前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇供應(yīng)鏈管理市場規(guī)模范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

供應(yīng)鏈管理市場規(guī)模范文第1篇

關(guān)鍵詞供應(yīng)鏈管理；收益共享；突發(fā)事件；協(xié)調(diào)合約；博弈論

中圖分類號(hào)F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A

Research on Coordination by Revenue Contract under

Multifactors Simultaneously Disruption

TANG Chunhua1，2

（1.Business College of Hunan International Economics University， Changsha410205， China；.

2.College of Economics and Trade， Hunan University， Changsha410079， China ）

AbstractThe optimal policies of supply chain players with nonlinear demand were considered to reply to production cost and demand simultaneous disruptions. It was proved that a revenue sharing contract can be used to coordinate the supply chain under normal environment. The coordination schemes of revenue sharing contract may be broken off by demand and cost disruptions， and the optimal policies that the centralized decisionmaking supply chain replied to the disruptions were proposed. It was further proved that an improved revenue sharing contract can coordinate the decentralized decisionmaking supply chain. Finally， a numerical experiment was adopted to validate the models.

Key wordssupply chain management； revenue sharing； disruption management； coordination contract； game theory

1引言

傳統(tǒng)的單個(gè)企業(yè)的競爭已經(jīng)擴(kuò)展為供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)成為了供應(yīng)鏈管理的熱點(diǎn)研究問題，其中收益共享合約（revenue sharing）是應(yīng)用較為廣泛的一種協(xié)調(diào)機(jī)制[1].與一般合同相比，收益合約能使供應(yīng)鏈成員較好地實(shí)現(xiàn)利潤共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)[2].Pasternack[1]指出收益共享合約能使隨機(jī)需求供應(yīng)鏈達(dá)到協(xié)調(diào)狀態(tài)；Giannoccaro 和 Pontrandolfo[3]運(yùn)用收益共享合約協(xié)調(diào)了三級(jí)供應(yīng)鏈；Gerchak 和 Wang[3]則在具有隨機(jī)需求的裝配系統(tǒng)中研究了收益共享合約；Cachon[4]對(duì)收益共享合約的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了全面的總結(jié)；鄭惠莉和達(dá)慶利[5]運(yùn)用收益共享合約實(shí)現(xiàn)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)；陳菊紅[6]運(yùn)用收益共享合約協(xié)調(diào)了需求具有價(jià)格敏感性的供應(yīng)鏈.上述收益共享合約的研究都是假設(shè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)處穩(wěn)定環(huán)境中，然而在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中，企業(yè)通常會(huì)遇到各種突發(fā)事件，如何快速找到最優(yōu)的方案來應(yīng)對(duì)各種突發(fā)事件，仍然是一個(gè)亟待解決的問題.各種突發(fā)事件（如自然災(zāi)難、社會(huì)安全事件、事故災(zāi)害和公共衛(wèi)生事件等）會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈中的物流、資金流和信息流發(fā)生中斷等[7].從而使得供應(yīng)鏈的原有生產(chǎn)及價(jià)格策略不再可行或者原有的合約不再協(xié)調(diào)，為維持供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和減少突發(fā)事件給供應(yīng)鏈系統(tǒng)帶來的不利影響，建立有效地供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機(jī)制來應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，是供應(yīng)鏈突發(fā)事件應(yīng)急管理（supply chain disruption management）的重點(diǎn)[7].

經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)第 32卷第3期

湯春華等：收益共享合約對(duì)多因素同時(shí)擾動(dòng)的協(xié)調(diào)應(yīng)對(duì)研究

Gang等人[7]提出了實(shí)時(shí)運(yùn)作控制和修復(fù)（Real-time Operations Control and Recovery）的運(yùn)籌管理方法，開發(fā)出了應(yīng)急管理的實(shí)時(shí)決策支持系統(tǒng)，并成功應(yīng)用于美國的多家航空公司，減少了航班的延誤和取消，為航空公司每年節(jié)約了大量的運(yùn)作成本；Clausen[8]等人研究了航空公司應(yīng)對(duì)911恐怖襲擊后的運(yùn)營管理策略，并最先提出供應(yīng)鏈突發(fā)事件應(yīng)急管理的概念及原則；Xiangtong [9]等人運(yùn)用數(shù)量折扣合約協(xié)調(diào)了突發(fā)事件導(dǎo)致線性需求發(fā)生擾動(dòng)的供應(yīng)鏈；Minghui[10]等人研究了突發(fā)事件導(dǎo)致成本發(fā)生擾動(dòng)的二級(jí)供應(yīng)鏈，并運(yùn)用數(shù)量折扣合約進(jìn)行了協(xié)調(diào)；Tiaojun[11]等人研究了生產(chǎn)成本和市場規(guī)模發(fā)生擾動(dòng)的線性需求供應(yīng)鏈，并提出數(shù)量折扣合約協(xié)調(diào)該供應(yīng)鏈；Chongchao[12]考慮了指數(shù)需求發(fā)生擾動(dòng)的供應(yīng)鏈，并提出數(shù)量折扣合約協(xié)調(diào)該供應(yīng)鏈；于輝[13]等人提出回購合約協(xié)調(diào)了突發(fā)事件下的供應(yīng)鏈；曹二保[14]等人運(yùn)用收益共享合約研究了成本和線性需求同時(shí)發(fā)生擾動(dòng)時(shí)的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào).以往研究都只考慮突發(fā)事件引起非線性需求或成本單方面的變化，還未見到多個(gè)因素同時(shí)擾動(dòng)的非線性需求供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)應(yīng)對(duì).在文獻(xiàn)[10]的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步研究在非線性需求和生產(chǎn)成本同時(shí)發(fā)生擾動(dòng)時(shí)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)應(yīng)對(duì)策略，分析突發(fā)事件對(duì)收益共享協(xié)調(diào)合約造成的影響，并提出一種改進(jìn)的收益共享合約協(xié)調(diào)該供應(yīng)鏈.

2穩(wěn)定條件下的收益共享合約協(xié)調(diào)模型

考慮由一個(gè)供應(yīng)商和一個(gè)零售商所組成的供應(yīng)鏈，類似于文獻(xiàn)[10]中的非線性需求函數(shù)，市場需求d與零售價(jià)格p具有非線性關(guān)系d=D?p-2k，其中D表示市場規(guī)模（最大可能需求），k>12為價(jià)格敏感系數(shù)[4]，供應(yīng)商決定批發(fā)價(jià)格w和零售商的收益占渠道總收益的比例φ，零售商根據(jù)市場需求以每單位產(chǎn)品w的價(jià)格訂購Q件產(chǎn)品.供應(yīng)商的單位產(chǎn)品成本為c，供應(yīng)商利潤、零售商利潤和供應(yīng)鏈總利潤分別為s，fr和；顯然零售價(jià)格可以表示為p=（DQ）12k，從而供應(yīng)鏈總利潤可以表示為（Q）=Q[（DQ）12k-c]，由一階最優(yōu)性條件可知，當(dāng)零售商的訂購數(shù)量為=D?（2k-12kc）2k，零售價(jià)格=2kc2k-1時(shí)，此時(shí)供應(yīng)鏈總利潤達(dá)到最大值fmax=Dc2k-1（2k-12kc）2k.

引理1收益共享合約能協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈，若對(duì)于任意的φ（0

由文獻(xiàn)[2]可知，此時(shí)，零售商的利潤（或供應(yīng)商的利潤）是供應(yīng)鏈總利潤的仿射函數(shù).故當(dāng)w=φc時(shí)收益共享合約（w，φ）能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào).

3突發(fā)事件下一體化決策

當(dāng)突發(fā)事件導(dǎo)致供應(yīng)商的生產(chǎn)成本和零售商面臨的市場需求的市場規(guī)模同時(shí)發(fā)生變化時(shí)，生產(chǎn)成本c變?yōu)閏+Δc[10]，市場規(guī)模D變?yōu)镈+ΔD[9]，且有D+ΔD>0，c+Δc>0.此時(shí)，零售商所面臨的市場需求變?yōu)閐=（D+ΔD）p-2k，突發(fā)事件下零售價(jià)格變?yōu)閜=（D+ΔDQ）12k；若突發(fā)事件發(fā)生后實(shí)際的市場需求為Q，突發(fā)事件發(fā)生之前的最優(yōu)生產(chǎn)數(shù)量為，則突發(fā)事件發(fā)生前后相應(yīng)生產(chǎn)量的變化為ΔQ=Q-.當(dāng)ΔQ=Q->0時(shí)，供應(yīng)商必須追加生產(chǎn)以滿足增加的訂貨量；當(dāng)ΔQ=Q-

f（Q）=Q[（D+ΔDQ）12k-c-Δc]

-λ1（Q-）+-λ2（-Q）+，（1）

其中（x）+=max{0，x}，λ1>0表示當(dāng)ΔQ>0時(shí)，需重新購買新材料追加生產(chǎn)所發(fā)生的單位額外成本[7]；λ2>0表示當(dāng)ΔQ

定理1當(dāng)突發(fā)事件導(dǎo)致零售商面臨的市場規(guī)模和供應(yīng)商的生產(chǎn)成本同時(shí)發(fā)生擾動(dòng)時(shí)，在一體化條件下，若ΔD>0且Δc

證明下面利用反證法證明當(dāng)ΔD>0且Δc0且Δc

f（Q*）=Q*[（D+ΔDQ*）12k-c-Δc]-λ2（-Q*）

=Q*[（DQ*D+ΔDD）12k-c]-ΔcQ*-λ2

（-Q*）=Q*{（D+ΔDD）12k[（DQ*）12k-c]

+[（D+ΔDD）12k-1]c-Δc}-λ2（-Q*）

=（D+ΔDD）12kQ*[（DQ*）12k-c]+Q*

[（D+ΔDD）12k-1]c-ΔcQ*-λ2（-Q*）.

因?yàn)镈+ΔDD>1，k>0，所以（D+ΔDD）12k>1；又因?yàn)棣

f（Q*）≤（D+ΔDD）12k[（D）12k-c]

+[（D+ΔDD）12k-1]c-Δc-λ2（-Q*）

={（D+ΔDD）12k[（D）12k-c]+[（D+ΔDD）12k-1]c

-Δc}-λ2（-Q*）=[（D+ΔD）12k-c-Δc]

-λ2（-Q*）

0且Δc

從定理1可知，當(dāng)ΔD>0且Δc

由一階最優(yōu)性條件f1（Q）Q=0可知，Q1=（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc+λ1）]2k時(shí)f1（Q）有最大值.下面分兩種情形考慮約束條件Q≥.

