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公司并購的風(fēng)險(xiǎn)范文第1篇

關(guān)鍵詞：上市公司；海外并購；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一、引言

海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的誘因分析首先要明確海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型。有學(xué)者認(rèn)為存在并購交易中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)即是融資風(fēng)險(xiǎn)。但有學(xué)者認(rèn)為除融資風(fēng)險(xiǎn)外還包括支付風(fēng)險(xiǎn)，還有的研究認(rèn)為海外并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)等。海外并購交易面臨很大的不確定性，海外并購企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯然更為復(fù)雜，上述的類型劃分只涵蓋了并購交易財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的局部，并沒有透析海外并購交易財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的全貌，存在一定的局限性。此外還有學(xué)者認(rèn)為，跨國并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)、融資方式選擇風(fēng)險(xiǎn)和支付方式選擇風(fēng)險(xiǎn)（謝皓，2009）。

這一劃分方式也是從風(fēng)險(xiǎn)來源的視角來審視并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，與前述的風(fēng)險(xiǎn)劃分略有不同，因?yàn)槟繕?biāo)企業(yè)的估值風(fēng)險(xiǎn)和定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)是內(nèi)涵存在差異的兩個(gè)概念，定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的來源于目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)。因此這種劃分是對(duì)并購交易的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型的拓展。從風(fēng)險(xiǎn)的來源和風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的視角來寬泛界定和劃分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要意義在于透析風(fēng)險(xiǎn)誘因并制定目標(biāo)明確、管控有效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指海外并購相關(guān)決策所引發(fā)的財(cái)務(wù)結(jié)果的不確定性，即并購后綜合凈收益的不確定性。從微觀經(jīng)濟(jì)分析的視角來看，海外并購和一般的投資項(xiàng)目分析一樣，也要符合成本收益原則，其風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在并購后綜合凈收益的不確定性上。

二、目標(biāo)公司價(jià)值認(rèn)識(shí)是海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心來源

從價(jià)值類型的理論視角來看，對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值認(rèn)識(shí)就是目標(biāo)公司對(duì)于并購公司的投資價(jià)值。對(duì)于不同的市場(chǎng)主體而言，對(duì)特定資產(chǎn)的投資價(jià)值認(rèn)識(shí)都不同。這主要取決于市場(chǎng)主體對(duì)特定資產(chǎn)的價(jià)值認(rèn)識(shí)和自身的資源稟賦。只有對(duì)海外并購交易中目標(biāo)公司的價(jià)值有了準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，才能從企業(yè)戰(zhàn)略、具體的運(yùn)營和財(cái)務(wù)上正確判斷投資價(jià)值。投資價(jià)值的實(shí)現(xiàn)還依賴于并購后的整合效果，即海外并購的綜合凈收益大小取決于并購方利用自身資源稟賦和目標(biāo)公司有效整合實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)的大小。因此，在并購決策做出之前，評(píng)估并購后的整合效率和效果是減少不確定性的重要方法，也是并購決策的重要支持依據(jù)。而如何整合或企業(yè)資源和目標(biāo)公司資源如何合理配置等問題都是以了解目標(biāo)公司現(xiàn)時(shí)資源和價(jià)值為前提的，因此，海外并購風(fēng)險(xiǎn)控制的首要問題就在于對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值認(rèn)識(shí)上。

海外并購綜合凈收益的另一個(gè)影響因素是并購成本，而并購成本構(gòu)成中，占最大比重的是目標(biāo)公司的成交價(jià)格。而成交價(jià)格得以達(dá)成的基礎(chǔ)是交易雙方均有利可圖。因此，對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值認(rèn)識(shí)準(zhǔn)確程度直接影響交易的成敗和交易后各方的收益，無疑應(yīng)是風(fēng)險(xiǎn)管控最為重要的核心要素。此外，對(duì)于海外并購交易必須了解不同國家企業(yè)行為差別所帶來的挑戰(zhàn)，應(yīng)特別關(guān)注這一挑戰(zhàn)的來源。美國弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院教授羅伯特?F?布魯納（2010）在其著作《應(yīng)用兼并與收購》中指出了這些重要的影響因素，包括通貨膨脹率、匯率、稅率、允許現(xiàn)金匯出的時(shí)間安排、政治風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)分割、公司治理、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和社會(huì)及文化問題。這些因素在海外并購的決策過程中，由于并購決策層認(rèn)識(shí)上的差異會(huì)導(dǎo)致信息不對(duì)稱問題，而且這些因素自身也存在很大的不確定性，因此成為了海外并購中具體的風(fēng)險(xiǎn)誘因，特別是對(duì)協(xié)同效應(yīng)估值風(fēng)險(xiǎn)的重要影響。

三、操作模式選擇是決定海外并購交易成本的直接因素

在海外并購的操作流程中，存在多種融資結(jié)構(gòu)和支付方式。交易方式?jīng)Q定收購類型和具體支付方式，而支付方式又決定著融資結(jié)構(gòu)。在海外并購交易中，支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和非現(xiàn)金資產(chǎn)交換等方式，不同的支付方式對(duì)并購方的融資方式的選擇存在決定性的影響。如果采用現(xiàn)金支付，并購方的融資有：（1）銀行借款或發(fā)行債券融資，可以在國內(nèi)市場(chǎng)融資、亦可在國際市場(chǎng)融資；（2）企業(yè)自有資金或在國內(nèi)或國際市場(chǎng)發(fā)行股票等權(quán)益融資，如發(fā)行新股或定向增發(fā)，還可以引入其他投資者獲得投資資本；（3）在國內(nèi)或國際市場(chǎng)發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券或認(rèn)股權(quán)證等期權(quán)型融資；（4）獲得特定機(jī)構(gòu)甚至政府部門的支持或承債式融資等其他融資方式。如果采用股票支付，并購方可定向增發(fā)股票或使用籌集資金回購公司股票。如果采用資產(chǎn)交換的形式交易，則需要購置或剝離自身的資產(chǎn)等。這些不同的籌資方式必然對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響，而且各自的融資成本存在很大差異，從而影響并購交易成本。

另一方面，不同的交易方式?jīng)Q定著不同的收購類型（具體的收購類型除了由交易方式不同外，還存在收購方直接收購和成立子公司收購等方式上的差異），而不同的收購類型在稅收法律上有不同納稅要求，這種納稅上的差異也影響著并購成本的大小。因此，海外并購的風(fēng)險(xiǎn)的另一個(gè)重要來源在于并購操作方式的選擇，并購過程中的融資方式、支付方式和具體收購類型對(duì)并購交易的綜合凈收益存在重要影響。由于具體收購類型選擇的衡量基準(zhǔn)是相關(guān)的法律規(guī)定，而法律規(guī)定是明確的，不存在不確定性問題，因此，并購交易在操作過程中的風(fēng)險(xiǎn)集中在融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)。

