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員工懲罰制度與方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：心理賬戶；非替代性；值函數(shù)；薪酬管理

中圖分類號：F244 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）20-0137-02

一、引言

薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，也是管理者和員工最為關(guān)心的內(nèi)容。而薪酬管理的核心便是提高員工薪酬滿意度（所謂薪酬滿意度，是指員工對獲得企業(yè)的經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬與他們的期望值相比較后形成的心理狀態(tài)）。很多傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為提高薪酬滿意度的做法就是發(fā)更多的錢，錢越多員工滿意度越高，這種觀點有一定的正確性。在實際中，由于人們在理性決策時會受到內(nèi)心不同來源金錢、不同項目金錢、不同存儲方式金錢給予不同的估價。通俗地說，薪酬管理并非韓信點兵多多益善，錢多不一定好辦事。

心理賬戶理論是對于人們在心理上對經(jīng)濟結(jié)果等的編碼、分類以及估價的過程研究。在薪酬管理過程之中合理的運用心理賬戶理論，找出提高員工薪酬滿意度的途徑并進行有效激勵的方法。

二、心理賬戶理論內(nèi)涵

心理賬戶理論最早由美國心理學(xué)家塞勒教授提出。對于心理賬戶理論進行歸納總結(jié)，我們可以發(fā)現(xiàn)，無論是大型企業(yè)、集團，還是個體、家庭均與心理賬戶系統(tǒng)密切相關(guān)?；驗槊鞔_，或為潛在。其直接影響到人們的經(jīng)濟決策。心理賬戶往往與經(jīng)濟學(xué)的運算規(guī)律具有較大的差異性。因此，往往以非預(yù)期的方式來對個體決策進行影響。由此可見，心理賬戶即是指“人們在心理無意識地把財富劃歸不同的賬戶進行管理，不同的心理賬戶有不同的記賬方式和心理運算規(guī)則?！毙睦韺W(xué)賬戶使得人們行為決策之時“經(jīng)濟人”理性原則。從其基本特征來看，心理賬戶具有心理賬戶非替代性以及“值函數(shù)”。所謂“心理賬戶的非替代性”是指“人們并不是把所有的財富放在一個整體賬戶進行管理，而是人們根據(jù)財富的來源、支出進行分賬戶的劃分，切每個獨立的賬戶之中具有相對獨立的支配規(guī)則。塞勒教授將這種金錢不能很好轉(zhuǎn)移，不能完全替換的特點稱之為非替代性。”二是心理賬戶具有不同于經(jīng)濟學(xué)的運算法則，后來學(xué)者將其總結(jié)為“值函數(shù)”。其主要包括三個特征：第一，值函數(shù)是對于人們產(chǎn)生決策行為時的參照點的詳盡說明?！暗门c失”是一對相對的概念。第二，“得與失”都表現(xiàn)出敏感性遞減的規(guī)律。第三，損失規(guī)避，同等數(shù)量的損失比獲益對人的影響更大。

三、心理賬戶理論對薪酬管理的啟示

1.強調(diào)負(fù)向獎勵的激勵效果

目前企業(yè)普遍有三種薪酬方案，運用心理賬戶的理論我們來分析哪個理論激勵效果最佳。

第一種方案：完全按業(yè)績提成，無底薪或底薪較低。例如，各類推銷員、保除業(yè)務(wù)員等等。

第二種方案：公司按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計一個挑戰(zhàn)性的科學(xué)薪酬制。例如，月薪9 000元。當(dāng)達(dá)到相應(yīng)業(yè)績時，則完全實施。如果未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，則會扣除相應(yīng)比例。例如，年薪制與目標(biāo)工作制。

第三種方案：保底工資+提成+獎金。所謂保底工資則是固定工資。員工達(dá)到公司規(guī)定的基本業(yè)績則可以獲得。提成與獎金則是對于業(yè)績水平超常的員工進行的獎勵。

這三種薪酬制度在激勵員工方面是否存在著差異呢？塞勒教授認(rèn)為根據(jù)同等數(shù)量的損失比獲得的收益給予人們的影響更大。因此人們在進行決策時往往會回避損失。這樣則可以使人們在避免懲罰時更容易激發(fā)較高強度的努力。如果能夠較為科學(xué)地運用相應(yīng)的懲罰措施，則可以取得較好地效果。從上述三個方案中，方案二的激勵效果更為明顯。

從目前的管理理論研究之中，筆者發(fā)現(xiàn)大多更為強調(diào)正向獎勵的激勵效果。而從實際來看，采用一些懲罰的激勵制度，則可以更好地讓員工體驗損失與挫折的心理感受，員工為了消除損失與挫折的心理感受，會調(diào)整狀態(tài)，激發(fā)潛能，獲取更大地成功。管理學(xué)大師德魯克在《管理學(xué)實踐》中也提到鼓勵企業(yè)在改革中將懲罰激勵機制引入，為企業(yè)管理注入新的活力。

2.設(shè)計與情感相關(guān)的福利項目

我們年輕人可能有這樣的經(jīng)歷，一件價值1 000元的手表自己舍不得買，但要是把它作為禮物送給朋友的話，這筆錢就愿意掏。這說明人們欣然接受昂貴的禮品卻未必自己去買昂貴的物品?？梢姙椴煌南M項目設(shè)立的心理賬戶之間具有非替代性，這一現(xiàn)象在國人的心理上表現(xiàn)的尤其明確。研究發(fā)現(xiàn)，在中國人的心理賬戶中有獨立的情感賬戶。這表明情感維系和人情關(guān)系在中國人的心理和日常生活占有重要的位置。這一研究對于薪酬管理的啟示是設(shè)計與情感相關(guān)的福利項目，從而提高員工對組織的滿意度，鞏固員工與企業(yè)間的情感維系，這對于減少員工跳槽率，提高員工工作積極性都有重要的作用。

