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禮文化的起源范文第1篇

一、企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理關(guān)系

企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理之間存在一種相輔相成的關(guān)系[1]。企業(yè)人力資源管理主要是針對企業(yè)員工實施的一系列管理措施，例如績效考核標(biāo)準(zhǔn)、招聘制度等，具有一定的強(qiáng)制性。僅依靠這些制度難以完全解決人力資源管理中的所有問題，還需要通過企業(yè)文化的建設(shè)，對硬性制度進(jìn)行柔化，使雙方相互補(bǔ)充完善，才能夠達(dá)到人力資源管理的最佳效果。因此，企業(yè)人力資源管理工作的開展，需要基于企業(yè)文化的建設(shè)之上，將企業(yè)文化中所蘊(yùn)含的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、價值觀念融入到管理措施之中，以實現(xiàn)預(yù)期管理效果。

同時，企業(yè)文化需要得到員工的充分認(rèn)同，而單純的宣傳教育難以使員工產(chǎn)生情感共鳴，只有將其融入到具體的人力資源管理措施中，才能夠使員工在實踐中不斷受到文化熏陶，從而轉(zhuǎn)變自身的價值觀念，產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感。由此可見，企業(yè)文化的建設(shè)，也必須要與企業(yè)人力資源管理工作相互配合才能夠?qū)崿F(xiàn)其價值的充分發(fā)揮。

二、企業(yè)文化建設(shè)中的人力資源管理問題及完善措施

（一） 忽略人力資源管理中企業(yè)文化建設(shè)作用

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)一項長期的任務(wù)，具有一定的抽象性[2]。其影響深遠(yuǎn)，但是發(fā)揮的作用往往需要長時間的積累才能得以體現(xiàn)。一些企業(yè)管理者較為看重經(jīng)濟(jì)利益的獲取，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)工作無法為企業(yè)帶來較為明顯更的經(jīng)濟(jì)效益，且未能認(rèn)識到其在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮的巨大作用，從而對這一工作并不重視，導(dǎo)致一些員工也對企業(yè)文化建設(shè)工作產(chǎn)生輕視心理，一定程度上影響了企業(yè)人力資源價值的充分發(fā)揮。

針對這一問題，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)使管理者充分了解企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理之間的相互作用，以及其能夠為企業(yè)帶來的長遠(yuǎn)利益，使管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中起帶頭作用，從而提升全體員工對這一工作的重視程度。同時，要求企業(yè)管理人員能夠不斷充實、更新自身管理理念，將“以人為本”的管理思想融入到企業(yè)文化中，提升員工工作積極性，充分挖掘其自身價值，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。例如歐萊雅公司，其管理人員十分重視企業(yè)文化的建設(shè)，并積極引入“以人為本”的管理思想，在人力資源管理中，滲透“自由”的企業(yè)文化，員工經(jīng)常一邊品嘗咖啡一邊探討工作，在企業(yè)內(nèi)形成了良好的文化氛圍，員工的工作效率也得到了大幅度的提升。

（二） 企業(yè)文化與員工觀念不匹配

要想使企業(yè)文化在人力資源管理中的作用得到充分發(fā)揮，必須要讓員工對企業(yè)文化完全認(rèn)同，主動執(zhí)行。企業(yè)文化不僅是企業(yè)價值觀的提煉，同時也是員工的集體智慧[3]。但是在企業(yè)文化建設(shè)過程中，一些企業(yè)并未意識到這一點，忽略了對員工價值觀變化的動態(tài)掌控，導(dǎo)致企業(yè)文化無法得到及時調(diào)整，與員工觀念發(fā)生脫節(jié)情況。同時，一些企業(yè)的宣傳手段較為單一，倡導(dǎo)力度較小，使員工對企業(yè)文化的理解深度不足，難以產(chǎn)生情感共鳴，企業(yè)文化在人力資源管理中的價值無法得以顯現(xiàn)，員工凝聚力和認(rèn)同感都略有不足。

為改善這一情況，企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中，應(yīng)加大對企業(yè)文化的宣傳力度，使所有員工對企業(yè)文化都有深入的了解，并時刻關(guān)注員工思想動態(tài)，及時對企業(yè)文化進(jìn)行完善補(bǔ)充。例如開展員工培訓(xùn)，組織員工共同學(xué)習(xí)企業(yè)文化，并為人力資源管理人員設(shè)置專門的職業(yè)技能提升課程，使其認(rèn)識到企業(yè)文化與人力資源管理之間的關(guān)系，從而在管理中融入企業(yè)文化，促使工作效率及質(zhì)量提升?；蚴情_展豐富多彩的文化活動，使員工在愉悅的氣氛中受到潛移默化的影響，實現(xiàn)人性化管理。并為員工提供反饋途徑，接受員工對企業(yè)文化建設(shè)的合理建議，盡可能的減少企業(yè)文化與員工觀念不匹配情況，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

禮文化的起源范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；企業(yè)文化

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-02

一、前言

美國的管理學(xué)界在1980年左右提出了企業(yè)文化理論，這個觀念來源于對東西方成功企業(yè)的特征研究。研究表明，成功的企業(yè)中都有自己獨特的文化，文化在企業(yè)的發(fā)展中起著促進(jìn)作用。從經(jīng)濟(jì)效益來看，企業(yè)文化發(fā)展得越好，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)回報會更高。

二、企業(yè)文化對于人力資源的影響效果

人力資源的控制制度和激勵制度的實施、人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)方面、對人力資源的整合等功能的實現(xiàn)都會受到企業(yè)文化或多或少的影響。同時這些功能的實踐將促進(jìn)企業(yè)文化的良好發(fā)展。

