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公司供應(yīng)鏈管理分析范文第1篇

【關(guān)鍵詞】　醫(yī)藥流通企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；CMS

1、　緒論

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)作為國(guó)家的支柱型產(chǎn)業(yè)，它的發(fā)展關(guān)系到國(guó)計(jì)民生。目前，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行一場(chǎng)翻天覆地的改革，為了適應(yīng)整個(gè)市場(chǎng)的需求和國(guó)家對(duì)于醫(yī)療體制的整治，建立一個(gè)公平、公正、健康發(fā)展的醫(yī)藥市場(chǎng)是當(dāng)前最為主要的工作，這也是社會(huì)主義和諧社會(huì)的更要體現(xiàn)標(biāo)志之一。

ASLK是一家全球性制藥公司，擁有強(qiáng)大的科技研發(fā)能力，通過(guò)產(chǎn)業(yè)化為主要鏈條來(lái)實(shí)行以科研、銷售一體的企業(yè)發(fā)展模式。ASLK依靠它的優(yōu)勢(shì)藥品贏得了相當(dāng)不錯(cuò)的營(yíng)銷業(yè)績(jī)，在面對(duì)激勵(lì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的，和中小型制藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)逐漸加大形勢(shì)的嚴(yán)峻性。ASLK首先要考慮的問(wèn)題就是如何發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)來(lái)發(fā)展企業(yè)。由于它面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境很復(fù)雜，不僅僅是我國(guó)供應(yīng)鏈管理發(fā)展的不夠完善而且ASLK的管理模式就有問(wèn)題，通過(guò)對(duì)ASLK的現(xiàn)狀分析，找出其種種問(wèn)題的原因，并且能夠?qū)?wèn)題提出解決方案，如何利用好本企業(yè)的獨(dú)特資源更好的發(fā)展ASLK成為迫在眉睫的任務(wù)。

論文的主要內(nèi)容：第一章緒論，綜述國(guó)內(nèi)外醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈研究的現(xiàn)狀、選題的背景和意義，介紹論文的寫(xiě)作思路和論文的總體框架。第二章供應(yīng)鏈相關(guān)理論概述，運(yùn)用文獻(xiàn)歸納法，將論文運(yùn)用到的供應(yīng)鏈相關(guān)理論進(jìn)行概述。第三章ASLK供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，該章節(jié)對(duì)ASLK進(jìn)行了簡(jiǎn)介，分析了該公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題。第四章加強(qiáng)ASLK供應(yīng)鏈管理的對(duì)策，以論文前面章節(jié)的研究與分析結(jié)果為依據(jù)，對(duì)ASLK供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化策略進(jìn)行研究，通過(guò)了六個(gè)方面的探討，提出了供應(yīng)鏈采購(gòu)管理規(guī)劃與設(shè)計(jì)目標(biāo)。第五章總結(jié)，對(duì)論文進(jìn)行了總結(jié)，并提出了今后進(jìn)一步研究的方向。

2、供應(yīng)鏈管理理論概述

所謂供應(yīng)鏈（Supply　Chain，SC）是指由原材料的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、顧客，通過(guò)與上游、下游各組成部分連接組成的鏈狀結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈的過(guò)程中創(chuàng)造產(chǎn)品同時(shí)也創(chuàng)造了價(jià)值，其最終產(chǎn)品是最下游的顧客所需要，顧客通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的購(gòu)買再使得資金的回流，促進(jìn)供應(yīng)鏈的再發(fā)展。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈管理正是要對(duì)這條鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，通過(guò)各種新方法、新技術(shù)的運(yùn)用，以達(dá)到降低成本，提高效率，增加顧客的滿意度，最終提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。通過(guò)以上對(duì)供應(yīng)鏈的模型的分析，我們可以得出，供應(yīng)鏈就是一個(gè)把上游供應(yīng)商、制造商、下游分銷商、顧客等一系列參與者都連接起來(lái)形成一個(gè)鏈狀結(jié)構(gòu)，其實(shí)就是一個(gè)由上游到下游提供服務(wù)，從下游到上游購(gòu)買服務(wù)提供資金的一個(gè)過(guò)程[12]。供應(yīng)鏈中每一個(gè)核心企業(yè)或是節(jié)點(diǎn)企業(yè)，他們都是承擔(dān)著供需兩方面的職責(zé)，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，藥材的原材料是通過(guò)采藥的人，從他們那里購(gòu)買得到，同時(shí)也承擔(dān)著向制造商提供原材料得角色，作為制造商，給下游分銷商提供藥品，同時(shí)需求上游供應(yīng)商提供制藥原材料，對(duì)于其他供應(yīng)鏈所涉及的角色同樣都是這樣，都是一個(gè)綜合供需的一個(gè)主體，從而形成了一個(gè)供需的鏈條[13]。

3、阿斯利康制藥有限公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

1、采購(gòu)業(yè)務(wù)方面存在的問(wèn)題

ASLK太過(guò)重視技術(shù)的革新，新藥品的開(kāi)發(fā)，沒(méi)有重視到藥材的采購(gòu)對(duì)整個(gè)生產(chǎn)的作用，只是認(rèn)識(shí)到拓寬自己的橫向發(fā)展和高科技的創(chuàng)新，這個(gè)的確能給公司的利潤(rùn)的提高增加很多空間，但是藥品原材料的高質(zhì)量是對(duì)藥品質(zhì)量的保證，藥品原材料得實(shí)時(shí)配送是ASLK準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的重要保障，要是沒(méi)有一個(gè)實(shí)時(shí)的原材料供應(yīng)，ASLK的生產(chǎn)必定會(huì)因?yàn)樵牧隙倘倍斐刹槐匾纳a(chǎn)中斷。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1、ASLK沒(méi)有認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商的合作關(guān)系會(huì)提高自我的優(yōu)勢(shì)。ASLK沒(méi)有一個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)意識(shí)，只是認(rèn)為供應(yīng)鏈即為生產(chǎn)銷售，而沒(méi)有考慮到一系列背后隱藏的威脅。2、ASLK公司內(nèi)部首先也沒(méi)重視到采購(gòu)對(duì)生產(chǎn)和銷售的重大影響，在公司的利潤(rùn)獲得情況上，主要重視生產(chǎn)和銷售，因?yàn)檫@兩個(gè)業(yè)務(wù)都會(huì)給公司帶來(lái)現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)，而對(duì)于采購(gòu)的優(yōu)化是無(wú)法用現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)來(lái)表示，所以這些隱形的利潤(rùn)就沒(méi)有被重視和開(kāi)發(fā)利用。

2、管理信息化方面存在的問(wèn)題

由于ASLK信息系統(tǒng)還未普及企業(yè)內(nèi)部部門(mén)，所以導(dǎo)致信息功能不足，導(dǎo)致信息化程度不高，溝通手段亟待改善，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1、企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)沒(méi)有遍及整個(gè)企業(yè)內(nèi)部所有部門(mén)，導(dǎo)致公司內(nèi)部的信息交流滯后，采購(gòu)部、生產(chǎn)部、銷售部的信息無(wú)法準(zhǔn)時(shí)傳遞。2、對(duì)于企業(yè)外部，上游原材料供應(yīng)商和下游各分銷商和ASLK的信息脫節(jié)，造成生產(chǎn)制造整個(gè)部分都會(huì)造成延遲，使得整個(gè)供應(yīng)鏈的功效情況都無(wú)法達(dá)到一個(gè)合理的平衡。3、缺少一個(gè)信息管理系統(tǒng)，造成信息的集成程度很低，對(duì)于大量的信息沒(méi)有一個(gè)信息系統(tǒng)來(lái)管理，大量數(shù)據(jù)無(wú)法被利用，造成信息的浪費(fèi)和大量的信息處理成本，比如人力資源和時(shí)間消耗。

