事業(yè)單位人事制度改革的要求，大多數(shù)單位在實(shí)際操作中將活工資構(gòu)成比例固定發(fā)放，沒(méi)有起到應(yīng)用的激勵(lì)作用。這種工資分配管理模式，使事業(yè)單位職工工資收入與社會(huì)服務(wù)質(zhì)量、社會(huì)信譽(yù)、經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié)，缺乏激勵(lì)機(jī)制。

（三）薪酬增長(zhǎng)模式僵化，激勵(lì)導(dǎo)向作用片面

目前事業(yè)單位加薪模式通常為每?jī)赡曜匀粫x升一級(jí)工資和調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)兩種，形式過(guò)于單調(diào)，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒(méi)有拉開(kāi)，以資歷定薪酬的傳統(tǒng)思維模式無(wú)法根除，激勵(lì)職能不能正常發(fā)揮。事業(yè)單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務(wù)提升，而另一種是取得高一級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱，這就使得事業(yè)單位員工過(guò)于熱衷于職務(wù)、職稱的晉升，從而不利于優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，打造復(fù)合型人才。

二、我國(guó)事業(yè)單位薪酬激勵(lì)制度的現(xiàn)狀

我國(guó)事業(yè)單位現(xiàn)行薪酬激勵(lì)的除了表現(xiàn)為管理者缺乏先進(jìn)的管理理念和薪酬激勵(lì)作用缺乏實(shí)效性這些情況外，還表現(xiàn)為以下這些形式。

（一）總體薪酬比例設(shè)計(jì)不合理，穩(wěn)定薪酬部分占薪酬比重過(guò)大

薪酬激勵(lì)性體現(xiàn)的另一重要方面是薪酬分配中各個(gè)工資項(xiàng)目的比例和水平。事業(yè)單位薪酬各工資項(xiàng)目的比例狀況是以固定工資為主，占總收入的70%，隨著近幾年各事業(yè)單位不斷調(diào)整內(nèi)部分配政策，職務(wù)工資所占比重基本上維持在50%左右，雖然總體結(jié)構(gòu)上變動(dòng)工資比重增加后，薪酬激勵(lì)性增強(qiáng)，但不合理的工資收入差距不斷拉大，工資外收入分配秩序比較混亂。薪酬各工資項(xiàng)目的比例狀況一是應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)各類人員工作性質(zhì)，反映各類人員勞動(dòng)的質(zhì)的差異性，從而起到對(duì)不同人員的激勵(lì)效果。另一方面事業(yè)單位薪酬分配中總體水平應(yīng)與市場(chǎng)工資率掛鉤，依照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值確定各類人員的勞動(dòng)價(jià)值，但目前事業(yè)單位工資項(xiàng)目的比例及水平依照行政方式和歷史的延續(xù)來(lái)確定。

（二）事業(yè)單位現(xiàn)行的薪酬考核標(biāo)準(zhǔn)單一

目前事業(yè)單位寬帶薪酬考核標(biāo)準(zhǔn)單一，主要的原因是事業(yè)單位人事體制的不配套，在組織結(jié)構(gòu)上依然實(shí)行的是等級(jí)制，以多級(jí)別為特點(diǎn)，這種結(jié)構(gòu)只適應(yīng)傳統(tǒng)的線型薪酬結(jié)構(gòu)，目前事業(yè)單位在人員聘用上依然是以身份和資歷為晉升的重要標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬激勵(lì)流于一種形式。一方面、工資與員工個(gè)人技能、能力脫鉤，無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致員工缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性，易使員工形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。另一方面、工資與員工工作表現(xiàn)脫節(jié)、員工的工資結(jié)構(gòu)以職務(wù)工資為主，工資變動(dòng)都是以員工身份和資歷為標(biāo)，不是以員工素質(zhì)、能力和業(yè)績(jī)的變動(dòng)為前提。

