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互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的盈利模式范文第1篇

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；盈利模式；價值創(chuàng)造

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01

一、我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式存在的問題

互聯(lián)網(wǎng)仍屬于新興行業(yè)，其商品和服務(wù)與傳統(tǒng)行業(yè)運作模式有著天壤之別，許多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只是一味的模仿成功企業(yè)的商業(yè)模式，而不是從企業(yè)實際出發(fā)，從而造成盈利模式選擇不準(zhǔn)確，不清晰。主要表現(xiàn)在：

盈利模式易模仿，核心業(yè)務(wù)競爭力不強(qiáng)。當(dāng)下很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，只是簡簡單單的模仿，而不是去探索符合企業(yè)自身的盈利模式，由于缺乏盈利模式創(chuàng)新點，直接威脅企業(yè)自身的盈利狀況。例如以酒店預(yù)訂為主要利潤源的攜程，其上游企業(yè)如七天連鎖酒店等紛紛建設(shè)自己的網(wǎng)絡(luò)平臺和手機(jī)APP直接參與酒店預(yù)訂競爭蠶食攜程市場。

盈利模式單一。21世紀(jì)是信息時代，互聯(lián)網(wǎng)信息膨脹，變化速度前所未有?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)不能只提供傳統(tǒng)的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客日益變化的需求。目前的消費趨勢是一個賬號，多種服務(wù)體驗。然而大多數(shù)企業(yè)未能適應(yīng)環(huán)境變化，仍然采用單一盈利模式。

盈利模式定位不準(zhǔn)。許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到單一產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)不能滿足市場需求，于是開始縱向擴(kuò)展業(yè)務(wù)或橫向聯(lián)合互補企業(yè)進(jìn)行合作。但是采取這種方式方法的弊端是業(yè)務(wù)量增加，分類不明確，多而混亂。收費方式復(fù)雜，業(yè)務(wù)分成很難形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，最后導(dǎo)致企業(yè)改革轉(zhuǎn)型步伐放緩。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式

1.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值分析

首先，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展更進(jìn)一步。新的商業(yè)模式在新的服務(wù)形態(tài)、新的技術(shù)的不斷創(chuàng)新下，與深度集成的數(shù)據(jù)、云端計算互相作用，對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展將產(chǎn)生更大的影響。

第二，電子商務(wù)還將保持迅猛發(fā)展勢頭。傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電商的規(guī)模和程度，以及于聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)平臺的創(chuàng)新，將決定其價值和影響力的發(fā)揮。

第三，互聯(lián)網(wǎng)將廣泛應(yīng)用與各國家部門、各地政府以及其他公共事業(yè)單位?；ヂ?lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，將有利于互聯(lián)網(wǎng)的深層次發(fā)展，國家政府對互聯(lián)網(wǎng)的重視程度將直接引導(dǎo)大眾群體對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識。

第四，伴隨新興行業(yè)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)在高速發(fā)展的同時，必將伴隨著一系列問題的產(chǎn)生，例如互聯(lián)網(wǎng)犯罪。此時，法律環(huán)境的不斷完善將推動互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)健康的發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也必定將在法律不斷完善的同時也更新改良，最終走向成熟。

2.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式

現(xiàn)階段我國主要的盈利模式有：

（1）信息交付型盈利模式

采用信息交付型盈利模式的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，主要表現(xiàn)為提供信息中介服務(wù)和信息咨詢服務(wù)。信息中介和咨詢是指網(wǎng)站利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，為交易的雙方提供一個交易的平臺，使兩個及以上需要交易的客戶之間取得聯(lián)系，并從中向上游企業(yè)收取廣告費和傭金。信息交付型盈利模式的應(yīng)用原則主要有兩個方面：

首先，應(yīng)該建立電子商務(wù)平臺（專業(yè)咨詢網(wǎng)站或者手機(jī)APP）。通過免費提供商業(yè)信息來獲取會員，當(dāng)會員基數(shù)達(dá)到一定數(shù)量，可以通過投放廣告來收費。

其次，建立金字塔信息消費模式。信息消費的一大特點是，信息不會因為使用次數(shù)的增多而消耗，反而會被信息消費者憑主觀意志和實際體驗反復(fù)加工，因此必須對用戶群體進(jìn)行細(xì)分，有針對性提供新的增值服務(wù)，并對用戶反饋信息進(jìn)行深加工。

（2）服務(wù)銷售型盈利模式

服務(wù)銷售型盈利模式的首要問題是看這種盈利模式能對企業(yè)經(jīng)營帶來什么：樣的價值，能夠為顧客帶來什么價值，一個公司要想持續(xù)盈利必須解決三個問題：

商品定位要準(zhǔn)確（顧客需要什么）。企業(yè)開展電子商務(wù)是希望開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)項目，還是提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率。不同的戰(zhàn)略定位將帶來不同的經(jīng)營效果。在新的市場環(huán)境下要求企業(yè)要做到從賣產(chǎn)品到賣解決方案的轉(zhuǎn)型。

客戶群定位要準(zhǔn)（顧客是誰）。在客戶的定位上，要對客戶結(jié)構(gòu)從工作、年齡、性別、購買能力與購買意愿等多個方面進(jìn)行細(xì)分。

