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公司財(cái)務(wù)管控體系范文第1篇

受到城市現(xiàn)代化建設(shè)的推動(dòng)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)水準(zhǔn)在不斷提升，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益呈現(xiàn)出多變、復(fù)雜的特點(diǎn)，因此公司在組織開展生產(chǎn)運(yùn)行、組織管理的過程中，需要面臨更多的不可預(yù)測(cè)因素，其承擔(dān)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)成本風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)提升。為了有效解決以上問題，降低公司在生產(chǎn)銷售、組織運(yùn)作中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管控隱患，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起科學(xué)、全面的財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，憑借財(cái)務(wù)審計(jì)部門的建立與有效運(yùn)行，幫助公司分析開發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)成本、預(yù)期收益與風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，幫助公司的領(lǐng)導(dǎo)決策人員制定經(jīng)營策略、執(zhí)行各項(xiàng)決策，提供充分依據(jù)。下文中，筆者將針對(duì)公司的生存發(fā)展需求，分析財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控的要點(diǎn)與管理策略，因此公司應(yīng)當(dāng)采取積極措施，盡快構(gòu)建起科學(xué)財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控體系，實(shí)現(xiàn)公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

公司財(cái)務(wù)審計(jì)管理；風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)范與管控；策略

公司的財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控策略，是關(guān)系到公司生存、發(fā)展的重要管理理論與核心策略手段。有關(guān)公司與財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控的作用和意義，幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃。

一、公司的財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控概述

所謂的公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控可以理解為，公司的領(lǐng)導(dǎo)決策人員認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，具備科學(xué)的財(cái)務(wù)管控理念，促使公司內(nèi)部建立起職權(quán)清晰、各負(fù)其責(zé)、運(yùn)行有效的組織管理體系。公司的財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部門，一方面需要上級(jí)部門的監(jiān)督與管理，一方面需要管理組織規(guī)章守則的約束與指導(dǎo)，需要自覺遵守并積極履行國家法律法規(guī)關(guān)于公司財(cái)務(wù)管理的相應(yīng)規(guī)定。公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的構(gòu)建，能夠確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與信息的準(zhǔn)確性，能夠有效實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)成本、經(jīng)營費(fèi)用的管理與核算，避免生產(chǎn)成本的浪費(fèi)；而構(gòu)建信心化的公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)，能夠?qū)⒐镜娜控?cái)務(wù)活動(dòng)統(tǒng)一起來，系統(tǒng)全面評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、成本與收益、開發(fā)成本與費(fèi)用支出，從而起到評(píng)估與防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。筆者認(rèn)為，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制能夠規(guī)范公司生產(chǎn)、組織中的各項(xiàng)活動(dòng)與行為，確保公司生產(chǎn)經(jīng)營、組織管理符合國家法律、公司規(guī)章制度的相應(yīng)規(guī)定，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營、組織管理活動(dòng)的有序、規(guī)范；二是，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制能夠監(jiān)督、評(píng)估公司的財(cái)務(wù)管理情況，幫助公司決策者分析開發(fā)與經(jīng)營項(xiàng)目的預(yù)期收益和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，起到防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用；三是，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制能夠以經(jīng)營目標(biāo)、管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司的未來經(jīng)營計(jì)劃、項(xiàng)目開發(fā)與投資、公司財(cái)務(wù)情況作出統(tǒng)計(jì)、分析與評(píng)估，確保公司的全部活動(dòng)符合國家法律規(guī)范，確保公司始終將長期發(fā)展規(guī)劃與近期經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合起來，不斷調(diào)整并優(yōu)化內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。最后，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制能夠?qū)镜慕?jīng)營策略與方針，對(duì)公司各部門的經(jīng)營管理成績、對(duì)公司員工的表現(xiàn)與業(yè)績作出審核與評(píng)估，便于公司調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃，采取對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰措施。

二、公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的不足之處

1.公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控受到多方制約。我國的現(xiàn)代化市場(chǎng)建設(shè)過程中，公司逐步構(gòu)建起內(nèi)部的財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控部門，但是受到國家計(jì)劃計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的相關(guān)法律法規(guī)、部門規(guī)章與行政條例的制約，帶有局限性；隨著我國逐漸由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，公司的生產(chǎn)經(jīng)營方式也隨之發(fā)生改變與調(diào)整，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制不僅僅是少數(shù)大型公司的建設(shè)需要，也是其他中小企業(yè)的經(jīng)營需求；同時(shí)，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制不能過分受到國家與地方政府部門的調(diào)整與干涉，而應(yīng)當(dāng)將主要管理職能下放給具體公司獨(dú)立完成，行政部門與機(jī)構(gòu)可以起到全局監(jiān)督的作用。最后，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的構(gòu)建，需要在公司內(nèi)部設(shè)置獨(dú)立的組織管理部門，需要公司提供充足的經(jīng)營管理資金。

2.公司人員素養(yǎng)有待提高，審計(jì)方法與策略急需改革。由于我國的公司建設(shè)與發(fā)展進(jìn)程與西方發(fā)達(dá)國家相比起步較晚，因此其公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制也存在很多不足之處。首先，公司財(cái)務(wù)審計(jì)人員缺乏相應(yīng)的職業(yè)素養(yǎng)與審計(jì)意識(shí)，僅僅將公司財(cái)務(wù)審計(jì)等同于基礎(chǔ)財(cái)務(wù)審計(jì)，而忽略了對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核實(shí)、對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)的防范。由于公司財(cái)務(wù)審計(jì)工作者的職業(yè)素養(yǎng)不足，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)審計(jì)工作缺乏客觀依據(jù)，經(jīng)常由審計(jì)工作者的個(gè)人主觀想法決定，造成審計(jì)數(shù)據(jù)的遺漏、不準(zhǔn)確，增加了公司的財(cái)務(wù)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。其次，公司在實(shí)施財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控工作中，各管理部門、公司員工對(duì)財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理工作缺乏支持與認(rèn)同，不能夠積極主動(dòng)配合完成財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制，相反采取捏造數(shù)據(jù)、偽造資料等方法，給公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的構(gòu)建增添了負(fù)擔(dān)。

3.公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制需要調(diào)整與完善。在審計(jì)過程中，審計(jì)人員缺少必要的審計(jì)規(guī)范體系，在審計(jì)過程中，憑借的大多數(shù)是自己的主觀判斷和審計(jì)經(jīng)驗(yàn)，隨意性比較大，這就增加了企業(yè)的一些管理賬戶余額或者是某些交易事件出現(xiàn)重大錯(cuò)報(bào)或者是重大漏報(bào)的可能性。