3.對癥下藥，選擇合適的薪酬激勵

在我們薪酬管理中，很多管理者為了減少麻煩降低管理成本往往對員工的福利設(shè)計實行一刀切，比如住房公積金、節(jié)日補助、內(nèi)部培訓(xùn)、住宿補貼等，而員工使用情況如何呢？相關(guān)研究表明，員工對發(fā)放現(xiàn)金表現(xiàn)積極，其他的往往被動參與，有的則根本使用不上。比如家住公司附近，一般享受不到交通津貼；有房子的，補充公積金就跟養(yǎng)老金差不多，形同雞肋，短期激勵不足，而且公司里的很多年輕人都不在乎實物補貼，對于集體旅游也很勉強。心理賬戶理論表明，不同價值形式的獲益在人們的心理賬戶里有不同的賦值，人們內(nèi)心對同樣價值的東西產(chǎn)生不同的心理估價和賦值。因此，薪酬激勵存在不同價值形式的效應(yīng)，在適當(dāng)?shù)臅r候選擇適當(dāng)?shù)男匠晷问礁芗顔T工積極性。

員工懲罰制度與方案范文第2篇

績效考核是一個企業(yè)和單位對員工的工作進行相應(yīng)的業(yè)績評估，它是企業(yè)人力資源管理的核心。一套完善的績效考核有著科學(xué)、公平、公正、公開的原則，是對企業(yè)員工的薪酬或升遷有針對性的人動的依據(jù)。完善的績效考核更有助于提高企業(yè)員工的工作積極性提高員工辦事工作效率查漏補缺，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)的知名度。

二、國企人力資源在績效考核中問題點

（一）績效考核的核心點不明確

績效考核的核心是為了讓企業(yè)員工更有積極性的全身心的投入到工作中，獎罰分明，把企業(yè)的分配的工作當(dāng)成自己的事業(yè)去不打折扣的完成，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不但要切合實際讓更多的員工近距離的去感受到只要努力付出都能得到相應(yīng)的回報。這就是績效考核具有的科學(xué)性?？冃Э己藨?yīng)該在每個月或者每個季度的做出相應(yīng)的調(diào)整并一一的落實到書面，并及時傳達(dá)到每個相應(yīng)崗位的員工上。往往有些員工還是停留在績效考核無非就是怎么分?jǐn)偣べY，還有些錯誤理解就是績效考核就是讓員工之間為了增加工資間的差距。這樣來達(dá)到員工的干勁提升員工的競爭力。

（二）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定不明確

企業(yè)的績效考核制定應(yīng)在有必要的前提下做到以天、每星期、一個月、一季度、年綜合評審。制定的績效考核應(yīng)充分考慮到現(xiàn)實的誤差自然因素，等不可違的不理條件，必須讓員工做到有據(jù)有理可循。員工的工作效果和員工的工作態(tài)度去綜合考慮和量化，不僅僅是單一的取決這樣會讓員工失去相應(yīng)的公平性和競爭力。

（三）績效考核不具公開性

有些國企的績效考核完全由企業(yè)高層拍板決定，然后下發(fā)到財務(wù)根據(jù)所謂的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行對員工的獎懲和工資構(gòu)成，對于某些員工有異義的沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的解釋和依據(jù)，讓員工不能理解和對工作產(chǎn)生抵觸情緒，這就是績效考核沒做到完全的公開?？冃Э己藨?yīng)當(dāng)在每個月初或者上個工資結(jié)算日后下發(fā)到每個級別的員工手上讓大家真正做到有據(jù)可依有理可據(jù)，讓員工對自己的工作態(tài)度及工作效率有相應(yīng)的調(diào)整和計劃。最大化提升員工和企業(yè)的利益效益最大化提高員工的自身素質(zhì)的提高。

（四）績效考核執(zhí)行力度不夠

企業(yè)制定了一套完善的績效考核制度后就必須針對各員工有針對性的對照制度表去給予相應(yīng)的考核，是獎勵必須在會議上表彰，批評改進的必須要有書面的落實計劃和制度上相應(yīng)的懲罰，特別是公司的所謂高層管理人員也要有相應(yīng)制度執(zhí)行，財務(wù)管理部門不能諱于是領(lǐng)導(dǎo)或者關(guān)系戶就開綠燈，這樣只會導(dǎo)致公司的考核方案與耳邊風(fēng)眼中刺，不利于公司團結(jié)和公司管理。

三、解決績效考核的措施

（一）提高對績效考核的理解，一個成功企業(yè)的績效考核不單純是為了計算每個階層或崗位的工資計算標(biāo)準(zhǔn)，這樣只會讓員工為了績效考核而考核，不利于員工的思想教育的深化這樣不能讓員工在企業(yè)深耕。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該和員工的分期績效考核目標(biāo)一樣都是為了企業(yè)的共同利益促進企業(yè)的和諧發(fā)展走上新臺階。

（二）科學(xué)的進行工作分析制定出不同工作崗位的績效考核方案，一定要使績效考核的結(jié)果更具有客觀性有據(jù)可依合情合理?？冃Э己朔桨甘紫纫⒃诠镜膽?zhàn)略定位，每個崗位每個每個階層的管理人員首先要端正態(tài)度然后設(shè)計出適合具體崗位的績效考核目標(biāo)和指標(biāo)，關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵部門將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到各部門然后要明確部門的績效目標(biāo)最后形成結(jié)果建立各崗位的考核指標(biāo)體系。