合理的價格定位（如何滿足他們）。合理的價格是影響產(chǎn)品或服務(wù)銷售的重要因素，它主要的競爭手段，是實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)的有效途徑。在確定商品價格時要考慮因素很多，不僅僅是成本、供求關(guān)系和競爭等。同時還要考慮商品銷售價格是否與商品價值相一致，要將個性化定價策略、聲譽定價策略、談判議價策略、網(wǎng)絡(luò)促銷定價策略結(jié)合起來，形成一種靈活多樣的定價策略。

3.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的實現(xiàn)路徑

利潤點是企業(yè)為滿足客戶的某種需要提供的產(chǎn)品或服務(wù)，即是顧客需要什么，我們提供什么，市場中未被滿足的需要形成了利潤的源頭。

利潤源是企業(yè)的目標(biāo)市場，即客戶?？蛻粲捎诓煌哪挲g、性別、受教育程度的不同對服務(wù)和產(chǎn)品的需求也各有不同，以確保企業(yè)能最有效為客戶服務(wù)又能將客戶價值最大化，必須對用戶群進(jìn)行細(xì)分。

利潤杠桿是一系列的企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的活動，是對一系列關(guān)系的處理和整合。對于企業(yè)所面臨的諸多關(guān)系，包括企業(yè)自身、客戶、生產(chǎn)管理等。

利潤屏障是企業(yè)為保障其持續(xù)盈利而選用的策略，它使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處于最佳定位，保持核心競爭力，有效抗擊競爭作用力，或根據(jù)自己的意愿來影響這五種競爭力，即現(xiàn)有競爭對手的競爭、即將進(jìn)入行業(yè)的競爭者、替代品生產(chǎn)商、供應(yīng)商和買家。這五種作用力共同決定行業(yè)競爭強(qiáng)度以及企業(yè)的盈利能力。

三、總結(jié)

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)作為一個新興的產(chǎn)業(yè)，盈利模式是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者主要考慮的因素。越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始認(rèn)識到：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)盈利模式和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)盈利模式有一定的區(qū)別，所以就引起來我們的思考。

參考文獻(xiàn)：

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[2]阿蘭?奧佛爾.克里斯托福?得希.互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)模式與戰(zhàn)略一一理論與案例[M].北京：清華大學(xué)出版社，2002.

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的盈利模式范文第2篇

【關(guān)鍵詞】移動互聯(lián)網(wǎng) 盈利模式 “軟件+服務(wù)”模式

1 移動互聯(lián)網(wǎng)特點和發(fā)展趨勢

1.1 移動互聯(lián)網(wǎng)特點

移動互聯(lián)網(wǎng)具備三個顯著的特點：一是開放性，包括網(wǎng)絡(luò)的開放性、應(yīng)用開發(fā)接口的開放性、內(nèi)容和服務(wù)的開放性等方面，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的不斷深入發(fā)展，開放性已成為移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、應(yīng)用和服務(wù)的基本標(biāo)準(zhǔn)，更多新穎的業(yè)務(wù)將出現(xiàn)在移動終端上而無需依靠現(xiàn)在的移動運營商；二是分享和協(xié)作性，在開放的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，用戶可以通過多種方式與他人共享各類資源，實現(xiàn)互動參與、協(xié)同工作，用戶將具有更大的自主性和更多選擇，將由被動的信息接受者轉(zhuǎn)變成為主動的內(nèi)容創(chuàng)造者；三是創(chuàng)新性，移動互聯(lián)網(wǎng)為不同的用戶提供了無限可能，從而使各種各樣的新型業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn)出來，滿足不同用戶的需要。

1.2 移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢

（1）移動用戶成為互聯(lián)網(wǎng)上最大的用戶群

移動通信的發(fā)展趨勢就是與互聯(lián)網(wǎng)的融合。在業(yè)務(wù)層面，移動互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)容和應(yīng)用體驗方面融合發(fā)展，但移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品推出速度快于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)；在網(wǎng)絡(luò)層面，相對于桌面互聯(lián)網(wǎng)，移動運營商致力于提供廉價的、高速的上網(wǎng)體驗。對于用戶來說，移動互聯(lián)網(wǎng)具有終端的移動性和接入的便捷性、業(yè)務(wù)應(yīng)用的隨時性和私密性等特點；對于運營商和服務(wù)、內(nèi)容提供商來說，移動互聯(lián)網(wǎng)具有更強(qiáng)的控制力和更大的開放性，能夠融合互聯(lián)網(wǎng)和電信網(wǎng)的商業(yè)模式。

推動移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展有三大力量：運營商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、終端廠商。運營商以差異化的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為中心，整合產(chǎn)業(yè)鏈做智能管道，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則將優(yōu)秀的桌面互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)移動化，并不斷開發(fā)出更多的業(yè)務(wù)服務(wù)以滿足移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求，而終端廠商圍繞著終端致力于提升移動互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)能力。

在移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的推動下，越來越多的移動通信用戶成為移動互聯(lián)網(wǎng)用戶。以美國為例，預(yù)計到2015年美國智能手機(jī)流量占比將達(dá)到98%，如表1所示：

另據(jù)第27次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展統(tǒng)計報告表明，截至2012年底，中國移動用戶已達(dá)13億，其中有5億多已經(jīng)是移動互聯(lián)網(wǎng)用戶。