三、公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的優(yōu)化策略

1.為公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的構(gòu)建提供有利的外部環(huán)境。針對(duì)當(dāng)前存在的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)不獨(dú)立現(xiàn)象，需要建立完善的內(nèi)部審計(jì)管理體制，使得內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)能夠獨(dú)立于企業(yè)的其他部門，提高審計(jì)部門領(lǐng)導(dǎo)職位，使得審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性得到有效的保障。在企業(yè)管理過程中，增強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)審計(jì)的充分認(rèn)識(shí)，從企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)者開始，重視和支持內(nèi)部審計(jì)工作的開展，使得審計(jì)人員在審計(jì)工作開展過程中，能夠按照國家的法律法規(guī)、審計(jì)制度等進(jìn)行操作。同時(shí)要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理，不斷地完善內(nèi)部控制制度。建立三級(jí)復(fù)核制度，也就是最先的審計(jì)工作底稿及其報(bào)告等有審計(jì)負(fù)責(zé)人復(fù)核，之后交由部門負(fù)責(zé)人復(fù)核，最后交由審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人審定。

2.優(yōu)化公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控的手段與策略。在審計(jì)工作開展過程中，一方面要對(duì)企業(yè)審計(jì)項(xiàng)目可能存在的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，對(duì)于審計(jì)項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)問題，制定相應(yīng)的控制措施，選擇合適的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)技術(shù)和方法，必須要確保被審計(jì)對(duì)象所提供的資料和信息的完整性、真實(shí)性和可靠性，做出書面承諾，并對(duì)此承擔(dān)法律責(zé)任。另一方面，要不斷提高企業(yè)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)利用水平，在企業(yè)審計(jì)人員搜集證據(jù)的過程中，通過利用先進(jìn)的技術(shù)，就可以實(shí)現(xiàn)取證的時(shí)效性、準(zhǔn)確性和可靠性，同時(shí)利用利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)開展審計(jì)過程，保證審計(jì)結(jié)果的完整可靠。

3.提升財(cái)務(wù)審計(jì)的準(zhǔn)確性，降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。這是內(nèi)部審計(jì)工作開展過程中風(fēng)險(xiǎn)控制的重要環(huán)節(jié)，在開始審計(jì)工作以前，審計(jì)人員需要對(duì)被審計(jì)單位開展必要的審計(jì)調(diào)查，對(duì)被審計(jì)單位或者是審計(jì)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)需要進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)，確定審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，那么在審計(jì)過程中，就可以有針對(duì)性對(duì)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行慎重檢查和評(píng)價(jià)，從而達(dá)到事半功倍的效果。綜上所述，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的構(gòu)建，需要公司領(lǐng)導(dǎo)決策人員的支持與推行，幫助公司員工樹立正確的公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控理念，優(yōu)化財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控方法策略，實(shí)現(xiàn)公司各個(gè)職能部門之間的有效溝通與相互配合，在遵守國家相關(guān)法律法規(guī)的前提條件下，幫助公司將近期經(jīng)營目標(biāo)與長期發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，收獲更多的經(jīng)營利潤。

參考文獻(xiàn)：

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公司財(cái)務(wù)管控體系范文第2篇

關(guān)鍵詞：燃?xì)饪毓捎邢挢?zé)任公司 財(cái)務(wù)體系 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)控制

一、財(cái)務(wù)管理體系存在的問題

1.公司對(duì)財(cái)務(wù)部門設(shè)置定位不準(zhǔn)

如圖2.1所示，2010年?duì)I業(yè)部人均工資為2700元，人均年終獎(jiǎng)為3650元，管理部人均工資為2400元，人均年終獎(jiǎng)為3000元，財(cái)務(wù)部人均工資為2200元，人均年終獎(jiǎng)為3050元，債權(quán)部人均工資為2380元，人均年終獎(jiǎng)為3200元。財(cái)務(wù)部的月平均工資和年終獎(jiǎng)在各部門是最低的，營業(yè)部最高，充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)部在公司處于弱勢(shì)地位。

領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為財(cái)務(wù)在公司中只是一個(gè)很普通的職能部門，只是一個(gè)處理記賬報(bào)稅等簡單日常工作的服務(wù)部門 ，并沒有把財(cái)務(wù)管理上升到一定高度，使得財(cái)務(wù)部在整個(gè)公司中處于一個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的地位，并不是核心的管理部門，而是把銷售業(yè)績放在了第一位。這樣就導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的作用受到限制，不能得到最大限度的發(fā)揮。

2.忽視成本管理

競(jìng)爭的基本原則是優(yōu)勝劣汰，任何企業(yè)的生存與發(fā)展都不能缺少自己的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，而成本控制是企業(yè)建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的有效工具。當(dāng)前，企業(yè)在管理中普遍存在著成本意識(shí)淡化、成本管理弱化、成本行為軟化等現(xiàn)象，簡單地強(qiáng)調(diào)降低成本、費(fèi)用和支出，嚴(yán)重制約著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，從而影響企業(yè)健康的發(fā)展。（見表1）

從表中可以看出，公司2010年的主營業(yè)務(wù)成本為11,890,632.86元，而主營業(yè)務(wù)收入僅為13,878,975.43元，營業(yè)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用合計(jì)450000余元，成本的降低還有很大空間。

3.簡單追求賬面利潤的最大化

企業(yè)的最終目標(biāo)是獲取利潤，然而賬面上的利潤數(shù)字并不等于是企業(yè)的利潤。很多人會(huì)陷入單純追求賬面利潤最大化的誤區(qū)。這樣將可能導(dǎo)致盲目投資等問題，并可能導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)增大，給公司的資金流動(dòng)和公司的正常運(yùn)行帶來了潛在風(fēng)險(xiǎn)，必須引起注意。

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的計(jì)算公式為：

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷收入凈額/應(yīng)收賬款平均余額

由上表不難看出，企業(yè)賒銷收入金額過大，企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率一直穩(wěn)定在10次左右，但是與全國同行業(yè)應(yīng)收賬款平均周轉(zhuǎn)率相比較而言，就顯得不足，全國工程機(jī)械業(yè)的應(yīng)收賬款平均周轉(zhuǎn)率達(dá)13次，說明企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度慢，其原因是：

3.1企業(yè)的賒銷控制不當(dāng)。2008-2010年的應(yīng)收賬款為1600萬元，1670萬元，1760萬元，呈逐年上升的趨勢(shì)，雖然企業(yè)的銷售收入也在上升，2010年較2008年增加了8%，但是沒有應(yīng)收賬款的上升幅度大。據(jù)企業(yè)應(yīng)收賬款賬齡分析表得知，該企業(yè)應(yīng)收賬款余額中，有40%的應(yīng)收賬款尚在信用期內(nèi)，有60%的應(yīng)收賬款為逾期賬款，如此高的比率說明企業(yè)主要是由于賒銷的控制不當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度緩慢。此外，公司的管理者在追求業(yè)績時(shí)采取賒銷手段，這本身并無疑問，但對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，在賒銷行為發(fā)生前未經(jīng)審批、審批不嚴(yán)或資料不全，對(duì)客戶的資信、信用及資金等了解不夠，財(cái)務(wù)部門沒有跟蹤監(jiān)控，造成應(yīng)收賬款積淀積壓。同時(shí)，企業(yè)為了調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，往往只將工資報(bào)酬與銷售任務(wù)掛鉤，而忽略了產(chǎn)生壞賬的可能性，未將應(yīng)收賬款納入考核體系。