（三）加強績效考核制定者和員工的溝通，績效考核過程難免員工和績效考核的目標(biāo)產(chǎn)生分歧，在這個過程中及時的溝通和協(xié)調(diào)能有助于績效考核的實施，更有利于團結(jié)員工，因為績效考核規(guī)章制定人不能及時了解被考核者的心聲和難點，知識單一的站在自己的立場角度或者完全的借鑒成功的績效方案，每個公司的績效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前應(yīng)多和被考核者溝通提取問題的關(guān)鍵點找準(zhǔn)方案中的亮點去完善。考核后更要及時溝通有助于結(jié)果的反饋和應(yīng)用，把握好被考核著的申述，及時了解到被考核者需要的幫助及時完善績效考核方案。

（四）加強績效考核人員制定者的知識和素質(zhì)培訓(xùn)，制定考核的人員素質(zhì)和知識方面必須要有公司行業(yè)的經(jīng)驗才能制定合理的方案，可以和成功的公司企業(yè)定期交換人才的培訓(xùn)完善知識的交流和互惠。

員工懲罰制度與方案范文第3篇

［關(guān)鍵詞］業(yè)擴報裝;電力企業(yè);工作效率;工作質(zhì)量

隨著各行各業(yè)以及人們對用電需求的不斷提高，電力企業(yè)在這幾年得到了突飛猛進的發(fā)展，在電力企業(yè)發(fā)展的同時，也逐漸暴露出一些問題。為了更好地促進電力企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)本著提高電力企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量為出發(fā)點，做好電力企業(yè)管理運行中的相關(guān)工作。對業(yè)擴報裝工作進行精細(xì)化的處理，主要是對業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范化及標(biāo)準(zhǔn)化的操作，進一步提高電力企業(yè)的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。

1電力企業(yè)業(yè)擴報裝精細(xì)化管理的內(nèi)容

1.1業(yè)擴報裝管理事前的準(zhǔn)備工作

業(yè)擴報裝管理事前的準(zhǔn)備工作主要包括以下兩個方面:首先，應(yīng)保證供電企業(yè)的相關(guān)準(zhǔn)備工作都已做好，由于業(yè)擴報裝工作屬于供電企業(yè)管理工作的一部分，想要保證業(yè)擴報裝工作的工作質(zhì)量，就必須結(jié)合供電企業(yè)的實際發(fā)展及運行情況，根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟條件、政策措施等相關(guān)因素，進行仔細(xì)的分析，研究業(yè)擴報裝工作精細(xì)化管理的可行性和管理效果，更加有效地促進精細(xì)化管理方式的形成。［1］其次，做好業(yè)擴報裝管理工作事前的準(zhǔn)備工作，應(yīng)充分汲取基層群眾的意見和想法，要深入基層，了解基層人員的真實想法。［2］同時，隨著客戶對供電企業(yè)提出的要求不斷提高，客戶的想法不斷改變，工作人員應(yīng)主動地和客戶去溝通，了解客戶的需求，提出可行的建議，只有在這種工作方式下，業(yè)擴報裝工作才能夠有效地展開，業(yè)擴報裝工作的相關(guān)制度的制定才能夠滿足實際發(fā)展需求，為業(yè)擴報裝工作的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

1.2業(yè)擴報裝精細(xì)化管理過程中的工作內(nèi)容

業(yè)擴報裝工作對供電企業(yè)有著重要的作用，業(yè)擴報裝工作的工作效率和工作質(zhì)量影響著供電企業(yè)整體的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，在對業(yè)擴報裝管理工作進行精細(xì)化管理的過程中，應(yīng)對業(yè)擴報裝工作的每個工作流程和工作細(xì)節(jié)進行嚴(yán)格的管理和監(jiān)督，落實業(yè)擴報裝工作的有效性和科學(xué)性，進一步提高業(yè)擴報裝工作的工作效率和工作質(zhì)量，促進供電企業(yè)的高效發(fā)展。［3］在業(yè)擴報裝工作精細(xì)化管理的事中管理過程中，主要是根據(jù)業(yè)擴報裝工作管理的結(jié)構(gòu)形式進行管理。在業(yè)擴報裝工作事中管理期間，要充分突出創(chuàng)造性的管理方式和管理內(nèi)容，提升供電企業(yè)對業(yè)擴報裝工作的重要性的認(rèn)識。同時，供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況和每個供電地區(qū)發(fā)展情況的不同，提出合理的方式進行業(yè)擴報裝工作的精細(xì)化管理，進一步加快供電企業(yè)的整體發(fā)展。

1.3業(yè)擴報裝事后管理的工作內(nèi)容

供電企業(yè)業(yè)擴報裝事后管理的工作內(nèi)容主要包括兩個方面:首先，供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)擴報裝工作的實際工作任務(wù)的完成情況，包括工作效率、工作質(zhì)量等方面，定期召開業(yè)擴報裝工作的研究會議，對不同時期業(yè)擴報裝工作不同的情況進行仔細(xì)的分析，對業(yè)擴報裝工作中出現(xiàn)的問題以及采取的有效的方案進行討論，通常供電企業(yè)召開會議的周期都是一個月一次。［4］每月月末時，供電企業(yè)就會組織召開業(yè)擴報裝工作方面的相關(guān)會議，總結(jié)本月業(yè)擴報裝工作的所有工作內(nèi)容，找出工作中的問題，結(jié)合企業(yè)規(guī)定的相關(guān)制度，提出行之有效的方案措施，并加以完善，從而使業(yè)擴報裝工作的管理方式更加有效，業(yè)擴報裝工作的工作質(zhì)量和工作效率逐步提高。其次，供電企業(yè)的相關(guān)工作應(yīng)以滿足用戶的實際需求為基礎(chǔ)，企業(yè)的管理人員應(yīng)到基層群眾中多進行走訪，和基層群眾進行有效的溝通和交流，調(diào)查群眾的真實情況以及實際需要，并將從基層群眾中收集的相關(guān)信息進行處理，選取有用的信息融入業(yè)擴報裝工作的管理制度中，使業(yè)擴報裝工作的管理更加貼合實際。

