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人力資源團隊建設方案范文第1篇

    (一)工程建設項目人力資源管理的含義

    工程建設項目人力資源管理是指與工程建設項目有關參與方為提高項目工作效率、高質量地完成客戶委托的任務,科學合理地分配人力資源,實現(xiàn)人力資源與工作任務之間的優(yōu)化配置,調動其積極性,對工程建設項目人力資源進行計劃、獲取和發(fā)展的管理過程。

    (二)工程建設項目人力資源管理的特征

    工程建設項目的人力資源管理是組織人力資源管理的具體運用。一般企業(yè)組織的存在是相對長期穩(wěn)定的,而工程建設項目具有相對臨時性、突發(fā)性、獨特和短期的特性。因此,工程建設項目組織的人力資源管理具有如下特點:

    (1)管理的周期性。工程建設項目的人力資源管理,具有一定的生命周期,表現(xiàn)為滿足工程項目的需要。

    (2)環(huán)境相對封閉性。對于大多數(shù)的工程項目,施工地點一般都是遠離人員集中地,即使是處于鬧市區(qū)的項目其對于外部也是封閉的,其管理模式自然也是采用相對封閉的模式。

    (3)管理的不可間斷性。工程項目施工的對象相比企業(yè)生產的產品有著自己的特殊性,同時施工項目還要受進度、成本、工程質量及技術實施等因素的制約,因此施工管理具有不可間斷性。

    (4)人力資源需求的波動性。同一個施工項目對人力資源的需求是隨著建設項目的進度變化著的,不同階段對人力資源需求的數(shù)量、質量差異很大。這種波動性,給人力資源管理工作帶來了一定的難度。

    (5)績效考核的效果性。績效考核具有明確的成果性,強調短期考核。

    (6)激勵的偏物質性。對一般的工程建設項目人力資源,往往是臨時聘用,缺乏應有的忠誠度,物質激勵的效果更為直接有效。

    (7)培訓的具體性和針對性。對于工程建設項目人力資源的培訓,主要針對工程建設項目的具體要求,進行特定的工作方法與管理制度的培訓。

    人力資源是最具有能動性資源,在各類資源當中發(fā)揮著主導性的作用。因此,在工程建設項目中,人力資源的因素可以在工程項目的成本、質量和工期這三大目標間架起一座協(xié)同一致的橋梁,為保證工程的低成本、快速度、高質量而發(fā)揮著重要的整合作用。

    二、我國工程建設項目中人力資源管理的現(xiàn)狀

    加入WTO之后,伴隨著世界經(jīng)濟一體化,我國工程建設項目的發(fā)展正面臨著市場環(huán)境變化的嚴峻考驗。不僅要面對國內外建筑企業(yè)的挑戰(zhàn);而且在工程招投標過程中壓標壓價,企業(yè)降低成本的壓力越來越大;同時歷來建筑施工企業(yè)兩層分離(管理層和操作層分離)問題嚴重,操作層分離艱難,并且伴隨著專業(yè)技術人才流失嚴重。

    在這樣的環(huán)境下,我國工程建設項目人力資源管理正處于向建立現(xiàn)代人力資源管理制度過渡時期,在這種改革蛻變時期,工程建設項目人力資源管理暴露出其在工程建設項目管理中地位不高的現(xiàn)狀?，F(xiàn)有的項目管理研究往往把人力資源作為一個職能領域。其涉及的內容主要僅限于內部人力資源成本管理方面,如員工工資、福利,同時也簡單的涉及到了引導和激勵。實踐中,項目管理中的人力資源管理更多的是控制和命令,嚴重地,甚至把項目員工當作如期完成合同任務的工具,項目中的人力資源管理的地位遠次于時間、成本、質量管理的地位,呈明顯的三層次劃分。工程建設項目人力資源管理未受到應有的重視,具體表現(xiàn)在工程建設項目部人力資源管理組織機構設置的缺失及職能的缺失。

    三、我國工程建設項目人力資源管理存在的問題及原因

    (一)我國工程建設項目人力資源管理存在問題的分析

    工程建設項目人力資源管理是工程建設項目管理和人力資源管理之間新興的交叉領域,由于對此領域缺乏了解,以及工程建設項目在我國發(fā)展的客觀歷史原因,我國目前對于工程建設項目人力資源管理的研究及實踐存在很多問題。

    (1)工程建設企業(yè)人力資源的開發(fā)力度不夠,導致人才難以為繼

    當前狀況來看,施工企業(yè)人力資源的培訓和使用未實現(xiàn)制度化和規(guī)范化,尤其是對人才的開發(fā)上力度不夠,重使用不重培訓,重經(jīng)驗不重潛力,造成員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展需要不能形成統(tǒng)一整體,從而導致人才成長慢,國有施工企業(yè)人才難以為繼。