（三）、薪酬激勵(lì)不及時(shí)，影響了薪酬激勵(lì)的有效性

現(xiàn)行事業(yè)單位薪酬激勵(lì)政策中，由于存在部門(mén)有效激勵(lì)下屬能力還有待改進(jìn)現(xiàn)象，從而大大降低了薪酬激勵(lì)的有效性，當(dāng)員工通過(guò)自己的努力，做出了杰出的工作業(yè)績(jī)，而部門(mén)負(fù)責(zé)人不予以及時(shí)肯定并獎(jiǎng)勵(lì)，將在一定程度上挫傷員工的工作積極性，即便是同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，如果過(guò)上幾個(gè)月，它的作用將大打折扣，對(duì)其他員工的示范作用也將大為降低。

三、對(duì)我國(guó)事業(yè)單位薪酬制度運(yùn)行的建議

具有激勵(lì)作用的薪酬制度可以提高職工工作的士氣，保證事業(yè)單位具有競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合事業(yè)單位所需要的人才，為單位創(chuàng)造更大的價(jià)值。通過(guò)薪酬激勵(lì)，將單位短中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)事業(yè)單位的利益和職工的利益，單位的發(fā)展目標(biāo)與職工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)事業(yè)單位與職工結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏。

（一）建立適應(yīng)多元化的分配體制，完善分配制度

單一的工資制度在崗位繁多的事業(yè)單位中不能符合所有崗位的特點(diǎn)和要求，因此，應(yīng)該根據(jù)崗位的特殊性，建立不同的多元化分配機(jī)制激勵(lì)各類崗位員工的工作積極性。在薪酬設(shè)計(jì)中，應(yīng)該考慮多元化的分配制度，能滿足不同職位的需求，按照員工實(shí)際能力建立合理專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升通道。積極的向員工傳遞以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的事業(yè)文化以達(dá)到激勵(lì)職工的勞動(dòng)積極性，完善我國(guó)的分配制度的目的。

（二）完善績(jī)效考核制度，配合事業(yè)單位薪酬制度改革

考核制度是績(jī)效管理的重要模塊，為了配合多元化分配制度，事業(yè)單位應(yīng)該建立一套科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，通過(guò)能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，運(yùn)用目標(biāo)管理、核定崗位職責(zé)、量化工作任務(wù)等方式，合理確定考核目標(biāo)，使員工的收入與貢獻(xiàn)大小掛鉤。在此過(guò)程中一方面建立一個(gè)適應(yīng)本單位的具有科學(xué)化、制度化的考核機(jī)制；另一方面做好績(jī)效管理循環(huán)。要使績(jī)效薪酬制度發(fā)揮作用，必須首先做好績(jī)效考評(píng)工作，保證績(jī)效考評(píng)的客觀性和準(zhǔn)確性。

（三）建立以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)的薪酬體系

事業(yè)單位要想加強(qiáng)薪酬管理的合理性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，必須通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查獲得全面而準(zhǔn)確的薪酬信息。事業(yè)單位可通過(guò)調(diào)查其他事業(yè)單位的薪酬趨勢(shì)、職位薪酬水平、福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)等情況，最后參照所分析調(diào)查的數(shù)據(jù)，根據(jù)單位自身的情況設(shè)定本單位的薪酬水平，由于我國(guó)目前事業(yè)單位的薪酬水平普遍偏低，事業(yè)單位也應(yīng)該適當(dāng)?shù)奶岣吖べY水平，以達(dá)到留住和吸引優(yōu)質(zhì)人才的目的。

（四）提高事業(yè)單位員工的主人翁意識(shí)

事業(yè)單位的考核制度中，員工的考核工資收入是一個(gè)相對(duì)固定的部分，無(wú)論單位業(yè)績(jī)的好壞，部門(mén)業(yè)績(jī)的好壞總額基本是不變的，則造成了所謂的“旱澇保收”的觀念，員工對(duì)單位利益持無(wú)所謂的態(tài)度，這樣員工的主人翁意識(shí)相當(dāng)?shù)　６谛碌目?jī)效考核體系下，應(yīng)該將個(gè)人的實(shí)際收入和部門(mén)、單位的整體收益相掛鉤，如此一來(lái)員工做減少浪費(fèi)等有利于單位的行為，能夠幫助其所在部門(mén)順利完成績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，他們的實(shí)際收入也能得到提升，這樣才能夠起到所需要的激勵(lì)機(jī)制。