2業(yè)擴報裝精細(xì)化管理的有效方式

2.1建立健全業(yè)擴報裝精細(xì)化管理制度

業(yè)擴報裝工作應(yīng)根據(jù)供電企業(yè)制定的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度進行，而供電企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)和制度的根據(jù)是企業(yè)的實際發(fā)展情況以及企業(yè)的實際需要，對業(yè)擴報裝工作的每個工作流程進行精細(xì)化的管理，能夠提高業(yè)擴報裝工作的工作質(zhì)量。［5］因此，供電企業(yè)只有制定行之有效的管理制度，建立健全業(yè)擴報裝精細(xì)化管理制度，才能夠進一步提高供電企業(yè)的整體報裝質(zhì)量，才能夠合理地處理好業(yè)擴報裝工作過程中的每一個細(xì)節(jié)，使業(yè)擴報裝工作的工作效率和工作質(zhì)量朝著良好的方向發(fā)展。同時，業(yè)擴報裝工作的精細(xì)化管理能夠有效地促進業(yè)擴報裝的事前、事中以及事后的管理效率，提高管理效果使業(yè)擴報裝工作的工作水平能夠進一步提高。

2.2制定行之有效的懲罰制度

業(yè)擴報裝工作是供電企業(yè)整體運行的一部分，其工作的具體實施內(nèi)容與企業(yè)區(qū)域的大小以及各部門的不同差異有著直接的聯(lián)系。其中，在電負(fù)荷較大的區(qū)域，業(yè)擴報裝工作的工作內(nèi)容以及工作方式還與管理人員的管理水平有著一定的聯(lián)系，同時，基層員工的工作方式以及工作狀態(tài)對業(yè)擴報裝工作也會產(chǎn)生一定的影響。因此，在業(yè)擴報裝工作的管理過程中，一定要制定嚴(yán)謹(jǐn)、合理的懲罰制度，對個人的工作業(yè)績、工作狀態(tài)、績效水平等進行考核，根據(jù)制定的懲罰制度，對達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的員工采取一定的懲罰措施，該懲罰方式將與員工個人的薪資待遇直接掛鉤。［6］需要注意的是，這不僅僅是對基層員工的約束，更是對管理人員進行的制約，由于管理人員的權(quán)力較大，一旦管理人員出現(xiàn)工作的失誤或發(fā)生的現(xiàn)象，造成的影響是極其不利的。因此，一定要加強對管理層人員內(nèi)的監(jiān)督考核。同時，對于表現(xiàn)突出、業(yè)績較好的員工，也應(yīng)采取一定的方式，對其進行精神上的激勵以及物質(zhì)上的獎勵。通過這種方式，刺激員工的工作積極性。

2.3細(xì)化各個環(huán)節(jié)流程的工作內(nèi)容

在業(yè)擴報裝精細(xì)化管理的過程中，應(yīng)對每個業(yè)擴報裝工作環(huán)節(jié)流程的工作內(nèi)容進行細(xì)化處理，合理地調(diào)整有關(guān)工作的要求和標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)擴報裝工作涉及的細(xì)節(jié)和流程較多，使業(yè)擴報裝工作的工作時間較長。因此，工作人員應(yīng)細(xì)化各個環(huán)節(jié)的完成時間，盡量減少辦理業(yè)務(wù)時產(chǎn)生浪費時間的情況，增加客戶對企業(yè)的好感度，使供電企業(yè)獲得客戶的認(rèn)可。同時，供電企業(yè)也應(yīng)將各部門的工作任務(wù)落實到具體的負(fù)責(zé)人，確保每個工作環(huán)節(jié)都有專業(yè)的人員進行監(jiān)督指導(dǎo)，一旦發(fā)生了問題，也會由具體的責(zé)任人來承擔(dān)，并采取行之有效的補救方案，從而提高整體的工作質(zhì)量。需要注意的是，在精細(xì)化管理的過程中，應(yīng)加強每個工作環(huán)節(jié)的監(jiān)督與檢測工作，從而保證工作完成的質(zhì)量。同時，對員工也應(yīng)進行專業(yè)技能和思想素質(zhì)方面的培訓(xùn)，員工是實際工作的中最為重要的一部分，員工自身素質(zhì)的水平?jīng)Q定了業(yè)擴報裝工作的完成度，對員工的要求和聘用標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)進一步提高。

3結(jié)論

在電力企業(yè)發(fā)展建設(shè)的過程中，離不開業(yè)擴報裝工作的有效管理，對業(yè)擴報裝工作的內(nèi)容進行優(yōu)化和改進，能夠進一步提高電力企業(yè)的整體服務(wù)水平。因此，將業(yè)擴報裝的相關(guān)工作內(nèi)容與工作制度進行精細(xì)化的管理，是具有非常重要的意義的。電力企業(yè)應(yīng)保障業(yè)擴報裝工作的所有工作流程，包括事前的管理工作、事中的管理工作以及事后的相關(guān)工作的處理，應(yīng)對業(yè)擴報裝工作的每個環(huán)節(jié)和具體的過程進行具體的分析，對其相關(guān)的各個部門、工作人員以及每個工作流程等，進行有效的管理，并充分利用企業(yè)的相關(guān)規(guī)范制度，保證業(yè)擴報裝工作的順利進行，進而保證業(yè)擴報裝工作的工作質(zhì)量，這樣才能夠促進電力企業(yè)的整體發(fā)展。

參考文獻:

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［4］謝婉妮.實施業(yè)擴報裝精細(xì)化的管理策略［J］．科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2016(30):219.