四、決策科學(xué)性是海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的前提基礎(chǔ)

完善的公司治理是科學(xué)決策的必要條件，也是重要保障，但不是充分條件。由于經(jīng)濟(jì)決策的專業(yè)性很強(qiáng)，尤其是海外并購交易，不僅涉及公司宏觀戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施問題，還要涉及具體的微觀經(jīng)濟(jì)分析，即前文談到的海外并購中的不確定性因素的經(jīng)濟(jì)效果分析，這需要專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)才能勝任。這也是海外并購?fù)ǔ?huì)求助于中介服務(wù)的重要原因。這種購買第三方服務(wù)的形式雖是交易慣例，但由于委托關(guān)系的存在，則問題不可避免，因此，不可否認(rèn)，完全依賴于企業(yè)外部的服務(wù)是海外并購的潛在專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

此外，即使具備專業(yè)知識(shí)，海外并購中的信息不對(duì)稱問題的存在也會(huì)使得知識(shí)難以達(dá)到完備的程度，無疑對(duì)決策科學(xué)性產(chǎn)生不可忽視的影響。因此，海外并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)另一層面的來源在于交易決策的科學(xué)合理性。這是海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的前提基礎(chǔ)。而決策科學(xué)性受制于公司治理問題和決策團(tuán)隊(duì)的知識(shí)。如果存在一個(gè)強(qiáng)健的公司治理機(jī)制，在人才資源全球快速流動(dòng)的今天，無論是引入專業(yè)服務(wù)還是自身組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)不再是現(xiàn)實(shí)障礙，可見，公司治理機(jī)制成為了公司風(fēng)險(xiǎn)管控的一個(gè)重要方面，是海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要的靜態(tài)影響因素。此外，交易決策還受制于決策層知識(shí)的制約。一個(gè)決策層不可能了解各種決策因素，如果決策所需的知識(shí)（包括對(duì)并購目標(biāo)的了解程度，甚至是目標(biāo)所在地的了解程度，以及交易決策所需的其他相關(guān)信息）有欠缺，決策依據(jù)就不完備，決策的科學(xué)合理性就難免不足，這無疑是企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要誘因。具體而言包括公司治理的完備程度和目標(biāo)公司選擇兩個(gè)方面，而目標(biāo)公司選擇的決策依據(jù)在于通過戰(zhàn)略分析確定目標(biāo)企業(yè)類型、通過差異分析確定目標(biāo)企業(yè)區(qū)位、通過并購效應(yīng)分析確定具體目標(biāo)企業(yè)。從風(fēng)險(xiǎn)管控的角度來看，各個(gè)因素的管理控制都不可忽視。（作者單位：寧波大學(xué)科學(xué)技術(shù)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1] 竇鑫豐.我國上市公司并購重組的現(xiàn)狀與推進(jìn)建議[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì).2013（12）

公司并購的風(fēng)險(xiǎn)范文第2篇

關(guān)鍵詞：外資并購 風(fēng)險(xiǎn) 小型民企

前言

根據(jù)投中集團(tuán)2013年的數(shù)據(jù)稱，2012年中國并購市場(chǎng)披露的交易規(guī)模達(dá)3077.9億美元，比2011年增37%，達(dá)到近6年最高值。近些年來，并購一直作為一個(gè)熱門的話題，為人們所關(guān)注。并購作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑之一，一直被企業(yè)高層管理者所重視。但是國內(nèi)外的諸多并購案例告訴我們，并購存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。本文通過對(duì)外資并購國內(nèi)部分小型民企風(fēng)險(xiǎn)的分析，對(duì)并購過程中存在的問題進(jìn)行探討，并提出了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。希望能對(duì)相關(guān)企業(yè)在類似并購方面提供借鑒作用。

一、外資并購小型民企的原因探討

1. 小型民企的行業(yè)特殊性。部分民企所在的行業(yè)由于國家的限制政策，如監(jiān)理行業(yè)，國家一般不允許外資單獨(dú)設(shè)立企業(yè)，而諸如監(jiān)理行業(yè)等行業(yè)的一大特點(diǎn)是小型民企眾多。因此，在國家相關(guān)政策未完全禁止的情況下，外資為了避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，以爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

2. 進(jìn)入門檻低。譬如廢舊再生資源金屬行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)是廢舊金屬資源往往掌握在部分小型民企手中。雖然一些大公司也產(chǎn)生廢舊資源，但其往往有自己的貿(mào)易部門，因此外資很難介入。同時(shí)，小型民企也可以通過自身的某些活動(dòng)與大公司的相關(guān)廢品處理部門建立穩(wěn)定關(guān)系以取得相關(guān)資源。因此，外資通常會(huì)通過兼并國內(nèi)小型民企的方式從而間接與大公司保持業(yè)務(wù)關(guān)系。

二、外資企業(yè)并購小型民企可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

1. 戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)主要有來自于動(dòng)機(jī)選擇的風(fēng)險(xiǎn)和信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。動(dòng)機(jī)選擇風(fēng)險(xiǎn)是指并購企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，由于動(dòng)機(jī)選擇方面的錯(cuò)誤使得并購偏離企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。信息風(fēng)險(xiǎn)則指在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，對(duì)其基本情況缺乏深入了解，尤其是當(dāng)目標(biāo)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了“包裝”，如隱瞞了大量債務(wù)，或存在未決訴訟、擔(dān)保事項(xiàng)等，待并購后再顯露出來，使并購企業(yè)債務(wù)壓力加大，陡增財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，失真的財(cái)務(wù)信息是并購中的最大陷阱。

2. 估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)通常是基于對(duì)目標(biāo)企業(yè)的樂觀估計(jì)而產(chǎn)生的高估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)價(jià)值是企業(yè)未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。如果不能對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的價(jià)值評(píng)估，并購方可能就要承受支付過高并購費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)，一旦支付過高的收購價(jià)，收購企業(yè)便不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估本身帶有一定的主觀估計(jì)的成分，評(píng)估人員的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)估時(shí)使用的技術(shù)或方法以及評(píng)估人員的職業(yè)道德也會(huì)產(chǎn)生估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

3. 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購后在諸如產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、日常經(jīng)營管理等方面處理不善，使得并購后的業(yè)績并沒有達(dá)到預(yù)期并購效果所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

4. 整合風(fēng)險(xiǎn)