人事薪酬制度范文第5篇

論文關(guān)鍵詞：高校；薪酬管理；薪酬調(diào)查

一、問(wèn)題的提出

無(wú)論是高等教育管理理論研究者還是實(shí)際政策的決策者基本上會(huì)認(rèn)同這樣一個(gè)觀點(diǎn)：薪酬制度的改革和規(guī)范是我國(guó)高等學(xué)校人事制度改革的核心。事實(shí)上，幾乎沒(méi)有人希望高校一次又一次的薪酬制度改革不成功或產(chǎn)生更多的問(wèn)題。無(wú)疑，這一期盼隱含著一個(gè)假設(shè)，即新的薪酬制度的設(shè)計(jì)應(yīng)該更為合理或更為科學(xué)。然而，當(dāng)人們坐下來(lái)討論高校薪酬存在的問(wèn)題或研究試圖解決這些問(wèn)題的方案時(shí)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)一些基本問(wèn)題的看法往往差距較大，甚至南轅北轍。這里僅舉幾例：(1)我國(guó)高校教職工收入水平的社會(huì)定位如何認(rèn)定?有的研究認(rèn)為，我國(guó)高校教職工收入總體水平近年來(lái)有較大提高，已進(jìn)人中等以上收人水平；有的研究則認(rèn)為，雖然高校教師收入有較大提高，但總體水平仍然偏低，特別是與高收入行業(yè)比較尚有差距，而且差距還在拉大。(2)在高校人才隊(duì)伍建設(shè)國(guó)際化進(jìn)程中，如何處理國(guó)內(nèi)外薪酬制度的銜接?如何參照國(guó)外的收入構(gòu)成要素或收入衡量標(biāo)準(zhǔn)確定引進(jìn)高層次人才的薪酬水平?(3)如何界定高校教師的收入構(gòu)成?是否應(yīng)包括科研提成、間接薪酬、薪酬替代品、非工作時(shí)間收入等?這些收入在高校教師收入中究竟占了多大比重，今后發(fā)展趨勢(shì)如何?

類似的問(wèn)題還有很多。人們經(jīng)常感到為難的不是問(wèn)題的層出不窮，而是對(duì)問(wèn)題的看法來(lái)自不同的角度，不同的地區(qū)，不同的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。當(dāng)然，科學(xué)研究和理論探索的本質(zhì)就是發(fā)現(xiàn)不同和在爭(zhēng)議中追求真理，薪酬制度的設(shè)計(jì)從本質(zhì)上講也是不同利益主體之間的博弈妥協(xié)。但是，探索和妥協(xié)在一定的條件或目標(biāo)下也需要形成認(rèn)同或一致。對(duì)于高等學(xué)校來(lái)說(shuō)，行業(yè)面并不很寬，且專家學(xué)者云集，為什么在薪酬制度的研究和改革方面總是顯得有些不充分或行業(yè)內(nèi)外分歧不少?筆者認(rèn)為其中一個(gè)重要原因是對(duì)薪酬實(shí)證研究的不充分和不完整。為此，我們可以進(jìn)一步追溯：我國(guó)始終沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)、完整、持續(xù)和多途徑的高校薪酬調(diào)查。

二、薪酬調(diào)查與相關(guān)統(tǒng)計(jì)、研究的區(qū)別

目前，我國(guó)對(duì)高校薪酬問(wèn)題開(kāi)展實(shí)證研究所引用的數(shù)據(jù)來(lái)源主要有：(1)政府相關(guān)社會(huì)或勞動(dòng)工資統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)主要依據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)主管部門(mén)制定的統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目和口徑由各級(jí)政府主管部門(mén)層層匯總而來(lái)。如，歷年《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》、《中國(guó)勞動(dòng)和社會(huì)保障年鑒》、《中國(guó)教育經(jīng)費(fèi)統(tǒng)計(jì)年鑒》以及各地方的相關(guān)統(tǒng)計(jì)年鑒等。此外還有些來(lái)自各地統(tǒng)計(jì)局的年度、季度性行業(yè)個(gè)人收入統(tǒng)計(jì)公報(bào)等。這些數(shù)據(jù)的優(yōu)點(diǎn)是統(tǒng)計(jì)口徑規(guī)范，數(shù)據(jù)涵蓋面廣、數(shù)據(jù)權(quán)威性強(qiáng)。但也存在一定的缺點(diǎn)，如統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目陳舊，職業(yè)分類過(guò)粗，人員類別層次不清，口徑過(guò)寬等等。這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不是從薪酬管理的角度設(shè)計(jì)的，只能對(duì)宏觀性研究有一定幫助，但對(duì)深入認(rèn)識(shí)高等學(xué)校的內(nèi)外部薪酬關(guān)系和設(shè)計(jì)薪酬制度幫助不大，有時(shí)還會(huì)使人產(chǎn)生疑惑或誤用宏觀數(shù)據(jù)討論微觀問(wèn)題。