情形1當(dāng)Q1≥，有（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc+λ1）]2k≥D（2k-12kc）2k.

即當(dāng)ΔD≥D[（c+Δc+λ1c）2k-1]時(shí)，有Q1滿足約束條件Q≥，此時(shí)凹函數(shù)f1（Q）在Q1時(shí)達(dá)到最大值.

令Q*case1=Q1=（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc+λ1）]2k，相應(yīng)于最優(yōu)訂貨量Q*case1的最優(yōu)零售價(jià)格為

p*case1=2k（c+Δc+λ1）2k-1=+2k（Δc+λ1）2k-1.

相比穩(wěn)定條件下的最優(yōu)生產(chǎn)數(shù)量及價(jià)格，此種情形下的生產(chǎn)數(shù)量及價(jià)格都會(huì)得到增加.

情形2當(dāng)Q1

Q1不滿足約束條件Q≥.

由于f1（Q）在區(qū)間[，+

SymboleB@ ）上單調(diào)下降，故f1（Q）在=D（2k-12kc）2k達(dá)到最大值.

令Q*case2==D（2k-12kc）2k，此時(shí)相應(yīng)的最優(yōu)零售價(jià)格為

p*case2=（D+ΔDD）12k2kc2k-1=（D+ΔDD）12k.

相比穩(wěn)定條件下的最優(yōu)生產(chǎn)數(shù)量及價(jià)格，此種情形下盡管生產(chǎn)數(shù)量不變，但零售價(jià)格會(huì)得到提高.

同理，ΔD0，則Q*≤成立，于是最優(yōu)化供應(yīng)鏈渠道總利潤f（Q）等價(jià)于最優(yōu)化嚴(yán)格凹函數(shù)

f2（Q）=Q[（D+ΔDQ）12k-c-Δc]

-λ2（-Q）.

且滿足約束條件Q≤.由一階最優(yōu)性條件f2（Q）Q=0可知，

Q2=（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc-λ2）]2k時(shí)

f2（Q）有最大值.

下面分兩種情形考慮約束條件Q≤.

情形3當(dāng)（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc-λ2）]2k≥D（2k-12kc）2k，

即D[（c+Δc-λ2c）2k-1]≤ΔD≤0時(shí)，有Q2≥成立，此時(shí)Q2為不可行解.

由于f2（Q）在區(qū)間（-

SymboleB@ ，]上單調(diào)遞增，故f2（Q）在=D（2k-12kc）2k達(dá)到最大值.

令Q*case3==D（2k-12kc）2k，此時(shí)相應(yīng)的最優(yōu)零售價(jià)格為

p*case3=（D+ΔDD）12k2kc2k-1=（D+ΔDD）12k.

p*=+2k（Δc+λ1）2k-1，若ΔD≥D[（c+Δc+λ1c）2k-1]；

（D+ΔDD）12k，若D[（c+Δc-λ2c）2k-1]

+2k（Δc-λ2）2k-1，若ΔD≤D[（c+Δc-λ2c）2k-1]；

Q*=（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc+λ1）]2k，若ΔD≥D[（c+Δc+λ1c）2k-1]；

D（2k-12kc）2k若D[（c+Δc-λ2c）2k-1]

（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc-λ2）]2k若ΔD≤D[（c+Δc-λ2c）2k-1].

相比穩(wěn)定條件下的最優(yōu)生產(chǎn)數(shù)量及價(jià)格，此種情形下的生產(chǎn)數(shù)量將保持不變，但價(jià)格會(huì)相應(yīng)下降.

情形4當(dāng)（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc-λ2）]2k≤D（2k-12kc）2k，即ΔD≤D[（c+Δc-λ2c）2k-1]時(shí)，有Q2滿足約束條件Q

令Q*case4=Q2=（D+ΔD）[2k-12k（c+Δc-λ2）]2k

相應(yīng)的最優(yōu)零售價(jià)格為

p*case4=2k（c+Δc-λ2）2k-1=+2k（Δc-λ2）2k-1.

相比穩(wěn)定條件下的最優(yōu)生產(chǎn)數(shù)量及價(jià)格，此種情形下的生產(chǎn)數(shù)量將減少，價(jià)格將會(huì)相應(yīng)下降.

總結(jié)上面的結(jié)果，得到如下定理.

定理2突發(fā)事件導(dǎo)致價(jià)格需求函數(shù)的市場規(guī)模D擾動(dòng)ΔD，生產(chǎn)成本c擾動(dòng)Δc，當(dāng)零售商的零售價(jià)格為p*，訂貨量為Q*時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的利潤達(dá)到最大化，從而實(shí)現(xiàn)了一體化情形時(shí)供應(yīng)鏈對(duì)突發(fā)事件的最優(yōu)應(yīng)對(duì).

定理2表明，當(dāng)市場需求的規(guī)模輕微擾動(dòng)（在一個(gè)較小范圍內(nèi)發(fā)生變化）時(shí)，需求變化和成本變化兩種因素之間存在著一種相互制約作用，原有的生產(chǎn)數(shù)量不需要進(jìn)行調(diào)整，只需調(diào)整零售價(jià)格就能使供應(yīng)鏈總利潤達(dá)到最優(yōu).此時(shí)，原有的生產(chǎn)數(shù)量在突發(fā)事件下仍然具有一定的魯棒性，并且零售價(jià)格的調(diào)整量只與市場需求有關(guān)，而與生產(chǎn)成本無關(guān).當(dāng)市場需求的規(guī)模劇烈擾動(dòng)時(shí)，需同時(shí)對(duì)生產(chǎn)數(shù)量和零售價(jià)格進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整才能使供應(yīng)鏈總利潤達(dá)到最優(yōu)，并且最優(yōu)的生產(chǎn)數(shù)量與市場需求的變化正相關(guān)，而最優(yōu)零售價(jià)格與市場需求的變化無關(guān)，只與生產(chǎn)成本的變化及違背成本相關(guān).

4突發(fā)事件下分散化決策

一體化決策時(shí)，為了應(yīng)對(duì)成本及需求同時(shí)發(fā)生的擾動(dòng)，供應(yīng)鏈的最優(yōu)策略是選擇零售價(jià)格p*及訂購量Q*，分散化決策時(shí)如果供應(yīng)鏈成員間簽訂合約使零售商選擇p*及Q*，則分散化的供應(yīng)鏈在突發(fā)事件下達(dá)到了協(xié)調(diào)，運(yùn)用收益共享合約協(xié)調(diào)成本和需求同時(shí)擾動(dòng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng).

令S（Q）=λ1（Q-）++λ2（-Q）+，對(duì)于任意的收益分配比例φ（0

定理3當(dāng)突發(fā)事件引起供應(yīng)鏈的市場需求和生產(chǎn)成本同時(shí)發(fā)生變化時(shí)，收益共享合約（w，φ，Q）能實(shí)現(xiàn)分散化決策供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，并且能任意分配供應(yīng)鏈的最優(yōu)利潤.

證明在收益共享合約（w，φ，Q）下，對(duì)任意的收益分配比例φ（0

fr（Q）=φQD+ΔDQ12k-C-ΔC-wQ

=φQD+ΔDQ12k-φ（c+Δc+S（Q）Q）Q

=φ{(diào)Q[D+ΔDQ12k-c-Δc]

-λ1（Q-）+-λ2（-Q）+}

=φf（Q）.

零售商的利潤為供應(yīng)鏈渠道總利潤的仿射函數(shù)，從而對(duì)于零售商而言最優(yōu)的訂貨量也為系統(tǒng)的最優(yōu)訂貨量Q*，并且可以通過調(diào)整收益共享合約參數(shù)φ來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈利潤在成員間的任意分配，故改進(jìn)的收益共享合約（w，φ，Q*）能實(shí)現(xiàn)突發(fā)事件下需求和生產(chǎn)成本同時(shí)發(fā)生變化時(shí)的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào).進(jìn)一步分析突發(fā)事件對(duì)供應(yīng)鏈的影響，有如下結(jié)論：

1）當(dāng)ΔD=0且Δc=0時(shí)，有λ1=λ2=0，此時(shí)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的利潤函數(shù)為f（Q）=Q[（DQ）12k-c]，w=φc，故收益共享合約（w，φ，Q）也能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，即改進(jìn)后的收益共享合約協(xié)調(diào)機(jī)制在突發(fā)事件前后都能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，該收益共享合約具有抗突發(fā)事件性[13]；（2）當(dāng)突發(fā)事件只導(dǎo)致生產(chǎn)成本發(fā)生變化時(shí)，ΔD=0，上述研究得到的結(jié)論與文獻(xiàn)[10]一致.

5結(jié)論

研究了生產(chǎn)成本和需求同時(shí)發(fā)生擾動(dòng)時(shí)非線性需求供應(yīng)鏈的收益共享合約.當(dāng)市場需求的規(guī)模在一較小范圍內(nèi)擾動(dòng)時(shí)，原有的生產(chǎn)策略具有一定的魯棒性，只需調(diào)整零售價(jià)格就能應(yīng)對(duì)突發(fā)事件；當(dāng)市場需求的規(guī)模變化較大擾動(dòng)時(shí)，需同時(shí)對(duì)生產(chǎn)數(shù)量和零售價(jià)格進(jìn)行調(diào)整才能應(yīng)對(duì)突發(fā)事件；提出的收益共享合約能有效協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈.在風(fēng)險(xiǎn)偏好或信息不對(duì)稱條件下，考慮供應(yīng)鏈對(duì)突發(fā)事件的協(xié)調(diào)應(yīng)對(duì)將是下一步研究的方向.

參考文獻(xiàn)

[1]Pasternack ALAN. Optimal pricing and returns policies for perishable commodities [J]. Marketing Science， 1985， 4（2）：166-176.

[2]Giannoccaro IIARIA， Pontrandolfo PIERPAOLO. Supply chain coordination by revenue sharing contracts [J].International Journal of Production Economics， 2004， 89（2）：131-139.