整合風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購后未能有效整合并購雙方的生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)、人事、文化、組織、業(yè)務(wù)等，使得并購前所預(yù)測(cè)的并購應(yīng)帶來的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)和成本節(jié)省等化為泡影，從而可能導(dǎo)致并購失敗的風(fēng)險(xiǎn)。并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)、文化等方面的整合，如果不能進(jìn)行有效的整合，將嚴(yán)重影響并購后企業(yè)的效益。

需要指出的是上述風(fēng)險(xiǎn)并未包含并購過程中的全部風(fēng)險(xiǎn)。

三、產(chǎn)生并購風(fēng)險(xiǎn)的原因分析

小型民企由于規(guī)模小，總體價(jià)值相對(duì)低，因此外資在并購時(shí)往往不會(huì)在并購前投入過多的財(cái)力和精力進(jìn)行并購前的盡職調(diào)查，一開始在戰(zhàn)略上就輕視對(duì)手，這通常會(huì)給日后的并購失敗埋下隱患。通常對(duì)并購的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，因此很容易產(chǎn)生并購風(fēng)險(xiǎn)。

首先，外資進(jìn)入比較倉促。由于國內(nèi)政策的限制，通常會(huì)為了避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，如下文所列的監(jiān)理行業(yè)的INT公司，這樣容易產(chǎn)生動(dòng)機(jī)選擇和信息對(duì)稱方面的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)。

其次，民企財(cái)務(wù)操作不規(guī)范。由于國內(nèi)大環(huán)境的影響，小型民企在財(cái)務(wù)上相對(duì)不規(guī)范，不少企業(yè)往往有兩套賬。一旦進(jìn)入并購程序，往往會(huì)通過一些中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行包裝，以此來粉飾企業(yè)的業(yè)績，被并購的企業(yè)價(jià)值往往會(huì)被高估，這樣往往會(huì)產(chǎn)生估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

再次，缺乏并購后的協(xié)同效應(yīng)。由于在盡職調(diào)查方面對(duì)目標(biāo)企業(yè)缺乏全面的了解，導(dǎo)致并購后兩個(gè)企業(yè)的“作用力”時(shí)空排列未能有序化和優(yōu)化，從而未能使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”，如并購后兩個(gè)企業(yè)未能在生產(chǎn)營銷和人員方面進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，未能獲得協(xié)同效應(yīng)。因而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

最后，民企的家族式管理的負(fù)面作用。帶有濃厚家族色彩的小型民企，使得外資企業(yè)很難在人事和文化方面進(jìn)行有效的整合，小型民企經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的典型，沾親帶故的人際關(guān)系和權(quán)力導(dǎo)向型的企業(yè)文化，使得外企無法進(jìn)行有效整合和控制，這是導(dǎo)致整合風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。

四、面對(duì)前述并購過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，可以采取如下應(yīng)對(duì)措施

1.選擇正確的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)

外資企業(yè)必須選擇正確的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，不要貪圖一時(shí)的利益，世上沒有免費(fèi)的午餐，企業(yè)首先必須作出正確的戰(zhàn)略分析，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。避免信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)的途徑之一是在并購前認(rèn)真做好盡職調(diào)查工作，國內(nèi)外諸多失敗的并購案例告訴我們，盡職調(diào)查的充分與否與并購的成敗有很大的關(guān)系。企業(yè)可以多層次多渠道收集目標(biāo)公司的信息。

2.合理評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值

并購前外資企業(yè)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整體運(yùn)營狀況詳盡的調(diào)查，可以聘請(qǐng)同行業(yè)的專業(yè)人士或者咨詢機(jī)構(gòu)作為顧問，同時(shí)選擇科學(xué)的估價(jià)模型，如現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型，市盈率模型、市價(jià)/凈資產(chǎn)比率模型、市價(jià)/收入比率模型等。

3.盡量回避家族化色彩太濃的企業(yè)

并購前外資企業(yè)必須充分考慮并購后是否有能力控制被并購企業(yè)的運(yùn)營，事實(shí)上要想控制一個(gè)企業(yè)，必須在財(cái)務(wù)政策和運(yùn)營兩方面都要進(jìn)行有效控制，切不可只倚重某一方面。財(cái)務(wù)的控制相對(duì)容易些，但運(yùn)營方面，尤其是在人事方面控制還是比較困難的，除非對(duì)企業(yè)人事進(jìn)行徹底的變革，但這樣可能也就失去了并購的意義。

4.科學(xué)面對(duì)并購后面臨的整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)必須對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、人事和文化等方面整合進(jìn)行有效的規(guī)劃，切不可進(jìn)行徹底的變革或者對(duì)原來的模式不作任何變動(dòng)。通過并購進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域只是并購成功的一半，科學(xué)安排、合理協(xié)調(diào)并購后企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)、文化等方面的整合才能取得預(yù)期的并購效果。比如在生產(chǎn)經(jīng)營方面可以從外部引進(jìn)專業(yè)管理和技術(shù)人才。人事上逐步打破近親和裙帶關(guān)系，從戰(zhàn)略角度重視對(duì)整合過程中企業(yè)的文化進(jìn)行有效的管理。

五、案例分析

案例1.INTk（英文縮寫）公司收購國內(nèi)某監(jiān)理公司。幾年前，INTk公司為避開外資不能單獨(dú)開辦監(jiān)理公司的規(guī)定，為避開進(jìn)入壁壘，迅速收購了國內(nèi)某民營監(jiān)理公司。監(jiān)理行業(yè)的特點(diǎn)之一是通過提供監(jiān)理服務(wù)取得收入的行業(yè)，由于前些年監(jiān)理行業(yè)處于起步階段，INTK公司急于開拓國內(nèi)市場(chǎng)，因此在未作充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，溢價(jià)3000萬人民幣收購了該民營公司，然而收購?fù)瓿珊蠊静虐l(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司收購前3年的利潤經(jīng)過了某咨詢公司的包裝，收購后的利潤大幅下降。而且，由于行業(yè)的特性和收購方自身能力所限，INTK公司除了財(cái)務(wù)上對(duì)公司進(jìn)行控制外，運(yùn)營完全依靠原來公司的管理層負(fù)責(zé)，而且內(nèi)部裙帶關(guān)系復(fù)雜，INTK公司完全陷入被動(dòng)。從某種程度上說并購是完全失敗的。

案例2. S公司為德國再生資源行業(yè)的老牌公司，急于想進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)，目前一直與昆山一民營公司在洽談，事實(shí)上S公司的亞太區(qū)管理層只是重點(diǎn)關(guān)注該行業(yè)的利潤情況，但并未對(duì)該民營公司的背景，公司的人事做過調(diào)查，事實(shí)上該公司也是典型的裙帶關(guān)系型企業(yè)，而且業(yè)務(wù)經(jīng)營方面也不規(guī)范。如同案例1，一旦收購成功，S公司除財(cái)務(wù)政策外，將無法控制目標(biāo)公司，因此也存在很大的并購失敗風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)上述兩個(gè)案例存在的問題，我們可以從以下幾方面進(jìn)行分析和探討：