(2)專項(xiàng)工作統(tǒng)計(jì)。這是政府機(jī)關(guān)，如教育部有關(guān)司局為了解有關(guān)情況或?yàn)橹贫ㄌ囟v史條件下的相關(guān)政策而開(kāi)展的專項(xiàng)或年度性工作統(tǒng)計(jì)，通常以特別設(shè)計(jì)的表格并由各教育部直屬高校和各省、自治區(qū)、直轄市教育行政主管部門(mén)填報(bào)匯總為主要形式。這些數(shù)據(jù)的優(yōu)點(diǎn)是統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目比國(guó)家的統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目細(xì)致一些，缺點(diǎn)是由于報(bào)表的設(shè)計(jì)與政府的政策實(shí)施和計(jì)劃調(diào)控相關(guān)，故而統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目、統(tǒng)計(jì)時(shí)限和穩(wěn)定性較差，學(xué)校上報(bào)數(shù)據(jù)容易失真，且數(shù)據(jù)有時(shí)不公開(kāi)。

(3)專題研究項(xiàng)目。這些數(shù)據(jù)往往來(lái)自國(guó)家有關(guān)教育行政主管或勞動(dòng)人事主管部門(mén)主持或指導(dǎo)的大型專題性科研項(xiàng)目，數(shù)據(jù)由課題組專題調(diào)查獲得。如教育部人事司1998年的《中國(guó)高等學(xué)校教師隊(duì)伍建設(shè)研究報(bào)告》、2004年的《高等學(xué)校收入分配情況調(diào)查報(bào)告》等。這些數(shù)據(jù)的針對(duì)性比較強(qiáng)，有利于對(duì)問(wèn)題現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)，但一般只是一次性的課題研究，數(shù)據(jù)缺乏系統(tǒng)性、全面性，也不利于歷史縱向研究比較，不易于對(duì)問(wèn)題的規(guī)律性認(rèn)識(shí)。(4)個(gè)案研究。這些研究主要是指一些高校組織的課題研究，數(shù)據(jù)的調(diào)查采集往往來(lái)自本?；驍?shù)所大學(xué)。這些研究使人們深化了對(duì)高校薪酬制度個(gè)性品質(zhì)的認(rèn)識(shí)，對(duì)高校薪酬制度的改革有一定啟發(fā)，有其積極意義。但因課題覆蓋面不大，研究的作用和影響有限。

總之，以上的數(shù)據(jù)來(lái)源都有統(tǒng)計(jì)目的性單一，針對(duì)性和適用性不強(qiáng)，無(wú)法起到為深入研究高校薪酬問(wèn)題，科學(xué)制定薪酬戰(zhàn)略及相關(guān)政策提供可靠依據(jù)的作用。

“薪酬調(diào)查”是薪酬管理中的一個(gè)重要概念和內(nèi)容，意指各種社會(huì)、經(jīng)濟(jì)組織通過(guò)正當(dāng)途徑采集被調(diào)查組織或個(gè)人相關(guān)薪酬信息的過(guò)程。經(jīng)過(guò)對(duì)薪酬調(diào)查采集信息的分析和研究為特定目標(biāo)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)組織或行業(yè)的薪酬水平市場(chǎng)定位提供依據(jù)。薪酬調(diào)查的開(kāi)展既可用于了解組織或行業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力，也可用于檢測(cè)其內(nèi)部凝聚力和職工對(duì)薪酬的滿意度。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)發(fā)展觀的樹(shù)立，薪酬調(diào)查的范圍已不僅僅局限于只對(duì)薪酬水平的調(diào)查，而是面向整個(gè)薪酬體系的調(diào)查，包括目標(biāo)組織或行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策、薪酬水平和結(jié)構(gòu)以及發(fā)展趨勢(shì)等方面。因此，薪酬調(diào)查是現(xiàn)代薪酬管理不可或缺的重要內(nèi)容和技術(shù)，是對(duì)政府行政性統(tǒng)計(jì)的豐富和補(bǔ)充。