（2）移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)呈爆炸式增長

隨著移動接入技術(shù)的迅速發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的迅速增長和終端接入方式的層出不窮，移動數(shù)據(jù)流量快速增長，到2010年全球移動數(shù)據(jù)流量已超過移動語音流量。據(jù)美國思科公司的2011年度報告，2011年全球無線網(wǎng)絡(luò)連接數(shù)增長了一倍多，全球無線數(shù)據(jù)流量的增長在2011年超過了預(yù)期，達(dá)到133%，到2015年全球移動數(shù)據(jù)流量將是2010年的26倍，年均復(fù)合增長率將達(dá)到92%，到2016年移動數(shù)據(jù)流量將達(dá)到每月10.8EB，60%的移動用戶即全球約30億人口將加入千兆字節(jié)俱樂部，即移動用戶每月將消費1GB的移動數(shù)據(jù)，詳見圖1所示。

我國的移動數(shù)據(jù)流量也具有同樣的增長趨勢，2011年前三個季度，中國移動無線上網(wǎng)業(yè)務(wù)流量達(dá)到2 173億MB，同比增長了58%，其中移動數(shù)據(jù)流量1 123億MB，WLAN數(shù)據(jù)流量1 050億MB。

（3）終端接入的多元化且應(yīng)用滲透到各個領(lǐng)域

移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展促使其接入方式也呈現(xiàn)多元化，目前的主要接入方式有：移動電視、PDA、智能手機(jī)、電子書、iPad、Notebook等。并且移動互聯(lián)網(wǎng)用戶逐漸滲透到互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和應(yīng)用的各個領(lǐng)域，如電子商務(wù)、微博、手機(jī)網(wǎng)絡(luò)新聞、手機(jī)搜索、手機(jī)網(wǎng)絡(luò)音樂、網(wǎng)絡(luò)文學(xué)、社交網(wǎng)站等，如圖2所示。

（4）產(chǎn)業(yè)鏈融合促進(jìn)移動互聯(lián)網(wǎng)不斷走向縱深

移動互聯(lián)網(wǎng)走向縱深的推動力是產(chǎn)業(yè)鏈融合，各行各業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)化”和“移動互聯(lián)網(wǎng)化”使移動互聯(lián)網(wǎng)必定走向合作共贏。在2G時代，移動互聯(lián)網(wǎng)的主要產(chǎn)業(yè)為彩鈴精細(xì)運營、MMS娛樂、音信互動等；到了3G時代，就涌現(xiàn)了大量的移動產(chǎn)業(yè)，如精確定位、健康監(jiān)控、移動電子錢包、媒體直播、家庭監(jiān)控、移動衛(wèi)星電視；到了4G時代，由于有了更大的帶寬，將涌現(xiàn)更多的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，并且各個產(chǎn)業(yè)將不斷融合，如傳媒行業(yè)、金融行業(yè)、零售行業(yè)、制造行業(yè)、教育行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)等廣泛的行業(yè)融合，這將不斷創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)存在形式和商業(yè)模式，如圖3所示。

（5）移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式多元化

移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)層出不窮也為商業(yè)模式的創(chuàng)新提供了廣闊的空間，除了下載流量、彩鈴彩信這些傳統(tǒng)的盈利模式外，移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式也呈現(xiàn)了多元化趨勢。其中有廣告類盈利模式，是指免費向用戶提供各種信息和服務(wù)，通過收取廣告費來實現(xiàn)盈利，如門戶網(wǎng)站和移動搜索；內(nèi)容類盈利模式，是指通過對用戶收取信息和音視頻等內(nèi)容費用盈利，如付費信息類、手機(jī)流媒體、移動網(wǎng)游、UGC類應(yīng)用；服務(wù)類盈利模式，是指基本信息和內(nèi)容免費，用戶為相關(guān)增值服務(wù)付費的盈利方式，如即時通信、移動導(dǎo)航和移動電子商務(wù)；共生盈利模式，如以運營商為主導(dǎo)的共生盈利模式。

2 移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈分析

2.1 移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)合作演進(jìn)路線

2G時代的移動互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供的主要是話音和低速率的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，這種服務(wù)非常有限，因此產(chǎn)業(yè)鏈也相對簡單，運營商能夠把控整個價值鏈，主要是通過價格吸引客戶消費，用戶的價值都比較低，業(yè)務(wù)收入的增長主要來源于用戶的不斷增長。到了3G時代，提供給移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的業(yè)務(wù)和服務(wù)是差異化的多種多樣的應(yīng)用，使產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生了很大的變化，運營商不再在價值鏈中處于絕對控制地位，收入增長的來源也轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)有用戶價值的提升。

以往運營商一家獨大，享有大部分價值，其他參與者都居于從屬地位，而在3G時代單憑網(wǎng)絡(luò)運營商已無法完成價值鏈的主要環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)必須均衡發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)價值鏈分割后，對價值的重新分配取決于價值鏈的重新定位和各種力量的對比，網(wǎng)絡(luò)運營商從產(chǎn)業(yè)鏈中的獲利一般不會超過50%，并且不同的定位及力量的對比必將導(dǎo)致不同商業(yè)模式和盈利模式的產(chǎn)生。

泛行業(yè)的合作、清晰的利益分配、合作者的準(zhǔn)確定位，這將使移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、盈利模式進(jìn)入一個新的階段。

2.2 移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)