［5］張耀文.芻議電力營銷管理中業(yè)擴報裝信息系統(tǒng)［J］．低碳世界，2017(13):96－97.

員工懲罰制度與方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：人力資源　激勵　效用　薪酬制度

一、研究目的與假設(shè)

(一)研究目的 企業(yè)通過設(shè)計合理薪酬體系和激勵制度，配合、支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，強化員工績效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。本文研究的是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的一線人員即生產(chǎn)型市場營銷人員、保險類公司的推銷員等對薪酬制度的要求，根據(jù)問卷所提交的信息，此類企業(yè)現(xiàn)在所采用的薪金方式大多數(shù)是低底薪加提成的制度，只有少數(shù)企業(yè)是采用高底薪嚴(yán)懲型的制度型，控制在這兩種不同的薪酬制度下所付的工資總成本是一樣，通過此建立數(shù)學(xué)模型，經(jīng)過計算分析得出結(jié)論，即何種較優(yōu)，再用此結(jié)論與公司現(xiàn)況，如公司的收益情況進行比較分析，看與實際情況是否相符，如果不符給予解釋原因。

(二)研究假設(shè) 本文首先對滿意度和任務(wù)完成量這兩個績效維度進行相關(guān)分析，因為滿意度和任務(wù)完成量這兩個績效維度都可以說明薪酬制度的優(yōu)劣。以往的研究顯示這兩個績效維度正相關(guān)，對所選取的樣本進行分析。

假設(shè)1：滿意度和任務(wù)完成量成正相關(guān)關(guān)系

在上述基礎(chǔ)上，對低底薪獎勵制度完善型和高底薪懲罰制度嚴(yán)格型這兩種薪酬制度的滿意度和任務(wù)完成量進行方差分析。因為這兩種制度的滿意度和任務(wù)完成量存在顯著差異，可以說明員工對兩種制度的認(rèn)可度是不一樣的。

假設(shè)2：低底薪獎勵制度完善型和高底薪懲罰制度嚴(yán)格型這兩種薪酬制度的滿意度和任務(wù)完成量存在顯著差異，低底薪獎勵制度完善型薪酬制度的滿意度和任務(wù)完成量要顯著的高于高底薪懲罰制度嚴(yán)格型薪酬制度

最后，分別對這兩種薪酬制度的滿意度和任務(wù)完成量進行回歸分析，因為在某種程度上，可以將任務(wù)完成量的多少界定為員工效用的大小，任務(wù)完成量越多員工的效用就會越大。如果增加同樣單位的滿意度，低底薪獎勵制度完善型能讓員工增加任務(wù)完成量要比高底薪懲罰制度嚴(yán)格型的要多一些，則低底薪獎勵制度完善型的滿意度對任務(wù)完成量的邊際效用要高。

假設(shè)3：在低底薪獎勵制度完善型中員工的滿意度提高引起的任務(wù)完成量的變動要顯著大干在高底薪懲罰制度嚴(yán)格型中

二、研究方法

(一)樣本的選取本文所設(shè)計的薪酬制度是根據(jù)完成的任務(wù)量的多少來確定工資，所選取的樣本的對象是生產(chǎn)型市場營銷人員、保險類公司的推銷員即創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的一線人員等。由于在實際操作中比較難找到大樣本量的大公司進行問卷調(diào)查，所以只選取了兩家公司，一家公司選取30個單位的樣本，另一家選取了40個單位的樣本。這些調(diào)查對象都具有相同的特點：都是公司精湛的員工，都是從事市場營銷類的相關(guān)人員，沒有職級的差別，并且兩家公司的規(guī)模和工資水平也相近，其非工資性報酬是相同的且固定不變。

(二)薪酬設(shè)計薪酬制度設(shè)計不僅要充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財務(wù)實力和企業(yè)文化風(fēng)格，而且還要考慮其適度性、公平性、接受性和激勵性等原則。薪酬的適度性是指薪金的設(shè)計既要有上限也要有下限，因為勞動者所得必須要滿足其正常生活所需即工資不能太低應(yīng)該有底線，但是工資不能是無限的增加，因為公司要考慮到贏利性問題。薪酬的公平性可以讓員工在得到的報酬不多的情況下還可以一如既往的努力工作。薪酬的接受性是指可以被員工廣泛接受，只有這樣的薪酬制度才會有效。薪酬激勵性，可以強化員工的勞動行為并引導(dǎo)和推動不斷達(dá)到更高的目標(biāo)。

(三)測量 由于模型要對數(shù)據(jù)進行分析處理，所以根據(jù)問卷調(diào)查卷中所設(shè)的滿意度和任務(wù)完成量這兩個績效維度的五個選項制定度量表：對于滿意度，非常不滿意的賦值1，不滿意的賦值2，不確定的賦值3，滿意的賦值4，非常滿意的賦值5；對于任務(wù)完成量，只能完成一點的賦值1，只做了一半的賦值2，差一點就可以完成任務(wù)的賦值3，剛好完成的賦值4，大為超過完成任務(wù)的賦值5。