案例一，INTK并購失敗的原因之一源于前文所述的動(dòng)機(jī)選擇和信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。INTK收購的動(dòng)機(jī)是急于進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)，收購過程中又未能進(jìn)行充分的調(diào)查，進(jìn)而導(dǎo)致支付過高的并購費(fèi)用，即形成了估價(jià)過高的風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生了幾千萬的并購商譽(yù)。INTK公司如果在并購前正確分析自己的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)、不急于求成，同時(shí)做好充分的盡職調(diào)查并采取合理的估價(jià)程序和方法的話是完全可以避免這類風(fēng)險(xiǎn)的。

原因之二是INTK公司在并購?fù)瓿珊笪磪⑴c對(duì)目標(biāo)企業(yè)日常運(yùn)營進(jìn)行有效的管理尤其是業(yè)務(wù)方面（財(cái)務(wù)除外），收購后利潤下降，因此必然蘊(yùn)藏了較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。要想有效規(guī)避此類經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)INTK公司應(yīng)該在收購后逐步接管目標(biāo)公司日常運(yùn)營管理，而不應(yīng)該僅僅只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理。

原因之三是INTK公司未能對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行有效的整合。收購目標(biāo)企業(yè)后，INTK公司除接管財(cái)務(wù)外，對(duì)目標(biāo)企業(yè)其他領(lǐng)域未進(jìn)行或者未能進(jìn)行有效的整合，特別是人事和文化的整合，因此整合風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。INTK公司應(yīng)該在收購后對(duì)目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)等方面進(jìn)行有效的整合。成功的整合將會(huì)提升企業(yè)的效益。

對(duì)案例二，雖然現(xiàn)在未進(jìn)入實(shí)質(zhì)并購階段，但其情況與案例一非常相似，一旦并購成功，其也將面臨類似的并購風(fēng)險(xiǎn)，必須提前引起重視。

六、結(jié)論

綜上所述，由于境內(nèi)民企在經(jīng)營和管理，人事等方面的不規(guī)范，外資并購境內(nèi)小型民企存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此外資并購境內(nèi)民企必須特別謹(jǐn)慎。如果要進(jìn)行并購，那么在并購前必須做好充分的盡職調(diào)查，并購中應(yīng)當(dāng)注意切勿支付過高的并購費(fèi)用，并購后要進(jìn)行全面的有效整合。國內(nèi)外有關(guān)大公司并購風(fēng)險(xiǎn)的探討很多，但對(duì)小型民企的并購風(fēng)險(xiǎn)探討并不多見，本文通過對(duì)實(shí)際工作中經(jīng)歷的案例分析，意在對(duì)類似企業(yè)的并購提供參考和借鑒。由于小型并購一般不公開報(bào)道，因此限于信息的局限性，相關(guān)探討可能不夠全面，今后將重點(diǎn)關(guān)注小型企業(yè)并購方面的信息，以對(duì)這方面的并購風(fēng)險(xiǎn)作出更全面的探討和研究。

參考文獻(xiàn)：

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公司并購的風(fēng)險(xiǎn)范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購并購風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

受金融危機(jī)影響，一些企業(yè)的資產(chǎn)大幅縮水，價(jià)格低谷帶來了并購良機(jī)。2008年，我國的海外并購升至205億美元，占當(dāng)年對(duì)外總投資的50％。但世界著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫咨詢公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在過去20年全球大型企業(yè)兼并案中，真正取得預(yù)期效果的不到50％，而我國67％的海外收購不成功。并購不成功的主要原因在于存在并購風(fēng)險(xiǎn)。它是指由于各種不確定因素的存在導(dǎo)致并購失敗并使企業(yè)受到損失的可能性。并購交易常常涉及產(chǎn)權(quán)、體制問題，且政策性和動(dòng)態(tài)性很強(qiáng)，加之我國的部分國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、社保制度不完善，給企業(yè)并購帶來了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。出于并購運(yùn)營的安全性考慮，有必要正確分析并購中的主要風(fēng)險(xiǎn)并加以規(guī)避。

一、我國企業(yè)并購的主要風(fēng)險(xiǎn)分析

我國企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)按并購進(jìn)行的時(shí)間順序可分為并購準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)、并購執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)和并購整合階段的風(fēng)險(xiǎn)三大類。

(一)準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

1．安全壁壘風(fēng)險(xiǎn)。雖然大多數(shù)國家都?xì)g迎外來投資，但他們都設(shè)定相關(guān)法律來限制外來資金進(jìn)入關(guān)系國家命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域。發(fā)達(dá)國家用于限制外國投資的常見理由一般是“國家安全”、“文化與民族傳統(tǒng)”。企業(yè)若對(duì)并購的此類風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，就有可能達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。2009年，中國鋁業(yè)公司與澳大利亞力拓集團(tuán)交易失敗。安全等非市場(chǎng)因素是一個(gè)重要原因。

2．并購戰(zhàn)略制定風(fēng)險(xiǎn)。一是企業(yè)沒有制定明確的并購戰(zhàn)略。從我國的情況看，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值被高估，或者盲目實(shí)行多元化，但由于對(duì)并購目標(biāo)的技術(shù)、設(shè)備、管理、市場(chǎng)和銷售等情況把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致決策失誤，引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。二是并購戰(zhàn)略失誤，不切合公司的實(shí)際。一個(gè)適用于所有公司的最好戰(zhàn)略是不存在的，每個(gè)公司都必須根據(jù)自己在市場(chǎng)上的地位及其目標(biāo)、機(jī)會(huì)和資源，確定一個(gè)適合自己的戰(zhàn)略，否則將會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫公司2008年對(duì)我國企業(yè)海外并購的抽樣調(diào)查顯示，僅50％的企業(yè)真正樹立了成為跨國公司的目標(biāo)。

(二)執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

1．定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)與支付風(fēng)險(xiǎn)。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，即由于收購方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力估計(jì)過高，以至出價(jià)過高而超過了自身的承受能力，盡管目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作很好，過高的買價(jià)也無法使收購方獲得一個(gè)滿意的回報(bào)。支付風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及由此最終導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；二是股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)；三是杠桿支付的償債風(fēng)險(xiǎn)。不同支付方式選擇帶來的支付風(fēng)險(xiǎn)最終表現(xiàn)為支付結(jié)構(gòu)不合理、現(xiàn)金支付過多，從而使整合運(yùn)營期間的資金壓力過大。