在目前和未來4G時代的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運營，終端軟件平臺和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)緊密結(jié)合，業(yè)務(wù)和應(yīng)用平臺已成為整個移動產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，在產(chǎn)業(yè)鏈中處于控制地位，電信運營商的地位在產(chǎn)業(yè)鏈中逐步下降，如圖4所示。

同時，終端廠商和應(yīng)用軟件開發(fā)商大舉進(jìn)軍移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，加大了整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭激烈程度，從而逐漸形成了以服務(wù)與應(yīng)用為主的幾大商業(yè)模式：“終端與業(yè)務(wù)”一體化模式、“軟件+服務(wù)”模式、傳統(tǒng)移動增值服務(wù)模式、運營商主導(dǎo)的共生盈利模式，而前兩種模式在整個移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中處于主導(dǎo)地位。

終端廠商和應(yīng)用軟件開發(fā)商以相對較低的進(jìn)入成本及合作成本，削弱了原來處于產(chǎn)業(yè)鏈后端的業(yè)務(wù)/應(yīng)用平臺商在產(chǎn)業(yè)鏈前端環(huán)節(jié)對用戶的控制力度，從而利用其優(yōu)勢業(yè)務(wù)和特色業(yè)務(wù)獲取更大利潤及產(chǎn)業(yè)發(fā)言權(quán)。同時，技術(shù)的進(jìn)步也造成產(chǎn)業(yè)鏈用戶控制點向終端廠商和軟件開發(fā)商靠近，使強(qiáng)勢終端廠商利用終端掌控權(quán)而獲得內(nèi)容運營優(yōu)勢。

隨著智能手機(jī)用戶群的不斷擴(kuò)大、終端制造技術(shù)和軟件開發(fā)技術(shù)的不斷進(jìn)步，終端和應(yīng)用服務(wù)已經(jīng)直接面向廣大用戶，如諾基亞、蘋果、Google。這些企業(yè)憑借自己強(qiáng)大的財力和技術(shù)優(yōu)勢，不斷整合各種資源，在產(chǎn)業(yè)鏈上已具備強(qiáng)大的競爭力。如蘋果公司既具備自己生產(chǎn)智能手機(jī)的軟、硬件實力，也具備提供各種應(yīng)用和服務(wù)的能力，它首創(chuàng)的手機(jī)軟件商店概念風(fēng)靡全球，很多商家都建立自己的手機(jī)軟件商店，例如諾基亞軟件應(yīng)用商店、谷歌軟件應(yīng)用商店、中國移動軟件應(yīng)用商店等。智能手機(jī)制造商將自己的用戶吸引在自己的手機(jī)平臺上，也吸引新用戶使用自己的手機(jī)，使得其在產(chǎn)業(yè)價值鏈的利益分配占比越來越大。

當(dāng)然，為爭得在產(chǎn)業(yè)鏈中更大的利益，各運營商也在不斷地加強(qiáng)與終端廠商的合作。如中國移動和聯(lián)想公司合作，為廣大用戶提供更好的移動互聯(lián)網(wǎng)解決方案；中國聯(lián)通、中國電信與蘋果公司合作，通過蘋果的iPhone手機(jī)來擴(kuò)大自己的客戶群，這種合作和競爭還在不斷地演繹。

3 移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式研究

3.1 日本移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式

日本是全球移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展最好的國家，40%的日本國民在使用移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，80%移動用戶在3G終端上使用移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

在日本的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中，從手機(jī)制造商到內(nèi)容提供商，移動運營商控制著整個價值鏈。運營商好比價值鏈上各環(huán)節(jié)的客戶，移動運營商為終端制造商、內(nèi)容提供商、服務(wù)平臺、廣告服務(wù)等制定統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃，并制定產(chǎn)業(yè)鏈上各個參與者的收入分成比例。例如內(nèi)容提供商（CP）和運營商按照9：1的比例分配收入，而在歐美大部分國家僅僅只有50%，這種收入分配比例就極大地鼓勵了CP/SP的創(chuàng)新，并有效地控制了移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的資費。在這種低資費的市場環(huán)境下發(fā)展了大量的用戶，促進(jìn)了大量業(yè)務(wù)、應(yīng)用和服務(wù)的發(fā)展，同時極大地擴(kuò)大了用戶規(guī)模并培育了市場。日本最成功的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式中，既有對互聯(lián)網(wǎng)的繼承和發(fā)揚，又有手機(jī)支付這樣的創(chuàng)新模式。搜索、電子商務(wù)、社交網(wǎng)絡(luò)（SNS）和手機(jī)支付是日本最成功的商業(yè)模式，其中前三者是互聯(lián)網(wǎng)的延伸和發(fā)揚，而手機(jī)支付是移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造出的全新商業(yè)模式。

3.2 我國移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式

移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈上各利益參與者的地位決定了當(dāng)前和未來一段時間我國移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式主要是以下幾種：“終端與業(yè)務(wù)”一體化模式、“軟件+服務(wù)”模式、運營商傳統(tǒng)移動增值服務(wù)模式、運營商主導(dǎo)的共生盈利模式。