4、加強(qiáng)阿斯利康制藥有限公司供應(yīng)鏈管理的對(duì)策

1、從采購(gòu)方面改革阿斯利康供應(yīng)鏈管理

改善信息化采購(gòu)流程，為了保證ASLK公司的采購(gòu)目標(biāo)，減少采購(gòu)成本、加快供應(yīng)效率、提高原材料質(zhì)量，ASLK公司需要制定獨(dú)特的采購(gòu)策略，并且要逐步聯(lián)合供應(yīng)鏈上下游加以實(shí)施。（1）通過(guò)對(duì)藥材供應(yīng)商的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析、經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)審，確定關(guān)鍵原材料供應(yīng)商，并建立同盟作為企業(yè)上游的戰(zhàn)略資源，這個(gè)可以保證企業(yè)內(nèi)部需求得以滿足，也可綜合上游原材料供應(yīng)商的生產(chǎn)信息提高整體配送合理減少相應(yīng)的庫(kù)存成本。（2）加強(qiáng)ASLK只要信息化建設(shè)，提高信息流在制藥企業(yè)內(nèi)部和上游供應(yīng)商之間的流通效率和準(zhǔn)確性。以ASLK信息中心為中心管制點(diǎn)，通過(guò)信息企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)傳輸，對(duì)ASLK的眾多原材料供應(yīng)商、下游眾多客戶的信息，實(shí)現(xiàn)最大程度的采購(gòu)自動(dòng)化，前瞻化、管理流程無(wú)人化，降低大部分采購(gòu)成本。其采購(gòu)流程模型圖如圖4-2所示：

2、加強(qiáng)阿斯利康制藥信息化建設(shè)

由上述可以確定供應(yīng)鏈一體化的管理實(shí)施，雖然可以給個(gè)藥品制造業(yè)和分銷商，和上游供應(yīng)商帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益，但是，并不是所有的企業(yè)都可以得到想要的結(jié)果，或者再實(shí)踐供應(yīng)鏈一體化中無(wú)法長(zhǎng)遠(yuǎn)。這就使因?yàn)槿狈?duì)供應(yīng)鏈信息一體化的管理，缺少了信息實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化，就必須從戰(zhàn)略角度上來(lái)實(shí)踐信息系統(tǒng)的建設(shè)和企業(yè)的信息化管理。

ASLK在實(shí)行供應(yīng)鏈一體化的同時(shí)，建立自己的ASLK信數(shù)據(jù)庫(kù)信息中心通過(guò)自己企業(yè)內(nèi)部的子網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息的共享化，同時(shí)在整個(gè)供應(yīng)鏈上建立一個(gè)包括整個(gè)醫(yī)藥供應(yīng)鏈的所有企業(yè)，包括上游原材料供應(yīng)商、下游醫(yī)院、各分銷商和客戶之間的信息共享中心。這樣可以使整個(gè)醫(yī)藥供應(yīng)鏈的所有企業(yè)都可以在此信息共享平臺(tái)上獲得自己需要的信息，制定自己的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的聯(lián)合庫(kù)存成本，物流配送成的優(yōu)化。具體ASLK的信息中心和共享信息平臺(tái)示意圖如下圖所示。

5　總結(jié)

當(dāng)前我國(guó)的目前情況是下游的醫(yī)院和零售店大量的購(gòu)買單一型藥品，使得其余同類型藥品很難得到銷售渠道，不過(guò)在如今的一些轉(zhuǎn)變來(lái)說(shuō)，我國(guó)已經(jīng)慢慢轉(zhuǎn)入一個(gè)以下游顧客需求為主導(dǎo)的買方市場(chǎng)，原有的上游供應(yīng)商盲目推動(dòng)，制造商按自己的意愿生產(chǎn)產(chǎn)品，下游的顧客被動(dòng)接受的情況已經(jīng)與市場(chǎng)環(huán)境不再適應(yīng)，在這種模式下供應(yīng)鏈上游企業(yè)對(duì)下游的顧客的需求乃至市場(chǎng)需求的相應(yīng)能力很不靈敏。本文作者由此作為突破點(diǎn)，采用顧客需求拉動(dòng)上游生產(chǎn)的供應(yīng)鏈新模式更能符合現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境，把終端顧客的需求作為整個(gè)藥品供應(yīng)鏈的源頭，通過(guò)此需求信息順著供應(yīng)鏈逆向返回趨勢(shì)分銷商的按需求進(jìn)貨，進(jìn)而促使制造商的制造，再而對(duì)藥品原材料供應(yīng)商的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行改變。

在確定藥品供應(yīng)鏈由推式向顧客需求的拉式供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變，在此基礎(chǔ)上，作者提出了對(duì)于當(dāng)前全國(guó)大環(huán)境的前提下，建設(shè)ASLK內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)管理信息中心，在此基礎(chǔ)上提出了供應(yīng)鏈管理一體化，同時(shí)為了能和上游供應(yīng)商下游醫(yī)院、各分銷商和顧客的信息流通，相應(yīng)的提出基于整個(gè)供應(yīng)鏈的信息共享平臺(tái)，通過(guò)ASLK企業(yè)內(nèi)部的信息中心和對(duì)外的信息共享平臺(tái)兩者相結(jié)合。使得整個(gè)醫(yī)藥供應(yīng)鏈的所有企業(yè)在此信息共享平臺(tái)上獲得自己想要的信息，在市場(chǎng)由于下游用藥顧客的的需求，供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都可以制定自己的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，促進(jìn)整個(gè)醫(yī)藥供應(yīng)鏈的聯(lián)合優(yōu)化，減少整個(gè)供應(yīng)鏈的聯(lián)合庫(kù)存成本。

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公司供應(yīng)鏈管理分析范文第2篇

摘 要 本文首先從供應(yīng)鏈的角度看DELL的運(yùn)作模式，其次分析了DELL供應(yīng)鏈管理中的推動(dòng)式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、庫(kù)存管理和供應(yīng)商管理，最后在前面的分析基礎(chǔ)之上總結(jié)了全文。

關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈管理 庫(kù)存管理 客戶關(guān)系管理

一、從供應(yīng)鏈角度看DELL的運(yùn)作模式

（一）按訂單生產(chǎn)

企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)相互協(xié)作的系統(tǒng)呈現(xiàn)出復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性。DELL公司按單生產(chǎn)體現(xiàn)出供應(yīng)鏈的需求拉動(dòng)性用戶驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。其采用基于拉動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不同于傳統(tǒng)的基于推動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略它的生產(chǎn)和配送是由需求驅(qū)動(dòng)的，因此他們是與顧客需求而不是預(yù)測(cè)相協(xié)調(diào)。

DELL公司運(yùn)營(yíng)方式與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比最顯著的特點(diǎn)就是其按單生產(chǎn)。顧客直接向其發(fā)出訂單消滅中間商。對(duì)一般消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，可以在網(wǎng)上選擇電腦配置之后下單給公司生產(chǎn)。對(duì)團(tuán)體客戶來(lái)說(shuō)則利用網(wǎng)絡(luò)使公司輕松的同每一用戶對(duì)話確切了解他們的喜好并迅速反應(yīng)滿足顧客需求[1]。DELL的運(yùn)作模式無(wú)論對(duì)一般用戶還是團(tuán)體用戶都是基于需求拉動(dòng)，充分體現(xiàn)出基于拉動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的特點(diǎn)。

（二）消滅庫(kù)存

DELL的訂單式生產(chǎn)滿足了顧客需求的多樣性也是戴爾JIT生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。它直接接受顧客訂單，按實(shí)際需求生產(chǎn)個(gè)人電腦繞過(guò)了傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道使公司消除持有庫(kù)存所帶來(lái)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)其很多供應(yīng)商在DELL的工廠附近建立了工廠或庫(kù)房并在需要的時(shí)候迅速滿足其所需存貨。戴爾與供應(yīng)商的這種聯(lián)盟關(guān)系讓供應(yīng)商管理庫(kù)存，使本企業(yè)庫(kù)存成本下降。

（三）客戶關(guān)系管理

與用戶結(jié)盟是其基于訂單生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)之一。這種讓顧客自行選擇的方式增加了供應(yīng)鏈的服務(wù)價(jià)值。DELL的客戶關(guān)系管理首先對(duì)顧客進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)顧客需求配置產(chǎn)品和設(shè)計(jì)訂單。訂單分為兩部分，一部分為設(shè)計(jì)好的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)，一部分為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)下顧客的選擇項(xiàng)。這里所說(shuō)的設(shè)計(jì)訂單指根據(jù)顧客細(xì)分結(jié)果針對(duì)不同顧客設(shè)定不同的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上實(shí)行差異化。其次，DELL建立了顧客數(shù)據(jù)庫(kù)其中包括所有顧客信息。最后，其建立專門(mén)處理客戶訂單的機(jī)構(gòu)，不僅解決了集中處理需求的要求，如果客戶遇到什么問(wèn)題也可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)自己尋找大難，大大降低與顧客直接聯(lián)系的成本。