（1）人力資源的獲取職能實現(xiàn)

在現(xiàn)代社會中，企業(yè)招聘主要是看學(xué)歷和個人品德，沒有考慮到文化價值對于這些人才的發(fā)展作用。企業(yè)將考試通過的人留作己用，再對其灌輸企業(yè)的文化理念。在很多成功企業(yè)中招聘考核分為三個方面。第一是對知識和技能的考評，這一點來看個人能力；第二個要看對工作的喜好，判斷是否符合企業(yè)的價值觀；第三就是對于應(yīng)聘者動機(jī)和態(tài)度考察，主要看這個人愿不愿意到企業(yè)中來工作。

（2）人力資源的控制制度和激勵制度的實施

當(dāng)下，企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素已經(jīng)變成了人力資源問題。對于人才的搶奪戰(zhàn)已經(jīng)拉開了帷幕。怎樣去管理，留住人才，成為重點。企業(yè)要有一個比較完善的績效管理制度、薪酬管理模式且要加強(qiáng)人員的升遷制度、選拔制度，通過這些手段和措施，來增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感。這是企業(yè)文化的重要體現(xiàn)，與此同時，這對企業(yè)文化也有著促進(jìn)作用。

（3）人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)方面

在對員工進(jìn)行職業(yè)技能培訓(xùn)的時候，要明確各人的優(yōu)點與不足之處并確定其以后的發(fā)展方向。著名的組織學(xué)家路易斯說過：一個人在進(jìn)入一個組織后，只有先了解而且把握到這個組織的核心理念和價值導(dǎo)向，支持和贊成這種理念，這樣才能在團(tuán)體中發(fā)揮最佳的作用。

（4）對人力資源的整合

以人為本實際上是企業(yè)文化的一個核心體現(xiàn)，人力資源的管理過程中，一定要加強(qiáng)渠道的建設(shè)，保證溝通的無障礙性，使信息在向上和向下的傳遞過程中更加的通暢。這樣做可以了解到員工的真實想法，而員工則更具創(chuàng)造力，有利于提高工作效率。

企業(yè)的發(fā)展過程中企業(yè)文化理念會對人力資源的整合造成影響，對人力資源的影響在企業(yè)重組和兼并的時候表現(xiàn)得更加明顯。為了增強(qiáng)員工對多種文化的適應(yīng)性、加強(qiáng)文化不相同的員工之間的理解，企業(yè)要進(jìn)行的是跨文化的培訓(xùn)。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)用獨特的方式建立起企業(yè)的經(jīng)營觀念。

（5）企業(yè)文化對人力資源選人、育人、用人要求

人力資源在現(xiàn)代社會中發(fā)揮著越來越重要的作用，但是應(yīng)怎樣去做好這一工作。首先要說的是企業(yè)在選人、育人、用人方面，只有協(xié)調(diào)好這些方面企業(yè)才能有條不絮的發(fā)展。

用人的首要原則就是：人盡其才。

1.選人方面：一個人的價值觀決定了其對待工作的態(tài)度。企業(yè)文化的核心正是價值觀。有一中國的留學(xué)生以優(yōu)異的成績畢業(yè)與英國某大學(xué)，并獲得了博士學(xué)位，但是找工作時確四處碰壁。原來，用人單位拒絕這位高材生的原因是他曾經(jīng)有過三次上公交車沒有刷卡的記錄。眾所周知，好的價值觀會促進(jìn)個人的發(fā)展。因此，企業(yè)在選拔人才的時候要根據(jù)自己的需求，甄選有共同價值觀，適合自己企業(yè)發(fā)展的人才。

2.育人方面：企業(yè)是在不斷發(fā)展的，隨著企業(yè)的發(fā)展，對人才的技能需求也在逐漸的增強(qiáng)。對于招聘進(jìn)來的人才，公司需要培訓(xùn)的不僅僅是技能，還應(yīng)注重對其價值觀的傳達(dá)與引導(dǎo)。只有將公司的文化傳達(dá)給員工，他們才能用企業(yè)文化來指導(dǎo)自己的工作。人盡其才，企業(yè)才能獲得最大的效益。

3.用人方面：企業(yè)招聘到了員工，想要“材”成“才”就需要用良好的企業(yè)文化進(jìn)行指導(dǎo)。KPI是員工績效評估的標(biāo)準(zhǔn)也是員工的行為準(zhǔn)則，同時也是企業(yè)文化要素之一。對于公司員工，只有做好獎懲機(jī)制，使勞有所得，錯有所罰，獎懲有所依。只有這樣才能使每位員工充分發(fā)揮自己的才能。

三、人力資源管理對于企業(yè)文化的變革作用

企業(yè)的發(fā)展中最重要的還是對于人才的合理開發(fā)和利用。怎樣去選擇人才、對待人才、留住人才。為企業(yè)團(tuán)隊的競爭力加上有力的保障，這些都是企業(yè)管理要解決的首要問題。

企業(yè)確定了文化和內(nèi)涵后，要對企業(yè)的內(nèi)部做出調(diào)整，以保證政策與實際相適應(yīng)。人力對于企業(yè)文化的變革作用分為幾個方面：

1.員工的流動

比如說企業(yè)在進(jìn)行人員招聘的時候，招了一些年輕人或者應(yīng)屆畢業(yè)生，這些人在進(jìn)入本企業(yè)之后，會帶來一些新的觀念，這樣企業(yè)文化就更富活力。公司招聘的一些留學(xué)生帶來的是外來文化，這樣員工在學(xué)習(xí)企業(yè)文化時就會學(xué)習(xí)到更多優(yōu)秀的文化。這些文化通過潛移默化的方式改變著員工的世界觀與價值觀。企業(yè)文化以一種無形的方式時刻影響著企業(yè)的發(fā)展。