（1）“終端與業(yè)務(wù)”一體化模式

手機(jī)終端發(fā)展的一個重要趨勢就是智能化，從原來只能承載話音業(yè)務(wù)變成既能承載話音又能傳送數(shù)據(jù)、圖片、視頻等多媒體業(yè)務(wù)，還能連接互聯(lián)網(wǎng)，具有收發(fā)郵件、移動辦公、網(wǎng)上交易等互聯(lián)網(wǎng)終端的業(yè)務(wù)特性，成為多媒體信息收發(fā)的智能化信息終端。“終端+業(yè)務(wù)”一體化模式是現(xiàn)在和未來移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的重要盈利模式之一。該模式有以下特點：第一，能夠為手機(jī)終端廠商帶來新的利益增長點。第二，在很大程度上削弱了移動運營商渠道壟斷，手機(jī)用戶在使用移動互聯(lián)網(wǎng)時，可以不使用移動運營商的門戶網(wǎng)站，從而在價值鏈上取得主動權(quán)。第三，手機(jī)廠商在移動互聯(lián)網(wǎng)方面經(jīng)驗不足，使得其必須加強(qiáng)與價值鏈其他成員的合作。

（2）“軟件+服務(wù)”模式

移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)在用戶中的廣泛使用，很多都取決于軟件以及其提供的服務(wù)，軟件平臺與應(yīng)用服務(wù)的競爭與合作是該產(chǎn)業(yè)新的趨勢。Google的Desktop和Amazon的AWS就是“軟件+服務(wù)”盈利模式的典型代表，以手機(jī)軟件平臺為核心的應(yīng)用服務(wù)在產(chǎn)業(yè)中將起到越來越重要的作用。

（3）運營商的傳統(tǒng)移動增值服務(wù)模式

即傳統(tǒng)的移動增值業(yè)務(wù)的盈利模式，如運營商按照流量盈利、按照短信條數(shù)盈利等。

（4）運營商主導(dǎo)的共生盈利模式

在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值鏈中，與運營商利益相關(guān)的有用戶、SP/CP、終端制造商、設(shè)備/軟件提供商。其中，SP/CP與運營商之間的競合博弈關(guān)系將是移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中最重要的環(huán)節(jié)。在3G時代，移動運營商與其他利益相關(guān)者的競爭和合作的成敗將關(guān)系到移動互聯(lián)網(wǎng)能否繁榮，因此運營商和其他利益相關(guān)者的共生盈利模式在未來很長一段時間將會存在。這包括運營商和終端廠商的合作盈利模式，如中國電信、中國聯(lián)通和iPhone的合作盈利模式；運營商和廣電集團(tuán)的合作盈利模式，如手機(jī)電視，電信運營商負(fù)責(zé)提供設(shè)備、技術(shù)等方面的支持以及計費、客服、收費等工作，而廣電則負(fù)責(zé)提供內(nèi)容；運營商和移動門戶網(wǎng)站的合作盈利模式，運營商向用戶收取流量費，按照流量或是包月形式收費，再向門戶網(wǎng)站或內(nèi)容提供商支付信息服務(wù)費。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，這種合作共生盈利模式還將有更多的表現(xiàn)形式。

4 結(jié)束語

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，將會有更多的參與者進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)鏈，并且整個產(chǎn)業(yè)鏈上的參與者將面臨更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，競爭的加劇將使產(chǎn)業(yè)鏈更加復(fù)雜。移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式也不能簡單理解為某一種特定的、單一的盈利模式，而應(yīng)該被理解為一系列構(gòu)筑在開放融合應(yīng)用基礎(chǔ)上的盈利策略及思路的總和。當(dāng)前的各種移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式背后所反映出來的，正是移動互聯(lián)網(wǎng)作為一個融合產(chǎn)業(yè)所擁有的各方面產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特色的綜合體現(xiàn)，隨著多種盈利思路的不斷碰撞，未來還將涌現(xiàn)出更多的創(chuàng)新盈利模式。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 魏煒，朱武祥. 發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式[M]. 北京： 機(jī)械工業(yè)出版社， 2009.

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的盈利模式范文第3篇

(1)License模式(1960S至今)

License模式是軟件產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的盈利模式，也是目前主流的盈利模式。在該模式下，廠商向用戶出售安裝“許可證”，授權(quán)用戶安裝和擁有軟件，微軟等廠商采用該模式。

License模式下，用戶“完全擁有”軟件產(chǎn)品，但是產(chǎn)品安裝較復(fù)雜，價格較高。為了滿足不同用戶的需求，廠商往往將產(chǎn)品的功能做得非常多完備。而對某特定用戶而言，他僅需要其中的一部分功能，但由于是采用許可模式，用戶不得不為自己不需要的功能埋單。

(2)SaaS模式(2003年至今)

SaaS(軟件即服務(wù))是基于互聯(lián)網(wǎng)提供軟件服務(wù)的一種軟件應(yīng)用模式，像自來水公司一樣根據(jù)使用量，向軟件公司支付費用。SaaS在2003年進(jìn)入中國，2007年得到較大規(guī)模的普及，以Salesforce為代表。

在SaaS模式下，用戶根據(jù)自己的需要，到服務(wù)器上租用不同的功能模塊，部署方便，價格便宜。這對信息化水平較低、缺乏資金的中小企業(yè)具備很強(qiáng)的吸引力。但由于用戶的信息存在廠商的服務(wù)器上，如何保證用戶數(shù)據(jù)不被泄露，如何建立規(guī)范的誠信環(huán)境，成為SaaS發(fā)展過程中面臨的最大困難。