（四）供應(yīng)商管理

要使供應(yīng)商降低成本改善客戶服務(wù)水平光考慮顧客是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，供應(yīng)商的參與性是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中重要組成部分。DELL在供應(yīng)商管理方面呈現(xiàn)出以下特征。首先，它把選擇好的供應(yīng)商作為一條行動(dòng)準(zhǔn)則，盡量減少供應(yīng)商而避免管理的復(fù)雜性。同時(shí)要求供應(yīng)商對(duì)直銷模式的重要性有清楚的理解。再次，它不僅要求供應(yīng)商盡量靠近自己還要求供應(yīng)商具有與其一起沖刺的能力。若市場(chǎng)需求從一種轉(zhuǎn)到另一種或是技術(shù)發(fā)展了，其供應(yīng)商必須有適應(yīng)市場(chǎng)制造能力并與其新需求一致。最后，其實(shí)施供應(yīng)商資格計(jì)劃，即供應(yīng)商必須通過(guò)周期性的評(píng)估以確保質(zhì)量符合DELL的標(biāo)準(zhǔn)。

二、DELL基于供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)分析

以上分析我們從供應(yīng)鏈的角度簡(jiǎn)單分析了戴爾的運(yùn)作模式，以下我們分別對(duì)戴爾供應(yīng)鏈的幾個(gè)體現(xiàn)從優(yōu)勢(shì)、潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。

（一）按訂單生產(chǎn)――基于拉動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析

DELL基于拉動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略企業(yè)按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)。這種顧客需求的倒流水拉動(dòng)不僅及時(shí)滿足了顧客的需求還使企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)圍繞需求進(jìn)行。當(dāng)然，基于拉動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略有效滿足了顧客的需求，但是逐一滿足客戶需求必將提升企業(yè)的成本[2]。針對(duì)DELL訂單式生產(chǎn)所帶來(lái)的成本升高難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，改進(jìn)的方法是盡量做到客戶化延遲平衡成本與需求的多樣性。即企業(yè)尋找一種新的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，利用推動(dòng)和拉動(dòng)這兩種供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。在供應(yīng)鏈的前端使用推動(dòng)式戰(zhàn)略而剩下的階段則是基于拉動(dòng)的戰(zhàn)略。找到這樣一個(gè)臨界點(diǎn)去平衡需求的多樣性和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

（二）庫(kù)存管理分析

庫(kù)存對(duì)供應(yīng)鏈的管理十分關(guān)鍵它直接影響到成本和服務(wù)。首先，DELL的零庫(kù)存的生產(chǎn)方式降低了企業(yè)成本。其次，其面向訂單裝配這一商業(yè)模式有效地提高了服務(wù)水平，使其能提供較短的顧客響應(yīng)并可靠地滿足不確定的顧客需求。最后，由于DELL既是生產(chǎn)商又是直接面對(duì)顧客的分銷商，減少了層級(jí)同時(shí)按訂單訂零部件的方法有效的避免了雪崩效應(yīng)。當(dāng)然，低庫(kù)存模式一方面需要企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)模式的配合還需要供應(yīng)商積極地配合，否則反而會(huì)影響服務(wù)水平。針對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題可以采取相鄰層級(jí)的合作，公司就要與供應(yīng)商信息共享確保供應(yīng)商對(duì)顧客信息的了解，根據(jù)需求提供零部件防止過(guò)多的需求預(yù)測(cè)放大需求使庫(kù)存的增加。

（三）DELL的供應(yīng)商管理分析

DELL與供應(yīng)商采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式并幫助供應(yīng)商與其一起滿足新的需求。其采取的供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟的效益很多，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)更低的成本、更高的質(zhì)量及改善交付績(jī)效。然而，對(duì)購(gòu)買方和供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略聯(lián)盟也是有風(fēng)險(xiǎn)的。DELL為了減少管理的復(fù)雜性盡量減少供應(yīng)商，這樣做同時(shí)也增加了供應(yīng)商壟斷性可能使得企業(yè)的響應(yīng)速度降低。針對(duì)以上可能出現(xiàn)的問(wèn)題可以采取以下應(yīng)對(duì)措施。首先，對(duì)于每種部件應(yīng)該盡力維持不止一個(gè)供應(yīng)商，這樣每個(gè)供應(yīng)商都會(huì)明白還有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在邊上等著。其次，與供應(yīng)商密切合作以改善效率和成本，企業(yè)可以促使它們的供應(yīng)商持續(xù)地支持聯(lián)盟，使雙方成員受益。

三、總結(jié)

企業(yè)的供應(yīng)鏈管理是供應(yīng)鏈上所有業(yè)務(wù)伙伴的整合，是整個(gè)系統(tǒng)在提高客戶滿意度的同時(shí)降低企業(yè)的成本，本文并沒(méi)有包括企業(yè)供應(yīng)鏈的全部?jī)?nèi)容，而是針對(duì)戴爾公司有選擇性的談了幾個(gè)方面?？梢钥吹狡浒从唵紊a(chǎn)、庫(kù)存管理模式及供應(yīng)商管理都是相互協(xié)作的一個(gè)系統(tǒng)，它們共同的目的就是要滿足顧客的需求、降低企業(yè)的成本。

參考文獻(xiàn)：

公司供應(yīng)鏈管理分析范文第3篇

關(guān)鍵詞：藥品物流 作業(yè)管理 供應(yīng)鏈管理

醫(yī)院藥品的成本主要由藥品生產(chǎn)成本和藥品物流成本兩部分組成。藥品物流成本是指藥品自生產(chǎn)出來(lái)后，從藥廠到達(dá)消費(fèi)者（患者）手中這一過(guò)程的耗費(fèi)，包括運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)成本、包裝成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本等。

有專家認(rèn)為，現(xiàn)在藥品價(jià)格高，其中一個(gè)原因就是物流成本高。2003年我國(guó)物流成本占GDP的21.5%，發(fā)達(dá)國(guó)家是10%左右。如果按1200億元藥品銷售總額計(jì)算，我國(guó)的藥品物流成本就占了120億元，若降低到美國(guó)的水平，至少可節(jié)約80多億元流通費(fèi)用，要解決病人“看病貴”問(wèn)題，首先應(yīng)從降低藥品的物流成本開(kāi)始。本文將作業(yè)管理和供應(yīng)鏈管理的思想引進(jìn)藥品物流過(guò)程中，探討有效降低物流成本的方法。

我國(guó)醫(yī)藥傳統(tǒng)的物流模式

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)藥品流通領(lǐng)域?qū)嵭袕摹皞}(cāng)庫(kù)”到“倉(cāng)庫(kù)”的物流模式。醫(yī)院設(shè)有自己的藥品倉(cāng)庫(kù)，藥房日常用藥由藥品倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)。醫(yī)院根據(jù)倉(cāng)庫(kù)藥品的庫(kù)存情況，決定是否從醫(yī)藥公司購(gòu)進(jìn)藥品，當(dāng)醫(yī)院從醫(yī)藥公司購(gòu)進(jìn)藥品時(shí)，藥品從醫(yī)藥公司倉(cāng)庫(kù)發(fā)送至醫(yī)院的藥品倉(cāng)庫(kù)。同樣，醫(yī)藥公司根據(jù)自己倉(cāng)庫(kù)的藥品庫(kù)存情況，決定是否從制藥企業(yè)購(gòu)進(jìn)藥品，當(dāng)醫(yī)藥公司從制藥企業(yè)購(gòu)進(jìn)藥品時(shí)，藥品從制藥企業(yè)倉(cāng)庫(kù)發(fā)送至醫(yī)藥公司倉(cāng)庫(kù)。也就是說(shuō)，制藥企業(yè)、藥品流通企業(yè)以及醫(yī)院都在投資建設(shè)自己的倉(cāng)庫(kù)，各倉(cāng)庫(kù)分別由各方管理，即他們?cè)谪?fù)責(zé)藥品生產(chǎn)、流通或銷售的同時(shí)，也全權(quán)負(fù)責(zé)商品流動(dòng)或管理的事務(wù)。