2.人員的培訓(xùn)

企業(yè)形象的樹立，靠的不僅僅是宣傳，更重要的是內(nèi)部的管理，這樣企業(yè)文化才能深入人心。如何在企業(yè)員工方面做到更好的突破，首先要找準(zhǔn)切入點。加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，把優(yōu)秀的服務(wù)理念在培訓(xùn)時植入每一員工的心中，讓員工懂得用心、用情、用行動為每一位客戶提供至上的服務(wù)，用企業(yè)文化來引領(lǐng)和培養(yǎng)團(tuán)隊精神。只有讓員工了解并認(rèn)可企業(yè)文化背后的含義，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。

3.績效考核和和激勵機(jī)制方面

人力資源的管理在企業(yè)中，一定要有一個全局觀念，這其中激勵機(jī)制要和其他機(jī)制處理好關(guān)系，使之能夠共同為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。分配制度上格外要注意好，在國有企業(yè)中，大鍋飯的做法在以往就是普遍存在的。在現(xiàn)在社會中要打破這種模式。在分配制度上，可以采用的方式是多種多樣的，年薪制、還有計件工資、股權(quán)的分配等等，這些措施的實施，使得員工和企業(yè)在一條船上了，風(fēng)險共擔(dān)利益共享，這樣有利于企業(yè)的發(fā)展。

業(yè)績的考評要有原則的進(jìn)行，實現(xiàn)三公，即公平的、公開的、公正的。對每一個人的考評都要透明化，每個人要依據(jù)實際來制定KPI業(yè)績考評的量化指標(biāo)，要同等的對待。

4.溝通的重要性

企業(yè)在人力資源管理的過程中，表明自己的立場，并解釋清楚企業(yè)文化對于員工本身的重要性。具體表達(dá)途徑既可以是會議、演講，也可以是員工談話、一個小圈子的交流。

著名的松下企業(yè)的老板松下幸之助說過：企業(yè)的管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。在企業(yè)中，人際關(guān)系網(wǎng)錯綜復(fù)雜。所以人與人的溝通和交流是一門很重要的管理藝術(shù)。企業(yè)的管理離不開溝通，如果沒有溝通，企業(yè)就會趨于滅亡了，同樣的如果企業(yè)在平時注意員工的溝通問題，即使企業(yè)在困難的時候，員工也會和企業(yè)在一起。

5.人力資源倡導(dǎo)適合全體員工共同價值觀的企業(yè)文化

企業(yè)的發(fā)展需要企業(yè)文化，同時這種文化的方向取決于企業(yè)。企業(yè)文化對員工十分重要，它可以指導(dǎo)員工的行為與方向。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往具有很大的凝聚力，會使得企業(yè)內(nèi)部上下一心，為企業(yè)取得更好的效益。成功的企業(yè)對于企業(yè)文化都有著明確的目標(biāo)：首先要明確文化建設(shè)的目的性；其次企業(yè)要有自己的廠訓(xùn)和精神；再者，企業(yè)與員工之間需要進(jìn)行互動。

優(yōu)秀的企業(yè)文化會使員工富有集體榮譽(yù)感，努力工作、不計較個人的得失，為企業(yè)自豪，這個過程的實現(xiàn)實際上是價值觀的形成過程。我們下面可以看下紅星的案例：

紅星一直注重提升員工的夫妻感情和員工的生活質(zhì)量。但是這并不是一蹴而就的。在紅星工作的人員，學(xué)歷都不是很高，所以通過員工來提升企業(yè)在消費(fèi)者心中的形象要選好途徑。

紅星成立了四個組織，敬老、關(guān)心下一代、讀書成果、健康長壽是這四個組織的核心內(nèi)容。企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)活動，指導(dǎo)員工生活上的問題，促進(jìn)建設(shè)好美滿家庭。紅星還成立了家政公司，鼓勵員工出差的時候帶家屬同行，通過這些措施去促進(jìn)員工家庭和睦。

紅星對員工的關(guān)愛措施，使得企業(yè)贏得了眾多的優(yōu)勢。紅星注重的是家文化的感知，這使員工在做事時有強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時員工在顧客面前更具有家文化的感召力，紅星美凱龍由賣家庭裝飾品的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橘u一種生活的方式。這種依靠員工建立起來的企業(yè)文化，提升了市場份額、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

四、結(jié)語

企業(yè)文化和人力資源管理相互促進(jìn)，相互依賴，它們之間的關(guān)系密不可分。企業(yè)的發(fā)展中最重要的是人才，再好的人才也要有機(jī)會才能施展才能。企業(yè)文化提供給企業(yè)的員工一種道德規(guī)范、一種價值導(dǎo)向和行為上的守則，為企業(yè)在人力管理方面提供了依據(jù)，同時也為企業(yè)培養(yǎng)人才奠定了基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]余凱成，程文文.人力資源管理[M].大連：大連理工大學(xué)出版社，2006.

[2]胡君辰.人力資源開發(fā)與管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.