三、研究結(jié)果分析

(一)滿意度與任務(wù)完成量的相關(guān)分析 首先對滿意度和任務(wù)完成量這兩個績效因素進行相關(guān)分析，因為這兩個因素都可以說明薪酬制度的優(yōu)劣，可以發(fā)現(xiàn)薪酬制度優(yōu)劣因素之間的關(guān)系。由于原有的研究都顯示這兩個績效因素是正相關(guān)關(guān)系的，本文對所選取的樣本進行相關(guān)性分析，從而發(fā)現(xiàn)結(jié)論是否與前人所研究是否相符。根據(jù)數(shù)據(jù)分析得到的結(jié)果如(表1)所示。

從(表1)中可以看到，滿意度和任務(wù)完成量是成正相關(guān)關(guān)系，即滿意度越高任務(wù)完成量越多，任務(wù)完成量越多滿意度越高。因為PearsonCorrelation即相關(guān)性為0.524，Covariance即協(xié)方差為0.308，都是正數(shù)，這可以說明這兩者之間任何一個因素的增長都會導(dǎo)致另一個因素的增長，兩者的Sig值(顯著性檢驗值)是0.004遠(yuǎn)小于0.05，說明進行相關(guān)檢驗是顯著的，即這個分析是有效的，也說明前所做假設(shè)的結(jié)論是正確的，研究樣本的滿意度和任務(wù)完成量與前人結(jié)論一樣。說明不管是低底薪獎勵制度完善型還是高底薪懲罰制度嚴(yán)格型，滿意度和任務(wù)完成量這兩個績效指標(biāo)都是正相關(guān)。

(二)兩種薪酬制度的滿意度和任務(wù)完成量方差分析 為區(qū)別這兩種制度在模型中的分析，本文設(shè)低底薪獎勵制度完善型為1，設(shè)高底薪懲罰制度嚴(yán)格型為2。方差分析的目的是要證明所設(shè)計的兩種薪酬制度是具有顯著性，所以先假設(shè)這兩種制度是具有顯著性差異的，因為這兩種制度的滿意度和任務(wù)完成量如果存在顯著差異，說明員工對兩種制度的認(rèn)可度是不一樣的，接受一者就不會接受另外一者，對數(shù)據(jù)進行分析的結(jié)果見(表2)、(表3)。

從(表2)的描述性統(tǒng)計分析中可以看到，低底薪獎勵制度完善型的滿意度和任務(wù)完成量的平均值，都高于高底薪懲罰制度嚴(yán)格型的，表中顯示員工對低底薪獎勵制度完善型的滿意度為3.7000，而對高底薪懲罰制度嚴(yán)格型為2.4571；在低底薪獎勵制度完善型薪酬制，度下，員工的任務(wù)完成量是3.1286，而在高底薪懲罰制度嚴(yán)格型薪酬制度下是2.7286。

從(表3)中的數(shù)據(jù)顯示所設(shè)汁的這兩種薪酬制度在滿意度和任務(wù)完成量上都有顯著差異，因為這兩種制度的滿意度和任務(wù)完成度的Sig(顯著性檢驗值)分別為0.000和0.038都小于0.05，由此可以得出，員工的在這兩種薪酬制度下工作的積極性是有顯著差異的，員工對這兩種薪酬制度的滿意度和任務(wù)完成量這兩個績效因素的認(rèn)可是不一樣，所以可以得出低底薪獎勵制度完善型較高底薪懲罰制度嚴(yán)格型的優(yōu)。

(三)兩種薪酬制度的滿意度和任務(wù)完成量的回歸分析 我們對分別對這兩種薪酬制度的滿意度和任務(wù)完成量進行回歸分析，

目的在于在不同的薪酬制度下，滿意度對任務(wù)完成量的影響大小的比較。在某種程度上可以將任務(wù)完成量的多少界定為員工效用的大小，任務(wù)完成量越多，員工的效用就會越大。假設(shè)滿意度和任務(wù)完成量的方程式為(Y=a+βx+e)其中Y表示任務(wù)完成量，x表示滿意度，a表示常數(shù)項，p表示系數(shù)，分析數(shù)據(jù)得出的結(jié)果見(表4)、(表5)。通過在不同薪酬制度下滿意度和任務(wù)完成量的回歸分析得出的數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)表中低底薪獎勵制度完善型中的β值0.319，且回歸系數(shù)顯著；而高底薪懲罰制度嚴(yán)格型的β為0.031，且回歸系數(shù)顯著。說明在方程中前者的斜率比后者要大，因而所做出的直線比較陡，前者的滿意度顯著的影響生產(chǎn)完成量，而后者的滿意度對于生產(chǎn)完成量沒有確定的關(guān)系。低底薪獎勵制度完善型的常數(shù)(a)是2.959比高底薪懲罰制度嚴(yán)格型的2.385要高，所以X取同一個值的時候，低底薪獎勵制度完善型的Y值會比高底薪懲罰制度嚴(yán)格型的要大。同樣道理，如果增加同樣單位的滿意度，低底薪獎勵制度完善型能讓員工增加任務(wù)完成量要比高底薪懲罰制度嚴(yán)格型要顯著，即低底薪獎勵制度完善型的滿意度對任務(wù)完成量的邊際效用要顯著高于高底薪懲罰制度嚴(yán)格型薪酬制度，由此可以證明，在低底薪獎勵制度完善型中員工的滿意度提高引起的任務(wù)完成量的變動會顯著大于高底薪懲罰制度嚴(yán)格型。在一定情況下可以將任務(wù)完成量與人力資源效用等同起來，所得到的結(jié)論可以說明在提高相等的滿意度值的情況下，低底薪獎勵制度完善型所能帶來的員工的效用要顯著高一些。