從上面的分析可以看出，傳統(tǒng)的藥品物流模式存在著物流成本高、效率低的嚴(yán)重缺陷。本文用作業(yè)管理的思想對(duì)其進(jìn)行分析。所謂作業(yè)管理，是一種全系統(tǒng)范圍的、一體化的管理方法，將管理重心放在作業(yè)上，并以提高顧客價(jià)值和利潤(rùn)為目標(biāo)。作業(yè)管理分析主要有三個(gè)步驟：動(dòng)因分析、作業(yè)分析、作業(yè)業(yè)績(jī)考核。

動(dòng)因分析的目的是揭示作業(yè)的根本動(dòng)因，藥品物流過(guò)程可以細(xì)化為采購(gòu)、運(yùn)輸、檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)等作業(yè)中心，每一作業(yè)中心包括與之相關(guān)的若干個(gè)作業(yè)。通過(guò)作業(yè)動(dòng)因分析可以找出形成每個(gè)作業(yè)成本的根本原因，比如，運(yùn)輸作業(yè)的成本動(dòng)因是運(yùn)輸?shù)拇螖?shù)，倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)的成本動(dòng)因是倉(cāng)庫(kù)面積，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作業(yè)。

作業(yè)分析的核心是把作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，通過(guò)提高增值作業(yè)的效率，減少或消除非增值作業(yè)，可以有效消除浪費(fèi)，達(dá)到降低成本的目標(biāo)。傳統(tǒng)模式中間流通環(huán)節(jié)太多，從制藥企業(yè)生產(chǎn)出的藥品往往要經(jīng)過(guò)6～7 個(gè)環(huán)節(jié)才能最終到醫(yī)院藥房，而且中間環(huán)節(jié)的各個(gè)藥品流通企業(yè)包括醫(yī)院都有自己的庫(kù)存。中間流通環(huán)節(jié)越多，藥品的運(yùn)輸作業(yè)成本就越高，因?yàn)榱魍ōh(huán)節(jié)的數(shù)量正是影響運(yùn)輸作業(yè)成本的根本動(dòng)因；同樣道理，由于中間環(huán)節(jié)的各個(gè)藥品流通企業(yè)包括醫(yī)院都有自己的庫(kù)存，使倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)的成本也偏高。根據(jù)作業(yè)管理的思想，運(yùn)輸作業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)等都不能為消費(fèi)者增加任何價(jià)值，因此它們屬于非增值作業(yè)，我們有必要采取措施，改變傳統(tǒng)的物流模式來(lái)減少甚至消除這些非增值作業(yè)。其次，傳統(tǒng)模式中醫(yī)院、藥品流通企業(yè)和制藥企業(yè)并沒(méi)有開(kāi)放的信息交流。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，很多醫(yī)院相繼使用了醫(yī)院信息系統(tǒng)，藥品流通企業(yè)和制藥企業(yè)也是用 ERP 等信息化系統(tǒng)，但是他們之間并沒(méi)有很好的數(shù)據(jù)交互。正是由于醫(yī)院與其供應(yīng)商的信息流不暢通，從而導(dǎo)致增值作業(yè)的低效率。因此，為了提高增值作業(yè)的效率，我們也有必要采取措施改變傳統(tǒng)的物流模式。

藥品物流的JIT模式

作業(yè)管理思想給我們提供了藥品物流成本控制的思路――提高增值作業(yè)的效率，減少或消除非增值作業(yè)。那么，如何實(shí)現(xiàn)這一成本控制的目標(biāo)呢？本文引入JIT模式。JIT 模式是一種不同于傳統(tǒng)模式的全新模式。它是伴隨著供應(yīng)鏈管理思想，JIT生產(chǎn)制的產(chǎn)生，現(xiàn)代物流技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的。JIT的基本思想是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?/p>

藥品物流的JIT 模式在國(guó)外已得到廣泛的應(yīng)用。在美國(guó)，藥品供應(yīng)商和醫(yī)院保持非常緊密的關(guān)系，并承擔(dān)著判別藥品需求和供應(yīng)的職能。此種方式下，藥品供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)單位通過(guò)整合資源和信息交流，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)藥品物流成本降低的目標(biāo)。

下文針對(duì)我國(guó)藥品傳統(tǒng)物流模式的缺陷，結(jié)合國(guó)外實(shí)施JIT的成功經(jīng)驗(yàn)，探討如何實(shí)現(xiàn)藥品物流的JIT模式。

（一）在醫(yī)藥物流領(lǐng)域中建立供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是實(shí)現(xiàn)JIT模式的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈管理中的核心內(nèi)容是戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理。供應(yīng)商和用戶的合作關(guān)系，不是等同于一般買賣關(guān)系，而是兩者在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)和信息共享、利益的分配等各個(gè)方面的一種長(zhǎng)期合作，最終達(dá)到雙贏的目的。英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫認(rèn)為：“真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?！币虼?，現(xiàn)代醫(yī)藥物流應(yīng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，把醫(yī)藥供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)單位看成一個(gè)整體，建立一種面向市場(chǎng)的供應(yīng)系統(tǒng)，提高醫(yī)藥的分銷效率，并形成相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)銷聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)聯(lián)盟內(nèi)，制藥企業(yè)、醫(yī)藥流通企業(yè)以及醫(yī)院等根據(jù)自身的資源條件進(jìn)行合理分工，面對(duì)最終市場(chǎng)的需求狀況，在生產(chǎn)品種、供貨數(shù)量、供貨時(shí)間、供貨方式等方面相互協(xié)作，從而形成一種新型的流通體制。

目前在醫(yī)藥領(lǐng)域中實(shí)施供應(yīng)鏈管理主要有兩大難題。其一，供應(yīng)商規(guī)模小，沒(méi)有能力實(shí)施JIT供應(yīng)；其二，醫(yī)院應(yīng)如何選擇供應(yīng)商，并與之建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)藥品生產(chǎn)企業(yè)有6300多家，藥品批發(fā)企業(yè)有1.65萬(wàn)家，但近80%的企業(yè)屬于中小型企業(yè)。我國(guó)名列前10位的流通批發(fā)企業(yè)的銷售額占市場(chǎng)總額的20%左右；而對(duì)比美國(guó)，醫(yī)藥分銷的前3位即占到整個(gè)醫(yī)藥市場(chǎng)的95%以上，其中排名第一的麥卡森公司和第二的卡迪諾健康有限公司分別占據(jù)全美市場(chǎng)30%以上。與發(fā)達(dá)國(guó)家同類企業(yè)相比，我國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)的規(guī)模普遍偏小、專業(yè)性不強(qiáng)。我國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)的內(nèi)在缺陷不但造成“成本高，效率低”的問(wèn)題，而且在一定程度上給實(shí)施JIT供應(yīng)帶來(lái)難度，因?yàn)闆](méi)有適當(dāng)?shù)囊?guī)模和專業(yè)性，醫(yī)藥流通企業(yè)將難以對(duì)醫(yī)院以及消費(fèi)者的需求作出及時(shí)的反應(yīng)。要建立醫(yī)藥物流的JIT模式，各醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)通過(guò)合并、收購(gòu)等方式，做大做強(qiáng)，從而更好地整合資源，提高效率，更快速地滿足市場(chǎng)的需求。

第二大難題是，如何加強(qiáng)醫(yī)院與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理呢？本文認(rèn)為，首先，在供應(yīng)商的選擇上一定要謹(jǐn)慎，供應(yīng)商的選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)行的基礎(chǔ)，JIT采購(gòu)模式與傳統(tǒng)模式有很大的區(qū)別，一旦供應(yīng)商不能及時(shí)提供所需的藥品，造成的影響將會(huì)比傳統(tǒng)藥品供應(yīng)模式大，因此，在JIT模式下，恰當(dāng)?shù)剡x擇供應(yīng)商顯得比以前更重要了。設(shè)立一套科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系將影響著 JIT 模式的實(shí)施成功與否。醫(yī)院在選擇時(shí)，應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的綜合實(shí)力進(jìn)行總體的評(píng)價(jià)，除了考慮價(jià)格因素以外，質(zhì)量、交貨時(shí)間、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和信息化水平等因素也是不容忽視的，因?yàn)檫@些因素將會(huì)對(duì)JIT模式的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造基礎(chǔ)。其次，醫(yī)院要和供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，離不開(kāi)完善的信任機(jī)制。在供應(yīng)鏈中典型的信任行動(dòng)是向?qū)Ψ焦_(kāi)自己的信息，實(shí)行信息共享。相互信任不可能在短時(shí)期內(nèi)建立起來(lái)，只能在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)才能培養(yǎng)起來(lái)。因此一旦醫(yī)院在進(jìn)行謹(jǐn)慎考慮選擇出某個(gè)或者某幾個(gè)供應(yīng)商之后，應(yīng)該長(zhǎng)期維持合作關(guān)系，不要輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商。