2．融資風(fēng)險(xiǎn)。融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指與并購資金保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來源風(fēng)險(xiǎn)。具體包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上保證需要，融資方式是否適合并購動(dòng)機(jī)，債務(wù)負(fù)擔(dān)是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營等。與并購相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)一方面是融資方式風(fēng)險(xiǎn)。融資方式是企業(yè)并購計(jì)劃中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果方式不當(dāng)就有可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要有自有資金、發(fā)行股票、發(fā)行債券等。另一方面是融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。并購融資方式如果為多渠道的情況下，就面臨融資結(jié)構(gòu)的問題，主要包括企業(yè)資本中股權(quán)資本與債務(wù)資本結(jié)構(gòu)，債務(wù)資本中長期債務(wù)與短期債務(wù)的結(jié)構(gòu)。合理確定融資結(jié)構(gòu)須保持股權(quán)資本與債務(wù)資本的適當(dāng)比例，長期債務(wù)資本與短期債務(wù)資本合理搭配，力爭(zhēng)資本成本最小化。

3．反并購風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下，被并購企業(yè)處于劣勢(shì)。這會(huì)導(dǎo)致被并購的公司對(duì)并購行為持不合作態(tài)度，因?yàn)槿舨①彸晒?，被并購企業(yè)員工的既得利益有可能受到威脅，因此他們?yōu)榱藸?zhēng)奪企業(yè)的控制權(quán)會(huì)想盡一切辦法阻止并購的進(jìn)行，使并購方的風(fēng)險(xiǎn)大大增加。2009年7月，通化鋼鐵集團(tuán)的股權(quán)調(diào)整終因職工持有異議而終止。

4．專業(yè)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。這一風(fēng)險(xiǎn)是指受有關(guān)專業(yè)法規(guī)的約束，使并購風(fēng)險(xiǎn)增大，并購成本上升。如我國規(guī)定：收購方持有一家上市公司5％的股票后即必須公告并暫停交易，以后每遞增2％就要重復(fù)該過程，持有30％的股份后即要求發(fā)出全面收購要約。這種規(guī)定使并購的成本大大上升，風(fēng)險(xiǎn)隨之加大，足以使收購者的并購計(jì)劃流產(chǎn)。

(三)整合階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

麥肯錫公司的研究表明：至少6l％的公司在并購后的3年內(nèi)無法收回其投資成本，而主要的原因是并購后的整合效果不理想。這種由于并購方在并購?fù)瓿珊笳喜焕?，無法使企業(yè)整體產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場(chǎng)份額效應(yīng)，放大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期耳標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，我們稱之為企業(yè)整合風(fēng)險(xiǎn)，其包括營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、人員整合風(fēng)險(xiǎn)和文化整合風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面。

1．營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：并購后并沒有產(chǎn)生預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)財(cái)務(wù)能力沒有提高，資本沒有實(shí)現(xiàn)在并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間低成本有效的再配置；并購后，由于市場(chǎng)的變化，目標(biāo)企業(yè)原來的供銷渠道范圍發(fā)生變化，市場(chǎng)份額減少；并購后的新公司因規(guī)模過大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題等。

2．人員整合風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購?fù)瓿珊螅羝髽I(yè)不能制定出合理的人事政策，合理使用目標(biāo)企業(yè)的人才，充分發(fā)揮他們的才能，目標(biāo)企業(yè)的人才就會(huì)流失，甚至為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用。同時(shí)對(duì)被并購企業(yè)的冗員安置不當(dāng)，則會(huì)引起一系列的社會(huì)矛盾，影響并購企業(yè)的正常運(yùn)營。

3．文化整合風(fēng)險(xiǎn)。兩個(gè)企業(yè)間廣泛而深入的資源、結(jié)構(gòu)整合，必然觸動(dòng)企業(yè)文化理念的碰撞，由于信息不完備或者地域的不同，而可能無法對(duì)并購后企業(yè)的組織文化形成正確的共識(shí)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)，并購重組的成功率只有43％左右，在那些失敗的并購案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。2O09年8月，上汽集團(tuán)并購的韓國雙龍公司申請(qǐng)破產(chǎn)清算，這一結(jié)果在很大程度上是由于對(duì)于韓國工會(huì)等當(dāng)?shù)匚幕紤]有所欠缺。

二、我國企業(yè)并購主要風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避途徑

(一)準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

1．對(duì)并購進(jìn)行可行性研究。在明確并購目的和方向的基礎(chǔ)上，對(duì)被并購企業(yè)的規(guī)模，并購的方式，并購后的市場(chǎng)需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行可行性研究。并購方可根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，并對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，重點(diǎn)考察企業(yè)盈利能力及其穩(wěn)定性、償債能力及其可靠性、資本結(jié)構(gòu)及其穩(wěn)定性、資金分布及其合理性、成長能力及其持續(xù)性。:

2．制定正確的并購戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)制定目標(biāo)企業(yè)的合理價(jià)格范圍；確定企業(yè)有能力控制并經(jīng)營的行業(yè)或公司；確定目標(biāo)企業(yè)必須具有的資源優(yōu)勢(shì)；確定一個(gè)廣泛的能夠產(chǎn)生經(jīng)營、技術(shù)上協(xié)同作用的基礎(chǔ)。

(二)執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

1．建立完整的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。在并購中要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防的完整體系。確立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，建立財(cái)務(wù)預(yù)警模型，進(jìn)行并購后資產(chǎn)質(zhì)量的分析和管理，保證現(xiàn)金的流動(dòng)性，加強(qiáng)資金管理控制。

2．有效化解反并購。要認(rèn)真分析目標(biāo)公司的股本結(jié)構(gòu)及重要股東。與其股東進(jìn)行有效的溝通，并推測(cè)目標(biāo)企業(yè)有沒有能力進(jìn)行反并購，可能會(huì)采取什么樣的反并購措施，并購方應(yīng)早早準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)方案，使并購實(shí)現(xiàn)。

3．強(qiáng)化內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度是單位內(nèi)部一種特殊形式的管理制度，從防范風(fēng)險(xiǎn)的角度講，只有建立健全和有效實(shí)施內(nèi)部控制制度，才能確保并購成功。