禮文化的起源范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化：人力資源管理；作用

企業(yè)文化是企業(yè)全體人員言行的集合，是企業(yè)在運(yùn)作過程中形成的經(jīng)營思想、經(jīng)營作風(fēng)、價值標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、規(guī)章制度、傳統(tǒng)習(xí)慣的綜合反映。作為一種全新的管理理念，嶄新的管理文化，企業(yè)文化具有人本性的特點，表達(dá)了一種企業(yè)文化的“人文”力量，它從更高的起點來研究企業(yè)管理，尋求推動企業(yè)發(fā)展的源動力，這與將人力資源作為企業(yè)的第一資源來進(jìn)行開發(fā)和管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、獲取價值最大化是一致的。因此，企業(yè)文化在人力資源管理中起著至關(guān)重要的作用。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，人力資源核心地位的確定，研究人力資源管理中的企業(yè)文化管理，將帶來企業(yè)高效率與高士氣的良性循環(huán)，成為企業(yè)發(fā)展的助推器，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的有效途徑。

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化是一個企業(yè)在特定的階段形成的一種穩(wěn)定的觀念、傳統(tǒng)、風(fēng)格，并用這種風(fēng)格、觀念和傳統(tǒng)精神來統(tǒng)一職工的行為規(guī)范。作為一種精神力量、管理觀念，激發(fā)和引導(dǎo)企業(yè)員工奮發(fā)努力，以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。它影響著員工的思想、行為和價值觀。企業(yè)文化分為3個層次：

一是精神層，也稱內(nèi)隱層次。精神層次是企業(yè)文的核心和主體，是企業(yè)對自身及環(huán)境顧客、員工和社會總的看法和根本觀點。它包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣。其中企業(yè)精神是最為重要的，是群體價值觀的主要內(nèi)容。

二是制度層，也稱中間層次。體現(xiàn)在管理制度、系統(tǒng)中的原則及行為依據(jù)。制度是外加的行為規(guī)范，它約束組織成員的行為，對行為起著導(dǎo)向作用，維持組織活動的正常秩序。

三是物質(zhì)層，也稱外顯層次。物質(zhì)層是企業(yè)文化在物質(zhì)層上的體現(xiàn)，它是群體價值觀的物質(zhì)載體。

管理從最初的他律到自律，文化的潛移默化作用是至關(guān)重要的。企業(yè)文化本質(zhì)上屬于“軟文化”管理的范疇，是組織的自我意識構(gòu)成的精神文化體系。從其內(nèi)涵看，其基本要素主要包括組織精神、組織價值觀和組織形象。任何一家企業(yè)都有自己與眾不同的企業(yè)文化，這些都構(gòu)成了企業(yè)的獨有“精神面貌”，反映在企業(yè)面貌、產(chǎn)品形象和職工風(fēng)貌，及至員工的理想信念和行為準(zhǔn)則等等。

二、企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系

(一)兩者都是基于對人的管理，都強(qiáng)調(diào)以人為本

首先，企業(yè)的人力資源管理，實質(zhì)是按照以人為本的理念，采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法和手段，對人的思想、行為進(jìn)行有效的管理，充分發(fā)揮人的潛能，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。而企業(yè)文化也倡導(dǎo)以人為本理念，提出人是企業(yè)的核心，人力資源是真正的資源，企業(yè)的管理工作必須以人為中心等思想。企業(yè)文化通過運(yùn)用文化理念來引導(dǎo)、調(diào)控、激發(fā)人的潛能、積極性和創(chuàng)造精神，以此促進(jìn)人與企業(yè)的共同發(fā)展，可見，兩者都是基于對人的管理，強(qiáng)調(diào)以人為本，激發(fā)人的潛能與創(chuàng)造精神，這些都是與人力資源管理理念相一致的。

(二)企業(yè)文化是人力資源管理的助推劑

不同的企業(yè)文化所體現(xiàn)出來的人力資源管理上的差異是錢差萬別的。同時，人力資源管理的獲取、控制、激勵、培訓(xùn)與開發(fā)、整合等各項功能的實現(xiàn)又都受到企業(yè)文化直接或潛在的影響。人力資源作為企業(yè)管理的一部份，通過或利用企業(yè)文化進(jìn)行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界。因此，人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進(jìn)行，并服從于企業(yè)文化這個軟環(huán)境，才能使人力資源管理更加有效率。在企業(yè)文化建設(shè)中，從表層文化(廠貌，員工面貌)到中層文化(制度)再到深層文化(理想信念、行為準(zhǔn)則)的構(gòu)建，都離不開對員工群體和個人行為的逐步規(guī)范。人力資源管理是載體，企業(yè)文化是精神實質(zhì)和精髓。

人力資源管理的任務(wù)是吸納、培訓(xùn)、保留、激勵和開發(fā)高素質(zhì)人力資源。因此，企業(yè)文化所提供的價值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則應(yīng)成為人力資源管理的主要依據(jù)和準(zhǔn)則。

(三)人力資源管理是完善企業(yè)文化的重要手段

企業(yè)文化的企業(yè)的人力資源管理體系強(qiáng)調(diào)的是采取具體的制度措施與方法來開發(fā)和管理人力資源，它是一種顯在的、制定化的管理，它的措施與方法都是’有目的的針對企業(yè)員工的，帶有一定的強(qiáng)制性；而企業(yè)文化則是實施的一種內(nèi)在的、人性化的管理方式，它通過對員工企業(yè)價值觀和企業(yè)精神的灌輸，促進(jìn)企業(yè)和員工擁有共同的價值觀念、思維方式，從而使企業(yè)文化作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中。不過這種人性化的思想管理，必須建立在企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上，即將虛的思想、觀念物化于企業(yè)的人力資源管理的各項管理制度中，形成制度管理，這樣才能將企業(yè)文化真正融人到員工的思維里，融入到員工的日常行為方式中。