（二）醫(yī)藥物流的JIT模式

在醫(yī)藥物流領(lǐng)域建立起供應(yīng)鏈管理后，也就是醫(yī)藥供應(yīng)鏈上、下游各節(jié)點(diǎn)單位建立起親密的戰(zhàn)略合作關(guān)系之后，就有可能實(shí)現(xiàn)JIT模式。如圖1所示。

醫(yī)院與醫(yī)藥供應(yīng)商通過(guò)信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)傳達(dá)。藥品供應(yīng)商可以在信息共享平臺(tái)上了解醫(yī)院各藥品的存量以及需求情況，從而作出供應(yīng)決策；醫(yī)院也可以在信息共享平臺(tái)上了解供應(yīng)商的藥品配送情況。通過(guò)這一平臺(tái)，供應(yīng)商便能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)乃幤方o醫(yī)院。這樣，一方面有利于供應(yīng)商根據(jù)醫(yī)院的需求及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)或者庫(kù)存；另一方面，由于藥品是通過(guò)供應(yīng)商的藥品配送系統(tǒng)直接送到醫(yī)院藥房的，醫(yī)院便可以大大降低其倉(cāng)庫(kù)的存貨甚至可以取消倉(cāng)庫(kù)。

JIT模式與藥品招標(biāo)采購(gòu)

藥品物流的JIT模式是基于供應(yīng)鏈管理和作業(yè)管理思想而提出的；藥品集中招標(biāo)采購(gòu)是有關(guān)部門(mén)在2000年提出并實(shí)施的藥品流通體制改革的重要舉措。兩者的目的都是為了有效降低藥品價(jià)格以造福人民群眾，只是實(shí)現(xiàn)的手段各有不同：JIT模式通過(guò)在供應(yīng)商與醫(yī)院之間建立起親密的伙伴合作關(guān)系從而實(shí)現(xiàn)JIT供應(yīng)和管理；而藥品集中招標(biāo)采購(gòu)則通過(guò)公開(kāi)、公平、公正的操作來(lái)解決藥品價(jià)格虛高的問(wèn)題。

兩者在實(shí)施的過(guò)程中有著相輔相成的作用。首先，藥品招標(biāo)采購(gòu)使供應(yīng)商在公平的環(huán)境下展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，這一競(jìng)爭(zhēng)必定帶來(lái)流通企業(yè)的優(yōu)勝劣汰――具有規(guī)模效應(yīng)且質(zhì)量過(guò)硬的企業(yè)將會(huì)留下，而那些小規(guī)模的企業(yè)將會(huì)被市場(chǎng)淘汰。這種優(yōu)勝劣汰的過(guò)程將會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商自身或者通過(guò)合并來(lái)不斷擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力，最終為實(shí)現(xiàn)JIT模式服務(wù)。其次，藥品招標(biāo)管理部門(mén)可用供應(yīng)鏈管理思想優(yōu)化藥品招標(biāo)采購(gòu)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如果在整個(gè)藥品物流領(lǐng)域?qū)嵤┕?yīng)鏈管理，必定會(huì)要求醫(yī)院在選擇供應(yīng)商時(shí)，除了價(jià)格因素以外，還要考慮質(zhì)量、交貨時(shí)間、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和信息化水平等因素，這樣才能使患者的利益最大化。最后，供應(yīng)鏈管理思想要求供應(yīng)商和醫(yī)院都要實(shí)現(xiàn)信息化，并進(jìn)行信息交流與共享，這些都有利于藥品電子商務(wù)的發(fā)展。而把電子商務(wù)引入醫(yī)藥行業(yè)后，將形成一個(gè)虛擬的醫(yī)藥市場(chǎng)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)將成為醫(yī)藥行業(yè)的交易中心和信息中心，各種市場(chǎng)信息將變得透明和公開(kāi)，信息流也會(huì)變得非常清晰，從而保證醫(yī)藥流通過(guò)程中的公開(kāi)、公平、公正和誠(chéng)實(shí)信用，這些都有利于進(jìn)一步做好藥品集中招標(biāo)采購(gòu)工作。

綜上所述，通過(guò)建立藥品物流的JIT模式，醫(yī)院的上游企業(yè)得以根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整生產(chǎn)或供應(yīng)，從而更好的利用資源、提高效率，最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。同時(shí)醫(yī)院也由于庫(kù)存的大量減少，從而實(shí)現(xiàn)成本的降低。JIT模式的建立，可有效地降低整條醫(yī)藥供應(yīng)鏈的物流成本，物流成本的降低將會(huì)帶來(lái)藥品價(jià)格的降低，最終受益的將是廣大的消費(fèi)者（患者）。

參考文獻(xiàn)：

1.【美】唐•R.汗森，瑪麗安•M•莫文.管理會(huì)計(jì)（第4版）.北京大學(xué)出版社，2000

公司供應(yīng)鏈管理分析范文第4篇

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈;供應(yīng)鏈管理;采購(gòu);采購(gòu)管理;成本動(dòng)因

引言

供應(yīng)鏈成本管理可以說(shuō)是以成本為手段的供應(yīng)鏈管理方法,這是因?yàn)?一是成本能真實(shí)地反映供應(yīng)鏈活動(dòng)的實(shí)態(tài);二是成本可以成為評(píng)價(jià)所有活動(dòng)的共同尺度。就第一點(diǎn)而言,一旦用成本去掌握供應(yīng)鏈活動(dòng),供應(yīng)鏈活動(dòng)方法上的差別就會(huì)以成本差別的形式明顯地表現(xiàn)出來(lái)。就第二點(diǎn)而言,用成本這個(gè)統(tǒng)一的尺度來(lái)評(píng)價(jià)各種活動(dòng),可以把性質(zhì)不同的活動(dòng)放到同一場(chǎng)合進(jìn)行比較,是有效管理供應(yīng)鏈的一種新思路。

一、供應(yīng)鏈管理和作業(yè)成本法

(一)供應(yīng)鏈管理

所謂供應(yīng)鏈,是圍繞核心企業(yè),通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制,從采購(gòu)原材料開(kāi)始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式[1]。

供應(yīng)鏈?zhǔn)巧鐣?huì)化大生產(chǎn)的產(chǎn)物,是重要的流通組織形式和市場(chǎng)營(yíng)銷方式,其宗旨是供應(yīng)鏈整體效益最大化,最好地滿足用戶需要,使供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)共贏。它以市場(chǎng)組織程度高、規(guī)模經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì),有機(jī)地連接生產(chǎn)和消費(fèi),對(duì)生產(chǎn)和流通有著直接的導(dǎo)向作用,像豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞和蘋(píng)果等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來(lái)實(shí)施。

(二)供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計(jì)劃和控制等職能。它否定了過(guò)去那種從設(shè)計(jì)、制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式,提倡在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系,與他們形成一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟,結(jié)成利益共同體。

其管理的主要部分是對(duì)上游外部供應(yīng)鏈成員的管理。為了管好供應(yīng)鏈中所有上游組織的物料流動(dòng),企業(yè)啟用了許多管理者以確保所需物料按時(shí)、按地得到供應(yīng)。還要指出企業(yè)的外部下游供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品流向最終客戶所經(jīng)的所有下游的分銷渠道、流程與職能部門(mén)。所有組織均隸屬一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)鏈[2]。