(3)Advertising模式(2009年至今)

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的盈利模式范文第4篇

商業(yè)銀行作為傳統(tǒng)的金融中介，通過向社會公眾（資金盈余者）吸收存款，然后經(jīng)過篩選再批量貸放給有資金需求的企業(yè)和個人，從而賺取存款和貸款的利差收入，這是商業(yè)銀行傳統(tǒng)的盈利模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融在我國方興未艾，銀行業(yè)正經(jīng)歷著一場深刻的變革。除了傳統(tǒng)的存貸款利差，商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入、投資收益的占比也在不斷提高。2013年，我國商業(yè)銀行的利息凈收入為21222億元，存貸款凈利差平均為2.7%；手續(xù)及傭金凈收入為5982億元，中間業(yè)務(wù)收入占比約18.2%；投資收益為8173億元，非利息收入占比約21.1%。從中可以看出，目前我國大多商業(yè)銀行還處在以利差為主的粗放型的盈利模式階段，這種盈利模式主要存在以下三方面問題：

（一）盈利手段單一。我國商業(yè)銀行經(jīng)常講二八定律，也就是說重點服務(wù)20％的客戶，這部分客戶為銀行創(chuàng)造80％的利潤。因此，我國商業(yè)銀行的盈利模式比較單一，這主要體現(xiàn)在兩方面：一是存貸款利差收入約占其總收入的70%以上；二是利差收入主要是由批發(fā)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的。在利率沒有市場化的情況下，央行通過設(shè)定存貸款基準(zhǔn)利率的金融抑制的手段，拉大了存貸款利差，使得商業(yè)銀行賺錢相對容易，但與之相伴隨的是信用風(fēng)險的集中。隨著我國利率市場化進(jìn)程的加快，我國商業(yè)銀行平均凈利差從2008年的3%下降到2013年的2.7%。同時，由于P2P貸款的快速發(fā)展，部分取代了銀行的資金中介和信用中介功能，未來依靠利差收入為主體的這種盈利模式將會難以為繼。相較之下，美國商業(yè)銀行的非利息收入（包括服務(wù)及投資類收入）在銀行總收入中的占比達(dá)到62%，這反映了美國銀行業(yè)已從傳統(tǒng)銀行盈利模式向全能銀行盈利模式轉(zhuǎn)型。未來，我國商業(yè)銀行在擴(kuò)大非利息收入方面將有很大的提升空間。

（二）中間業(yè)務(wù)品種較少。近幾年來，我國商業(yè)銀行加大力度開拓中間業(yè)務(wù)，并取得了一定的進(jìn)展和成就，但并未從根本上改變我國銀行的傳統(tǒng)盈利模式。目前，在中間業(yè)務(wù)方面，存在兩個短板。一是商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的品種較少。目前全球銀行業(yè)開發(fā)出來的中間業(yè)務(wù)有3000多種，而我國中間業(yè)務(wù)品種僅有300種左右，在實際業(yè)務(wù)中經(jīng)常使用的就更有限了；二是，我國商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的技術(shù)含量還較低，主要以支付結(jié)算類、信用類等操作簡單、具有一定籌資功能的勞動型、低收益業(yè)務(wù)為主，、而衍生類、避險類等高收益、技術(shù)型的業(yè)務(wù)開拓較少，沒有形成完整的中間業(yè)務(wù)體系。未來，商業(yè)銀行應(yīng)加大力度開展諸如個人理財、資產(chǎn)評估、具有避險功能的金融衍生工具業(yè)務(wù)等以智力投入為主、盈利潛力大的業(yè)務(wù)。

（三）資金運用結(jié)構(gòu)不合理。我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)品種比較單一，主要是發(fā)放貸款、票據(jù)業(yè)務(wù)和同業(yè)拆借等，證券投資業(yè)務(wù)以債券為主。銀行開展中間業(yè)務(wù)主要是為了吸收存款、服務(wù)客戶，以推進(jìn)存貸款業(yè)務(wù)的發(fā)展，中間業(yè)務(wù)更多的是一種間接的獲利手段。由于我國金融市場競爭日趨激烈，而商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新能力普遍不足，造成各銀行提供的服務(wù)同質(zhì)化趨勢嚴(yán)重。部分商業(yè)銀行為搶占市場份額大打價格戰(zhàn)，導(dǎo)致整個行業(yè)收費水平下降，使得銀行面臨著一方面市場份額擴(kuò)大、一方面盈利能力下降的局面。

二、互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行盈利模式的沖擊

與傳統(tǒng)商業(yè)銀行相比，互聯(lián)網(wǎng)金融具有支付快捷、資金配置效率高、交易成本低等優(yōu)勢，在未來很長一段時間內(nèi)都將改變商業(yè)銀行的價值創(chuàng)造和實現(xiàn)方式。