從以上企業(yè)文化與人力資源管理關(guān)系的闡述中不難看出，企業(yè)文化與人力資源管理體系之間是一種互相促進(jìn)的管理活動關(guān)系，兩者之間通過員工為紐帶，彼此促進(jìn)。因此，人力資源管理應(yīng)充分地利用企業(yè)文化的紐帶作用，以利于管理效率、能力的提高，以助于優(yōu)秀人才的聚攏與開發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、平穩(wěn)發(fā)展。除此之外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是人力資源管理通過融入文化理念而達(dá)到剛?cè)岵?jì)的管理效果的重要而有效的途徑。

三、企業(yè)文化在人力資源管理中的作用

人力資源管理，主要指的是對人力這一資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。它不僅包括人力資源的智力開發(fā)，也包括人力資源的思想文化素質(zhì)和道德覺悟的提高，不僅包括人力資源現(xiàn)有能力的充分發(fā)揮，也包括人力資源潛在能力的有效挖掘。企業(yè)文化環(huán)境是人力資源管理的重要外部條件，它對人力資源管理有著重要的影響力和促進(jìn)作用。企業(yè)文化主要是通過精神和文化的力量，從管理深層來規(guī)范企業(yè)行為，為企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。優(yōu)秀的企業(yè)文化對于人力資源管理具有積極的輻射、引導(dǎo)和激勵作用于人，激發(fā)員工的工作熱情、增加團(tuán)體的凝聚力，為企業(yè)增加財富，使之在市場競爭中，立于不敗之地。在企業(yè)管理中如何發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用來感化人、培養(yǎng)人，以開發(fā)人力資源的潛能，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵。

(一)企業(yè)文化對員工的行為有導(dǎo)向作用

導(dǎo)向作用就是把組織成員的行為動機(jī)引導(dǎo)到組織目標(biāo)上來。企業(yè)文化像一

只無形的手，對企業(yè)整體和每個員工的價值和行為取向發(fā)揮強(qiáng)大的作用，使員工認(rèn)同企業(yè)的整體價值觀，接受企業(yè)的入力資源管理理念和制度規(guī)范。企業(yè)文化以價值觀念和企業(yè)精神為核心，通過文化的熏陶使員工在潛移默化中接受共有的價值觀，并以此作為個人行為的方向和準(zhǔn)則，自覺將個人目標(biāo)納入企業(yè)的共同目標(biāo)之中，將個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，使員工更好地為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)文化中的共同價值觀念對企業(yè)人力資源管理會產(chǎn)生積極的作用，它用無形的方式規(guī)范員工的思想和行為，使企業(yè)員工和生產(chǎn)要素的配置達(dá)到最優(yōu)化，做到人盡其才、物盡其用，使企業(yè)始終處在最佳的運(yùn)行狀態(tài)，從而提高企業(yè)的工作效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率。

(二)企業(yè)文化對員工有凝聚作用

“團(tuán)結(jié)就是力量”，企業(yè)文化用共同的價值觀(價值凝聚)與共同的信念(信念凝聚)使企業(yè)上下團(tuán)結(jié)一致，眾志成城，產(chǎn)生就強(qiáng)力粘合作用，從而改變員工以自我為中心的思想追求和個人價值體系，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的集體意識，凝聚成巨大的內(nèi)部向心力。企業(yè)文化在發(fā)揮行為引導(dǎo)和約束力的基礎(chǔ)上，可以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和對員工的激勵作用。由于通過具有共同價值觀念及目標(biāo)的引導(dǎo)，使具有共同的價值觀念、精神狀態(tài)和理想追求的人凝聚起來成為一個整體(企業(yè))。在這個企業(yè)中，每個成員都有著強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，對企業(yè)的發(fā)展前途充滿信心，積極參與企業(yè)的各項活動，主動將個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在―起，把員工的個人命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系在―起，使員工最大限度地為企業(yè)工作。

(三)企業(yè)文化對員工有激勵作用

將人力資源管理與企業(yè)文化有機(jī)地結(jié)合起來，運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對于與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使^盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵機(jī)制和企業(yè)文化是密不可分的，完善的激勵機(jī)制可以鞏固企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化又為激勵機(jī)制的實施奠定了心理基礎(chǔ)，在良好的企業(yè)文化環(huán)境里，員工的工作業(yè)績能得到客觀公正的評價和回報，既有驅(qū)動力，又有精神激勵，既有規(guī)章制度的強(qiáng)制執(zhí)行，又有關(guān)懷備至的柔性管理。使企業(yè)中人際關(guān)系和諧，員工以企業(yè)為家，無形中達(dá)到了激勵員工的目的。

(四)企業(yè)文化對員工有規(guī)范和約束作用

企業(yè)的規(guī)章制度構(gòu)成組織成員的硬約束，而組織道德、組織風(fēng)氣、企業(yè)的基本價值觀則構(gòu)成組織成員的軟約束。企業(yè)在人力資源管理中實行的各項管理規(guī)章、制度，是企業(yè)進(jìn)行制度化管理的保障。但是，在人力資源管理中一些新制度的推行，比如KPI績效管理、績效性薪酬方案等等，員工們并不能很快適應(yīng)，甚至由于會影響其短期利益而產(chǎn)生抵觸情緒，此時就需要利用這種軟約束，可以緩沖和促進(jìn)人力資源管理中具體制度更好的執(zhí)行，減弱硬約束對職工心理的沖擊，真正產(chǎn)生出管理效益來，從而使組織成員的行為趨于和諧、一致，并符合組織目標(biāo)的需要。