    (2)企業(yè)的工程項目組織對人力資源管理的重視程度不夠

    突出表現(xiàn)在重視項目財務管理,忽視項目人力資源管理。目前,我國的項目管理往往把成本控制放在首位,不少項目部只設有財務管理部。有的項目部雖然設有專門的人力資源部,但僅僅視之為“發(fā)工資、發(fā)獎金、發(fā)福利”的傳統(tǒng)人事部門,缺乏對于項目人力資源部的人力資源規(guī)劃、工作分析等常規(guī)人力資源管理工作及其他高層次人力資源管理工作的認識。

    (3)管理理念落后,管理方式弊端多

    ①重視個人責任,忽視團隊建設。目前許多項目部對于責任人怎樣管理自己的團隊缺乏具體考核標準,導致不少項目質量“因人而異”,進度參差不齊。不僅影響整個項目的進度,還導致內部溝通不暢,工程質量良莠不齊,出現(xiàn)團隊責任真空等諸多問題。

    ②重視人際關系,忽視組織架構。不少工程項目部根據(jù)人際關系的親疏,采取“一個蘿卜一個坑”的人力資源選擇方法,忽視項目管理對專業(yè)知識體系、功能設置、具體管理崗位的要求,這樣必然會降低效率或者難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。

    ③管理方式靜態(tài)化。工程建設項目人力資源管理缺少遠期目標和長遠利益的設計,仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上的一種日常工作行為,還沒有上升到對人力資源的咨詢技術的應用和開發(fā)等管理層次上,是一種僅設法滿足本業(yè)務需要的靜態(tài)行為。

    ④工程項目人力配置方案弊端多。集中表現(xiàn)為缺乏人力資源規(guī)劃、人力資源配置體系不健全、人力資源專業(yè)化分工不強、企業(yè)內部沒有形成項目管理層、人力資源配置與管理脫節(jié)。

    (二)我國工程建設項目人力資源管理問題產生的原因分析

    我國工程建設項目人力資源管理存在上述問題,其主要原因有:一是由于項目人力資源管理在我國起步較晚,致使許多企業(yè)上層對其重視不夠,導致工程建設項目人力資源管理發(fā)展緩慢;二是客觀歷史原因。由于我國許多企業(yè)項目大多采取分包式經(jīng)營,且我國文化注重家族親情、人際關系,使許多企業(yè)在用人方面以親疏來選擇團隊成員,而忽視了科學的人力資源管理及其團隊建設;三是項目經(jīng)理管理觀念滯后。他們往往認為抓項目就是抓成本與工程進度,常常見物不見人,因而忽視了項目人力資源管理。

    四、工程建設項目管理中有效應用人力資源的對策

    (一)科學地進行人力資源組織規(guī)劃和人員招聘是工程建設項目開展的起點

    (1)任命高素質的項目經(jīng)理

    工程項目經(jīng)理在組織中任期最長,項目經(jīng)理的人選是工程項目成功的關鍵。對項目經(jīng)理的要求除了通常意義上要有工程技術方面的管理經(jīng)驗,熟悉常用的合同技術標準和工程招投標文件要求等,還要結合工程的特點,具備人力資源方面的管理能力,這樣才能組織人員招聘,加強團隊建設。

    (2)選擇適當?shù)捻椖砍蓡T

    選擇和配置合適的工作人員是工程開展的基礎。項目經(jīng)理的作用是至關重要的,但也必須有得力的助手輔佐完成各項具體的工作。因此,還需合理配備相關的工作人員。由于各工程項目規(guī)模大小及工程特點不盡相同,而且在項目進展過程中也會適當調整人員配備和工作內容。因此,工程項目中的人員配置有相當?shù)膹椥?同時還要注意保持一定的人員儲備,以便隨時調整不能勝任的人員,使工程團隊保持動態(tài)的穩(wěn)定性。

    (二)建立健全各種規(guī)章制度是工程建設項目順利開展的保障

    工程項目人員選定后,根據(jù)工程目標的要求,以規(guī)章制度的形式制訂的各種崗位職責和業(yè)務流程,把責任、權力和利益落實到部門和個人,并加強溝通。只有給員工提供一個制度性的行為規(guī)范來執(zhí)行,才能公平公正的衡量員工是否各負其責,使每位員工都能在明確授權的范圍內充分發(fā)揮自己的聰明才智和業(yè)務水平,從而以此來參考衡量一個工程的優(yōu)劣。比如規(guī)定合同文本、工程執(zhí)行進度表和技術文本等規(guī)范性管理。