[3]Gerchak YIGAL，Yunzheng WANG. Revenuesharing vs wholesale C price contracts in assembly systems with random demand [J].Production and Operation Management，2004，13（1）：23-33.

[4]Cachon GERARD， Lariviere MARTIN. Supply Chain Coordination with Revenue-Sharing Contracts： Strength and Limitations [J]. Management Science， 2005， 51（1）：30-44.

[5]鄭惠莉，達(dá)慶利. 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機(jī)制研究[J].管理科學(xué)學(xué)報(bào)，2005，8（5）：31-37.

[6]陳菊紅，郭福利，史成東.需求具有價(jià)格敏感性的供應(yīng)鏈?zhǔn)找婀蚕砥跫s設(shè)計(jì)研究[J].中國管理科學(xué)，2008，16（3）：78-83.

[7]Gang YU， Xiangtong QI. Disruption Management： Framework， Models and Application. New Jersey， London， Singapore： World Scientific Publisher， 2004.

[8]Chongchao HUANG， Gang YU， Song WANG， et al. Disruption management for supply chain coordination with exponential demand function[J]. Acta Mathematica Scientia，2006， 26B（4）：655-669.

[9]Clausen J， Hansen J， Larsen J. Disruption management [J]. ORΠMS Today， 2001， 28（5）：40-43.

[10]Xiangtong QI. Bard JOUATHAN，Gang YU. Supply chain coordination with demand disruptions[J].Omega， 2004，32（4）：301-312.

[11]Minghui XU， Xiangtong QI， Gong YU， et al. Coordinating dyadic supply chains when production costs are disrupted[J].IIE Transaction， 2006，38（9）：765-775.

[12]Tiaojun XIAO， Xiangtong QI. Price competition， cost and demand disruptions and coordination of a supply chain with one manufacturer and two competing retailers[J].The International Journal of Management Science，2008，36（5）：741-753.

供應(yīng)鏈管理市場規(guī)模范文第2篇

Abstract： This paper presents a research about the selection of B2C business logistics distribution mode in the supply chain， and made a two-layer model of the influence factors of selecting logistics distribution， on this basis， combined with AHP and Fuzzy comprehensive evaluation method， established a hierarchical fuzzy comprehensive evaluation model of the selection of B2C business logistics distribution mode in supply chain.

Key words： supply chain； B2C business； logistics distribution mode； AHP； Fuzzy comprehensive evaluation method

0 引 言

近年來，隨著天貓、京東、蘇寧易購等一大批B2C企業(yè)的快速發(fā)展，B2C（企業(yè)對(duì)消費(fèi)者）已經(jīng)成為電子商務(wù)市場中的焦點(diǎn)。據(jù)易觀智庫的數(shù)據(jù)顯示，2013年中國B2C市場規(guī)模達(dá)到7 637.1億元，較2012年增長了59.4%[1]。數(shù)據(jù)表明B2C電子商務(wù)市場規(guī)模仍得到快速增長。但是，在快速發(fā)展的同時(shí)，我國B2C企業(yè)也受到諸多挑戰(zhàn)，比如企業(yè)營銷方面的挑戰(zhàn)以及物流配送的挑戰(zhàn)。目前，物流是制約我國電子商務(wù)發(fā)展的最大影響因素。例如，物流配送網(wǎng)絡(luò)不健全，中小城市及廣大農(nóng)村難以配送到位；配送質(zhì)量難以保證，超過承諾時(shí)間、到貨損壞現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生；配送服務(wù)參差不齊，配送人員的素質(zhì)不高、物流企業(yè)訂單查詢系統(tǒng)不完善、退貨流程不完善，都會(huì)影響消費(fèi)者的滿意度[2]。綜上所述，建立與之相匹配的物流配送體系是B2C企業(yè)急需解決的問題，又因?yàn)槲锪髋渌褪枪?yīng)鏈管理的重要組成部分，一個(gè)好的供應(yīng)鏈能為企業(yè)帶來極大的利潤空間，因此，本文提出了在供應(yīng)鏈環(huán)境下，我國B2C企業(yè)物流配送模式的選擇研究，這對(duì)降低B2C企業(yè)物流配送成本，促進(jìn)其物流配送的健康發(fā)展具有重要的研究意義。

1 B2C企業(yè)物流配送模式的主要類型

目前，由于國內(nèi)B2C企業(yè)的經(jīng)營模式和水平都有很大的不同，其物流的配送方式也不盡相同?？偨Y(jié)起來主要有4種模式，分別是自營物流、物流外包、自營與物流外包相結(jié)合及物流聯(lián)盟。其中，物流聯(lián)盟是指B2C企業(yè)之間為實(shí)現(xiàn)特定的物流目標(biāo)而采取的長期聯(lián)合與合作，其目的是實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟參與方的“共贏”。但是，由于本文是分析在供應(yīng)鏈環(huán)境下B2C企業(yè)如何選擇其物流配送模式，所以，第4種配送模式―物流聯(lián)盟會(huì)和以往的有些不同。它主要是指B2C企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴的物流聯(lián)盟模式，這不僅包括了B2C企業(yè)之間的物流聯(lián)盟，更體現(xiàn)了B2C企業(yè)物流與供應(yīng)鏈伙伴物流緊密相連的特點(diǎn)。筆者認(rèn)為，這樣的調(diào)整使得研究在供應(yīng)鏈環(huán)境下B2C企業(yè)如何選取與之匹配的物流配送模式更具有意義。以下是對(duì)這4種物流模式的明確界定。

（1）自營物流模式。自營物流模式是指B2C電子商務(wù)企業(yè)為了自身經(jīng)營的需要，物流配送的各個(gè)環(huán)節(jié)由企業(yè)自身籌建并組織管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部及外部貨物配送的模式[3]。

（2）物流外包模式。物流外包模式，也稱第三方物流，是指B2C企業(yè)為增強(qiáng)自身的核心競爭力，把自身沒有比較優(yōu)勢(shì)的物流業(yè)務(wù)，以簽訂合同的方式，在一定期限內(nèi)部分或全部委托給專業(yè)物流企業(yè)的一種物流運(yùn)作與管理方式。

（3）自營+物流外包模式?！白誀I+物流外包”是指B2C企業(yè)自身雖擁有一定的物流實(shí)力，但其自身規(guī)模、資金實(shí)力等都不是特別大，達(dá)不到完全自建，這時(shí)，為了有完善的物流配送體系服務(wù)于其經(jīng)營，該B2C企業(yè)就會(huì)將部分物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè)[4]。

（4）物流聯(lián)盟模式。物流聯(lián)盟模式是指以B2C企業(yè)為核心，與供應(yīng)鏈上的一個(gè)或多個(gè)伙伴企業(yè)結(jié)成物流合作聯(lián)盟，在合作協(xié)議框架內(nèi)，通過共享信息，協(xié)調(diào)行動(dòng)，互相配合，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作進(jìn)行一體化管理，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流管理的順暢化，以降低物流成本或提高物流效率。

2 B2C企業(yè)物流配送模式的選擇分析

2.1 模式選擇的影響因素。供應(yīng)鏈環(huán)境下物流配送模式選擇的一個(gè)主要要求即是企業(yè)在選擇模式時(shí)不能只從單個(gè)企業(yè)角度去進(jìn)行考慮，而要重視整個(gè)供應(yīng)鏈與企業(yè)之間的相互影響對(duì)其模式選擇的影響。本文在參考其他人的研究成果上，對(duì)能夠影響B(tài)2C企業(yè)選擇其物流配送模式的因素進(jìn)行認(rèn)真分析，最后確定從企業(yè)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)、企業(yè)物流需求及社會(huì)物流環(huán)境等3個(gè)角度分析B2C企業(yè)在物流配送模式選擇時(shí)受到的影響。其具體內(nèi)容如表1所示：

2.2 模式選擇的模糊層次綜合評(píng)價(jià)模型。層次分析法（AHP）綜合定量與定性分析，不僅能保證模型的系統(tǒng)性和合理性，而且能讓決策者充分運(yùn)用其有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和判斷能力。然而，在遇到因素較多、規(guī)模較大的問題時(shí)，它容易出錯(cuò)。而模糊綜合評(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn)是可以對(duì)多因素、存在不確定性、信息不充分的復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，但它也存在不足，即評(píng)價(jià)過程太過于主觀[5]。所以將模糊綜合評(píng)價(jià)法和層次分析法相結(jié)合構(gòu)成模糊層次綜合評(píng)價(jià)法，能相互彌補(bǔ)兩種評(píng)價(jià)方法的不足，有效突出其優(yōu)點(diǎn)。模糊層次綜合評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在將評(píng)價(jià)指標(biāo)體系分成遞階層次結(jié)構(gòu)，運(yùn)用層次分析法分別確定各層次指標(biāo)的權(quán)重，然后再分層次進(jìn)行模糊綜合評(píng)價(jià)，最后綜合出總的評(píng)價(jià)結(jié)果[6]。

2.2.2 確定指標(biāo)權(quán)重集。利用層次分析法確定權(quán)重：首先對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行兩兩相對(duì)重要性比較，建立判斷矩陣，然后求出判斷矩陣的特征值，并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。

（1）通過對(duì)專家進(jìn)行咨詢，得出各層次的判斷矩陣

可得B2C企業(yè)物流配送模式的綜合評(píng)分值，然后根據(jù)其分值的大小進(jìn)行排序，選出最適合本企業(yè)的物流配送模式。

3 實(shí) 例

一個(gè)合理、高效、科學(xué)的物流配送模式是B2C企業(yè)提高物流效率、降低物流成本、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵。本文在此對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下B2C企業(yè)物流配送模式的選擇進(jìn)行實(shí)證研究，以京東商城為例說明上述研究成果的合理性和可行性。

3.1 確定評(píng)價(jià)對(duì)象集、因素集和評(píng)價(jià)集

綜合上面的分析可以看出，在本論文模式選擇的理論與方法下，京東商城實(shí)施自營+物流外包模式是最合適的。而這也是現(xiàn)階段京東商城正在進(jìn)行的物流配送模式，所以，本文提出的理論與方法得到了可行性的驗(yàn)證。