(三)作業(yè)成本法

1.基本概念

作業(yè)成本法它是一種以“成本驅(qū)動(dòng)因素”理論為基礎(chǔ)依據(jù),根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生和形成的的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價(jià)值鏈關(guān)系,對(duì)成本發(fā)生的動(dòng)因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計(jì)算對(duì)象,歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的一種成本核算方式[3]。其實(shí)質(zhì)就是在資源耗費(fèi)與產(chǎn)品耗費(fèi)之間借助作業(yè)這一橋梁來(lái)分離、歸納、組合、然后形成各種產(chǎn)品成本,它提供了更準(zhǔn)確地計(jì)算產(chǎn)品成本的新思路,為企業(yè)決策提供了有價(jià)值的信息。

作業(yè)是指企業(yè)為完成其營(yíng)運(yùn)目標(biāo),在組織內(nèi)特定部門(mén)中所進(jìn)行的重復(fù)性活動(dòng)?；谧鳂I(yè)而實(shí)施的成本計(jì)算,即稱之為作業(yè)成本法。作業(yè)成本計(jì)算制度是根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)生或企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價(jià)值鏈的關(guān)系,對(duì)成本發(fā)生的動(dòng)因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計(jì)算對(duì)象,歸集和分配產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的一種成本核算方式[4]。確認(rèn)成本動(dòng)因,它會(huì)幫助我們清晰看出哪些產(chǎn)品利潤(rùn)較高,哪些產(chǎn)品處在微利和保本狀態(tài),有助于企業(yè)有效降低成本。

因此,在作業(yè)分析中,成本動(dòng)因的分析是非常重要的。其理論基礎(chǔ)是成本動(dòng)因理論,這種理論提出成本的分配應(yīng)著眼于成本的來(lái)源,把成本的分配與促使成本產(chǎn)生的原因聯(lián)系起來(lái),按成本產(chǎn)生的原因進(jìn)行成本控制、匯集和分配,并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行管理分析和決策。

2.成本動(dòng)因

成本動(dòng)因(Cost Driver),又譯作成本驅(qū)動(dòng)因素,是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因,指導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素,亦即成本的誘致因素;是對(duì)導(dǎo)致成本發(fā)生及增加的、具有相同性質(zhì)的某一類重要的事項(xiàng)進(jìn)行的度量,是對(duì)作業(yè)的量化表現(xiàn),也是作業(yè)成本計(jì)算法的核心內(nèi)容[5]。一般而言,成本動(dòng)因支配著成本行動(dòng),決定著成本的產(chǎn)生,并可作為分配成本的標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)和成本動(dòng)因的區(qū)別在于作業(yè)是為達(dá)到組織的目的和組織內(nèi)部各部門(mén)的目標(biāo)所需的種種行為;而成本動(dòng)因是導(dǎo)致成本升降的因素[5]。

(1)成本動(dòng)因的分類

成本動(dòng)因可有多種分類標(biāo)準(zhǔn):

根據(jù)其在資源流動(dòng)中所處的位置可分為資源動(dòng)因(Resource Driver)和作業(yè)動(dòng)因(Activity Driver)。

根據(jù)成本性態(tài)可分為數(shù)量基礎(chǔ)成本動(dòng)因、作業(yè)基礎(chǔ)成本動(dòng)因和固定成本動(dòng)因。數(shù)量基礎(chǔ)成本動(dòng)因與變動(dòng)成本的發(fā)生相關(guān),是變動(dòng)成本的分配基礎(chǔ)導(dǎo)致短期變動(dòng)成本的發(fā)生,是短期變動(dòng)成本的分配依據(jù)。作業(yè)基礎(chǔ)成本動(dòng)因是長(zhǎng)期變動(dòng)成本的分配依據(jù)。固定成本動(dòng)因?qū)е铝算y行固定成本的發(fā)生,如營(yíng)業(yè)用房和設(shè)備購(gòu)置、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與變革等,也稱戰(zhàn)略成本動(dòng)因[7]。

(2)影響成本動(dòng)因選擇的因素

從定量角度而言,成本動(dòng)因的確認(rèn)可通過(guò)在各種動(dòng)因和相互成本之間進(jìn)行相關(guān)性分析而展開(kāi);就較為主觀的手段來(lái)說(shuō),成本動(dòng)因的確認(rèn)又可通過(guò)涉及成本的部門(mén)和主管討論決定。因此,影響成本動(dòng)因選擇的主要因素有四個(gè):首先是計(jì)算成本動(dòng)因的成本;其次是選定成本動(dòng)因與實(shí)際作業(yè)消耗間的相關(guān)性;再次,成本動(dòng)因的采用所導(dǎo)致的行為;最后,采用成本動(dòng)因的數(shù)量。

二、供應(yīng)鏈采購(gòu)

供應(yīng)鏈管理模式實(shí)質(zhì)含“供”與“需”兩方面,物流從供方開(kāi)始沿著各個(gè)環(huán)向需方移動(dòng)。每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對(duì)應(yīng)關(guān)系,形成一條首尾相連的供應(yīng)鏈。實(shí)際上,供應(yīng)鏈作為一條紐帶將企業(yè)和供應(yīng)商緊緊地聯(lián)結(jié)在一起,構(gòu)成了一個(gè)雙贏系統(tǒng)。而顯然采購(gòu)是發(fā)生在上下游企業(yè)間的必有活動(dòng),加強(qiáng)采購(gòu)管理,降低供應(yīng)鏈在上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的成本,對(duì)于降低整個(gè)供應(yīng)鏈管理總成本是極為重要的。因此供應(yīng)鏈管理首先就是與采購(gòu)關(guān)聯(lián)在一起的,借助于采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值,創(chuàng)造供應(yīng)鏈體系的價(jià)值。

采購(gòu)的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)。所謂采購(gòu)分析,既是分析該買什么、買多少、什么時(shí)候買、花多少錢(qián)、什么時(shí)候得到以及怎樣得到的問(wèn)題。通過(guò)考察各行業(yè)公司的情況,就可以看出高效率的采購(gòu)是如何產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。比如:一個(gè)運(yùn)輸設(shè)備制造商也許會(huì)產(chǎn)生1億美元的年收入。對(duì)于一個(gè)普通的運(yùn)輸設(shè)備制造公司來(lái)說(shuō),材料的費(fèi)用可能是6000萬(wàn)美元。大的采購(gòu)組織比普通公司一般會(huì)少花費(fèi)5%的采購(gòu)費(fèi)用,因此他們的采購(gòu)費(fèi)用為5700萬(wàn)美元。小公司則要多花費(fèi)5%的采購(gòu)費(fèi)用是6300萬(wàn)美元。

三、成本動(dòng)因分析

(一)供應(yīng)鏈采購(gòu)環(huán)節(jié)中的成本動(dòng)因

我們知道,成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生變動(dòng)的原因,在供應(yīng)鏈采購(gòu)環(huán)節(jié)中存在很多,主要有:

1.采購(gòu)模式

選用不同的采購(gòu)模式對(duì)成本的計(jì)算是不同,這直接影響著采購(gòu)的數(shù)量、時(shí)間,不同的采購(gòu)策略安排也最終影響著價(jià)格、運(yùn)輸成本和庫(kù)存持有成本。

2.采購(gòu)批量

采購(gòu)批量在采購(gòu)決策中是一個(gè)重要的問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)常受到鼓動(dòng)而進(jìn)行大批量物品的購(gòu)買。確定經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量對(duì)企業(yè)的采購(gòu)成本控制起到至觀重要的作用。

3.人員選擇

現(xiàn)階段的采購(gòu),大部分企業(yè)都是派出專門(mén)的采購(gòu)人員去采購(gòu)。因此采購(gòu)人員的專業(yè)技術(shù)能力和采購(gòu)溝通能力、自身素質(zhì)的高低都在影響著采購(gòu)成本的高低。

4.采購(gòu)價(jià)格

很顯然,成本的變動(dòng),必然造成價(jià)格的變化。采購(gòu)價(jià)格變化,主要原因在于成本發(fā)生變動(dòng)。采購(gòu)價(jià)格也成為不可忽略的成本動(dòng)因之一。

5.采購(gòu)費(fèi)用

在采購(gòu)環(huán)節(jié)中,各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生是再所難免的。出差人員的差旅費(fèi)、材料的運(yùn)輸費(fèi)、裝運(yùn)費(fèi)等都在影響著采購(gòu)成本。如果能在相關(guān)費(fèi)用上做到節(jié)省,或做相應(yīng)的控制,那么對(duì)于采購(gòu)成本的控制是十分有利的。