3.2企業(yè)對(duì)應(yīng)收賬款催收力度不夠。企業(yè)未落實(shí)內(nèi)部催收款項(xiàng)的責(zé)任，未將應(yīng)收款項(xiàng)的回收與內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的績效考核及其獎(jiǎng)懲掛鉤。對(duì)于造成逾期應(yīng)收賬款的業(yè)務(wù)部門和相關(guān)人員，企業(yè)沒在內(nèi)部以恰當(dāng)?shù)姆绞接枰跃?，接受員工的監(jiān)督。對(duì)于造成壞賬損失的業(yè)務(wù)部門和責(zé)任人員，企業(yè)也沒有按照內(nèi)部管理制度扣減其獎(jiǎng)勵(lì)工資。

4.對(duì)內(nèi)部控制制度認(rèn)識(shí)不足

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的宗旨就是獲取利潤，追求利益最大化是其唯一的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制職能已經(jīng)嚴(yán)重弱化，甚至可以放棄。在這種思想的指導(dǎo)下，企業(yè)對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的錯(cuò)誤認(rèn)知或者誤解，甚至沒有真正意識(shí)到內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要性，使得已經(jīng)制訂好的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度流于形式，很有可能給企業(yè)帶來潛在的危機(jī)和巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

5.財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)相對(duì)落后

財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)落后是目前公司存在的實(shí)際問題，突出表現(xiàn)在四個(gè)方面：首先，財(cái)務(wù)人員的政策業(yè)務(wù)素質(zhì)。即對(duì)國家的財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)、規(guī)章制度和方針、政策以及本行業(yè)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的有關(guān)理論、知識(shí)和技能掌握不充分，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)缺乏敏感性和分析能力，嚴(yán)重制約了財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量。其次，政治素質(zhì)。財(cái)務(wù)人員在從事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作中，直接處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，若不能堅(jiān)持自己的原則， 就可能走上犯罪的道路。再次，職業(yè)道德。財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德水平，在很大程度上影響著財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量。但目前而言，財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德要求與現(xiàn)實(shí)社會(huì)環(huán)境反差很大，道德風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。最后，會(huì)計(jì)電算化時(shí)代已經(jīng)來臨，過去的傳統(tǒng)手工記賬方式已經(jīng)逐漸被取代，但是會(huì)計(jì)從業(yè)人員有很多是記手工賬過來的，對(duì)于會(huì)計(jì)電算化知識(shí)相對(duì)欠缺，應(yīng)及時(shí)培訓(xùn)，與時(shí)俱進(jìn)。

二、 如何構(gòu)建現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系

1.樹立全新財(cái)務(wù)管理理念

財(cái)務(wù)工作和公司生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面都有著密不可分的聯(lián)系，各種經(jīng)營決策和管理行為都會(huì)對(duì)公司業(yè)績有著直接或間接的影響，而最終都要通過財(cái)務(wù)報(bào)表反映出來。市場(chǎng)競(jìng)爭異常激烈復(fù)雜，企業(yè)必須加大財(cái)務(wù)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營的支持力度，以便在激烈的競(jìng)爭中奪取主動(dòng)。因此，各經(jīng)營企業(yè)急需強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的核心地位，轉(zhuǎn)變思想觀念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理行為，掌握資本市場(chǎng)運(yùn)作方法技巧，真正提高財(cái)務(wù)業(yè)績水平，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)、健康、快速、穩(wěn)定，協(xié)調(diào)發(fā)展。強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的職能，財(cái)務(wù)部門不僅僅是一個(gè)簡單的職能部門，它可以從數(shù)據(jù)上對(duì)公司的整個(gè)運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)督、預(yù)測(cè)和指導(dǎo)和反應(yīng)。如果財(cái)務(wù)部門的職能得到強(qiáng)化，財(cái)務(wù)才會(huì)充分發(fā)揮它的作用，使得公司的發(fā)展更加健康、合理和快速。

2.實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)稽查監(jiān)督機(jī)制

要想達(dá)到監(jiān)督的目的，必須通過制定和嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:第一，內(nèi)部牽制制度。為了能實(shí)行內(nèi)部牽制制度，可以提高會(huì)計(jì)工作核算的質(zhì)量，加強(qiáng)提高會(huì)計(jì)人員之間的相互制約、相互監(jiān)督和相互核對(duì)。減少和防止會(huì)計(jì)事務(wù)處理中發(fā)生差錯(cuò)、失誤以及舞弊行為。第二，原始記錄制度。如果原始記錄的不完善或不準(zhǔn)確，就會(huì)直接影響到了分專業(yè)核算、分環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確性，同時(shí)也給企業(yè)內(nèi)部管理、會(huì)計(jì)核算帶來了很多的不便。所以，應(yīng)該根據(jù)各項(xiàng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、內(nèi)部管理和內(nèi)部核算的要求，從而建立和完善原始記錄制度。第三，稽核制度。在日常會(huì)計(jì)核算中出現(xiàn)的疏忽、錯(cuò)誤等，通過稽核，應(yīng)及時(shí)加以糾正或制止，以便于提高會(huì)計(jì)核算工作的質(zhì)量。第四，績效考核制度。要想建立、完善資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制，必須能夠科學(xué)和客觀地反映、評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營成果、經(jīng)營者的業(yè)績，切實(shí)體現(xiàn)獎(jiǎng)罰分明。第五，定額管理制度。為了能夠保證貫徹執(zhí)行的定額，并為制定以及修訂定額提供可靠的資料，各企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)定額完成情況的分析、測(cè)算工作，從而建立起統(tǒng)―領(lǐng)導(dǎo)與分級(jí)管理相結(jié)合的定額管理制度。