薪酬調(diào)查的主要特點(diǎn)有：(1)薪酬調(diào)查的目的明確。與行政性統(tǒng)計(jì)工作不同，一般來(lái)說(shuō)薪酬調(diào)查具有較強(qiáng)的功用指向，如為了定期調(diào)整企業(yè)的薪酬水平，構(gòu)建和調(diào)整企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬情況，評(píng)估其他企業(yè)未來(lái)薪酬發(fā)展變化趨勢(shì)，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)等。行業(yè)性、公益性或?qū)W術(shù)性組織的薪酬調(diào)查往往是為公眾提供薪酬信息服務(wù)或長(zhǎng)期學(xué)術(shù)研究需要。(2)薪酬調(diào)查的方式靈活。從方式上分，有正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查；從組織者分，分為政府調(diào)查，專業(yè)性調(diào)查和商業(yè)性調(diào)查。(3)薪酬調(diào)查的類型多樣。從調(diào)查的內(nèi)容分，可以是綜合性調(diào)查，也可以是多項(xiàng)調(diào)查；從調(diào)查的手段分，可以用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、問(wèn)卷調(diào)查，也可用網(wǎng)上填報(bào)；從調(diào)查時(shí)間上分，可進(jìn)行持續(xù)定期的調(diào)查，也可進(jìn)行一次性調(diào)查。

三、我國(guó)建立高校薪酬調(diào)查的必要性和可行性

到目前為止，我國(guó)尚未出現(xiàn)專門(mén)開(kāi)展高校薪酬調(diào)查的組織和服務(wù)。筆者認(rèn)為，我國(guó)完全有必要開(kāi)展有組織的高校薪酬調(diào)查。首先，開(kāi)展高校薪酬調(diào)查是更深入地研究高等學(xué)校薪酬問(wèn)題的需要。其次，開(kāi)展高校薪酬調(diào)查是黨和政府更科學(xué)地制定高校薪酬政策的需要。國(guó)家行政性統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與專業(yè)薪酬調(diào)查相結(jié)合，可以使國(guó)家人事和教育行政管理部門(mén)更加全面了解高校薪酬實(shí)際情況，為制定政策提供更為可靠的依據(jù)，避免在制定政策時(shí)將某些非典型或小概率事件作為普遍性問(wèn)題理解，產(chǎn)生誤導(dǎo)。第三，開(kāi)展高校薪酬調(diào)查是社會(huì)公眾和高校廣大教職員工更好地理解、溝通的需要。好的薪酬調(diào)查具有調(diào)查設(shè)計(jì)周密、抽樣覆蓋面較大、信息來(lái)源廣泛多樣、信息公開(kāi)性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)。長(zhǎng)期持續(xù)地向社會(huì)提供薪酬等受到普遍關(guān)注的信息，有利于公眾和高校群眾對(duì)情況的了解，避免信息扭曲或誤解。