供應(yīng)鏈管理市場規(guī)模范文第3篇

實(shí)踐者不多，但市場正在啟動(dòng) 

調(diào)查顯示，目前真正建設(shè)了完整的SCM系統(tǒng)的企業(yè)并不多，只有上海光明乳業(yè)股份有限公司、雅戈?duì)柤瘓F(tuán)等少數(shù)企業(yè)已經(jīng)建設(shè)或正在嘗試。上海光明乳業(yè)股份有限公司選擇了上海博科的SCM產(chǎn)品，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)則與中科院合作開發(fā)。 

但近60%的被采訪企業(yè)如宛西制藥、新華制藥、長空機(jī)械、安徽叉車機(jī)械廠、廣東美的、江蘇春蘭、上海煙草集團(tuán)等都表示對(duì)SCM比較感興趣或正在建設(shè)日程上。新華制藥信息主管賓深竣的看法頗有代表性，他表示：“SCM系統(tǒng)是加強(qiáng)企業(yè)的市場反應(yīng)速度、提升競爭力的支持平臺(tái)。隨著企業(yè)ERP的實(shí)施，SCM將是企業(yè)信息化的下一個(gè)重要考慮?！背酥?，其他被采訪企業(yè)則表示，由于信息化基礎(chǔ)比較薄弱，目前還沒有SCM需求。 

總之，SCM市場在國內(nèi)仍處于啟動(dòng)期。隨著越來越多的企業(yè)走出國門參與國際市場競爭，全球市場競爭趨勢(shì)已由原來的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。而供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭優(yōu)勢(shì)主要取決于供應(yīng)鏈的創(chuàng)新能力和核心能力的競爭，國內(nèi)制造和流通企業(yè)迫切需要運(yùn)用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)其生產(chǎn)、庫存、日常交易的管理規(guī)范化、精確化，加強(qiáng)企業(yè)成本控制，提高企業(yè)運(yùn)營效率。所以，對(duì)成本控制和價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行的研究已經(jīng)推動(dòng)企業(yè)，特別是制造商、運(yùn)輸公司，轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈管理解決方案以便取得盈利的結(jié)果并在競爭更加激烈的領(lǐng)域中鞏固商業(yè)關(guān)系。SCM系統(tǒng)正在為越來越多的企業(yè)所采用，其中大中型企業(yè)成為市場需求主體。尤其是，隨著不少企業(yè)嘗試實(shí)施并應(yīng)用了ERP系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)必將繼續(xù)向上、下游擴(kuò)展，因此SCM必將是企業(yè)信息化的下一個(gè)重點(diǎn)方向。 

注重整體解決方案 

用戶在建設(shè)SCM系統(tǒng)中會(huì)遇到什么難題？40%的被采訪者表示，如何選擇合適的解決方案會(huì)是一個(gè)比較大的難題。長空機(jī)械信息主管王軍的解釋是，由于企業(yè)內(nèi)部一般沒有足夠?qū)I(yè)的技術(shù)人員，因此，難以自行評(píng)斷個(gè)別解決方案的利弊與適用性。 

他們選擇SCM廠商的標(biāo)準(zhǔn)是什么？調(diào)查顯示，目前被采訪企業(yè)在選擇SCM軟件時(shí)更加務(wù)實(shí)，他們希望通過供應(yīng)鏈管理適應(yīng)復(fù)雜、變動(dòng)的競爭環(huán)境，從而為企業(yè)提供及時(shí)的決策信息，進(jìn)而提升流程效率、降低生產(chǎn)成本，因此，能否提供一整套解決方案正是選擇的首要標(biāo)準(zhǔn)。其中，SCM軟件中所包含的管理思想，以及管理模式的可延伸性(隨企業(yè)業(yè)務(wù)或規(guī)模擴(kuò)展, 是否可以繼續(xù)支持)又是重中之重。對(duì)此，江蘇春蘭集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中心主任邵伯余表示：“事實(shí)上，信息技術(shù)應(yīng)用的好壞，最大的難點(diǎn)在于管理和業(yè)務(wù)流程兩方面。一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程，最大的障礙有時(shí)并不是來自于IT技術(shù)本身，而是來自于對(duì)自身管理問題的理解和對(duì)先進(jìn)管理思想的消化，來自于對(duì)業(yè)務(wù)流程規(guī)范化和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識(shí)。因此，建設(shè)SCM必須意識(shí)到這更是企業(yè)管理改革的一種手段?！?nbsp;

其次，被采訪者表示廠商的專業(yè)技術(shù)能力、在相關(guān)行業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、隊(duì)伍的規(guī)模(對(duì)項(xiàng)目支持的穩(wěn)定性)等也是考察的重要標(biāo)準(zhǔn)。 

另外，隨著用戶對(duì)SCM認(rèn)識(shí)的不斷成熟，對(duì)服務(wù)的需求也日趨多樣。除了傳統(tǒng)的支持、維護(hù)和實(shí)施之外，咨詢服務(wù)也成為一個(gè)新的需求。因此，用戶將會(huì)更加重視咨詢服務(wù)在系統(tǒng)實(shí)施中的地位，希望通過制定個(gè)性化的信息化方案，幫助自己進(jìn)行硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)方案的選型，信息化建議和項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃以及項(xiàng)目實(shí)施和監(jiān)理等，進(jìn)而提高項(xiàng)目實(shí)施成功率，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。 

期待成熟的SCM產(chǎn)品 

目前國內(nèi)SCM市場大概分成兩大陣營，高端大型企業(yè)被國外I2、SAP等廠商所占據(jù)；中低端企業(yè)則是國內(nèi)SCM廠商的客戶群。像聯(lián)想、華為等大企業(yè)采用的都是I2的產(chǎn)品，海爾采用的是SAP的APOSCM產(chǎn)品；而四川華西德頓塑料管道工程有限公司引入的是招商迪辰SCM管理系統(tǒng)，上海光明乳業(yè)股份有限公司等企業(yè)則選擇了上海博科的SCM產(chǎn)品。 

被采訪者如何評(píng)價(jià)市場上的SCM產(chǎn)品？他們有什么看法和建議？調(diào)查顯示，大多數(shù)被采訪者一致表示，國外廠商SCM軟件產(chǎn)品成熟、性能優(yōu)越，但價(jià)格昂貴、實(shí)施難度大；國內(nèi)SCM軟件產(chǎn)品相對(duì)不太完善、功能不太齊全，但卻小巧靈活、使用方便、而且價(jià)格便宜。 

另據(jù)賽迪顧問統(tǒng)計(jì)，我國SCM軟件企業(yè)通過CMM認(rèn)證的并不多，因而廠商的解決方案真正能使客戶的管理流程得到優(yōu)化的成功案例并不多。SCM軟件產(chǎn)品及市場的發(fā)展需要繼續(xù)完善。 

隨著用戶認(rèn)識(shí)的深入，用戶對(duì)SCM系統(tǒng)提出了新的需求。首先是其涵蓋的功能將日益豐富，包括管理供應(yīng)商、原材料、庫存、渠道、價(jià)格體系、市場滲透、品牌宣傳等諸多方面的內(nèi)容。其次，要充分考慮與企業(yè)已有系統(tǒng)的集成整合。也就是，要根據(jù)企業(yè)的具體情況，將SCM與企業(yè)已經(jīng)有的IT系統(tǒng)結(jié)合起來，不僅要發(fā)揮已有系統(tǒng)的作用，還要使SCM系統(tǒng)順利運(yùn)轉(zhuǎn)。 

2003年國內(nèi)SCM（供應(yīng)鏈管理）市場現(xiàn)狀與趨勢(shì)分析 

一、2003年SCM市場概況 

賽迪顧問統(tǒng)計(jì)顯示，2003年第一季度中國SCM軟件市場的銷售總量為0.75億元，同比2002年第一季度增長11.3％，增幅一般。2003年第二季度中國SCM軟件市場的銷售總量為0.82億元，相對(duì)2002年第二季度，同比跌幅達(dá)10.6％。其中，高端SCM軟件受到“非典”因素影響，第二季度跌幅在20％以上；而低端的物流軟件市場日趨成熟、飽和。 

總體說來，國內(nèi)SCM軟件的應(yīng)用環(huán)境還不成熟。目前SCM軟件的市場集中于大型企業(yè)、中小型企業(yè)，在政府及教育等行業(yè)沒有市場。其行業(yè)用戶主要集中在制造、流通、能源三個(gè)行業(yè)。SCM軟件市場的主要拉動(dòng)力是企業(yè)針對(duì)物流方面所采用的管理模塊和一些第三方物流企業(yè)所采用的管理軟件。 

二、未來5年國內(nèi)SCM軟件市場趨勢(shì)分析 

賽迪顧問預(yù)測，今后5年里，中國SCM軟件市場將保持增長態(tài)勢(shì)，市場規(guī)模逐年遞增，到2007年將由現(xiàn)在的4.09億元翻一番，增加到9.54億元。但增長速度并不均勻，其中2003年增長最快，達(dá)到42.5%，從2004年起，市場發(fā)展逐漸成熟，增長速度也逐年放緩，2005年開始，增長下降到不足10%。 

大型企業(yè)仍將是市場的主體，但大企業(yè)市場份額將是先升后降。相反，中小型企業(yè)的市場在今后五年中將迎來一個(gè)快速增長的時(shí)期。制造、流通、能源在未來幾年里仍將是市場的主要部分，占據(jù)80%以上的份額。 

供應(yīng)鏈管理市場規(guī)模范文第4篇

供應(yīng)鏈管理是北美的物流戰(zhàn)略特點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理是指集生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷商、零售商以及運(yùn)輸、信息及其他物流服務(wù)供應(yīng)商為一體的管理——從產(chǎn)品的供應(yīng)到最終消費(fèi)，是物流管理的最高境界。其目標(biāo)是使整個(gè)供應(yīng)鏈從原料采購、加工生產(chǎn)、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個(gè)環(huán)節(jié)的高效協(xié)同工作，以最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的快速反應(yīng)，同時(shí)提高顧客服務(wù)水平。在北美，目前盡管不同廠商因所處的行業(yè)部門不同、規(guī)模不同可能采用的是不同程度的一體化供應(yīng)鏈管理，但總的趨向是從20世紀(jì)70年代末業(yè)已形成的內(nèi)部一體化逐步向90年代以來的外部一體化演化，一體化程度不斷加深。以美國為例，進(jìn)入90年代以來，近70％的企業(yè)將物流業(yè)務(wù)交由第三方物流公司或與外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作來加以運(yùn)作，只有30％的企業(yè)實(shí)行物流自營，且主要采用物流服務(wù)部或物流子公司的形式。