（一）對商業(yè)銀行負(fù)債的沖擊。2013年下半年，以余額寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品與商業(yè)銀行展開了存款大戰(zhàn)，尤其是銀行活期存款，增速明顯放緩。據(jù)統(tǒng)計，2013年商業(yè)銀行負(fù)債總額為110.8萬億元，比2012年的97.7萬億元環(huán)比增長了13.1萬億元，增長幅度較歷史水平明顯下滑。其中，活期存款27.8萬億元（按存款性公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)），僅比2012年增長2.4萬億元，“流失”趨勢較為明顯。因為互聯(lián)網(wǎng)金融提供的理財產(chǎn)品與活期存款存在顯著替代關(guān)系，不僅收益率較銀行活期存款高，而且可以隨時贖回，方便儲戶進(jìn)行個性化、碎片化的資金管理。為了與互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品爭奪存款份額，不少國有銀行也開始陸續(xù)加入到存款利率“上浮到頂”的行列中，有的銀行甚至也推出了T+0的理財產(chǎn)品。隨著存款利率上浮和存款總額的下降，商業(yè)銀行的負(fù)債成本會進(jìn)一步攀升，從而撼動其低成本攬存這個傳統(tǒng)盈利模式的“基石”。

（二）對商業(yè)銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的沖擊。在互聯(lián)網(wǎng)金融模式下，互聯(lián)網(wǎng)平臺利用大數(shù)據(jù)和云計算大大降低了信息不對稱和交易成本，使得資金供需雙方對對方信息基本實現(xiàn)完全了解，在一定程度上取代了商業(yè)銀行的信息中介功能。目前我國已經(jīng)有拍拍貸、阿里小貸等多家互聯(lián)網(wǎng)公司介入P2P融資平臺領(lǐng)域,而且業(yè)務(wù)規(guī)模增長迅速。與傳統(tǒng)商業(yè)銀行相較，互聯(lián)網(wǎng)金融在提供中小企業(yè)融資及個人消費貸款等方面具有獨特的優(yōu)勢。例如，阿里小貸以借款人的信譽發(fā)放貸款，借款人不需要提供擔(dān)保，貸款審批流程簡單、放款速度快?；ヂ?lián)網(wǎng)金融這種操作簡便、流程快捷的融資方式已經(jīng)對商業(yè)銀行的傳統(tǒng)融資模式形成沖擊。中國投資有限責(zé)任公司副總經(jīng)理謝平預(yù)測，20年后“互聯(lián)網(wǎng)金融模式”可能形成一個既不同于商業(yè)銀行間接融資、也不同于資本市場直接融資的第三種金融運行機(jī)制。

（三）對商業(yè)銀行支付中介功能的沖擊。互聯(lián)網(wǎng)金融支付功能的核心是移動支付與第三方支付。第三方支付就是與各大銀行簽約、并具備一定實力和信譽保障的第三方機(jī)構(gòu)提供的交易支持平臺。例如,支付寶提供代購機(jī)票或火車票,代繳水、電、煤氣、電信等公用事業(yè)費用,保險和基金、代票等多種支付結(jié)算服務(wù)。移動支付主要指通過移動通信設(shè)備、利用無線通信技術(shù)來轉(zhuǎn)移貨幣價值以清償債權(quán)債務(wù)關(guān)系。近年來我國移動支付發(fā)展迅速，出現(xiàn)了短信支付、語音支付、二維碼掃描支付、手機(jī)銀行支付、刷臉支付等移動支付方式?；ヂ?lián)網(wǎng)金融這種方便快捷的支付服務(wù)將使商業(yè)銀行的支付中介功能邊緣化，并使其中間業(yè)務(wù)受到替代，這在一定程度上也會影響商業(yè)銀行的負(fù)債業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)，進(jìn)而影響銀行的盈利能力。

（四）對商業(yè)銀行盈利方式的沖擊。目前,我國商業(yè)銀行的經(jīng)營和盈利模式大都仍停留在傳統(tǒng)的粗放式增長階段，利差仍是商業(yè)銀行盈利的主要來源。從商業(yè)銀行傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造和實現(xiàn)方式看，其目標(biāo)客戶主要是對貸款有穩(wěn)定需求的大企業(yè)客戶以及高端零售客戶，他們對金融產(chǎn)品和服務(wù)的基本訴求是安全、穩(wěn)定、低成本和低風(fēng)險。銀行憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專業(yè)知識和復(fù)雜流程向客戶提供安全、穩(wěn)定、低成本和低風(fēng)險的金融產(chǎn)品與服務(wù)。在互聯(lián)網(wǎng)金融模式下，目標(biāo)客戶群體發(fā)生了改變，以中小企業(yè)客戶及年輕消費者為主體，他們對金融產(chǎn)品和服務(wù)的基本訴求是方便、快捷、參與和體驗，追求多樣化、差異化和個性化服務(wù)。因此，在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，傳統(tǒng)商業(yè)銀行基于知識密集和技術(shù)復(fù)雜的金融產(chǎn)品的優(yōu)勢被削弱。隨著利率市場化，銀行凈息差收窄及支付中介功能的邊緣化，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的盈利模式將受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

三、對商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的建議和對策

面對互聯(lián)網(wǎng)金融的來勢洶洶和金融脫媒加速的局面，商業(yè)銀行必須高度重視互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，重新進(jìn)行市場定位，實現(xiàn)金融產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，盡快形成新的利潤增長點，以實現(xiàn)經(jīng)營模式和盈利模式的轉(zhuǎn)型。