3.加強(qiáng)企業(yè)成本管理

財(cái)務(wù)管理的工作重點(diǎn)內(nèi)容之一就是成本管理，在傳統(tǒng)意義上的成本管理被理解為節(jié)約成本，減少支出。不錯(cuò)，要想增加利潤就得降低成本，成本增加并不代表利潤一定會(huì)減少。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最主要的是市場(chǎng)，在市場(chǎng)機(jī)制的宏觀調(diào)控下，物價(jià)有所變動(dòng)，產(chǎn)品的升級(jí)換代了周期縮短，這一切都會(huì)使得不同時(shí)期的產(chǎn)品成本具有了很多不可比因素。如果簡單說只強(qiáng)調(diào)降低成本，就會(huì)使企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)徒步不前，不能保障產(chǎn)品的質(zhì)量，就是因?yàn)槿狈Ω?jìng)爭力從而與市場(chǎng)失之交臂，在戰(zhàn)略上動(dòng)搖了企業(yè)的生存基礎(chǔ)。因此，財(cái)務(wù)意義上的成本管理就是成本效益管理，主要是節(jié)約一些效率不高的成本，控制一些管理不善的費(fèi)用，抑制一些不必要的支出。而對(duì)那些能夠給企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，帶來結(jié)構(gòu)升級(jí)，市場(chǎng)競(jìng)爭力、經(jīng)濟(jì)效益和雖然眼前增加了負(fù)擔(dān)但從長遠(yuǎn)看能使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和蓬勃發(fā)展的費(fèi)用支出，但必須給予保證。在成本管理中引進(jìn)了戰(zhàn)略成本管理思想。在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大變化：在產(chǎn)品的生產(chǎn)使需求達(dá)到飽和時(shí)，從中也出現(xiàn)了多樣化的趨勢(shì)，顧客對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)在質(zhì)量、服務(wù)和時(shí)間等方面提出了新的要求；現(xiàn)代的高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)化為技術(shù)密集型；隨著競(jìng)爭日益激烈，面對(duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭企業(yè)開始重視制定競(jìng)爭戰(zhàn)略，并隨時(shí)根據(jù)顧客的需求與競(jìng)爭者情況的變動(dòng)，就要做出相應(yīng)調(diào)整。這樣就使企業(yè)步入了戰(zhàn)略成本管理階段。

4.完善財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn)體系

要確保財(cái)務(wù)體系改革的順利完成，必須具備一支專業(yè)技術(shù)過硬的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。高素質(zhì)的員工隊(duì)伍是企業(yè)成功的必備條件，如果沒有超一流的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，就難以實(shí)現(xiàn)一流的經(jīng)營業(yè)績。因此，首先，必須對(duì)現(xiàn)有的財(cái)會(huì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，逐步提高現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合水平，同時(shí)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對(duì)會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)法規(guī)、稅務(wù)籌劃、內(nèi)部控制制度等多方面的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和提高，盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升，滿足企業(yè)自身發(fā)展的需求。此外，還要引進(jìn)競(jìng)爭機(jī)制，采用激勵(lì)政策，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)于不能勝任自己崗位的人員，應(yīng)通過內(nèi)部協(xié)調(diào)方式調(diào)離各自崗位，對(duì)于表現(xiàn)好的員工，給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。以此激發(fā)員工的斗志和危險(xiǎn)意識(shí)，以保證現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員最大限度的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。加強(qiáng)電腦知識(shí)會(huì)計(jì)電算化以及財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用的培訓(xùn)，及時(shí)更新財(cái)務(wù)人員的知識(shí)儲(chǔ)備，做到傳統(tǒng)與現(xiàn)代相結(jié)合，以適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求。加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員電腦知識(shí)、會(huì)計(jì)電算化以及財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用的培訓(xùn)，及時(shí)更新財(cái)務(wù)人員的知識(shí)儲(chǔ)備，爭取做到傳統(tǒng)與現(xiàn)在相結(jié)合，與時(shí)俱進(jìn)，以適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展的要求。

5.實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化

企業(yè)是由股東、債權(quán)人、管理層、普通員工等多邊契約關(guān)系所構(gòu)成的。各方都有各方的利益，各方共同參與并構(gòu)成企業(yè)的利益制衡機(jī)制。企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)多邊利益集團(tuán)相結(jié)合，是這些利益集團(tuán)相互作用、相互妥協(xié)的結(jié)果，在特定時(shí)期特定環(huán)境下，某一集團(tuán)利益可能會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位，但從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，不能片面強(qiáng)調(diào)某一集團(tuán)的利益，而忽視其他集團(tuán)利益。

財(cái)務(wù)管理是從資金角度進(jìn)行管理，它強(qiáng)調(diào)的是在資金良性循環(huán)的條件下資金的利用程度。而評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞，也越來越多地從企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)得優(yōu)劣狀況來考慮。高額的賬面利潤下，可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實(shí)情。例如，大量逾期應(yīng)收賬款的存在，一方面使企業(yè)賬面利潤可觀，一方面又有成為壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，但是并無實(shí)際資金可用，投資者和股東分不到紅利，債權(quán)人的本息也得不到保證。再者，追求賬面利潤則易于產(chǎn)生短期行為，進(jìn)而引發(fā)一系列問題，使企業(yè)戰(zhàn)略決策缺乏預(yù)見性，盲目生產(chǎn)，產(chǎn)品過剩，造成產(chǎn)品大量積壓，雖然賬上表現(xiàn)為可觀的流動(dòng)資產(chǎn)，但事實(shí)上資金得不到回籠，很大程度上影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。所以說，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不應(yīng)該是賬面利潤的最大化，而是企業(yè)綜合價(jià)值的最大化。這才是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定的收益的保證，并且能同時(shí)給企業(yè)帶來現(xiàn)金凈流量。企業(yè)價(jià)值最大化這一目標(biāo)是構(gòu)成企業(yè)所有成員的共同利益所在，也是企業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)。因此，以企業(yè)價(jià)值最大化作為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求，它是企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的最優(yōu)選擇。同時(shí)，以企業(yè)價(jià)值最大化作為企業(yè)的理想目標(biāo)，有利于企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康地發(fā)展，具有深刻的現(xiàn)實(shí)意義。另外，企業(yè)價(jià)值最大化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的指標(biāo)，它促使企業(yè)在有限期間內(nèi)追求企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長，具有可持續(xù)性和可發(fā)展性。

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公司財(cái)務(wù)管控體系范文第3篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管控 管控模式 設(shè)計(jì)原則

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系，是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各財(cái)務(wù)層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限和職責(zé)的分配控制體系。其中，如何配置財(cái)務(wù)控制權(quán)限，分配母、子公司的財(cái)權(quán)，是財(cái)務(wù)管控工作需要解決的核心問題。采取什么樣的財(cái)務(wù)管控模式，在設(shè)計(jì)中堅(jiān)持什么樣的基本原則，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)流動(dòng)性、收益性和安全性動(dòng)態(tài)優(yōu)化的關(guān)鍵課題。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式

一般情況下，按總部財(cái)務(wù)權(quán)限分配的程度不同，可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式分為三種基本類型，主要包括集權(quán)制、分權(quán)制、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制。

1.集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式。集中資產(chǎn)管理權(quán)，是集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式的核心內(nèi)容。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的集中管理，母公司應(yīng)建立專門的機(jī)構(gòu)，行使對(duì)子公司資產(chǎn)管理的職能，同時(shí)應(yīng)建立健全對(duì)子公司的控制體系，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資產(chǎn)一體化。這里所說的資產(chǎn)管理權(quán)，不只包含生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，還包括子公司的經(jīng)營管理權(quán)，甚至還包含子公司的部分業(yè)務(wù)控制權(quán)。