（一）內(nèi)部供應(yīng)鏈組織的一體化

1.集中一體化

以成本優(yōu)勢(shì)參與市場競爭的企業(yè)，通常采取集中生產(chǎn)、整合物流戰(zhàn)略來鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產(chǎn)商——Mehanex公司（總部在溫哥華）為例，該公司在世界范圍的幾個(gè)生產(chǎn)樞紐進(jìn)行集中的大量生產(chǎn)并以一體化的方式實(shí)行從原材料采購、生產(chǎn)到產(chǎn)品交付的供應(yīng)鏈管理，成功地以低庫存水平實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付，從而以低成本、一流服務(wù)贏得了競爭優(yōu)勢(shì)。

2.跨業(yè)務(wù)單位的內(nèi)部供應(yīng)鏈一體化

將分散在不同組織部門的物流活動(dòng)整合為一個(gè)部門加以運(yùn)作管理，是跨業(yè)務(wù)單位內(nèi)部供應(yīng)鏈一體化的實(shí)質(zhì)?；す続cro以前將物流活動(dòng)分散設(shè)置在不同組織部門，通過將世界范圍的采購、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、顧客支持與物流服務(wù)的供應(yīng)鏈責(zé)任交給一個(gè)組織，并由其重新設(shè)計(jì)物流過程后，不僅大大節(jié)省了流動(dòng)資金，而且還以最低的成本實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付。

3.開發(fā)內(nèi)部的水平組織或跨職能組織

開創(chuàng)水平組織著眼的是業(yè)務(wù)過程而不是職能。組織設(shè)置是按照業(yè)務(wù)過程或工作流進(jìn)行，不再按任務(wù)或職能劃分，以實(shí)現(xiàn)跨任務(wù)協(xié)作、以顧客為中心，同時(shí)又發(fā)揮專家職能的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。水平組織沒有“過程隊(duì)”，通常由采辦、制造、營銷、財(cái)務(wù)、分銷等專家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式，開創(chuàng)了跨職能的由制造、采辦、質(zhì)量、工程技術(shù)、分銷等專家組成的制造、物流、營銷三個(gè)“連鎖”隊(duì)伍，負(fù)責(zé)主要產(chǎn)品的生產(chǎn)、交付業(yè)績。

4.建立物流服務(wù)部

內(nèi)部的物流服務(wù)部門以市場為導(dǎo)向，全面負(fù)責(zé)成本，并向內(nèi)部的服務(wù)對(duì)象索取費(fèi)用。內(nèi)部服務(wù)部門與內(nèi)部客戶磋商一份服務(wù)協(xié)議，規(guī)定服務(wù)水平。物流部門可為外部顧客提供服務(wù)，內(nèi)部顧客也可以任選外部供應(yīng)商提供服務(wù)。內(nèi)部的物流部門必須在成本和服務(wù)方面具有競爭力，并且內(nèi)部顧客也不再享有免費(fèi)或低價(jià)服務(wù)。休斯頓照明電力公司（HoustonLightingandPower）、Shell服務(wù)公司均執(zhí)行了這一戰(zhàn)略。

（二）建立獨(dú)立物流子公司

該模式是指把公司或企業(yè)的物流管理的一部分或全部分離出來，由一個(gè)具有法人資格的獨(dú)立企業(yè)實(shí)行社會(huì)化、專業(yè)化經(jīng)營。1995年，BellCanada公司就是通過建立獨(dú)立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心經(jīng)營部門或外部顧客提供庫存管理、訂單處理、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、退貨處理以及供應(yīng)鏈咨詢等服務(wù)。Progistix成立2年后，就將BellCanada的物流成本降低了30％。

（三）外部供應(yīng)鏈一體化

1.外包物流

物流外包是指從外部購買物流服務(wù)，而不是自己從事物流業(yè)務(wù)或建立子公司。像其他結(jié)構(gòu)變更一樣，物流外包也是戰(zhàn)略再造的結(jié)果。據(jù)估計(jì)，美國外包物流產(chǎn)值從1992年的100億美元增長到1998年的400億美元，到2000年可達(dá)到約800億美元。RyderLogistics，TNTLogistics以及MenloLogistics都是典型的第三方物流企業(yè)。即使曾經(jīng)出于安全性、高質(zhì)量的考慮，由自己運(yùn)輸貨物的化工業(yè)，也采用了第三方物流。DowChemical與MenloLogistics簽署了第三方合同，將所有的Dow的貨物交給MenloLogistics承運(yùn)。Dow從Menlo經(jīng)營的廣泛的、計(jì)算機(jī)化的分銷跟蹤系統(tǒng)中深受其益。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作

核心企業(yè)打破了供應(yīng)鏈伙伴之間傳統(tǒng)的交易關(guān)系，積極尋求與供應(yīng)商、分銷商、顧客等供應(yīng)鏈外部參與者的合作或聯(lián)盟，以廣泛的團(tuán)隊(duì)，通過共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益、共享信息、共同完成長期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)和供應(yīng)鏈總利潤的最大化。三菱汽車制造商便與GATXLogistics締結(jié)了戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過與三菱公司的信息共享，即使在冬天惡劣的天氣下，GATXLogistics仍能保證三菱裝配線連續(xù)不斷的運(yùn)轉(zhuǎn)。GATXLogistics還在三菱的中西部供應(yīng)商附近建起了三個(gè)交叉過載（將商品經(jīng)過分類、簡單加工和揀選后直接裝車），大大提高了物流效率，一年大約為三菱公司節(jié)省了100萬美元。

世界第一大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）以“天天平價(jià)”取得了年增長率高達(dá)25％的驕人戰(zhàn)績，也離不開與供應(yīng)商互惠互利的戰(zhàn)略合作。

二、北美物流戰(zhàn)略的外部成因

（一）北美的地理、經(jīng)濟(jì)環(huán)境刺激了北美物流的發(fā)展

北美是現(xiàn)代資本主義的重心，是資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平最高的地區(qū)，同時(shí)也是世界大自由貿(mào)易區(qū)之一，加之北美各國國土面積廣、生產(chǎn)規(guī)模大、資源與生產(chǎn)分布不均衡以及產(chǎn)品的商業(yè)性強(qiáng)，大大刺激了北美物流的發(fā)展。

（二）微處理器的商業(yè)化和先進(jìn)的信息技術(shù)為一體化物流提供了支撐

80年代以來，新的信息技術(shù)與微處理器的發(fā)展齊頭并進(jìn)。微處理器的商業(yè)化以及分布式數(shù)據(jù)處理取代了主機(jī)交易計(jì)算。在絕大多數(shù)企業(yè)中，新分布式的大功率微機(jī)十分充裕。低成本的硬件結(jié)合先進(jìn)的軟件，提供了按用戶級(jí)完成絕大多數(shù)交易、性能控制以及決策支持信息的計(jì)算能力。企業(yè)可以利用計(jì)算資源把從采購，到制造再到制成品配送的綜合過程作為整個(gè)物流來進(jìn)行管理。關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)庫的使用以及新一代更強(qiáng)大的、費(fèi)用更低的硬件技術(shù)，結(jié)合開放式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，為取得空前水平的物流表現(xiàn)并刺激物流創(chuàng)新提供了信息基礎(chǔ)。同時(shí)，EDI、低成本和高度可攜帶的個(gè)人電腦、人工智能、條形碼和掃描儀、無線電頻率和衛(wèi)星通信等先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)、外部物流一體化提供了技術(shù)支撐。

（三）日本的成功經(jīng)驗(yàn)喚醒了北美的物流戰(zhàn)略再造

在美國，長期以來，企業(yè)采用的是“縱向一體化”戰(zhàn)略。在市場環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，該戰(zhàn)略是有效的，但是在高科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的條件下，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸顯示出諸多薄弱性，如無法快速敏捷地響應(yīng)市場機(jī)會(huì)，企業(yè)投資負(fù)擔(dān)重，不得不從事自己并不擅長的業(yè)務(wù)活動(dòng)，面臨不同領(lǐng)域的眾多競爭對(duì)手，縱向發(fā)展的市場風(fēng)險(xiǎn)大，難以獲得期望利潤等。

在日本，企業(yè)發(fā)展更多采用的是“橫向一體化”戰(zhàn)略。日本企業(yè)通過整合和利用外部資源大大提高了響應(yīng)市場需求的速度，并贏得了產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、上市時(shí)間諸多方面的競爭優(yōu)勢(shì)。美國的A.T.Kearney咨詢公司把美國企業(yè)普遍采用“縱向一體化”戰(zhàn)略視為汽車等制造業(yè)缺乏競爭力的重要原因。

80年代后期，美國意識(shí)到，必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢(shì)，才能保持在國際上的領(lǐng)先地位。1999年，美國國會(huì)提出了要為國防部擬定一個(gè)同時(shí)能夠體現(xiàn)工業(yè)界利益的較長期的制造技術(shù)規(guī)劃。由受托的里海大學(xué)帶領(lǐng)的國防部、工業(yè)界、學(xué)術(shù)界代表及100多家公司組成的聯(lián)合研究組最終撰寫了一份“21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略”報(bào)告。報(bào)告提出了以虛擬企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟等供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的敏捷制造模式，變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既有競爭又有合作的共贏關(guān)系。供應(yīng)鏈管理在美國企業(yè)得到了迅速的推廣應(yīng)用。