(五)企業(yè)文化對員工有融合和擴(kuò)散作用

企業(yè)對員工進(jìn)行潛移默化的引導(dǎo)，使其自然而然地融合于團(tuán)體之中。企業(yè)的價值觀、行為規(guī)范只要被員工所接受，就會在員工心里產(chǎn)生一種潛移默化的作用，員工就會恪守企業(yè)的基本價值觀，以一種本能來履行企業(yè)的行為規(guī)范，并且經(jīng)常檢點警示自我反省、審視自我。企業(yè)文化不但對企業(yè)本身，還對社會產(chǎn)生一定的影響。優(yōu)秀的企業(yè)文化不但能夠形成以企業(yè)為核心的凝聚力，而且能夠形成獨有的企業(yè)文化競爭力，向企業(yè)以外的社會進(jìn)行擴(kuò)散輻射，提高企業(yè)的知名度。

四、結(jié)論

禮文化的起源范文第4篇

山東恒建工程監(jiān)理咨詢有限公司 山東濰坊 261061

人力資源管理和企業(yè)文化都是順應(yīng)歷史的潮流在上世紀(jì)的中后期被提出來的，隨著企業(yè)管理的不斷改革，兩者在企業(yè)中的作用越來越重要，有許多的企業(yè)界人士和學(xué)者在這一方面出著作。有些學(xué)者是從宏觀方面來寫的，有的學(xué)者是從微觀方面來寫的，提出了很多好的建議，但是在二者的關(guān)系上仍有許多問題需要進(jìn)行研究，本文就人力資源管理與企業(yè)文化的融合二者的融合談點粗淺的看法。

企業(yè)文化和人力資源管理是不能分離的，兩者對企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用，忽視哪一方面對企業(yè)的發(fā)展都會造成不良的影響，只有在實踐中讓兩者有機(jī)地融合起來才能最大限度地發(fā)揮其作用，保證企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

1、人力資源管理和企業(yè)文化的建設(shè)具有對應(yīng)性

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，企業(yè)的各種人力資源管理實踐、政策和制度都屬于企業(yè)的正式制度，而企業(yè)文化屬于非正式制度。從實踐來看由于不同企業(yè)所信奉的企業(yè)哲學(xué)不同，所以他們所采取的人力資源管理政策和實踐也會不一樣，而這種不同又會導(dǎo)致不同的企業(yè)文化。如果企業(yè)人力資源管理體系的導(dǎo)向是強(qiáng)大管理者特權(quán)，要求員工絕對服從，對員工進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督并加以金錢和物質(zhì)的獎勵作為激勵手段，那么，企業(yè)文化就必然以等級服從為顯著特征，反之，如果人力資源管理是以吸引員工參與管理，創(chuàng)造公平、公正的內(nèi)部競爭環(huán)境為出發(fā)點，那么企業(yè)文化往往是以尊重人、調(diào)動人的工作積極性和開發(fā)人力資源的潛能為基調(diào)。因此我們必須深刻地認(rèn)識到企業(yè)文化的特征功能與企業(yè)人力資源管理政策和實踐是緊緊聯(lián)系在一起的。

2、引入一個模型對兩者的融合進(jìn)行分析

在這里我引入一個模型進(jìn)一步對企業(yè)文化和人力資源管理的關(guān)系和兩者的融合對企業(yè)發(fā)展的作用進(jìn)行分析。大家都知道原子結(jié)構(gòu)，我們就把一個原子比做是一個企業(yè)，那么很明顯原子核就是整個管理層，電子則是下面的一線工作人員，電子在不同的能量等級上圍繞原子核不停的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，離原子核越近的電子擁有較高的能量等級，其穩(wěn)定性越高，反之，則越不穩(wěn)定。電子從低能量等級跳躍到高能量等級需要吸收能量，就像員工參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)新的知識一樣，反之，電子放出能量。

企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)和原子的運(yùn)動規(guī)律是一致的，下層的一線職工以上層的管理者為核心，能力、學(xué)歷、對企業(yè)文化的認(rèn)同等方面反映出來的員工綜合素質(zhì)把企業(yè)員工區(qū)分開來，綜合素質(zhì)高的員工在企業(yè)較高的能量等級上，從骨子里離管理人員較近，反之則較遠(yuǎn)，那些綜合素質(zhì)較高的員工在實際的工作中付出的就比較多，能夠較容易的得到企業(yè)的認(rèn)同，得到的升遷的機(jī)會也比較的多，這反映出的是企業(yè)文化的作用，而在這個過程中人力資源管理部門的每一項措施都是具有重要的作用的，比如對員工進(jìn)行培訓(xùn)，包括知識上的、企業(yè)文化方面的等等，這樣讓員工覺得企業(yè)是對他們比較重視的，讓他們吸收“能量”與企業(yè)越走越近，而不至于出現(xiàn)企業(yè)人才的流失現(xiàn)象。再比如對員工進(jìn)行績效考核，全面的公平的進(jìn)行考核，按績效進(jìn)行分配工資獎金，讓員工在心理上與企業(yè)進(jìn)行碰撞，對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和依賴感，整個企業(yè)扭成一股繩！可見人力資源管理和企業(yè)文化就像一對戀人一樣彼此分不開的，兩者的融合是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然！

3、人力資源管理和企業(yè)文化融合的途徑

人力資源管理和企業(yè)文化的融合是大勢所趨，但也要通過合理的方法、手段來實現(xiàn)，不能搞機(jī)械主義。

3.1將企業(yè)的價值觀念和用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來

在日常的管理活動中，企業(yè)、人力資源管理者要通過有目的的公關(guān)活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的價值觀念，基本的原則和宗旨。在招聘過程中，企業(yè)要通過對應(yīng)聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制訂招聘要求是要有專家的參與，在開始之前就要描繪出招聘著的整體形象，即事前的招聘。在面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求的對照，將不合格的員工卡在企業(yè)的門外，選擇與本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