6.供應(yīng)商的選擇

我們討論的采購(gòu),是在供應(yīng)鏈這個(gè)大環(huán)境下討論的。而供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié),離不開(kāi)與上下游企業(yè)、供應(yīng)商之間的關(guān)系。因此,正確選擇供應(yīng)商也成為影響成本變動(dòng)的因素,尤其在供應(yīng)鏈采購(gòu)中更為重要。

(二)采購(gòu)環(huán)節(jié)成本動(dòng)因分析

1.混合采購(gòu)方式對(duì)采購(gòu)成本的影響

供應(yīng)商不斷提供的價(jià)格折扣影響到采購(gòu)量。購(gòu)買方可能希望在一個(gè)較為優(yōu)惠的價(jià)格水平上突擊采購(gòu),“囤積物料”;也可能希望通過(guò)談判得到優(yōu)惠的價(jià)格,而只有在需求出現(xiàn)時(shí)才實(shí)際進(jìn)貨,以此避免存貨的積聚[8]。對(duì)此,購(gòu)買方多采用混合采購(gòu)方式(即,既有先期購(gòu)買,也有按期采購(gòu))。如果可以預(yù)測(cè)到某種商品價(jià)格的季節(jié)性變化,那么采用混合采購(gòu)方式比單純使用按需購(gòu)買得到的平均價(jià)格更低。

2.采購(gòu)批量對(duì)采購(gòu)成本的影響

一般情況下,每次采購(gòu)的數(shù)量越大,在價(jià)格上得到的優(yōu)惠越多,同時(shí)因采購(gòu)次數(shù)減少,采購(gòu)費(fèi)用相對(duì)能節(jié)省一些,但依次采購(gòu)數(shù)量大,容易造成積壓,從而占?jí)嘿Y金,多支付銀行利息和倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)用[9]。

如何控制進(jìn)貨的批量和進(jìn)貨時(shí)間間隔,使企業(yè)生產(chǎn)不受影響同時(shí)費(fèi)用最省,是采購(gòu)決策中是應(yīng)解決的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的解決,對(duì)采購(gòu)成本的控制是大有利弊的。

首先要確定經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量。經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量就是項(xiàng)目一定期間材料存貨相關(guān)總成本達(dá)到最低的一批采購(gòu)數(shù)量;與存貨相關(guān)的成本,是指為形成和維持材料采購(gòu)管理而引起的各項(xiàng)費(fèi)用支出,其總額隨材料數(shù)量、價(jià)格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購(gòu)買成本、儲(chǔ)存成本和缺貨成本四部分構(gòu)成。確定經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量的目的,就是使與材料有關(guān)的上述四項(xiàng)成本總和達(dá)到最低。

其次要編制材料需用計(jì)劃[10]。材料的需用計(jì)劃一般由項(xiàng)目的技術(shù)人員編制,其主要依據(jù)是圖示量和施工方案的選擇等具體要求,它是物資部門(mén)確定經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量和編制材料采購(gòu)計(jì)劃的主要依據(jù)。

再次編制采購(gòu)計(jì)劃。根據(jù)材料的需用計(jì)劃和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量的分析結(jié)果以及將要選擇的合同類型編制采購(gòu)計(jì)劃,說(shuō)明如何對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行管理。

3.人員選擇對(duì)采購(gòu)成本的影響

在管理方面的標(biāo)準(zhǔn)選擇是十分不容易的,不過(guò)我們常以所期待達(dá)成的狀態(tài)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

人員素質(zhì)選擇的高低,將直接影響著采購(gòu)成本的大小。尤其在供應(yīng)鏈中,每一個(gè)環(huán)節(jié)上的企業(yè)采購(gòu)管理都決定著成本,影響著下一環(huán)節(jié)的采購(gòu)活動(dòng)。

4.選擇供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)成本的影響

我們所研究的采購(gòu),是在供應(yīng)鏈這個(gè)范圍內(nèi)討論的,因此,它離不開(kāi)與上下游企業(yè)、供應(yīng)商之間的關(guān)系。在采購(gòu)環(huán)節(jié)中,若供應(yīng)商選擇不適當(dāng),價(jià)格制訂不合理,采購(gòu)效率低,這些都會(huì)影響著采購(gòu)成本的大小,最終也對(duì)企業(yè)發(fā)展不利。

5.采購(gòu)方法對(duì)采購(gòu)成本的影響

在采購(gòu)環(huán)節(jié)中有很多種采購(gòu)方法,在此只對(duì)金額平均法做出分析。該方法假定價(jià)格一般會(huì)隨著時(shí)間的推移而增長(zhǎng),還假定價(jià)格會(huì)有不確定的上下波動(dòng)。企業(yè)定期采購(gòu),但是采購(gòu)數(shù)量取決于購(gòu)買時(shí)的價(jià)格水平。企業(yè)根據(jù)未來(lái)合理時(shí)期內(nèi)的平均價(jià)格設(shè)定一個(gè)購(gòu)買預(yù)算,這一合理時(shí)期至少為一個(gè)完整的季節(jié)性周期。預(yù)算金額除以價(jià)格就得到采購(gòu)數(shù)量[11]。因此,如果價(jià)格普遍上漲,這種方法就會(huì)使得企業(yè)在低價(jià)位時(shí)的購(gòu)買量大于在高價(jià)位時(shí)的購(gòu)買量。但是這種方法也有弊端,使用其的風(fēng)險(xiǎn)在于價(jià)格很高時(shí),采購(gòu)的數(shù)量可能會(huì)低于實(shí)際需求量,因而有必要持有一定量的庫(kù)存來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。影響采購(gòu)環(huán)節(jié)中成本動(dòng)因的因素很多,成本動(dòng)因可以是引起產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)工時(shí)、訂貨批量、提供的樣本量以及企業(yè)的生命周期等各種變量因素。它可以是一個(gè)事項(xiàng)、一項(xiàng)活動(dòng)或作業(yè)。在此,只對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)中的以上幾點(diǎn)做出簡(jiǎn)略分析。

四、結(jié)論

加強(qiáng)成本控制,主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面:一是控制成本動(dòng)因,只有了解了主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因,才能真正控制成本;二是通過(guò)改造和優(yōu)化企業(yè)的主要作業(yè)鏈活動(dòng),如商品設(shè)計(jì)與研制開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等,來(lái)取得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這樣有利于提高商品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著社會(huì)生產(chǎn)的發(fā)展和世界經(jīng)濟(jì)的一體化,現(xiàn)代企業(yè)間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也逐漸趨于激烈化和國(guó)際化。

綜上所述,本文通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理環(huán)的分析,指出供應(yīng)鏈采購(gòu)環(huán)節(jié)中存在的成本動(dòng)因,并對(duì)其中幾個(gè)成本動(dòng)因進(jìn)行分析。最終,通過(guò)本文的闡述指出選擇合適的成本動(dòng)因?qū)ζ髽I(yè)實(shí)踐應(yīng)用的重要性,以達(dá)到合理控制成本的目的。

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公司供應(yīng)鏈管理分析范文第5篇

關(guān)鍵詞：物流管理基礎(chǔ)；教學(xué)案例；篩選原則

中圖分類號(hào)：G712 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

哈佛商學(xué)院以案例教學(xué)聞名于世，其MBA們?cè)谛W(xué)習(xí)期間要接觸到涉及各行各業(yè)、各種各樣的案例800多個(gè)。通過(guò)對(duì)這些案例的研究、分析，從而培養(yǎng)學(xué)生的實(shí)際動(dòng)手操作能力，使學(xué)生一走向工作崗位就具有很強(qiáng)的解決問(wèn)題、處理問(wèn)題的能力。為保證這些案例的多樣性和全面性，所有的案例都要經(jīng)過(guò)反復(fù)研究并不時(shí)有最新的案例被選入。

在高等職業(yè)教育教學(xué)活動(dòng)中案例教學(xué)法亦被廣泛采用，與哈佛商學(xué)院不同的是我們所采用的案例均來(lái)自于教科書(shū)而非自己設(shè)計(jì)，這就存在著一些問(wèn)題：