(三）合階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

公司并購的風(fēng)險(xiǎn)范文第4篇

(一)企業(yè)并購的內(nèi)涵

企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購以及合并與接管等的統(tǒng)稱，是企業(yè)進(jìn)行發(fā)展和擴(kuò)張的一種途徑。企業(yè)并購是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式下企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)組織調(diào)整和資源優(yōu)化配置的一種重要手段，包括兼并和收購。其中，兼并是兩個(gè)或者以上的企業(yè)合成一家。狹義的兼并是通過產(chǎn)權(quán)交易優(yōu)勢(shì)公司掌控其他的公司，并使其注銷法人資格。而廣義的兼并是指各種企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變更，可能繼續(xù)保留被并購企業(yè)的法人資格。強(qiáng)勢(shì)公司購買弱勢(shì)公司的資產(chǎn)和股份的行為是收購，其表現(xiàn)范圍廣，可能是完全購買弱勢(shì)公司的股份或資產(chǎn)，也可能只是購買大部分而控制公司，還可能只購買部分股權(quán)進(jìn)行投資行為。兼并和收購之間一般沒有明顯的界限，統(tǒng)稱為并購。主動(dòng)進(jìn)行并購的企業(yè)是并購方或者主并購企業(yè)，目標(biāo)企業(yè)或被并購方是被并購方。

(二)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在并購整合和交易中存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，幾乎每一步都可能產(chǎn)生，并且風(fēng)險(xiǎn)是連續(xù)的。并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義組成主要包括兩個(gè)部分，一是由企業(yè)的決策行為和并購所處的外部環(huán)境共同決定的。二是并購形成的負(fù)面影響，即是事件的結(jié)果與預(yù)期相偏離的現(xiàn)象就是風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

(一)并購交易財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制

為了提高并購的成功率，需要對(duì)并購交易產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)采取一定的控制措施，這些措施可以有幾個(gè)方面：第一，要控制盡職調(diào)查的風(fēng)險(xiǎn)。為了保證交易的順利進(jìn)行，需要進(jìn)行盡職調(diào)查。調(diào)查中，要詳細(xì)研究企業(yè)財(cái)務(wù)方面的總體現(xiàn)金流，因?yàn)楝F(xiàn)金流是企業(yè)運(yùn)營中財(cái)務(wù)狀況的標(biāo)志，表現(xiàn)了企業(yè)獲得現(xiàn)金的能力。第二，控制談判風(fēng)險(xiǎn)。在并購談判中，談判能力是主并購企業(yè)的重要保證，主并購企業(yè)可以通過建立談判小組，并掌握并購企業(yè)的盈利能力和財(cái)務(wù)指標(biāo)來加強(qiáng)。談判是進(jìn)行企業(yè)并購的第一步，也是關(guān)鍵的一步，所以，并購企業(yè)要主動(dòng)積極地對(duì)談判提高重視。第三，控制目標(biāo)企業(yè)的估值風(fēng)險(xiǎn)。主并購企業(yè)可以聘請(qǐng)優(yōu)秀的評(píng)估機(jī)構(gòu)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。然后，要對(duì)被并購企業(yè)的重點(diǎn)會(huì)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)行檢查，這些項(xiàng)目包括會(huì)計(jì)政策、一些重要合同或者或有事項(xiàng)。對(duì)于一些不存在公允價(jià)值的資源例如無形資產(chǎn)等，要重點(diǎn)評(píng)估其在并購后的價(jià)值。另外，還要對(duì)評(píng)估如抵押擔(dān)保等一些表外事項(xiàng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生的影響。第四，控制融資風(fēng)險(xiǎn)。并購方可以通過拓寬融資渠道來提高籌集資金的能力，要根據(jù)并購需要資金以及自己的企業(yè)經(jīng)營狀況，設(shè)計(jì)出最優(yōu)的融資成本。對(duì)于負(fù)債性和權(quán)益性融資的比例分配，需要平衡分布來降低融資成本，才能控制融資風(fēng)險(xiǎn)。第五，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。并購企業(yè)要分析雙方的處境和行業(yè)的外部環(huán)境，來安排并購的支付形式是現(xiàn)金、債務(wù)或者股權(quán)等。對(duì)于支付現(xiàn)金方式，主要考慮凈現(xiàn)金流是否可以償還到期時(shí)的債務(wù)，一般并購后的凈收益現(xiàn)金流必須大于用于收購的凈現(xiàn)金流。進(jìn)行并購時(shí)，要給出有吸引力的換股比率，還要考慮原股東的利益，確保不能過分稀釋股東權(quán)益。

(二)并購后整合風(fēng)險(xiǎn)的控制

并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)有企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)、人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)和組織與制度整合風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面。要足夠重視并購后整合風(fēng)險(xiǎn)的控制，因?yàn)樗诤艽蟪潭扔绊懼髽I(yè)并購以后的生產(chǎn)經(jīng)營。對(duì)于這些風(fēng)險(xiǎn)，要采取相應(yīng)的措施進(jìn)行控制：首先，企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的控制，作為重點(diǎn)整合工作，可以建立整合企業(yè)文化的團(tuán)隊(duì)并聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)。另外，可以加大企業(yè)文化的內(nèi)部宣傳力度，樹立良好的企業(yè)形象，渲染文化氛圍并建立相關(guān)的新企業(yè)文化規(guī)章制度。其次，人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的控制，要對(duì)員工的真實(shí)需求深入了解，并采取相應(yīng)的措施，如溝通或者跟蹤，發(fā)掘人才，為有能力的員工提供競(jìng)聘的機(jī)會(huì)，激勵(lì)被并購企業(yè)的管理者，確定其角色。再次，組織與制度整合風(fēng)險(xiǎn)，可以制定并購前兩企業(yè)都適合的制度，縮短雙方的交流距離，加快信息流通，可以采用適合雙方運(yùn)行的新標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)營財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，可以通過組建學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)技術(shù)；調(diào)查市場(chǎng)，謹(jǐn)慎對(duì)待新品牌的創(chuàng)立；統(tǒng)一管理兩企業(yè)的銷售渠道，與被并購企業(yè)的客戶和供貨商溝通交流，并保持合作；并購后，制定財(cái)務(wù)計(jì)劃，重視對(duì)現(xiàn)金流產(chǎn)生的影響；此外，要對(duì)整合成本量化，合理安排流動(dòng)資金。

三、結(jié)束語

公司并購的風(fēng)險(xiǎn)范文第5篇

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購；資產(chǎn)重組；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)生原因；控制

一、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述

2002年以來，隨著中國加入WTO，企業(yè)并購活動(dòng)迅速升級(jí)。毫無疑問，企業(yè)并購是企業(yè)資產(chǎn)重組的一種重要形式，它對(duì)優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、加速企業(yè)的發(fā)展有重要意義。并購作為資本運(yùn)營方式日益為企業(yè)所推崇。但是，企業(yè)并購是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)？熏企業(yè)在做出并購決策的同時(shí)，更要清醒地意識(shí)到其中的風(fēng)險(xiǎn)，否則盲目的并購決策只會(huì)給企業(yè)帶來更大的危機(jī)。這其中又以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最為突出。