筆者認(rèn)為，我國(guó)現(xiàn)在已完全具備了系統(tǒng)地開(kāi)展高校薪酬調(diào)查的條件。第一，有比較扎實(shí)的理論基礎(chǔ)。人力資源管理理論和薪酬管理理論在我國(guó)已有比較廣泛的研究和應(yīng)用。特別是2005年高校薪酬管理研究會(huì)成立以來(lái)，對(duì)高校薪酬相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了比較系統(tǒng)和具有前瞻的研究，產(chǎn)生了不少研究成果，為開(kāi)展高校薪酬調(diào)查奠定了較好的理論基礎(chǔ)。第二，有國(guó)外豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。國(guó)外薪酬調(diào)查早在19世紀(jì)末已有發(fā)端。1924年國(guó)際勞工組織(ILO)開(kāi)始進(jìn)行跨國(guó)薪酬調(diào)杏。在美國(guó)，1950年代后美國(guó)聯(lián)邦勞工局逐步建立了國(guó)家薪酬調(diào)查(NCS)。對(duì)于高校，美國(guó)統(tǒng)計(jì)局(CB)、美國(guó)高校人事協(xié)會(huì)(CUPA)、美國(guó)院校協(xié)會(huì)(AACU)、美國(guó)大學(xué)教授協(xié)會(huì)(AAUP)、美國(guó)教師聯(lián)合會(huì)(AFT)等都有幾十年高校薪酬調(diào)查的經(jīng)驗(yàn)和成果，這些都可為我國(guó)開(kāi)展高校薪酬調(diào)查提供借鑒和參考。第三，有國(guó)內(nèi)近年來(lái)商業(yè)薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)。近年來(lái)國(guó)外一些開(kāi)展薪酬專業(yè)調(diào)查的人力資源咨詢公司，如翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、華信惠悅(Watsonwyatt)等，以及一些大型專業(yè)網(wǎng)站紛紛進(jìn)入中國(guó)。國(guó)內(nèi)也已建立了眾多人力資源咨詢服務(wù)公司。這些公司一般主要從事商業(yè)性薪酬調(diào)查服務(wù)，雖然沒(méi)有開(kāi)展較大規(guī)模的教育行業(yè)薪酬調(diào)查，但畢竟形成了薪酬調(diào)查的市場(chǎng)機(jī)制和氛圍。第四，有專業(yè)對(duì)口的教育行政主管部門(mén)指導(dǎo)和高校薪酬管理研究分會(huì)的依托。高校薪酬管理研究分會(huì)成立以來(lái)，已逐步培養(yǎng)和建立了一支既有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)又有較高理論水平的骨干隊(duì)伍，同時(shí)也建立了分布較廣的學(xué)會(huì)成員網(wǎng)絡(luò)，已有充分的組織條件開(kāi)展薪酬調(diào)查。第五，有逐步開(kāi)明的高校領(lǐng)導(dǎo)和群眾的支持。隨著中央信息公開(kāi)化要求的提高和高等教育的日益國(guó)際化，高校領(lǐng)導(dǎo)和群眾的觀念正在逐步轉(zhuǎn)變，加之網(wǎng)絡(luò)填報(bào)等保護(hù)隱私調(diào)查手段的使用都使薪酬調(diào)查的被接受程度大為提高。

總之，開(kāi)展薪酬調(diào)查有利于我國(guó)高校的人事分配制度改革和內(nèi)部管理體制的科學(xué)化，越早開(kāi)展越有利。

四、高校薪酬調(diào)查框架思考

與以企業(yè)為服務(wù)對(duì)象的薪酬調(diào)查不同，高校的薪酬調(diào)查不是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為主要調(diào)查對(duì)象的商業(yè)活動(dòng)，而是以高等教育行業(yè)或高等學(xué)校自身為主要對(duì)象，兼顧采集社會(huì)其他相關(guān)行業(yè)薪酬信息的社會(huì)公益服務(wù)過(guò)程。

1．調(diào)查的主要內(nèi)容。高校薪酬調(diào)查主要應(yīng)了解以下內(nèi)容：(1)薪酬水平。包括高校教職工外部薪酬水平和高校各類人員之間的薪酬水平，以及不同地區(qū)之間高校的薪酬水平等。(2)薪酬結(jié)構(gòu)。分學(xué)?？傮w薪酬構(gòu)成和個(gè)體薪酬構(gòu)成。(3)薪酬決定因素。包括教師市場(chǎng)供求關(guān)系，當(dāng)前工資比率，所在地區(qū)生活成本(價(jià)格指數(shù)和實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力)，學(xué)校的薪酬支付能力和意愿，政府政策等。(4)薪酬管理方式。了解并區(qū)分各種付酬方式，如基于能力、基于績(jī)效、基于學(xué)?；驁F(tuán)隊(duì)的付酬，如直接、間接薪酬，如月薪、年薪、延期薪酬制等。(5)薪酬滿意度。如社會(huì)水平、行業(yè)內(nèi)水平、校內(nèi)公平、崗位、年齡段、性別、勞動(dòng)回報(bào)滿意度等。