（一）提升互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的戰(zhàn)略地位?；ヂ?lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行的影響和沖擊更多是思維層面上的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)銀行應(yīng)盡最大可能將互聯(lián)網(wǎng)金融上升到全行發(fā)展戰(zhàn)略的層面上，從商業(yè)銀行的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，下到銀行組織結(jié)構(gòu)、操作流程、風(fēng)險控制、網(wǎng)點建設(shè)等，改變對互聯(lián)網(wǎng)金融的認(rèn)知。商業(yè)銀行要重新進(jìn)行市場細(xì)分，找準(zhǔn)市場定位，切實以客戶為中心，加強(qiáng)客戶的參與和體驗，精簡業(yè)務(wù)流程，為客戶提供更加快捷、便利的金融服務(wù)。

（二）重新進(jìn)行市場定位，實施差異化戰(zhàn)略。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自己的特點確定目標(biāo)市場，重新進(jìn)行市場定位。當(dāng)前，銀行間競爭同質(zhì)化的主要原因是目標(biāo)客戶定位的同質(zhì)化，大家都在做20%的客戶。因此，商業(yè)銀行應(yīng)將目光轉(zhuǎn)向那80%的客戶，通過產(chǎn)品、服務(wù)、渠道的創(chuàng)新，降低成本，那80％客戶一樣可以產(chǎn)生較大的利潤空間。特別是中小銀行，一定要立足區(qū)域和社區(qū)，找到適合自己發(fā)展的“藍(lán)?！?，形成比較優(yōu)勢，而不要深陷“紅海”，去打殘酷的價格戰(zhàn)。只有中小銀行和大型銀行形式了優(yōu)勢互補，同時凸顯各自的經(jīng)營特色，那么整個金融市場的競爭才能更加有序。

（三）加大互聯(lián)網(wǎng)資源的投入?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢在于對數(shù)據(jù)的挖掘和積累，通過數(shù)據(jù)分析，再有針對性地為客戶提供定制服務(wù)。其實商業(yè)銀行本身擁有龐大的客戶基礎(chǔ)，其中蘊含著海量數(shù)據(jù)資源，只要運用得當(dāng)，就能有效提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力和市場營銷。面對互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，商業(yè)銀行應(yīng)加大對互聯(lián)網(wǎng)資源的投入，打造自己獨特的金融互聯(lián)網(wǎng)模式。大型銀行可以利用自身的資金和技術(shù)優(yōu)勢打造自己的電商平臺，例如中國建設(shè)銀行推出的善融商務(wù)是以專業(yè)化金融服務(wù)為依托的電子商務(wù)金融服務(wù)平臺，為客戶提供信息、在線交易、支付結(jié)算、分期付款、融資貸款、資金托管等全方位的專業(yè)服務(wù)。而中小銀行可以適時地與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立合作，利用他們的平臺獲取客戶資源，加上自身良好的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、合作共贏。例如，平安銀行在深入研究了eBay賣家的特點，充分了解eBay賣家在資金周轉(zhuǎn)方面臨時性、短期性和靈活性等需求的基礎(chǔ)上，為其量身定制了“貸貸平安商務(wù)卡”，其融資模式與阿里小貸比較接近。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的盈利模式范文第5篇

商業(yè)模式從某種意義上講是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，需要長遠(yuǎn)和前瞻的謀劃，但是商業(yè)模式必須在短期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)價值的突破，因為企業(yè)是有生命周期的，尤其是在日新周異的移動互聯(lián)網(wǎng)時代。

商業(yè)模式的設(shè)計既要有烏龜?shù)哪托?，又要有超越兔子的短期策略和速度，所以我們把“互?lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式設(shè)計五字訣圖”稱為“互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式設(shè)計五字訣烏龜圖”。

簡：簡單的模式就是好模式。

單：要從單族、單點、單品上面進(jìn)行聚焦與突破，實施“一根針捅破天”的“針尖戰(zhàn)略”和“針尖戰(zhàn)術(shù)”。

輕：就是實施“輕資產(chǎn)”運作。

快：天下武功，唯快不破，兵貴神速，“用百米沖刺的速度跑馬拉松”。

短：商業(yè)模式設(shè)計雖然要“看五年，想三年”，但實施策略要“短”，“認(rèn)真做好一兩年”。

“商業(yè)模式設(shè)計六大系統(tǒng)”

1、市場定位是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的原點和起點。

它決定了：企業(yè)為誰服務(wù)？與誰結(jié)盟？盈利模式如何設(shè)計？信息化如何升級？供應(yīng)鏈如何再造？如何輸出網(wǎng)絡(luò)化的運營系統(tǒng)？

2、盈利模式是企業(yè)市場定位的承接，是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的中樞。

沒有盈利模式，企業(yè)就會缺少造血功能，企業(yè)的壽終正寢只是時間問題，企業(yè)也就不能稱之為“企業(yè)”。

3、信息化升級是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的技術(shù)保障。

沒有信息化升級就像軍隊沒有雷達(dá)和情報系統(tǒng)，企業(yè)就會像盲人一樣，在互聯(lián)網(wǎng)世界里四處亂撞。

4、供應(yīng)鏈再造是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的產(chǎn)品保障。

沒有供應(yīng)鏈再造，企業(yè)就只能“新瓶裝舊酒”，早晚會被消費者拋棄。

5、聯(lián)盟打造是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的生態(tài)系統(tǒng)打造。

沒有生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)將會成為互聯(lián)網(wǎng)上的信息孤島而孤立無援。