四、結(jié)論和討論

根據(jù)以上表中的數(shù)據(jù)分析，可以得出在所設(shè)計的高底薪懲罰制度嚴(yán)格型和低底薪獎勵制度完善型這兩種方案中，低底薪獎勵制度完善型的薪酬制度對激發(fā)員工工作積極性更加有效。因為實行該制度的公司的員工發(fā)現(xiàn)公司的績效與自己的勞動相關(guān)，若公司贏利工資也因此而上漲，這樣會更加努力工作，追求高工資增加自己的總效用即滿足感。將銷售人員的收入與其實際銷售業(yè)績緊密聯(lián)系起來，能夠促進銷售人員間的良性競爭，對其銷售預(yù)算的完成和銷售業(yè)務(wù)的拓展起著良好的激勵作用。 由此可見，在邊際效用和非工資性薪酬的報酬都相同的情況下，即只有貨幣化激勵的情況下，銷售員工的偏好于自主性也就是自己掌握自己的收入所得。如果銷售人員不努力工作，其銷售額很少，所得薪金則無法滿足日常所需甚至收不抵支，所以要想滿足自身的消費，就會很努力地工作讓其銷售業(yè)績達(dá)到較高的水平，從而獲得高工資。經(jīng)濟學(xué)研究模型的研究方法是：首先確定研究的經(jīng)濟變量作為自變量；其次假設(shè)出了所研究的經(jīng)濟變量以外所有其他經(jīng)濟變量都是固定不變的；三是求出所研究的經(jīng)濟變量與因變量之間的關(guān)系；四是確定另外的經(jīng)濟變量為自變量，假設(shè)其他的變量不變，依此類推；最后把所有的經(jīng)濟變量和因變量的關(guān)系加總，得出精確的結(jié)果。本文所建立模型的研究方法也不例外，但只是對薪酬這個自變量與人力資源效用這個因變量用做了研究，沒有對其他的自變量進行研究，但是所得出的結(jié)果不會有很大的影響，首先，本文所研究的重點為薪酬和人力資源效用問題，所以其他方面的研究就沒有進行。其次，與人力資源效用相關(guān)的其他自變量在設(shè)計問卷和選取研究對象時已經(jīng)進行了考慮并已經(jīng)處理，使得其他自變量對結(jié)果產(chǎn)生的不準(zhǔn)確影響降低，沒有對其進行進一步的研究。

此模型說明了人力資源對薪酬制度的要求與相互之間的關(guān)系，說明模型是可行和有效的，達(dá)到研究的目的。從以上的計算和分析中得出，公司對其銷售人員采取的薪酬制度應(yīng)該具備讓銷售員工在滿足了生活需求的層次上追求更高的目標(biāo)，從而全力以赴地將精力投入到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上，真正使報酬與績效掛鉤，讓薪金激勵功能完全地發(fā)揮效應(yīng)，如低底薪獎勵制度完善型，這種薪酬制度雖只保持了很低的底薪，將銷售人員的收入與其實際銷售業(yè)績緊密聯(lián)系起來，意在鼓勵銷售人員增加銷售額。這種薪酬制度能有效地縮短了銷售人員之間的收入差距，促進了銷售人員間的良性競爭，對其銷售預(yù)算的完成和銷售業(yè)務(wù)的拓展起到了良好的激勵作用。預(yù)期理論模型所闡述的是對激勵過程的高度抽象的表達(dá)，即推動員工努力工作的動機就是對報酬的預(yù)期。如果努力會帶來成就，成就又會帶來所期望的報酬，員工就會由此得到滿足，努力的持續(xù)將得到強化而重復(fù)。此理論模型中的績效與報酬之間的激勵的反饋循環(huán)說明：激勵功能是取決于績效一報酬關(guān)系。換言之個人應(yīng)以能帶來報酬的方式工作，重大的報酬應(yīng)與優(yōu)異績效相聯(lián)系。現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營者對收入方式進行變革，建立配套的激勵機制，讓報酬與員工1績效聯(lián)系起來，按績效付酬的方式將變得更為普遍也更為有效。不過激勵機制取決于績效――報酬要注意兩個方面：一方面是費用控制也要講效益。在激烈的市場競爭面前，“低成本”是一項十分重要的競爭優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢的取得必須從企業(yè)價值分析的角度進行，明確成本發(fā)生的目的是為企業(yè)帶來效益，不能一味強調(diào)費用控制而影響了企業(yè)經(jīng)營活動高效有序地進行。另一方面必須進行銷售預(yù)算。因為銷售預(yù)算是提高企業(yè)績效的重要手段，能增強企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)，使銷售機構(gòu)的工作服從于企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。此外，將銷售預(yù)算確定的銷售定額與銷售人員的業(yè)績考評結(jié)合起來，激勵其努力研究市場、開拓業(yè)務(wù)，變對銷售人員的被動依賴為主動管理，有力地提高了企業(yè)的經(jīng)營績效。