其一、案例內(nèi)容明顯滯后。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，人類近30年來(lái)創(chuàng)造的知識(shí)大約等于過(guò)去兩千年的總和。以科技知識(shí)為例，19世紀(jì)中葉是每10年增加1倍，現(xiàn)在是每3年至5年增加1倍。一本教材從開(kāi)始編寫(xiě)到成稿出版再至發(fā)行到師生手中，大約要1～2年左右的時(shí)間，可見(jiàn)我們手中的教科書(shū)因這滯后的兩年時(shí)間有些知識(shí)已過(guò)時(shí)了。

其二、案例難度與后續(xù)專業(yè)課案例難度無(wú)差異。

《物流管理基礎(chǔ)》課程是《倉(cāng)儲(chǔ)管理》、《采購(gòu)管理》、《運(yùn)輸管理》、《配送管理》、《企業(yè)物流管理》、《供應(yīng)鏈管理》等專業(yè)核心課程的先修課程，而倉(cāng)儲(chǔ)管理、采購(gòu)管理、運(yùn)輸管理、配送管理、企業(yè)物流管理、供應(yīng)鏈管理等內(nèi)容又是《物流管理基礎(chǔ)》課程中的主要構(gòu)成部分?！段锪鞴芾砘A(chǔ)》課程設(shè)置的目的是為后續(xù)專業(yè)核心課程的學(xué)習(xí)奠定理論基礎(chǔ)，為此，前者涉及到的教學(xué)案例的難度應(yīng)小些、綜合性應(yīng)差些。但現(xiàn)有《物流管理基礎(chǔ)》教材中的相關(guān)案例并無(wú)此差異，沒(méi)有體現(xiàn)出應(yīng)有的難度梯度。學(xué)生分析、解決問(wèn)題的能力的提升是一個(gè)由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，由低級(jí)到高級(jí)的漸進(jìn)過(guò)程，將過(guò)難的案例放在《物流管理基礎(chǔ)》課程中學(xué)習(xí)，顯然不符合學(xué)生的認(rèn)知規(guī)律。

鑒于以上原因，教師在教學(xué)過(guò)程中對(duì)書(shū)中的案例要有取舍，要善于從電臺(tái)電視、書(shū)報(bào)雜志及互聯(lián)網(wǎng)上篩選出最優(yōu)案例，以便更好地為后續(xù)專業(yè)課程的教學(xué)打好理論基礎(chǔ)。在進(jìn)行案例篩選時(shí)當(dāng)把握以下原則：

1 與教學(xué)內(nèi)容同步、為教學(xué)內(nèi)容服務(wù)

這是最根本的一點(diǎn)。在課堂教學(xué)中引入案例，就是為了更形象、生動(dòng)地詮釋理論知識(shí)，增強(qiáng)學(xué)生分析解決實(shí)際問(wèn)題的能力，若給出的案例與教學(xué)內(nèi)容脫節(jié)，則案例教學(xué)也便失去了意義。

如在學(xué)習(xí)《物流管理基礎(chǔ)》中的流通中的“四流”及關(guān)系時(shí)，就要選擇與之相適應(yīng)的案例；學(xué)習(xí)第三方物流模式時(shí)，則應(yīng)選擇有關(guān)第三方物流企業(yè)的相關(guān)案例。

2 與教學(xué)時(shí)間同步、用時(shí)事說(shuō)話，為現(xiàn)在的教學(xué)服務(wù)

知識(shí)在不斷地更新，如果我們給學(xué)生所講的知識(shí)、所舉的案例永遠(yuǎn)是過(guò)去時(shí)的過(guò)去時(shí)，這樣的課講與不講都沒(méi)有多大的意義。因此為師者應(yīng)把握住時(shí)代的脈搏，用時(shí)事來(lái)充當(dāng)案例，為現(xiàn)在的教學(xué)服務(wù)。為了加大案例的吸引力，增強(qiáng)學(xué)生主動(dòng)學(xué)習(xí)的積極性，在選擇案例時(shí)還應(yīng)把更多的注意力放在具有較大影響力的時(shí)事上。

以《物流管理基礎(chǔ)》中第三方物流模式的學(xué)習(xí)為例，若適逢奧運(yùn)年，則為奧運(yùn)會(huì)提供物流服務(wù)的第三方物流企業(yè)就成為案例的主角；若時(shí)值快遞業(yè)快速發(fā)展期，則順風(fēng)、圓通、申通、中通等成為案例的主角；當(dāng)全球第一大快遞公司UPS收購(gòu)歐洲第二大快遞公司TNT的消息得以確認(rèn)后，則第三方物流案例的主角由此可換成UPS。

實(shí)踐證明，這種以熱點(diǎn)時(shí)事新聞為背景的案例對(duì)學(xué)生而言是最具吸引力的，其教學(xué)效果也是最佳的。

3 要貼近生活，為解決現(xiàn)實(shí)生活問(wèn)題提供服務(wù)

知識(shí)源自于生活，在教學(xué)中如能以發(fā)生在人們生活中的、學(xué)生們熟悉的身邊事例為案例，并讓學(xué)生們學(xué)會(huì)用其所學(xué)的知識(shí)去解決問(wèn)題，學(xué)生便會(huì)真正體味到“生活處處皆學(xué)問(wèn)”?！八鶎W(xué)知識(shí)在工作生活中用不上”的觀點(diǎn)自然會(huì)失去市場(chǎng)。

以《物流管理基礎(chǔ)》中供應(yīng)鏈管理部分知識(shí)的學(xué)習(xí)為例，可供選擇的案例很多：沃爾瑪公司供應(yīng)鏈管理分析、高露潔供應(yīng)鏈管理、青島啤酒的營(yíng)銷供應(yīng)鏈管理、宜家的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)、“斷掉”的蘋(píng)果供應(yīng)鏈、“沒(méi)有明天”的豆腐、餃子館里的物流故事……顯然后兩個(gè)案例更適合在《物流管理基礎(chǔ)》課程中出現(xiàn)。

通過(guò)對(duì)這些充滿生活氣息的案例的研究與分析，學(xué)生們學(xué)會(huì)了用科學(xué)的方法通過(guò)表象去探究事物的本質(zhì)，運(yùn)用科學(xué)知識(shí)去解決生活中的各種問(wèn)題。

4 要凸現(xiàn)難度差異，為后續(xù)專業(yè)課教學(xué)、為學(xué)生分析解決問(wèn)題能力的提升構(gòu)筑理論平臺(tái)

在《物流管理基礎(chǔ)》課程中設(shè)置案例的目的是幫助學(xué)生如何去分析案例；專業(yè)課程中的教學(xué)案例則是用以幫助學(xué)生如何利用理論來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題，唯有如此，《物流管理基礎(chǔ)》課程才可能為后續(xù)專業(yè)課教學(xué)、為學(xué)生分析解決問(wèn)題能力的提升構(gòu)筑理論平臺(tái)。

如案例馬蘭拉面的物流系統(tǒng)，它從5個(gè)層面：物流規(guī)劃、供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、回收物流與廢棄物物流物介紹了馬蘭拉面的物流運(yùn)作，簡(jiǎn)單、明了，作為《物流管理基礎(chǔ)》課程中的企業(yè)物流認(rèn)知部分的案例非常合適，但若以此為《企業(yè)物流管理》課程中的案例，顯然對(duì)學(xué)生分析解決問(wèn)題能力的提升沒(méi)有幫助。

5 要緊貼職業(yè)資格考試內(nèi)容，為學(xué)生考取職業(yè)資格證書(shū)提供理論指導(dǎo)

隨著學(xué)歷文憑和職業(yè)資格證書(shū)制度即“雙證書(shū)”的普及，物流師職業(yè)資格考試內(nèi)容越來(lái)越多地融入到物流管理專業(yè)日常教學(xué)內(nèi)容中。物流師職業(yè)資格考試是國(guó)家勞動(dòng)部和社會(huì)保障部在2006年面向全國(guó)開(kāi)展的統(tǒng)一的大型考試，其中物流師和高級(jí)物流師的技能考試部分就是針對(duì)物流管理案例進(jìn)行分析。為此，可選擇近兩年物流師職業(yè)資格考試中的案例做為教學(xué)案例，為學(xué)生考取職業(yè)資格證書(shū)提供理論指導(dǎo)。

6 要能發(fā)人警醒、催人奮進(jìn)，將職業(yè)道德教育融入日常教學(xué)中，為學(xué)生職業(yè)素養(yǎng)的提升奠定基礎(chǔ)