2．調(diào)查的主要特點(diǎn)。以高校為對(duì)象的薪酬調(diào)查應(yīng)體現(xiàn)以下特點(diǎn)：(1)覆蓋面應(yīng)比較廣，對(duì)象穩(wěn)定。調(diào)查抽樣范圍面應(yīng)包括我國(guó)不同地區(qū)、不同層次，不同類型的高等學(xué)校。除公立高等學(xué)校外，民辦高等學(xué)校也應(yīng)納人調(diào)查范圍。所調(diào)查的學(xué)校應(yīng)相對(duì)比較穩(wěn)定，以利于對(duì)歷年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，研究薪酬發(fā)展趨勢(shì)。(2)指標(biāo)分類應(yīng)比較細(xì)致，并體現(xiàn)高等學(xué)校工作特性和組織特性。如高校薪酬體系中薪酬替代品部分占有一定比例；因高校教學(xué)和科研工作特性而產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)薪酬；相當(dāng)一部分教師除有體制內(nèi)薪酬收入外，還有學(xué)校不盡掌握的兼職或非工作時(shí)間薪酬，等等。(3)大部分指標(biāo)要有可比性。對(duì)外要能與國(guó)內(nèi)其他行業(yè)和國(guó)外高校相比較，對(duì)內(nèi)各層次、各類型高校之間可以進(jìn)行比較。(4)調(diào)查周期不宜過(guò)長(zhǎng)，公布時(shí)間合理穩(wěn)定。調(diào)查周期應(yīng)隨調(diào)查主體和目的的不同而長(zhǎng)短有別，如政府、行業(yè)的薪酬調(diào)查可以一年為期，商業(yè)性薪酬調(diào)查的周期可按委托主體的要求設(shè)定。高校教職工的主要來(lái)源是大學(xué)畢業(yè)研究生，因此調(diào)查應(yīng)在下半年進(jìn)行，次年初予以公布。高校薪酬調(diào)查應(yīng)連續(xù)進(jìn)行，長(zhǎng)期的資料積累才有學(xué)術(shù)研究和決策參考價(jià)值。(5)有完整、規(guī)范、公開(kāi)的薪酬調(diào)查報(bào)告，實(shí)現(xiàn)信息溝通和共享。應(yīng)研究和設(shè)計(jì)比較科學(xué)的分析方法、規(guī)范的報(bào)告框架，定期公布。同時(shí)，也允許學(xué)者和研究人員使用不同理論體系和數(shù)據(jù)處理模型對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析和研究。

3．調(diào)查的組織實(shí)施。高校薪酬調(diào)查的組織實(shí)施應(yīng)以政府調(diào)查、行業(yè)學(xué)會(huì)調(diào)查為主體，高校學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、其他社會(huì)公益組織和商業(yè)性調(diào)查為輔助和補(bǔ)充。組織實(shí)施的總體原則應(yīng)是，政府重視支持，研究會(huì)認(rèn)真組織，學(xué)校積極填報(bào)，個(gè)人踴躍參與。特別應(yīng)指出的是，中國(guó)高等教育學(xué)會(huì)高校薪酬管理研究分會(huì)在薪酬調(diào)查中應(yīng)發(fā)揮積極和獨(dú)特的作用，要充分發(fā)揮其組織網(wǎng)絡(luò)和研究平臺(tái)的功能，這也是國(guó)外類似社會(huì)團(tuán)體的基本任務(wù)之一。組織實(shí)施關(guān)系圖如下：

4．調(diào)查的難點(diǎn)。主要有：(1)高校職位基本分類體系，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)是確定基準(zhǔn)職位。(2)基準(zhǔn)職位中衡量崗位能力和技術(shù)等級(jí)要素指標(biāo)的設(shè)定。(3)高校內(nèi)部調(diào)查指標(biāo)與外部指標(biāo)的匹配比較。(4)教師體制外收入。