2.分權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式。在分權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式下，母公司只保留對(duì)子公司有關(guān)財(cái)務(wù)方面重大事項(xiàng)的決策權(quán)、審批權(quán)，而子公司有日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)，子公司的財(cái)務(wù)決策結(jié)果只需要報(bào)母公司備案即可。母公司對(duì)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)不進(jìn)行干預(yù)，子公司決策權(quán)則相對(duì)比較獨(dú)立。簡言之，分權(quán)管理主要是分散經(jīng)營權(quán)及部分決策權(quán)。

3.集權(quán)與分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管控模式。一般情況下，恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式的結(jié)合，不但使母子公司的職能更專業(yè)化，充分調(diào)動(dòng)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，激發(fā)子公司自主經(jīng)營的積極性，還能將經(jīng)營者及子公司的運(yùn)營決策風(fēng)險(xiǎn)降到最低，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)模式的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)的基本原則及考量因素

1.模式設(shè)計(jì)的基本原則。在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的設(shè)計(jì)中，應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況和需求，一般應(yīng)遵循如下原則：（1）效率原則。財(cái)務(wù)管控不是愈嚴(yán)愈好，而是必須以提高效率為前提進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（2）影響力原則。充分考慮如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)所屬公司的管理影響力和財(cái)務(wù)調(diào)控影響力。

（3）可控性原則。組織內(nèi)部崗位責(zé)任和權(quán)利分配必須在企業(yè)集團(tuán)的控制范圍之內(nèi)。

（4）對(duì)等性原則。各級(jí)管理者的責(zé)任應(yīng)當(dāng)與其在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程中所處的位置相對(duì)等。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)考量要素。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，是集團(tuán)管控的核心任務(wù)和重要的組成部分。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式受公司發(fā)展戰(zhàn)略、法人治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管控模式、成員企業(yè)對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度、集團(tuán)組織架構(gòu)、企業(yè)發(fā)展階段、總部財(cái)務(wù)管控能力等因素影響，由上述因素綜合確定。同時(shí)還要綜合考慮成本與效益原則，以及當(dāng)前集團(tuán)及下屬子公司或成員企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境。

（1）與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。為貫徹和實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)與集團(tuán)核心能力和業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司，一般是緊密層成員或控股子公司的經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于核心能力和業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)往往實(shí)行放權(quán)管理。集團(tuán)應(yīng)制定服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并通過健全的財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)，貫徹實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（2）與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。財(cái)務(wù)管理和控制模式應(yīng)予集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)形式相匹配。集權(quán)制管控模式一般更適用于U型組織結(jié)構(gòu)；H型結(jié)構(gòu)一般與分權(quán)制模式更匹配；而集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式一般用于事業(yè)部制組織形式或組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜多變的大型企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。

（3）考慮成員企業(yè)對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度。一般來說，如果成員企業(yè)或子公司對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度越高，應(yīng)采取更嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管控模式，保證母公司對(duì)成員企業(yè)的控制力和影響力，以幫助實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；反之，可以采取寬松的財(cái)務(wù)管控模式。

（4）符合集團(tuán)經(jīng)營管理能力。企業(yè)集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，總是不斷提高公司整體的經(jīng)營和管理水平。相應(yīng)的，要求公司的財(cái)務(wù)管控能力也應(yīng)不斷提高。因此，在集團(tuán)公司的不同發(fā)展階段，隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大以及各項(xiàng)管理能力的提升，相應(yīng)地應(yīng)采取不同的集團(tuán)管控模式。

（5）堅(jiān)持成本和效益原則。任何管理模式在施行過程中都會(huì)有得有失，要付出一定的成本和代價(jià)。集權(quán)式產(chǎn)生的效益，主要在于母子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)和財(cái)務(wù)資源利用效率的提高；付出的成本則是子公司缺少積極性和創(chuàng)造性，財(cái)務(wù)決策效率也會(huì)有所下降。分權(quán)式的效益，主要在于子公司財(cái)務(wù)決策效率的提高以及子公司積極性、創(chuàng)造性的極大發(fā)揮，從而為集團(tuán)創(chuàng)造更多的效益；付出的成本則在于子公司財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為，會(huì)與母公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)出現(xiàn)背離或者財(cái)務(wù)資源利用效率下降。

隨著經(jīng)濟(jì)國際化發(fā)展趨勢(shì)變化，集中財(cái)務(wù)管理決策的利處也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要順應(yīng)市場(chǎng)的環(huán)境變化，綜合考慮企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理理念等情況，將財(cái)務(wù)管控權(quán)限在母子公司之間合理劃分。

參考文獻(xiàn)：

[1]許紅.試論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)[J].西部財(cái)會(huì).2003（10）

[2]陳潛.談企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制[J].審計(jì)與理財(cái).2003（07）

[3]俞軍.淺議集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系[J].上海會(huì)計(jì).2003（09）

公司財(cái)務(wù)管控體系范文第4篇

總公司規(guī)模大，資金鏈長，經(jīng)營范圍廣，管理難度較大。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，總公司財(cái)務(wù)管控難度越來越高，風(fēng)險(xiǎn)壓力越來越大，如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控已經(jīng)成為總公司發(fā)展的重要問題。本文基于風(fēng)險(xiǎn)管理視角，對(duì)總公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控理論進(jìn)行了綜述，通過對(duì)比借鑒，得出了幾點(diǎn)強(qiáng)化性建議。

關(guān)鍵詞:

總公司；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控；理論綜述

一、風(fēng)險(xiǎn)視角下的財(cái)務(wù)管控模式對(duì)比及問題分析

(一)集權(quán)財(cái)務(wù)管理

所謂財(cái)務(wù)集權(quán)，類似于中國古代的帝王中央集權(quán)，即總公司執(zhí)掌財(cái)政大權(quán)，擁有最高權(quán)力，擁有處理公司內(nèi)部所有有關(guān)財(cái)務(wù)管理的權(quán)力。而總公司下轄的分公司則只需要執(zhí)行上級(jí)分配下來的任務(wù)，以及管理分公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)。這種財(cái)務(wù)管理的方式常見于當(dāng)今的許多大集團(tuán)、大企業(yè)以及跨國公司，是目前最流行的一種管理方法。