（四）第三方物流公司的崛起推動(dòng)了供應(yīng)鏈管理的實(shí)施

一方面，20世紀(jì)70年代末和80年代初，隨著美國對(duì)市場進(jìn)入、經(jīng)營線路、費(fèi)率等運(yùn)輸管制的解除及運(yùn)輸經(jīng)紀(jì)人的出現(xiàn)，運(yùn)輸市場競爭異常激烈，承運(yùn)人和貨主之間原有的買賣關(guān)系被打破。隨后，加拿大也解除了運(yùn)輸管制。運(yùn)輸企業(yè)紛紛作為客戶戰(zhàn)略中不可分割的組成部分從事運(yùn)營，不再是單純提供運(yùn)輸?shù)摹败囕啞惫荆麄兎e極為用戶設(shè)計(jì)、創(chuàng)新物流服務(wù)項(xiàng)目，迅速成長為提供多功能服務(wù)的物流服務(wù)企業(yè)（第三方物流企業(yè)）。另一方面，20世紀(jì)80年代以來，美國與加拿大兩國貿(mào)易量的迅猛發(fā)展，一則造就了一批第三方物流公司，二則使得具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專業(yè)化優(yōu)勢(shì)的第三方物流公司反過來又進(jìn)一步推動(dòng)了貨主放棄物流自營，將物流業(yè)務(wù)實(shí)行外包并促進(jìn)了貨主在更廣泛領(lǐng)域里實(shí)行供應(yīng)鏈管理。

（五）北美自由貿(mào)易協(xié)定鋪平了北美一體化物流戰(zhàn)略的發(fā)展道路

隨著1994年1月1日北美自由貿(mào)易協(xié)定的全面生效，美國在與加拿大長期經(jīng)濟(jì)合作的基礎(chǔ)上，又與墨西哥加強(qiáng)合作，排除了關(guān)稅壁壘及縮小了投資限制等其他壁壘，為構(gòu)筑北美一體化戰(zhàn)略鋪平了道路?？鐕镜募娂姵闪⒖陀^上要求加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，以提高物流效率和獲利能力。

（六）零售商渠道地位的變遷，引發(fā)了需求拉動(dòng)型的供應(yīng)鏈管理

盡管長期以來北美經(jīng)濟(jì)趨向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)性，廣告力度很大，但制造商仍然采取的是通過分銷渠道將其產(chǎn)品推銷給零售商的經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著顧客消費(fèi)水平的不斷提高，企業(yè)之間的競爭日益加劇，加之政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化，顧客需求的多樣性和市場變化的不確定性不斷增大，渠道地位發(fā)生了顯著變化，產(chǎn)品在供應(yīng)鏈的流動(dòng)方式轉(zhuǎn)由大型零售商決定，需求拉動(dòng)型的供應(yīng)鏈管理應(yīng)運(yùn)而生。

三、物流戰(zhàn)略演化的內(nèi)部成因

（一）消除部門間利益沖突

部門間利益沖突的消除是內(nèi)部一體化的成因所在。一方面，物流系統(tǒng)的構(gòu)成要素（采購、運(yùn)輸、配送、儲(chǔ)存、包裝、定單處理、庫存控制等）既相互聯(lián)系又相互制約，其中一項(xiàng)要素（活動(dòng)）的變化，會(huì)影響到其他要素相應(yīng)地發(fā)生變化。如運(yùn)輸越集成，包裝越簡單，反之，雜貨運(yùn)輸對(duì)包裝要求就很嚴(yán)格。再者，商品儲(chǔ)存數(shù)量和倉庫地點(diǎn)的改變，會(huì)影響到運(yùn)輸次數(shù)、運(yùn)輸距離甚至運(yùn)輸方式的改變等等。因此，只有對(duì)系統(tǒng)各功能破除分項(xiàng)管理，進(jìn)行統(tǒng)一管理，才能更有效地提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率。另一方面，物流各項(xiàng)成本間存在交替損益關(guān)系。如減少商品儲(chǔ)存的數(shù)量可以降低儲(chǔ)存成本，但由于儲(chǔ)存數(shù)量減少，在市場規(guī)模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢(shì)必要頻繁進(jìn)貨，增加了運(yùn)輸次數(shù)，從而導(dǎo)致運(yùn)輸成本的上升。也就是說，在追求庫存合理性時(shí)又犧牲了運(yùn)輸?shù)暮侠硇?。采用分?xiàng)物流管理的各個(gè)部門追求自身的“最優(yōu)化”，勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化性，只有通過采用一體化物流管理把相關(guān)的物流成本放在一起考慮，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)最低總成本物流。

（二）提高物流績效

提高物流績效是創(chuàng)建物流子公司的根源。物流子公司作為企業(yè)專司物流業(yè)務(wù)管理的組織部門，通過對(duì)物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一指揮并實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，自然會(huì)加強(qiáng)對(duì)物流成本核算，不斷提高物流效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。與此同時(shí)，企業(yè)多余的物流能力可參與社會(huì)經(jīng)營，避免了物流能力的閑置和浪費(fèi)。

（三）強(qiáng)化核心競爭力

強(qiáng)化核心競爭力是追逐外部一體化的動(dòng)因。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，關(guān)于企業(yè)競爭力的研究逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭力領(lǐng)域。核心競爭力被認(rèn)為是企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的決定性力量，其內(nèi)涵十分豐富，反映在技術(shù)資源、知識(shí)文化、組織與管理系統(tǒng)中。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢(shì)。有的企業(yè)具有核心技術(shù)能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業(yè)組織協(xié)調(diào)管理能力和企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心能力?？焖俣嘧兊氖袌龈偁幹校瑔蝹€(gè)企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業(yè)必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，強(qiáng)化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)以合同的形式（外包）或非合同的形式（戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作）交由外部組織承擔(dān)。通過與外部組織共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應(yīng)鏈的核心競爭力贏得競爭優(yōu)勢(shì)。

四、中國的企業(yè)物流現(xiàn)狀

從宏觀和外部環(huán)境來看，中國發(fā)展一體化物流存在著各種瓶頸，諸如：長期以來受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對(duì)物流在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)中的作用和地位缺乏足夠認(rèn)識(shí)和重視；物流標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化建設(shè)、學(xué)科建設(shè)嚴(yán)重滯后；缺乏物流的法律、法規(guī)建設(shè)；長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，對(duì)于支撐物流發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，各部門、各地區(qū)各自為政，閉門造車，缺乏協(xié)作，尚沒有形成統(tǒng)一、開放的物流市場；就業(yè)機(jī)制和社會(huì)保障機(jī)制不健全；第三方物流市場薄弱，等等。從微觀環(huán)境來說，企業(yè)物流管理與運(yùn)作也不容樂觀：

（一）物流支離破碎，整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率低下

受宏觀環(huán)境的影響，企業(yè)沒有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn)過程、強(qiáng)化市場經(jīng)營的關(guān)鍵，而將物流活動(dòng)置于附屬地位，被動(dòng)地接受生產(chǎn)、銷售服務(wù)。大多數(shù)企業(yè)將倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、采購、包裝、配送等物流活動(dòng)分散在不同部門，沒有納入一個(gè)部門對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運(yùn)作與管理。中國的多數(shù)企業(yè)在管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動(dòng)跨職能、跨部門設(shè)置，各部門各自為戰(zhàn)，且缺乏對(duì)物流成本的核算和物流財(cái)務(wù)分析，致使整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率非常低下。以物流總成本為例，根據(jù)1997年IMF的數(shù)據(jù)，美國的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中國的卻占GDP的16.9％，且中國業(yè)內(nèi)人士估計(jì)可能在20％或以上。

（二）信息滯后，物流難以暢通無阻

在物流管理上，很多企業(yè)還停留在紙筆時(shí)代，有些企業(yè)雖然配備了電腦，但還沒有形成系統(tǒng)，更沒有形成網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)在物流運(yùn)作中也缺乏對(duì)EDI、個(gè)人電腦、人工智能/專家系統(tǒng)、通信、條形碼和掃描等先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業(yè)缺乏對(duì)各方物流信息全面、準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)的把握，且不說企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)、外部物流一體化以尋求物流系統(tǒng)的最優(yōu)化和合理化，參與供應(yīng)鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說去抓住稍縱即逝的機(jī)遇，快速開發(fā)出高性能、高可靠性、價(jià)格合理的新產(chǎn)品并準(zhǔn)確及時(shí)地交付給顧客，滿足消費(fèi)者快速變化、日趨個(gè)性化和多樣化的需求，進(jìn)而強(qiáng)化企業(yè)的競爭能力。

（三）粗放型經(jīng)營突出，缺乏對(duì)核心競爭力的培育

面臨“經(jīng)濟(jì)全球化”、“物流無國界”的經(jīng)營環(huán)境，美國的企業(yè)在與日本企業(yè)競爭時(shí)，已經(jīng)感覺到了壓力，他們紛紛實(shí)施歸核戰(zhàn)略——要求企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以整個(gè)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與國內(nèi)、國際競爭。隨著中國加入WTO，對(duì)外各種貿(mào)易壁壘的逐步取消，應(yīng)該說，中國企業(yè)更是面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，然而中國企業(yè)的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小，五臟俱全。多數(shù)企業(yè)都有自己的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等部門，或有自己專門的運(yùn)輸公司、倉儲(chǔ)公司等，奉行肥水不流外人田的原則，進(jìn)行物流自營。由于這些部門或?qū)I(yè)公司大都圍繞著母體轉(zhuǎn)，飯來張口，衣來伸手，不去市場找生意，資源閑置和浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重；時(shí)下，還有一些在國內(nèi)具有一定競爭力的企業(yè)，不顧企業(yè)物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國內(nèi)建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優(yōu)勢(shì)的第三方經(jīng)營。如此這般“大而全”、“小而全”并僅依靠企業(yè)自身力量參與國內(nèi)、國際競爭的粗放型物流經(jīng)營，不僅會(huì)拖累企業(yè)自身的核心能力，更談不上以整個(gè)供應(yīng)鏈的核心競爭力參與國內(nèi)、國際競爭。

五、對(duì)中國企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的啟示

（一）提高物流信息化水平，為實(shí)現(xiàn)一體化物流奠定基礎(chǔ)

中國企業(yè)應(yīng)加快建立起集成化的物流管理信息系統(tǒng)，以提高需求預(yù)測程度，促進(jìn)信息共享，同時(shí)要積極引入和使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進(jìn)信息技術(shù)，從而真正實(shí)現(xiàn)物流信息的商品化、物流信息收集的數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計(jì)算機(jī)化，為一體化物流的實(shí)現(xiàn)提供信息與技術(shù)支撐。