3.2將企業(yè)文化的要求貫徹于企業(yè)培訓(xùn)中

上崗培訓(xùn)的做法有，一是進(jìn)行規(guī)章制度獎懲紀(jì)律方面的教育。二是進(jìn)行企業(yè)發(fā)展史教育，接受本企業(yè)好的傳統(tǒng)。三是進(jìn)行師傅帶徒弟式的實際考察。這種培訓(xùn)對于新企業(yè)員工的價值觀念的導(dǎo)向是十分重要的。其他非職業(yè)培訓(xùn)要將企業(yè)價值觀念在各種活動中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化的影響員工的行為。

3.3將企業(yè)文化的要求融入到員工的考核與評價中

在考核體系內(nèi)，要將注入企業(yè)價值觀念的內(nèi)容，并把它作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價值觀念的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓勵某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價值觀的目的。而在實際中，大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績?yōu)槠髽I(yè)的基本價值觀念，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，使考核評價時各人根據(jù)個人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價值觀念的作用。

3.4企業(yè)文化的形成要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合

禮文化的起源范文第5篇

關(guān)鍵詞：交化差異；人力資源管理；聯(lián)想

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）12-0121-02

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的日益深入，充分而有效地利用國際市場和資源已成為各國政府和企業(yè)謀劃發(fā)展壯大的一種重要戰(zhàn)略選擇。正是因為這種國際背景，我國有越來越多的企業(yè)紛紛走出國門，積極參與國際分工合作，并在全球范圍內(nèi)尋求有效資源配置，進(jìn)而提高自身綜合競爭力。與此同時，不同國家和地區(qū)間的文化差異也給跨國企業(yè)及其管理者提出了新挑戰(zhàn)，因此，企業(yè)進(jìn)行多元文化背景下的跨文化人力資源管理顯得尤為重要。

一、交化差異是跨文化企業(yè)人力資源管理的主因

在跨文化人力資源管理中，由于企業(yè)是由兩國或多國企業(yè)合伙組成的跨地域、跨民族、跨政體的跨文化經(jīng)營管理的經(jīng)濟(jì)實體，所以文化因素對人力資源管理的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。企業(yè)跨國并購中的文化整合之所以困難，就是因為事前沒有認(rèn)清雙方客觀存在的文化差距，加之整合方法不對，理所當(dāng)然就出問題了。科爾尼咨詢公司研究的結(jié)果表明，文化沖突居于導(dǎo)致并購失敗決定因素的首位。我國的首鋼總公司、上汽工業(yè)集團(tuán)、TCL等，都因并購后的文化沖突而遭遇巨大損失。當(dāng)然，聯(lián)想在跨國并購中也同樣遇到了企業(yè)文化整合的阻力，其與IBM的主要差異是：

1.文化認(rèn)同度低。聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”，強(qiáng)調(diào)的是中國傳統(tǒng)的集體主義解決方案。而尊重員工個人的信念是IBM始終不渝地堅持著三條信念之一，是引領(lǐng)IT尤其是PC潮流的企業(yè)，具有像可口可樂在飲料行業(yè)中那樣超級品牌地位的藍(lán)色巨人，承載著美國人的精神寄托，這對聯(lián)想而言是不可忽視的一道難題，需要在并購合作中妥善處理。

2.管理風(fēng)格不同。聯(lián)想在國內(nèi)無疑是一個擁有強(qiáng)勢文化的公司，管理過程中講究現(xiàn)場協(xié)調(diào)，提倡隨機(jī)應(yīng)變，管理方案上一般先經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)定調(diào)形成初稿再提供討論；IBM文化也有許多特點，如尊重員工，服務(wù)客戶，追求卓越。管理則強(qiáng)調(diào)事先分工，通過辯論、論證，再達(dá)成共識，然后形成付諸實施的方案。如果要跟IBM進(jìn)行企業(yè)文化融合，聯(lián)想必須克服自己是龍頭老大的心理，積極而主動地融入IBM文化里的一些有益的東西。

3.人才理念的差異。從人才的價值標(biāo)準(zhǔn)看：IBM首先尊重的是人的價值，聯(lián)想看重的則是員工對公司價值觀的認(rèn)同：從人才的成長環(huán)境看：IBM是任憑天公重抖擻，不拘一格降人才，聯(lián)想強(qiáng)調(diào)“我們要求做高檔西服，從鞋墊開始”。

4.薪酬福利落差大。聯(lián)想收購IBM的PC之后，以基本工資計（不加獎金、員工福利與員工期權(quán)）IBM員工7倍于聯(lián)想員工。而且IBM的福利措施做的也是相當(dāng)?shù)轿弧＿@就要求企業(yè)并購后必須及時對薪酬體系進(jìn)行整合，而整合過程會遇到的一些沖突，往往會給并購后的企業(yè)管理工作帶來巨大的困難。

二、聯(lián)想進(jìn)行跨文化人力資源管理的舉措

在聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)中，人力資源扮演的最突m角色是變革助推劑，它提高了公司對并購帶來的巨大變化的應(yīng)變能力，對于取得最終的并購績效有著重要的作用。新聯(lián)想的跨文化人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，主要舉措：