員工懲罰制度與方案范文第5篇

先介紹本文需要使用的兩個理論：1、馬斯洛需要理論，需要理論是解釋動機的重要理論，美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛認(rèn)為動機是由多種不同層次與性質(zhì)的需要所組成的，而各種需要間有高低層次與順序之分，每個層次的需要與滿足的程度，將決定個體的人格發(fā)展境界，勢必影響著個體的行為動機。馬斯洛的五層次需要理論主要為：生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)價值需要，此理論較廣為熟知，在此不再贅言。2、X、Y理論，美國經(jīng)濟學(xué)家麥格瑞格在其著作中《企業(yè)的人性面》中指出，每一位管理者均有自己的一套管理哲學(xué)，其管理哲學(xué)取決于其對人性行為的看法，遂總結(jié)出了X理論和Y理論。 X理論認(rèn)為：1、從員工角度來說，管理是指揮、激勵、控制、修正其行為來滿足組織需求的過程；2、大多數(shù)人都生來懶惰，只要有可能，就會少干活；3、大多數(shù)人都缺乏遠(yuǎn)大抱負(fù)，不喜歡承擔(dān)責(zé)任，情愿被管理；3、大多數(shù)人都生來懼怕改變。該理論認(rèn)為如果沒有管理的積極干預(yù)，人們將采取消極態(tài)度應(yīng)對組織需求，甚至演化為抵抗。因此，管理者必須對員工進行管控和獎懲激勵。Y理論認(rèn)為：1、員工并非生性喜歡抵抗組織的需求。他們之所以如此，完全是受組織環(huán)境的影響；2、自我激勵、自我發(fā)展、主動承擔(dān)責(zé)任、自覺主動地向組織目標(biāo)努力，等等，都是人們主觀表現(xiàn)出來的行為，而不是管理強制設(shè)置的。因此，管理者有責(zé)任讓員工認(rèn)識到這樣做的意義，并努力進行自我發(fā)展；3、管理的任務(wù)就是營造組織環(huán)境，設(shè)定工作方法，讓員工通過為組織目標(biāo)努力而實現(xiàn)自身的目標(biāo)。

某銷售公司招聘了2名業(yè)務(wù)人員，其中A業(yè)務(wù)員為大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，B業(yè)務(wù)員為已有工作經(jīng)歷5年的業(yè)務(wù)員。兩名業(yè)務(wù)人員懷著各自不同的動機同時選擇了這家銷售公司并且都被錄用。該公司業(yè)務(wù)經(jīng)理了解到A業(yè)務(wù)員對給予的薪資待遇沒有異議表示接受，且希望能在該公司學(xué)到業(yè)務(wù)知識；而B業(yè)務(wù)員由于有一定的工作經(jīng)驗，且家庭負(fù)擔(dān)較重，希望公司能給予更高的工資，因此該公司業(yè)務(wù)經(jīng)理給A業(yè)務(wù)員定為業(yè)務(wù)代表崗位，B業(yè)務(wù)員定位高級業(yè)務(wù)代表。經(jīng)過幾次交流后，該業(yè)務(wù)經(jīng)理了解到A、B兩名業(yè)務(wù)各自的需要： A業(yè)務(wù)員雖然應(yīng)聘著最底層的一線業(yè)務(wù)員職位，但作為剛畢業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生來說卻有著想滿足自我實現(xiàn)價值的需要，生存需要只要能基本滿足（供大于求也是一方面被迫原因）就可以，且認(rèn)為在實現(xiàn)自我價值需要時，客觀上會增加預(yù)期生存需要的砝碼；而B業(yè)務(wù)員由于有生活的壓力，必將要求有更高的薪資來滿足生存需要，同時要求高一級別的職位來滿足其尊重的需要。

由此該業(yè)務(wù)經(jīng)理清楚了：A業(yè)務(wù)員的選擇是在肯定該公司當(dāng)下的實力和未來的愿景的基礎(chǔ)上才會認(rèn)為能滿足他實現(xiàn)自我價值的需要；而B業(yè)務(wù)員的選擇是因為該公司能提供較高的薪資能滿足自己的生存需要，且高級業(yè)務(wù)代表的職位也能滿足尊重的需要。于是該業(yè)務(wù)經(jīng)理針對這兩種不同的業(yè)務(wù)員制定了不同的崗前培訓(xùn)和管理方法。對于A業(yè)務(wù)員，要求其專門系統(tǒng)學(xué)習(xí)該公司企業(yè)文化中公司的愿景和使命。由于有很強的自主性，所以強調(diào)個人主觀能動性的發(fā)揮而輕管理制度和行為準(zhǔn)則的約束；對于B業(yè)務(wù)員，要求重點學(xué)習(xí)公司企業(yè)文化中的行為準(zhǔn)則，強調(diào)對其用制度來管控而輕個人的主動和創(chuàng)新。并隨之對兩名業(yè)務(wù)員做了必要的崗前產(chǎn)品知識培訓(xùn)和工作流程培訓(xùn)。經(jīng)過3個月的試用期，該業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)：A業(yè)務(wù)員充分發(fā)揮著個人的主觀能動性并自覺承擔(dān)責(zé)任，努力完成公司下發(fā)的銷售任務(wù)，但3個月下來分配的任務(wù)都未能完成，而且在幾次抽查回訪中竟然發(fā)現(xiàn)有虛假報表現(xiàn)象；而B業(yè)務(wù)員在行為準(zhǔn)則和規(guī)章制度的管控下，下發(fā)的任務(wù)基本完成，但第三個月由于公司重新制定了薪資激勵政策，目的讓其能超額完成任務(wù)給予更多的薪資獎勵，但隨之也會由于未完成任務(wù)而帶來更大的懲罰力度，會使得工資波動影響較大，所以B業(yè)務(wù)員在第三個月開始消極完成下發(fā)任務(wù)，甚至有抵觸情緒。面對這些現(xiàn)狀，該業(yè)務(wù)經(jīng)理該怎么辦呢？