（二）消除部門間利益沖突，構(gòu)筑一體化物流

在激烈的市場競爭中，中國企業(yè)必須將物流活動(dòng)納入系統(tǒng)化、統(tǒng)一管理，通過一體化物流，既提高顧客服務(wù)水平，又降低物流總成本，進(jìn)而提高市場競爭力。企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)不了一體化，就談不上與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應(yīng)鏈。但至于是否每個(gè)企業(yè)都成立物流服務(wù)部甚或物流子公司，筆者認(rèn)為，只有那些物流活動(dòng)具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，才有必要成立物流服務(wù)部或物流子公司。對(duì)于新成立的企業(yè)，就應(yīng)該將精力集中在自己的主業(yè)中，將物流交給第三方經(jīng)營。當(dāng)然，對(duì)于那些大規(guī)模的制造企業(yè)來說，如TCL、美的、科龍等，號(hào)稱要拿出幾個(gè)億來自己做物流，依據(jù)國際的經(jīng)驗(yàn)，仍值得認(rèn)真思考。在不需大量投資的情況下，整合內(nèi)部物流，把外部物流交由第三方去做，會(huì)獲得更好的效果。

（三）廣泛運(yùn)用第三方物流

為了發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)性企業(yè)應(yīng)從繁雜的物流活動(dòng)中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心業(yè)務(wù)上，以提高自身的核心能力，將物流服務(wù)交由第三方物流服務(wù)公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。

（四）締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競爭

中國的大型制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)要迅速從“大而全”的經(jīng)營誤區(qū)中解脫出來，不失時(shí)機(jī)地與合適的供應(yīng)商、儲(chǔ)運(yùn)商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競爭，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)互惠互利。作為小型生產(chǎn)性企業(yè)更應(yīng)走出“小而全”的誤區(qū)，積極尋求與核心企業(yè)的戰(zhàn)略合作，成為核心企業(yè)長期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)行供應(yīng)鏈管理，以供應(yīng)鏈參與國內(nèi)、國際競爭，提高中國產(chǎn)品在國內(nèi)、國際市場的競爭能力和市場份額已是大勢(shì)所趨。

（五）開拓全球性物流，尋求全球性市場空間

中國的企業(yè)要增強(qiáng)競爭憂患意識(shí)，在抓住國內(nèi)市場的同時(shí)，要放眼世界，構(gòu)筑全球化戰(zhàn)略，以一體化的物流管理和供應(yīng)鏈管理在全球?qū)で筚Y源采購、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)品分銷，參與國際化競爭。在全球范圍內(nèi)，通過實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的快速反應(yīng)、提高顧客服務(wù)水平、降低物流總成本或供應(yīng)鏈成本，提高企業(yè)在國際市場的競爭力，并在全球性競爭中立于不敗之地。

此外，中國企業(yè)要按市場規(guī)律構(gòu)筑適合自己的物流戰(zhàn)略，離不開完善的宏觀環(huán)境和外部環(huán)境。中國政府在物流法律、法規(guī)建設(shè)，社會(huì)保障，就業(yè)機(jī)制，物流人才培養(yǎng)，物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面，要為企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化物流管理和一體化供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造有利的硬、軟環(huán)境，提供必要的政策保障；要積極培育和發(fā)展第三方物流服務(wù)市場，以滿足企業(yè)尋求物流外包或戰(zhàn)略聯(lián)盟的需要。

總之，從北美的經(jīng)驗(yàn)來看，物流戰(zhàn)略已從內(nèi)部一體化向外部一體化轉(zhuǎn)變；供應(yīng)鏈管理已成為競爭戰(zhàn)略中非常重要的組成部分。供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開供應(yīng)鏈合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同發(fā)展的價(jià)值觀，離不開有利的環(huán)境和先進(jìn)的信息系統(tǒng)。中國的企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極探索，銳意進(jìn)取，直面入世后國外競爭對(duì)手的強(qiáng)有力挑戰(zhàn)，將一體化物流管理、供應(yīng)鏈管理納入到企業(yè)總體戰(zhàn)略中加以運(yùn)作，縮小同發(fā)達(dá)國家企業(yè)在物流管理和產(chǎn)品競爭力上的差距，穩(wěn)定和提高國有產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率，并進(jìn)一步開拓國際市場空間。

【參考文獻(xiàn)】

[1]DonaldWaters.GlobalLogisticsandDistributionPlanning[M].BocaRaton：CRCPress，1999.

[2]GregoryNStock.EnterpriseLogisticsandSupplyChainStructure：TheRoleofFit[J].JournalofOperationsManagement2000，（18）：531-547.

[3]顏光華，李建偉.外購還是自營[J].中國物資流通，2001，（4）.

[4]馬士華，林勇，陳志祥.供應(yīng)鏈管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版，2000.21-23.

[5]JamesRStock.StrategicLogisticsManagement[M].Homewood：RichardD.Irwin，INC.1987.192-198.

[6]孟祥茹.現(xiàn)代物流管理[M].北京：人民交通出版社，2002.15-20.

[7]王淑云.現(xiàn)代物流[M].北京：人民交通出版社，2002.92.

供應(yīng)鏈管理市場規(guī)模范文第5篇

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)危機(jī)；中國軟件企業(yè)；SaaS商業(yè)模式

一、引言

SaaS是Software-as-a-service（軟件即服務(wù)），也叫法是軟件運(yùn)營，或稱軟營，是一種基于互聯(lián)網(wǎng)提供軟件服務(wù)的應(yīng)用模式。一種隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用軟件的成熟，在21世紀(jì)開始興起的完全創(chuàng)新的軟件應(yīng)用模式，是軟件科技發(fā)展的最新趨勢(shì)。SaaS提供商為企業(yè)搭建信息化所需要的所有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施及軟件、硬件運(yùn)作平臺(tái)，并負(fù)責(zé)所有前期的實(shí)施、后期的維護(hù)等一系列服務(wù)，企業(yè)無需購買軟硬件、建設(shè)機(jī)房、招聘IT人員，即可通過互聯(lián)網(wǎng)使用信息系統(tǒng)。就像打開自來水龍頭就能用水一樣，企業(yè)根據(jù)實(shí)際需要，向SaaS提供商租賃軟件服務(wù)。

計(jì)世資訊的《2008~2009年中國軟件運(yùn)營服務(wù)（SaaS）市場研究報(bào)告》顯示：2008年管理型SaaS市場增長率達(dá)到75.6%。針對(duì)這份報(bào)告，有專家指出，2008年管理型軟件運(yùn)營服務(wù)市場增長75.6%，達(dá)到7.9億元。雖然這個(gè)規(guī)模仍然很小，但作為一個(gè)新興的市場，而且在金融危機(jī)的背景下，如此快速的增長給業(yè)界帶來了信心。

二、理論綜述

任何經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的出現(xiàn)和興起都會(huì)激發(fā)我們應(yīng)用現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)理論對(duì)其進(jìn)行解釋和理解，這也是經(jīng)濟(jì)理論能推陳出新的原動(dòng)力。以下，我們嘗試通過對(duì)SaaS模式的調(diào)查研究來探討它具備什么樣的優(yōu)勢(shì)來幫助中國的軟件企業(yè)來度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)的。

（一）可重復(fù)使用

SaaS模式的應(yīng)用最大優(yōu)點(diǎn)之一就是“可重復(fù)使用”，這其實(shí)是SaaS其他所有優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)。如果企業(yè)使用SaaS解決方案，實(shí)際上企業(yè)將不從事重復(fù)工作，而是單單利用現(xiàn)有的解決方案。

（二）有效降低企業(yè)的成本

為企業(yè)節(jié)省了大量成本，這些成本包括昂貴的硬件設(shè)備、軟件以及通信設(shè)備投資，人力資源培訓(xùn)投資等等。由于硬件技術(shù)不斷更新，機(jī)器在以超常規(guī)的速度折舊，很多企業(yè)對(duì)把大量資金投資在迅速貶值的硬件設(shè)備上感到不值，對(duì)養(yǎng)一批不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的IT人員感到不安，SaaS的出現(xiàn)使他們能用最少的錢辦最多的事。

（三）推動(dòng)企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)信息化

因?yàn)镾aaS這種軟件交付模式可以允許中小企業(yè)在不增加IT投入的基礎(chǔ)下，快速實(shí)現(xiàn)信息化，同時(shí)也能夠大幅度降低信息化給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）無須企業(yè)維護(hù)和管理

企業(yè)無需再配備IT方面的專業(yè)技術(shù)人員，同時(shí)又能得到最新的技術(shù)應(yīng)用，滿足企業(yè)對(duì)信息管理的需求。系統(tǒng)的維護(hù)與更新交由專門的SaaS負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)來說省事不少，不僅不需要專門的維護(hù)和管理人員，也不需要為維護(hù)和管理人員支付額外費(fèi)用，很大程度上緩解企業(yè)在人力、財(cái)力上的壓力，使其能夠集中資金對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的運(yùn)營。

（五）“先試后買”降低了信息化實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)

SaaS讓軟件供應(yīng)商與客戶之間的溝通更加透明，在保證價(jià)格和功能公開公正的同時(shí)，為潛在用戶提供“先試后買”的消費(fèi)體驗(yàn)，在實(shí)施之前先使用，讓用戶提前評(píng)估使用后的效果，大大降低了企業(yè)信息化的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。這在傳統(tǒng)軟件中簡直難以想象。

三、案例分析

我們選擇金算盤軟件股份有限公司（以下簡稱金算盤）作為案例。主要是金算盤符合以下標(biāo)準(zhǔn)：第一，由傳統(tǒng)軟件套裝軟件提供商轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖?wù)提供商；第二，在軟件服務(wù)提供商中具有廣泛代表性典型的代表；第三，該項(xiàng)業(yè)務(wù)是服務(wù)提供商的主營業(yè)務(wù)收入。