關(guān)于企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，已有多種定義。趙憲武認(rèn)為，企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指并購融資以及資本結(jié)構(gòu)改變所引起的財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)的可能性，同時(shí)，并購導(dǎo)致股東收益的波動(dòng)性增大也是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一種表現(xiàn)形式。杰弗里.C.胡克認(rèn)為，企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是由于通過借債為收購融資而制約了買主為經(jīng)營融資并同時(shí)償債的能力引起的，“財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)由用以為交易融資的負(fù)債數(shù)額和將要由購買方承擔(dān)的目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)數(shù)額等因素決定”。

從風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果來看，上述定義的確概括了企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最核心部分，即“由融資決策引起的償債風(fēng)險(xiǎn)”。但從風(fēng)險(xiǎn)來源來看，籌資決策似乎并不是引起償債風(fēng)險(xiǎn)和股東收益風(fēng)險(xiǎn)的唯一原因。因?yàn)?，在企業(yè)并購活動(dòng)中，與財(cái)務(wù)結(jié)果有關(guān)的決策行為還包括定價(jià)決策和支付決策。

首先，企業(yè)并購是一種投資行為，然后才是一種融資行為，投資和融資決策共同影響著并購后的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況；第二，企業(yè)并購是一種特殊的投資行為，從策劃設(shè)計(jì)到交易完成，各種價(jià)值因素并不能馬上在短期財(cái)務(wù)指標(biāo)上得到體現(xiàn)，而必須經(jīng)過一定的整合和運(yùn)營期，才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)；第三，企業(yè)并購的價(jià)值目標(biāo)下限也決不僅僅是保證沒有債務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)，而是要獲取一種遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過債務(wù)范疇的價(jià)值預(yù)期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。因此，如果僅僅用融資風(fēng)險(xiǎn)作為衡量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，則在一定意義上降低了并購的價(jià)值動(dòng)機(jī)。

本文將圍繞定價(jià)決策、融資決策和支付決策三大因素，對(duì)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并提出適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制方法。

二、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別

（一）企業(yè)并購定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

成功并購的關(guān)鍵就在于找到恰當(dāng)?shù)慕灰變r(jià)格。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于主并企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力的判斷，而這種判斷又是建立在資本市場(chǎng)的有效性和目標(biāo)企業(yè)提供的財(cái)務(wù)信息基礎(chǔ)上的。資本市場(chǎng)效率低下、財(cái)務(wù)報(bào)表有虛假或評(píng)估方法（對(duì)并購后預(yù)期收益和風(fēng)險(xiǎn)貼現(xiàn)系數(shù)的預(yù)測(cè)）選擇不當(dāng)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。

在我國的并購實(shí)務(wù)中，目標(biāo)企業(yè)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的重要原因在于并購雙方之間的信息不對(duì)稱。很多目標(biāo)企業(yè)及會(huì)計(jì)師事務(wù)所提交的財(cái)務(wù)報(bào)表和審計(jì)報(bào)告不準(zhǔn)確，上市公司信息披露不夠充分，資本市場(chǎng)的效率低下。嚴(yán)重的信息不對(duì)稱往往使得主并企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力難于準(zhǔn)確判斷，在定價(jià)中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)實(shí)際價(jià)值的收購價(jià)格，導(dǎo)致支付更多的資金或以更多的股權(quán)進(jìn)行置換，由此可能造成資產(chǎn)負(fù)債率過高以及由于目標(biāo)企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期盈利而陷入財(cái)務(wù)困境。

（二）企業(yè)并購融資風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購的融資決策會(huì)對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響，并購的融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是指與并購保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來源風(fēng)險(xiǎn)。包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上需要保證，融資方式是否適合并購動(dòng)機(jī)，債務(wù)負(fù)擔(dān)是否會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營等。企業(yè)通?？刹捎米杂匈Y金、借款、發(fā)行債券、發(fā)行股票等融資渠道。

由于并購動(dòng)機(jī)不同及并購雙方收購前資本結(jié)構(gòu)的不同，使得企業(yè)并購所需的長期資金和短期資金，自有資本與債務(wù)資金的投入比例存在差異。但對(duì)主并企業(yè)來講，短期借款方式的還本付息負(fù)擔(dān)較重，若資金安排不當(dāng)會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。當(dāng)并購是為了持續(xù)經(jīng)營而目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不理想時(shí)，主并企業(yè)就要針對(duì)目標(biāo)公司負(fù)債償還期限的長短和維持正常經(jīng)營資金量，進(jìn)行不同投資回收期和借款結(jié)構(gòu)的匹配。如果債務(wù)融資的資金需要量與期限結(jié)構(gòu)沒有根據(jù)并購資金需要量與資本結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀來安排，就會(huì)因并購后利息負(fù)擔(dān)過重而影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營，使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。

（三）企業(yè)并購的支付風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購的支付財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要是指與資金流動(dòng)性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購資金使用風(fēng)險(xiǎn)。常用的支付方式主要包括：現(xiàn)金支付（包括自有現(xiàn)金支付，債務(wù)融資現(xiàn)金支付和股權(quán)融資現(xiàn)金支付）、換股并購、杠桿支付和混合支付等方式。

支付財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及由此最終導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，二是股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)，三是杠桿支付的償債風(fēng)險(xiǎn)。在信息不對(duì)稱的條件下，不同的支付方式將向市場(chǎng)投資者傳遞不同的信息，是影響并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要因素。

（四）企業(yè)并購的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

1.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。并購活動(dòng)會(huì)占用企業(yè)大量的流動(dòng)性資源，從而降低企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)指并購企業(yè)在整合期內(nèi)由于相關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)組織管理制度、財(cái)務(wù)運(yùn)營過程和財(cái)務(wù)行為、財(cái)務(wù)管理人員財(cái)務(wù)失誤和財(cái)務(wù)波動(dòng)等因素的影響，使并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收益與預(yù)期財(cái)務(wù)收益發(fā)生背離，有遭受損失的機(jī)會(huì)和可能性。

三、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

（一）企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的事前控制：謹(jǐn)慎選擇并購目標(biāo)企業(yè)

1.明確自己的實(shí)力和立場(chǎng)。企業(yè)除了要重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)自身實(shí)力，特別是資金實(shí)力，進(jìn)行客觀分析和評(píng)價(jià)，減少不現(xiàn)實(shí)的盲目樂觀和對(duì)自身實(shí)力的夸大。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)站在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的立場(chǎng)，從理性角度來進(jìn)行決策。