1.進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。新聯(lián)想根據(jù)不同崗位的不同需要，針對性地選用語言培訓(xùn)、情景模擬、公文筐處理、案例研究等不同的跨文化培訓(xùn)方案。通過培訓(xùn)使員工增進(jìn)對雙方企業(yè)文化的認(rèn)識和理解，迅速掌握新企業(yè)的文化習(xí)慣，改變原有的觀念態(tài)度，并盡快融入到新企業(yè)中去。

2.加強(qiáng)文化融合。聯(lián)想與IBM在各自的國家都是具有強(qiáng)勢文化的企業(yè)，盡管彼此存在差異但也有其合理性。2005年1月聯(lián)想成立了一支文化融合團(tuán)隊，專門收集和處理員工的不同意見，并對現(xiàn)有的公司文化、理想的公司文化以及兩者之間的差距進(jìn)行分析評估，在此基礎(chǔ)上樹立起新聯(lián)想的核心價值觀。2006年6月，聯(lián)想發(fā)動文化雞尾酒行動來促進(jìn)公司內(nèi)部的文化融合，接著又在2007年1月建立“全球融合及多元化辦公室”，進(jìn)一步推動企業(yè)文化的融合，形成了一個共同的、明確的文化框架——“聯(lián)想全球新文化”。2009年確定了新的“聯(lián)想之道”——說到做到，盡心盡力，并在此基礎(chǔ)上確定了核心工作原則4P——想清楚再承諾（We PLAN before we pledge）、承諾就要兌現(xiàn)（We PERFORM as we promise）、公司利益至上（We PRIORI-TIZE company first）、每一年每一天我們都在進(jìn)步（We PRACTICE improving everyday）。2010年4月，以“聯(lián)想之道”為核心的全球文化建設(shè)工作全面啟動。

3.建立有高效的溝通網(wǎng)絡(luò)。為增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和歸屬感，必須通過溝通達(dá)成共識，形成凝聚力。IBM十分重視與員工的溝通，建有四條制度化的渠道供員工與上級溝通。聯(lián)想為了提高員工的團(tuán)隊意識，充分借鑒和利用IBM溝通渠道，并將新企業(yè)文化滲透進(jìn)去，實現(xiàn)與員工的雙向溝通。此外，還充分利用各種非正式溝通的方式來獲得和傳播信息，與員工締結(jié)心理契約，使得來自不同文化背景的員工感覺到自己與企業(yè)息息相關(guān)，保持工作與學(xué)習(xí)的積極性。

4.建設(shè)跨文化人力資源管理系統(tǒng)。某些人才因為擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問題，在并購前后以外流的方式來躲避兩種企業(yè)文化整合所產(chǎn)生的摩擦，聯(lián)想同樣遇到這種情況。為留住IBM PC部的優(yōu)秀員工，并讓他們與工作崗位相匹配，聯(lián)想宣布IBM的員工薪酬三年不變，表明了薪酬差距的必然性。同時根據(jù)薪酬本地化的策略對薪酬比例進(jìn)行調(diào)整，謹(jǐn)慎改革各種各樣的福利政策。除了薪酬福利等物質(zhì)激勵手段，還幫助員工拓展職業(yè)生涯，以實現(xiàn)其自身價值。

三、聯(lián)想跨文化人力資源管理的啟示

跨文化管理并不是在并購交易達(dá)成的時點就自動完成的，而需要之后的數(shù)年甚至更久的時間來持續(xù)進(jìn)行。聯(lián)想從2004年并購IBM-PC事業(yè)部并于2006年結(jié)束至今，跨文化管理的績效已顯現(xiàn)，目前聯(lián)想PC排名逼近全球第一聯(lián)想跨文化人力資源管理的經(jīng)驗值得借鑒。

1.應(yīng)戰(zhàn)略性重視企業(yè)的跨文化人力資源管理。在并購實踐中，許多企業(yè)重點關(guān)注的是尋找目標(biāo)公司和收購價格的談判上，即使對整合工作有一定的認(rèn)識，也大多是在戰(zhàn)略整合和財務(wù)整合方面下功夫，而對人力資源整合不甚重視，這是導(dǎo)致并購失敗的重要原因之一。因此，人力資源部門要在并購交易完成之前盡可能早地參與前期準(zhǔn)備工作，開展人力資源的盡職調(diào)查，對雙方不同的文化和薪酬、福利問題及早考慮，這是決定薪酬整合成敗的關(guān)鍵因素。

2.建立包容性的企業(yè)文化。中國企業(yè)實施海外并購的對象大多數(shù)是西方的成熟企業(yè)，這些企業(yè)對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度很低，對自己的企業(yè)文化有很高的認(rèn)同度，并希望保持自身的文化。聯(lián)想個人電腦事業(yè)部遵循“戰(zhàn)略全球化，執(zhí)行本地化”的原則來開展跨文化管理，兩種企業(yè)文化相互彌補(bǔ)支撐，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在并購中必須以大局為重，保留各自優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化以利于并購后企業(yè)的發(fā)展。

3.制定適宜的薪酬整合策略。并購的軟肋往往是人力資源管理，而并購中人力資源管理的軟肋是薪酬戰(zhàn)略。優(yōu)先處理這個問題，很大程度上能緩解因并購帶來的緊張關(guān)系，并可以成為確保并購成功的關(guān)鍵。反之，將導(dǎo)致財務(wù)及員工關(guān)系方面的嚴(yán)重后果，并將顯著增加人力資源方面的工作量。因而必須協(xié)調(diào)個人與組織及過去與未來的關(guān)系，科學(xué)合理地設(shè)計薪酬體系，并且隨著時間的推移和情況的變化，不斷地完善和微調(diào)薪酬整合方案。