(二)獨(dú)立財(cái)務(wù)管理

何為獨(dú)立財(cái)務(wù)管理，獨(dú)立意為擁有獨(dú)立的執(zhí)行力，也就是說總公司只保留部分最重要的財(cái)務(wù)管理權(quán)，而分公司則有較多的財(cái)務(wù)管理自由權(quán)。總公司只會(huì)在大方向上做出決策，而所有分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營總體上不會(huì)受到上級(jí)的干預(yù)。雖然分公司獲得了財(cái)務(wù)的自由，但這并不代表分公司就可以游離于總公司之外，對(duì)于總公司來說，每一個(gè)分公司都是它的聚寶盆，所以總部會(huì)對(duì)所有分公司進(jìn)行有效的監(jiān)督和制定科學(xué)合理的考核體系。獨(dú)立財(cái)務(wù)管理能夠提升分公司工作的熱情，在一定程度上替總公司分擔(dān)了決策壓力，但各分公司在進(jìn)行決策時(shí)通常會(huì)以自己的利益獲得為出發(fā)點(diǎn)，很少考慮集團(tuán)的整體利益，使得集團(tuán)不能得到很好的發(fā)展。

(三)多級(jí)財(cái)務(wù)管理

多級(jí)財(cái)務(wù)管理也就是將財(cái)務(wù)分級(jí)，最高級(jí)的由公司董事會(huì)組成，是公司經(jīng)營管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其次則是公司總部下轄的總部職能部門，這類部門負(fù)責(zé)執(zhí)行公司董事會(huì)的決議，處理下級(jí)部門所出現(xiàn)的問題。最后，便是分公司，分公司是組成集團(tuán)公司的基礎(chǔ)，只執(zhí)行基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作。這樣的管理模式層層分級(jí)，職能清晰，有利于總公司進(jìn)行更好的財(cái)務(wù)管理。多級(jí)財(cái)務(wù)管理雖結(jié)合了集權(quán)財(cái)務(wù)管理和獨(dú)立財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)，并通過預(yù)算管理和績效考核，提升了各事業(yè)部的工作效率和積極性，統(tǒng)一了總公司和分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于管理層級(jí)較為復(fù)雜，很難進(jìn)行信息的調(diào)控，最終導(dǎo)致內(nèi)部交易費(fèi)用增多。

(四)財(cái)務(wù)管控模式對(duì)比分析

從理論上來說，總公司財(cái)務(wù)管控模式大致分為以上三種。但是，在實(shí)際操作中，絕對(duì)集權(quán)與絕對(duì)分權(quán)都是不存在的，總公司一般會(huì)選擇集權(quán)財(cái)務(wù)管理與獨(dú)立財(cái)務(wù)管理的融合，并偏向集權(quán)財(cái)務(wù)管理，這也是總公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特殊性的成因。值得注意的是，在總公司財(cái)務(wù)管控中，制約集團(tuán)財(cái)務(wù)集中控制能力的關(guān)鍵在于總公司的決策能力及決策信息掌控能力，如今的總公司信息化應(yīng)用程度已經(jīng)普遍提高，這一瓶頸將會(huì)被慢慢沖破，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件之下，總公司大多無法實(shí)現(xiàn)行業(yè)壟斷，因此，多元化的競(jìng)爭必然要求集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管控權(quán)力，總體來說，財(cái)務(wù)集權(quán)帶來的利益會(huì)高于分權(quán)。

二、如何優(yōu)化公司的理財(cái)能力

(一)完善企業(yè)的融資途經(jīng)

無論是哪個(gè)企業(yè)，在融資這一方面都無法保證它的安全性，總公司必須充分發(fā)揮自己的最高決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，制定合理的融資計(jì)劃?？偣拘枰獙?duì)分公司制定相應(yīng)的融資計(jì)劃，并根據(jù)實(shí)際的執(zhí)行情況進(jìn)行反饋，所有的分公司不得擅自融資，必須由總公司向銀行進(jìn)行整體融資，再由總公司進(jìn)行統(tǒng)一分配。這樣一來，就可以避免分公司融資過多，或者融資不夠，而導(dǎo)致分公司無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而總公司則按需分配，最大程度的實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。如此一來，銀行會(huì)提升公司的整體信用，銀行也會(huì)更樂意對(duì)公司進(jìn)行融資。

(二)提高企業(yè)的投資效率

投資作為企業(yè)最大的盈利來源，每一個(gè)項(xiàng)目在申報(bào)之前，都應(yīng)當(dāng)慎重考慮。因?yàn)檫@關(guān)系到公司的虧盈，如果決策失當(dāng)，則會(huì)使企業(yè)蒙受不必要的損失，如果決策得當(dāng)，那么企業(yè)就會(huì)財(cái)源滾滾。對(duì)此，公司應(yīng)當(dāng)組建一支高效的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)的投資項(xiàng)目深入的分析、論證、調(diào)研，確保所投資的項(xiàng)目符合與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總公司的最大價(jià)值。分公司可以承擔(dān)項(xiàng)目的實(shí)行，但為了防范投資金額超出預(yù)算，總公司審計(jì)部門選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)介入。

(三)創(chuàng)建現(xiàn)金池，嚴(yán)格管理現(xiàn)金資產(chǎn)統(tǒng)籌

總公司可以發(fā)揮自身的最大優(yōu)勢(shì)，協(xié)調(diào)現(xiàn)金平穩(wěn)運(yùn)作的現(xiàn)象?？偣究梢?ldquo;結(jié)算中心”、“內(nèi)部銀行”、“財(cái)務(wù)公司”為平臺(tái)進(jìn)行管理，但無論是哪一個(gè)平臺(tái)，都要以相互調(diào)配為原則，而它們的終極目標(biāo)都是為了最大限度的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的價(jià)值，對(duì)集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一核算，儲(chǔ)備一定的現(xiàn)金，避免資產(chǎn)沉淀，實(shí)現(xiàn)盤活資產(chǎn)的目標(biāo)。

(四)進(jìn)行全面預(yù)算，增強(qiáng)預(yù)算約束力

總公司的一切活動(dòng)都要進(jìn)行預(yù)算，通過數(shù)字體現(xiàn)各項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值。集團(tuán)總部必須設(shè)定專門的預(yù)算管理委員會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)各項(xiàng)預(yù)算管理工作的實(shí)施，并對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行編制后交予集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審核，實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理，不斷增強(qiáng)預(yù)算管理的約束力。

三、結(jié)束語

在總公司的治理過程中，最為突出的問題就是問題，這一問題主要表現(xiàn)為總公司與分公司之間的利益沖突，也是總公司財(cái)務(wù)管控的主要內(nèi)容。在委托—機(jī)制之下，總公司內(nèi)部各企業(yè)之間還存在各自的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，會(huì)在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間構(gòu)造出擔(dān)保、結(jié)算等方面的財(cái)務(wù)關(guān)系，當(dāng)關(guān)聯(lián)企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)很容易通過產(chǎn)權(quán)鏈直接傳導(dǎo)到整個(gè)集團(tuán)，因此，構(gòu)建科學(xué)的總公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系，是防范總公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段?；陲L(fēng)險(xiǎn)視角，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中總公司選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)勢(shì)會(huì)大于相對(duì)分權(quán)，針對(duì)總公司財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)點(diǎn)，建議總公司從融資、投資、現(xiàn)金流及全面預(yù)算三個(gè)方面提高集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