2.合理評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值。并購雙方信息不對(duì)稱是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因，因此并購企業(yè)應(yīng)盡量避免惡意收購，在并購前對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià)。并購方可以聘請(qǐng)投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，捕捉目標(biāo)企業(yè)并且對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來收益能力作出合理的預(yù)期。在此基礎(chǔ)上作出的目標(biāo)企業(yè)估價(jià)較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，有利于降低估值風(fēng)險(xiǎn)。另外，采用不同的價(jià)值評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，可能會(huì)得到不同的并購價(jià)格。并購公司可根據(jù)并購動(dòng)機(jī)、收購后目標(biāo)公司是否繼續(xù)存在，以及掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用合適的評(píng)估方法。

（二）企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的事中控制

1.采取多種融資手段

企業(yè)在制定融資決策時(shí)，應(yīng)視野開闊，積極開拓不同的融資渠道。比如權(quán)益融資、債務(wù)融資、杠桿收購融資、賣方融資等，做到內(nèi)外兼顧，以確保目標(biāo)企業(yè)一經(jīng)評(píng)估確定，即可實(shí)施并購行為，順利推進(jìn)重組和整合。同時(shí)注意將資本結(jié)構(gòu)控制在一個(gè)相對(duì)合理的范圍內(nèi)，既包括企業(yè)自有資本、權(quán)益資本和債務(wù)資本之間的比例關(guān)系合理，也包括債務(wù)資本中的短期債務(wù)與長期債務(wù)的比例關(guān)系合理等，在這個(gè)前提下，再對(duì)債務(wù)資本組成及其期限結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，將企業(yè)未來的現(xiàn)金流入和償付債務(wù)等流出按期限組合匹配，找出企業(yè)未來資金的流動(dòng)性薄弱點(diǎn)，然后對(duì)長期負(fù)債和短期負(fù)債的期限、數(shù)額結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，力求資本成本最小化。

2.采取混合支付

企業(yè)應(yīng)立足于長遠(yuǎn)目標(biāo)，結(jié)合自身的財(cái)務(wù)狀況，在支付方式上采用現(xiàn)金、債務(wù)和股權(quán)等方式的不同組合。如果并購方預(yù)期并購后通過有效地整合可以獲得較大的贏利空間，則可以采用以債務(wù)支付為主的混合支付方式，利用債務(wù)的稅盾作用，還可以降低資本成本；如果并購方自有資金充足，資金流入量穩(wěn)定，且發(fā)行股票代價(jià)較大或市場(chǎng)上企業(yè)的股票價(jià)值被低估，則可選擇以自有資金為主的混合支付方式；如果主并方財(cái)務(wù)狀況不佳，資產(chǎn)負(fù)債率高，企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性差，則可采取換股方式，以優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。所以，應(yīng)該更深入地發(fā)展混合收購，學(xué)習(xí)采用公司債券、可轉(zhuǎn)換債券和認(rèn)股權(quán)證等多種證券進(jìn)行組合支付。

3.采用靈活的并購方式

采用靈活的并購方式？熏 以減少現(xiàn)金支出。主要方式包括（1）抵押式并購。將被并購方作為抵押，向銀行申請(qǐng)相當(dāng)數(shù)量的可用于并購的貸款；（2）承債控股并購。當(dāng)被并購方的債務(wù)主要來自銀行貸款，并且其無力償還的條件下，通過與銀行商定，由并購方獨(dú)立承擔(dān)償還的義務(wù)，并且銀行還允許把債務(wù)作為資本金劃轉(zhuǎn)到被并購方的股本之中，從而達(dá)到控股地位；（3）折股分紅式并購。當(dāng)被并購方的資產(chǎn)大于債務(wù)時(shí)，并購方不需要購買被并購方的剩余資產(chǎn)，而是通過與被并購方的所有者或資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)商，以入股形式把被并購方的剩余資產(chǎn)加入到并購方中去，并根據(jù)所占份額的多少，分取相應(yīng)的利潤。

（三）企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的事后控制

1.建立財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)

并購企業(yè)在整合期內(nèi)，由于財(cái)務(wù)波動(dòng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率較大，極易造成并購企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)。因此，為了并購企業(yè)的生存和發(fā)展，并購企業(yè)應(yīng)該適時(shí)地建立科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)，做到未雨綢繆。并購企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)是把并購企業(yè)在整合期內(nèi)的財(cái)務(wù)管理失誤和財(cái)務(wù)過程波動(dòng)以及由此引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)作為研究對(duì)象，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)測(cè)、識(shí)別、評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)、預(yù)控，不斷矯正不良財(cái)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)和各種財(cái)務(wù)管理失誤行為，確保企業(yè)管理狀態(tài)的良性發(fā)展。

2.企業(yè)分拆———?jiǎng)冸x和分立

剝離是指公司將其現(xiàn)有的某些子公司、部門、產(chǎn)品生產(chǎn)線、固定資產(chǎn)等出借給其他公司，并取得現(xiàn)金或有價(jià)證券的回報(bào)。分立是指公司通過將母公司在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司分離出去。在分立過程中，不發(fā)生現(xiàn)金交易，不存在股權(quán)和控制權(quán)向第三者轉(zhuǎn)移的情況，現(xiàn)有股東對(duì)母公司和分立出來的子公司同樣保持著他們的權(quán)利。

不明智的并購會(huì)給企業(yè)造成災(zāi)難性的后果，而剝離和分立可以幫助企業(yè)糾正一項(xiàng)錯(cuò)誤的兼并，減輕并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)在整合的過程中，發(fā)現(xiàn)情況與預(yù)期有很大出入，被并購方業(yè)績不佳或正在虧損、并購方不堪利息重負(fù)、公司股價(jià)下跌等財(cái)務(wù)狀況不穩(wěn)定時(shí)可以考慮將此類子公司或部門剝離、分立出去。

四、結(jié)論

企業(yè)并購是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物？熏其成敗依賴于許多因素？熏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素是企業(yè)首要考慮因素。要降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就必須全面分析企業(yè)并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。只有有效防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？熏 并購才有可能獲得成功。

對(duì)于我國企業(yè)來說，未來的海外并購將會(huì)越來越多，遭遇的各方面的阻力也將會(huì)是空前的。如何對(duì)于跨國并購所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，又是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。我國企業(yè)要從現(xiàn)在開始，在每一次的并購中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，加強(qiáng)企業(yè)化解風(fēng)險(xiǎn)的能力，這才是我國企業(yè)做到“走出去”并且能“站得穩(wěn)”的必由之路。

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