（一）金算盤的簡介

金算盤是國內(nèi)知名的企業(yè)管理軟件及電子商務(wù)服務(wù)提供商，創(chuàng)立于1992年12月，總部設(shè)于重慶，在北京、上海、廣州、成都、西安等地?fù)碛?0多家分支機(jī)構(gòu)，與近千家中外知名機(jī)構(gòu)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)能力可以覆蓋世界各地。金算盤產(chǎn)品素以品質(zhì)優(yōu)異而著稱。早在1998和1999年就連續(xù)兩年獲得商務(wù)軟件和財(cái)務(wù)軟件評(píng)測全國冠軍。2003年獲得平臺(tái)型ERP產(chǎn)品競爭力全國第一桂冠。2004、2005、2006、2007年度，金算盤ERP軟件連續(xù)四年被推薦為中小企業(yè)信息化采購首選品牌。2006年金算盤億禧網(wǎng)被評(píng)為“最值得關(guān)注商業(yè)網(wǎng)站”，金算盤全程電子商務(wù)平臺(tái)被評(píng)為“中國信息產(chǎn)業(yè)中小企業(yè)最具應(yīng)用價(jià)值產(chǎn)品”。目前，金算盤的產(chǎn)品與服務(wù)已經(jīng)成功得到超過20萬家用戶青睞，是國內(nèi)理念最超前、技術(shù)最先進(jìn)、設(shè)計(jì)最靈活、功能最實(shí)用、應(yīng)用最具成效、性能價(jià)格比最優(yōu)的企業(yè)信息化服務(wù)產(chǎn)品之一。

（二）金算盤的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式

作為傳統(tǒng)套裝軟件廠商，金算盤公司的軟件產(chǎn)品主要分為針對(duì)中小型企業(yè)管理的ERP-B,針對(duì)集團(tuán)客戶的ERP-G以及針對(duì)其他特定客戶的管理軟件。在針對(duì)中小型企業(yè)管理的ERP-B軟件中，最有代表性的就是金算盤6f，它是一套完整的企業(yè)財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈管理解決方案，主要包括預(yù)算管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、評(píng)價(jià)分析管理系統(tǒng)和集成應(yīng)用系統(tǒng)；在針對(duì)集團(tuán)客戶的ERP-G主要包括預(yù)算管理、集團(tuán)賬務(wù)、資產(chǎn)管理、資金管理、人力資源管理等部分。對(duì)于其他的特定客戶，金算盤提供了具有針對(duì)性的管理軟件，這也是金算盤軟件的特色之一。

（三）金算盤的SaaS業(yè)務(wù)模式――全程電子商務(wù)

金算盤基于SaaS的全程電子商務(wù)提供了一個(gè)“一站式”電子商務(wù)解決方案，一方面，將管理軟件和電子商務(wù)進(jìn)行了成功整合，在平臺(tái)中嵌入了基于互聯(lián)網(wǎng)的新型管理軟件系統(tǒng)，將管理范疇從企業(yè)內(nèi)部延伸到了企業(yè)外部的上游供應(yīng)商和下游客戶，形成了敏捷電子供應(yīng)鏈；另一方面，它改造了以初級(jí)電子集市為標(biāo)志的第一代電子商務(wù)，除了提供信息和資訊、搜索商機(jī)、即時(shí)通訊和信用保障等服務(wù)外，還可提供更具客戶價(jià)值的供應(yīng)鏈整合與管理、商務(wù)協(xié)同、在線工作、物流管理等服務(wù)，形成了一個(gè)完整的、覆蓋企業(yè)信息化全程的商務(wù)活動(dòng)電子支持系統(tǒng)。

通過金算盤的基于SaaS的全程電子商務(wù)，企業(yè)內(nèi)部各下屬機(jī)構(gòu)等可進(jìn)行全方位的內(nèi)部信息化管理及協(xié)同；企業(yè)外部的供應(yīng)商、經(jīng)銷商可以與企業(yè)進(jìn)行在線洽談、在線采購、在線銷售、在線支付、在線結(jié)算等，并且供應(yīng)商及經(jīng)銷商與企業(yè)的所有業(yè)務(wù)往來都可以進(jìn)行全程跟蹤與協(xié)同。企業(yè)本身也可以將內(nèi)部管理與外部電子商務(wù)交易活動(dòng)融合，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從“內(nèi)部管理”到“外部協(xié)同”，從“電子商務(wù)”再到“移動(dòng)商務(wù)”的全程信息化服務(wù)。其結(jié)構(gòu)如圖一所示。

（四）金算盤基于SaaS全程電子商務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r

金算盤于2006年7月推出國內(nèi)第一個(gè)全程電子商務(wù)平臺(tái)，全面支持SaaS模式，并迅速得到用戶高度認(rèn)可，于2007年三、四季度連續(xù)雄踞中國SaaS軟件市場榜首。

四、案例研究結(jié)論與討論

（一）SaaS模式未來的發(fā)展

計(jì)世資訊(CCW Research)研究認(rèn)為，2006年是中國軟件運(yùn)營服務(wù)市場從導(dǎo)入期進(jìn)入發(fā)展期的分界點(diǎn)。未來十年將是中國軟件運(yùn)營服務(wù)市場的黃金時(shí)期，其市場規(guī)模將保持高速增長態(tài)勢(shì)。計(jì)世資訊(CCW Research)預(yù)測中國管理類軟件運(yùn)營服務(wù)市場未來五年的復(fù)合增長率為88%，2011年市場規(guī)模將達(dá)到28.3億元。

（二）SaaS模式面臨的挑戰(zhàn)

1.傳統(tǒng)文化的挑戰(zhàn)

SaaS模式是一種技術(shù)的創(chuàng)新，服務(wù)模式與商業(yè)模式的創(chuàng)新，但歸根到底是一種客戶行為習(xí)慣的變革。這種變革是源于西方成熟的信息化基礎(chǔ)和文化之上的，必然與我國傳統(tǒng)文化發(fā)生沖突。

2.客戶認(rèn)知與行為習(xí)慣的挑戰(zhàn)

中國信息化的時(shí)間很短，國人對(duì)軟件的定位在傳統(tǒng)的觀念上，習(xí)慣掏錢買軟件或下載安裝到個(gè)人電腦上。通過登錄口獲得服務(wù)的模式，使傳統(tǒng)的習(xí)慣與認(rèn)知就會(huì)受到挑戰(zhàn)。

3.自身存在問題的挑戰(zhàn)

SaaS模式自身存在的硬傷是SaaS發(fā)展中不可逾越的一道坎，以下風(fēng)險(xiǎn)能以避免：

（1）數(shù)據(jù)安全，這是企業(yè)在向SaaS過渡時(shí)的首要考量。尤其是對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)，第三方呼叫中心，銀證機(jī)構(gòu)等公司而言，數(shù)據(jù)安全是根本命脈。

（2）自定義，從總體上看，SaaS的自定義能力尚無法與預(yù)置型應(yīng)用相提并論。SaaS的多租戶特性雖然是一種低成本的模式，但這也決定了SaaS軟件的趨同性。

（3）總體擁有成本，SaaS的用戶訂閱模式可以讓公司隨著用戶和功能的添加而相應(yīng)調(diào)整。除此之外，軟件、硬件和人力成本都需要被計(jì)入到總體擁有成本（TCO）中。

（4）廠商的穩(wěn)定性，在選擇一名長期商業(yè)伙伴之前，企業(yè)應(yīng)仔細(xì)評(píng)估SaaS廠商的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性與兌現(xiàn)承諾的能力。

（三）結(jié)論

金算盤通過“基于SaaS模式的全程電子商務(wù)管理模式”，這種新的基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的供應(yīng)鏈管理方法，提供多個(gè)企業(yè)同時(shí)使用ERP平臺(tái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息化的同時(shí)，基于同樣的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和工作流引擎實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的快速協(xié)同，使企業(yè)內(nèi)外部信息流轉(zhuǎn)無差別化；在軟件供給模式上采用向多個(gè)用戶同時(shí)租賃使用的SaaS模式；在運(yùn)營方式上則由第三方運(yùn)營，提供給多條供應(yīng)鏈同時(shí)使用，形成并支持供應(yīng)鏈群和供應(yīng)鏈網(wǎng)。該模式將提高整條供應(yīng)鏈的協(xié)同效率，同時(shí)規(guī)模效益將大幅減低信息化成本及供應(yīng)鏈總體擁有成本，具有功能全面、成本低、應(yīng)用快速等優(yōu)勢(shì)，尤其適合于資金短缺、業(yè)務(wù)多變而又渴望全面信息化的中小企業(yè)。

然而，如上述面臨的挑戰(zhàn)，基于SaaS模式的全程電子商務(wù)應(yīng)用雖然給金算盤帶來前所未有的機(jī)會(huì)，但是越來越多的平臺(tái)型競爭者的強(qiáng)勢(shì)介入（如阿里軟件）將對(duì)包括金算盤在內(nèi)的直銷產(chǎn)商產(chǎn)生極為殘酷的競爭。下面僅就基于SaaS模式的電子商務(wù)系統(tǒng)本身做一評(píng)價(jià)。

據(jù)Gartner預(yù)測，到2013年，40%的電子商務(wù)部署將使用一個(gè)完整的SaaS解決方案；90%的電子商務(wù)網(wǎng)站將至少訂購一項(xiàng)基于SaaS的服務(wù)，如產(chǎn)品評(píng)審、產(chǎn)品介紹或社會(huì)銷售能力。

正如Gartner研究副總裁吉恩?阿爾瓦雷斯說，“轉(zhuǎn)向SaaS應(yīng)用的趨勢(shì)已經(jīng)影響了用戶關(guān)系管理（CRM）和其它應(yīng)用，電子商務(wù)也不例外。電子商務(wù)SaaS解決方案將為沒有電子商務(wù)運(yùn)營能力的廠商提供這種能力和網(wǎng)絡(luò)競爭能力。電子商務(wù)SaaS解決方案還能為組織提供直播網(wǎng)站，讓電子商務(wù)SaaS服務(wù)提供商提供獨(dú)立的服務(wù)，如產(chǎn)品評(píng)審或點(diǎn)擊通話等，可以被整合到電子商務(wù)SaaS平臺(tái)中，也可以被整合到使用授權(quán)軟件的站點(diǎn)上。”

參考文獻(xiàn)：

［1］約翰?哈格爾三世.網(wǎng)絡(luò)價(jià)值-在客戶制定規(guī)則的時(shí)代塑造市場[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,1999.

［2］T.G.勒維斯.非摩擦經(jīng)濟(jì)――網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)模式[M].南京:江蘇人民出版社,1999.

［3］趙立軍,范曉暉.SaaS技術(shù)的發(fā)展和演進(jìn)[J].現(xiàn)代電信科技,2007,(12).