作者：童莉 單位：中國十五冶金建設(shè)集團(tuán)

參考文獻(xiàn):

公司財(cái)務(wù)管控體系范文第5篇

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；母子公司；財(cái)務(wù)管控；對(duì)策措施

一、集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管控的含義

集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管控是以母子公司之間的產(chǎn)權(quán)與資本紐帶關(guān)系為基礎(chǔ)的，他要求集團(tuán)公司對(duì)其子公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行必要的監(jiān)督檢查與控制。財(cái)務(wù)管控的目的不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算的合規(guī)性和有效性。財(cái)務(wù)管控更是應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以重整，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

二、集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀：以R集團(tuán)為例

R集團(tuán)公司是2012年新成立的醫(yī)藥公司，公司業(yè)務(wù)涉及工業(yè)、批發(fā)、零售、中藥材種植。旗下子公司、分公司遍及全國多個(gè)地區(qū)。隨著國家醫(yī)藥事業(yè)的發(fā)展，R集團(tuán)公司業(yè)務(wù)范圍也將不斷多元化，規(guī)模將不斷擴(kuò)大，子公司將不斷增多，具體現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下方面：

1.分權(quán)管理。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理方式以產(chǎn)權(quán)管理為主，相應(yīng)的，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控也實(shí)行了分權(quán)的模式，以間接管理為主，除了對(duì)子公司的重大投資項(xiàng)目、收益分配狀況和對(duì)外擔(dān)保進(jìn)行審批外，基本不干預(yù)子公司的財(cái)務(wù)管理及資金運(yùn)用。子公司作為一個(gè)獨(dú)立的法人主體，自行組織生產(chǎn)與銷售，設(shè)置財(cái)務(wù)管理部門，擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。

2.財(cái)務(wù)信息化建設(shè)水平參差不齊。集團(tuán)公司下屬大多數(shù)子公司、分公司實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)電算化。其中規(guī)模較大的子公司實(shí)施了ERP系統(tǒng)中的總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款以及采購、庫存、銷售模塊，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。有些子公司僅實(shí)施了財(cái)務(wù)軟件總賬與報(bào)表模塊。新成立的子公司仍采用手工帳進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。

3.沒有實(shí)行資金集中管理。集團(tuán)公司沒有統(tǒng)一的資金管理制度。各子公司有開戶自，擁有獨(dú)立的銀行賬戶。對(duì)于資金的融入，購置固定資產(chǎn)支出，以及日常經(jīng)營活動(dòng)中的收入與支付，各公司有獨(dú)立的審批與支配權(quán)限。

4.只有部分子公司實(shí)行會(huì)計(jì)人員派遣制。大多數(shù)子公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人由該公司直接任免，其人事關(guān)系、工資薪金與福利待遇歸屬于子公司，只對(duì)所在單位負(fù)責(zé)。集團(tuán)對(duì)子公司的現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)檢查工作較少，且不規(guī)律，未形成制度。

三、集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管控存在的問題分析：以R集團(tuán)為例

通過現(xiàn)狀分析可見，R集團(tuán)公司還處于初級(jí)發(fā)展階段，管理水平相對(duì)落后，存在許多問題，具體主要體現(xiàn)在以下方面：

1.沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度及會(huì)計(jì)制度，財(cái)務(wù)工作不規(guī)范。子公司按照各自的財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)制度開展工作，針對(duì)同一事項(xiàng)，各子公司采取不同的財(cái)務(wù)管理方式，進(jìn)行不同的會(huì)計(jì)處理，使各子公司之間財(cái)務(wù)信息缺乏統(tǒng)一性和可比性。另外，集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)限及責(zé)任沒有統(tǒng)一明確的規(guī)定，子公司許多重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)沒有經(jīng)過集團(tuán)公司或是董事會(huì)審批，而且財(cái)務(wù)決策的審批流程尚不規(guī)范。

2.會(huì)計(jì)信息不及時(shí)、完整、深入，存在信息失真現(xiàn)象。集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)信息的掌握主要是通過每月報(bào)送的財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)每項(xiàng)具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)及處理不甚了解，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可視化程度低，財(cái)務(wù)信息掌握滯后。而且，集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)是追求股東利益最大化，而子公司經(jīng)營目標(biāo)是保證自身利益最大化，這種目標(biāo)的偏差導(dǎo)致子公司存在不及時(shí)提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息的現(xiàn)象，造成會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重的不對(duì)稱。更有甚者，子公司中存在一些對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表非法操作的處理，造成財(cái)務(wù)信息失真，使集團(tuán)公司不能全面掌握子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，影響了集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)規(guī)劃與決策。

3.資金監(jiān)控乏力，使用效率低下。各子公司擁有獨(dú)立的銀行賬戶，擁有資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)，只是通過每月報(bào)表向集團(tuán)公司匯報(bào)資金狀況，這種落后的管理方式，使集團(tuán)公司不能及時(shí)掌握子公司的資金狀況，控制不了子公司的資金運(yùn)作行為。個(gè)別子公司有私設(shè)小金庫以及資金體外循環(huán)的現(xiàn)象。由于集團(tuán)公司對(duì)資金無法進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，導(dǎo)致有些子公司資金充裕，形成大量低收益存款，有些子公司資金緊張，依靠貸款度日，支付較高的貸款利息。各子公司獨(dú)立進(jìn)行融資活動(dòng)，信用低，融資困難，融資費(fèi)用高。

4.財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位，集團(tuán)決策不能有效貫徹和執(zhí)行。子公司財(cái)務(wù)人員受雇于子公司，很多情況下，財(cái)務(wù)工作都是根據(jù)子公司的領(lǐng)導(dǎo)意圖進(jìn)行開展，以追求子公司局部利益最大化為目標(biāo)。針對(duì)集團(tuán)公司所制定的財(cái)務(wù)政策和制度，子公司沒有完全有效的執(zhí)行，總是“上有政策，下有對(duì)策”的開展工作，造成了子公司各自為政的狀況。

四、集團(tuán)公司加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管控的舉措：以R集團(tuán)為例

針對(duì)R集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀和存在的問題，集團(tuán)公司可以從以下方面采取措施加以改善：

1.完善財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)制度體系，為財(cái)務(wù)管控提供充分的工作依據(jù)。首先，以國家相關(guān)經(jīng)濟(jì)法律為依據(jù)，完善集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，明確資金、預(yù)算、對(duì)外投資、重大資產(chǎn)購置、處置、擔(dān)保等重大事項(xiàng)的基本管理制度與要求，規(guī)范重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和流程。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度中明確規(guī)定：集團(tuán)公司作為控股股東有權(quán)決定子公司發(fā)展戰(zhàn)略、資本變動(dòng)、收益分配等重大事項(xiàng)；適度協(xié)調(diào)各子公司之間的資源配置；有權(quán)調(diào)整子公司董事會(huì)成員，通過董事會(huì)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的管理和控制；通過董事會(huì)制定子公司高管層的薪酬方案和激勵(lì)機(jī)制。這些規(guī)定，明晰了集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的職責(zé)權(quán)限，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，奠定了制度基礎(chǔ)。

其次，以國家有關(guān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、制度為準(zhǔn)繩，兼顧各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，會(huì)計(jì)政策，會(huì)計(jì)核算方式和賬務(wù)處理程序，統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)分析內(nèi)容及質(zhì)量要求；統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目（到2級(jí)明細(xì)）等。統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度體系，規(guī)范了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)語言，確保了各子公司財(cái)務(wù)信息的高度可比性。同時(shí)，為不同企業(yè)背景的財(cái)務(wù)人員提供了詳盡工作指南，大大提高了核算質(zhì)量與工作效率。

2.建設(shè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，使財(cái)務(wù)管控工作更具及時(shí)性、可控性、集約型和深入性。在對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控中，信息化建設(shè)無疑是重要舉措之一。集團(tuán)公司構(gòu)建一套服務(wù)器，建立一個(gè)高度集中的ERP管理信息系統(tǒng)。所有子公司的賬套數(shù)據(jù)集中建立在統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)上，形成財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)。各子公司建立客戶端，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與計(jì)算機(jī)的應(yīng)用，通過訪問總服務(wù)器來進(jìn)行賬務(wù)處理以及業(yè)務(wù)處理。集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)服務(wù)器進(jìn)行維護(hù)和備份，杜絕子公司修改后臺(tái)數(shù)據(jù)庫的可能。各公司根據(jù)實(shí)際情況選擇應(yīng)用模塊，規(guī)模較大的重點(diǎn)子公司不僅要實(shí)施財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，還必須要實(shí)施采購、庫存、銷售等業(yè)務(wù)模塊，完善財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化核算模式；規(guī)模較小，信息化建設(shè)薄弱的子公司先進(jìn)行財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，待條件成熟后，再逐步完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)。

建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)后，集團(tuán)公司根據(jù)授權(quán)制度，可以實(shí)時(shí)登陸任意一家子公司的賬套，了解子公司每筆財(cái)務(wù)憑證、賬務(wù)的處理過程，并通過財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)，追本溯源，進(jìn)一步了解子公司具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的細(xì)節(jié)，財(cái)務(wù)信息的可靠性和及時(shí)性得到極大提高，會(huì)計(jì)信息失真的問題也得到良好改善。集成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)能夠提供跨單位、跨年度、溯源、匯總等綜合查詢功能，集團(tuán)公司可以通過強(qiáng)大的查詢功能獲得各子公司多維度財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)，使集團(tuán)公司更加深入地評(píng)價(jià)子公司真實(shí)的價(jià)值，以及對(duì)集團(tuán)效益的貢獻(xiàn)度，從而為集團(tuán)公司將資源在各子公司中進(jìn)行優(yōu)化配置提供有力的依據(jù)。

3.以結(jié)算中心模式，實(shí)行資金集中管理，提高資金使用效益。根據(jù)R集團(tuán)現(xiàn)有規(guī)模與子公司分布狀況，可以選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的結(jié)算中心模式，對(duì)子公司實(shí)行資金集中管理。結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金管理和運(yùn)籌，辦理子公司之間資金往來結(jié)算，資金調(diào)撥，現(xiàn)金收付等業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司對(duì)各子公司預(yù)先設(shè)定資金額度，每日終了將超出額度的資金上劃結(jié)算中心，進(jìn)行統(tǒng)籌安排。對(duì)于子公司大額支付，按權(quán)限報(bào)經(jīng)審批后，由結(jié)算中心撥付子公司支出賬戶，變“事后管理”為“事前管控”。同時(shí)，為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，集團(tuán)公司給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

結(jié)算中心作為資金管理的樞紐將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理，使集團(tuán)公司實(shí)時(shí)監(jiān)控到各子公司的資金流向，觀測(cè)子公司的運(yùn)營狀況，并通過資金結(jié)算、調(diào)配、投放從而達(dá)到對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的目的，有效地防止子公司的舞弊行為。結(jié)算中心將各子公司暫時(shí)閑置的資金及時(shí)歸集起來，統(tǒng)籌投放到集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目中，或是投放到資金短缺的子公司中，可以減少不必要的對(duì)外融資，提高資金使用效率。集團(tuán)公司將資金集中管理，以集團(tuán)的名義對(duì)外進(jìn)行融資，可以充分發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)公司整體償債能力與信用等級(jí)，很大程度上能夠增加借款額度，降低貸款利率與籌資成本。解決了子公司貸款難，貸款成本高的難題。

4.加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員管控力度，完善財(cái)務(wù)監(jiān)管工作。（1）實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理派遣制度。本著“統(tǒng)一管理、定期輪換、嚴(yán)格考核、獎(jiǎng)懲分明”的原則，對(duì)于規(guī)模較大的子公司實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理派遣制。被派出人員的人事關(guān)系、工資及福利待遇歸屬于集團(tuán)公司，避免與子公司的利益關(guān)系。首先，派出的財(cái)務(wù)經(jīng)理必須對(duì)子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、資金收支進(jìn)行監(jiān)控，定期向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司的財(cái)務(wù)狀況，保障子公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性、合法性、有效性。其次，派出的財(cái)務(wù)經(jīng)理必須參與子公司各項(xiàng)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策，對(duì)子公司非經(jīng)常性事項(xiàng)，以及重大或有事項(xiàng)及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)。確保子公司的經(jīng)營活動(dòng)都是按照集團(tuán)公司整體目標(biāo)而進(jìn)行的，確保集團(tuán)的整體利益不受侵害。

（2）實(shí)行定期財(cái)務(wù)檢查和培訓(xùn)制度。為了完善財(cái)務(wù)監(jiān)管工作，集團(tuán)公司定期對(duì)子公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)檢查。重點(diǎn)監(jiān)督檢查子公司對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況，重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批程序、賬務(wù)處理是否合規(guī)，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作是否規(guī)范。其次，為了提高整體財(cái)務(wù)管理水平，集團(tuán)公司制定詳盡的培訓(xùn)計(jì)劃，定期對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容涉及新頒布的財(cái)政法規(guī)、不同行業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)，以及生產(chǎn)工藝流程等。

以上這些財(cái)務(wù)管控舉措主要是針對(duì)R集團(tuán)公司的實(shí)際情況提出的管控規(guī)劃，除此，關(guān)于子公司財(cái)務(wù)管控的舉措還有全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)集中管理、強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)等有待企業(yè)進(jìn)一步研究、深化、落實(shí)?？傊?，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)不斷加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管控研究，逐漸探索適合本集團(tuán)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管控體系，做好財(cái)務(wù)管控工作，從而保障集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高整個(gè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭力，保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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