    (三)加強崗位培訓是工程建設項目順利完成的有效支持

    工程執(zhí)行過程中,情況千變萬化,如果不能做好充分的崗前培訓和各項技能培訓,就不能及時了解并適應各種變化的新情況。因此,在工程項目中自始至終要堅持員工的培訓工作。首先在崗前培訓中,組織學習各種規(guī)章制度,讓員工清楚組織的關系,明確自己的職責;其次是持之以恒地向員工強調良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。工作前充分做好技術交底工作,能使員工重點了解工程特點、工程任務、技術要求和施工方案等,讓員工充分認識工程的整體要求,為工程的順利開展奠定基礎。

    (四)重視團隊建設、注重目標導向是工程建設項目的重要環(huán)節(jié)

    (1)溝通管理是團隊建設的助推器

    溝通管理是人力資源管理中的一個重要內容,要科學的組織、指揮、協(xié)調和控制工程的運行,必須進行有效的溝通。與一般企業(yè)組織的人力資源管理相比,由于工程建設項目人力資源管理有臨時性、突發(fā)性、獨特和短期的特點,因此更要重視溝通管理,激發(fā)員工的工作熱情,構建積極有序的人力資源氛圍。

    (2)注重目標導向有利于提高項目效率

人力資源團隊建設方案范文第2篇

2011年初,公司引導干部和員工以戰(zhàn)略為導向,從組織能力分析入手,著手構建崗位勝任力模型,2012年勝任力素質等級詞典正式建立,構建關鍵崗位勝任力模型180個,涵蓋了企業(yè)技術、經(jīng)營、專業(yè)管理幾大序列。每個崗位勝任力模型均涉及專業(yè)知識、專業(yè)技能和核心能力三個方面共九個素質維度的要求,每個勝任素質又可以根據(jù)行為表現(xiàn)量化地分為“1-5”五個等級標準。當任職人有2/3的素質達到或超過等級要求時即認為勝任該崗位。

崗位勝任模型成為衡量各崗位任職人是否勝任該角色的一把標尺,為企業(yè)人才的選、用、育、留提供了強有力的依據(jù)和可量化的科學工具。同時,崗位勝任力模型也為量化的團隊成長模式奠定了基礎,為團隊建設及員工個人的發(fā)展提供了量化的評價標準。

2.建立“1+1、三三制”指標

“1+1、三三制”實質上是崗位1+1后備培養(yǎng)達成率和三三制培養(yǎng)達成率兩個團隊建設量化指標的簡稱。在中國北車集團的帶領下,大連所公司致力于建設實力團隊、活力團隊和凝聚力團隊。為此,公司開發(fā)了“1+1、三三制”人才培養(yǎng)的KPI指標。所謂“1+1”是每一個崗位任職人后面有一個勝任的后備人選。所謂“三三制”是指:一個人可以勝任三個崗位;每個崗位有三個人可以勝任;部門內有三個人可以勝任所有崗位。

為保證以“1+1、三三制”為核心的量化團隊建設模式的有效的運行,公司同時出臺了配套的考核制度,將團隊建設作為管理者考核指標的重要部分,在部門成績、管理者個人成績中與業(yè)績一樣占有很大的權重比例(如圖1)。

“1+1、三三制”指標是公司量化的團隊建設模式的核心指標,它的貫徹落實不僅極大程度地促進了組織能力的上升,而且降低和防范了人員變動給企業(yè)帶來的業(yè)務風險。與此同時,哪些人具備多技能,哪些崗位屬于風險環(huán)節(jié),整個組織的培養(yǎng)情況一目了然,團隊建設的重點十分清晰。

3.構建企業(yè)內部的評價中心

評價中心是一種包含多種測評方法和技術的綜合測評系統(tǒng)。一般而言,它總是針對特定的崗位來設計、實施相應的測評方法與技術。通過事先創(chuàng)設一系列與工作高度相關的模擬情景,然后將被試納入到該模擬情景中,要求其完成該情景下多種典型的管理工作,如主持會議、處理公文、商務談判、處理突發(fā)事件等。

為了提升人才評價的信度和效度,我公司學習國內外優(yōu)秀企業(yè)的做法,取精用弘,建立了評價中心,并將評價中心為工具的人才測評技術成功運用于人員選聘、干部提拔、人才開發(fā)、績效考評等環(huán)節(jié)中,從而為量化的團隊建設提供了較為科學的方法。現(xiàn)將公司人力資源部部長的測評方案舉例如下表:

4.制定針對崗位任職勝任差距的培訓計劃

崗位勝任模型確立后,公司運用勝任力模型重新梳理了相關業(yè)務模塊的工作。特別是在培訓模塊上,基于崗位勝任特征分析,結合目標培養(yǎng)人當下的素質狀況,比較分析其各個素質維度與崗位要求之間的差距,并根據(jù)量化的差距向員工提出明確的改進目標,為員工量身定做培訓計劃,有的放矢,提高培訓的效用(如表2)。 而這種針對勝任差距的培訓對員工的個人行為也產生了積極的、與組織期望一致的導向。

5.落到實處的職業(yè)生涯規(guī)劃

(1)職業(yè)通道緊貼企業(yè)實際

回顧公司人員過往的職業(yè)發(fā)展歷程,結合企業(yè)價值定位和未來的發(fā)展方向,公司以職業(yè)廣度和晉升通道為參照系設計出了基于企業(yè)現(xiàn)狀的個性化的職業(yè)通道——技術人員三通道發(fā)展模型和技術工人發(fā)展通道,詳見圖2和圖3。職業(yè)通道的確立和落實讓公司更加了解員工的潛能,讓員工更加專注于自身未來的發(fā)展方向并為之努力。

大連所公司是中國北車集團首個開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃的子公司,2010年6月份開始,從理念的樹立到性格、價值觀、成就動機測評的問卷設計、數(shù)據(jù)分析,再到職業(yè)通道的設計,大連所公司人力資源部在專家團隊的指導下,設計出符合大連所實際的職業(yè)生涯體系。這一職業(yè)生涯體系要求員工、主管以及人力資源部門共同參與制定。員工提出自身的興趣與傾向,主管對員工的工作表現(xiàn)進行訪談評估,人力資源部門則負責評估其未來的發(fā)展可能。員工個人職業(yè)發(fā)展計劃確定后,由部門負責人控制完成節(jié)點,人力資源部門負責監(jiān)督,從而有效解決了員工驅動力不足的問題。

(2)有利于員工成長的輪崗機制

為了使員工在職業(yè)廣度上有所延伸,公司出臺了內部輪崗工作機制,原則上要求從事一個崗位工作滿三年進行一次輪換,堅持適才適用、充分溝通、培訓跟上的原則,從而使員工得到全面的發(fā)展。

(3)規(guī)范的PPDF文本

配合職業(yè)生涯規(guī)劃工作,公司運用了PPDF(員工個人職業(yè)發(fā)展文檔)法。通過為員工建立個人職業(yè)發(fā)展檔案,詳細記錄員工個人情況、現(xiàn)在行為、未來發(fā)展等方面內容,系統(tǒng)了解員工以往的業(yè)績和對未來的期望,標示出員工要達到預期目標而在各節(jié)點所需具備的內外部環(huán)境和條件等。

6.不拘一格的優(yōu)才選拔

根據(jù)公司未來十年發(fā)展目標,到2020年公司的銷售收入要達到100億。基于此,大連所公司定制了符合本公司的特有的人才選拔體系及方法,優(yōu)才選拔計劃以兩年為一個周期。2011年3月,公司開始進行第一批優(yōu)才選拔,此次優(yōu)才候選人為三類:技術類、管理類和高技能類。

優(yōu)才選拔的重點是報名者的各種價值觀、行為特征、動力和潛力,并不強調參與者當下的優(yōu)秀程度,而是強調參與者的潛力。經(jīng)公開宣講、自愿報名,確定了130多名員工為首批優(yōu)才候選人。

人力資源團隊建設方案范文第3篇

Key words： human resource management；company background simulation；project design

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）20-0217-02

0 引言

《人力資源管理》課程是高職工商企業(yè)管理專業(yè)開設的專業(yè)核心課，是一門實踐性很強的課程，在工商企業(yè)管理專業(yè)教學中處于核心地位。該課程的學習領域是面向企業(yè)的中低級人力資源管理崗位，如人事助理、行政助理等，主要目的是使學生掌握人力資源的相關知識，熟練掌握人力資源管理的基本業(yè)務技能。

傳統(tǒng)的教學過分重視理論傳授而忽略實踐，學生參與程度低，缺乏主動性，且缺少具體項目實踐的經(jīng)驗，學生的能力與社會需求之間存在較大差距；頂崗實習難度大，即便進入企業(yè)實習也大多分布在一線崗位，很難進入管理崗位頂崗，尤其是全班頂崗制實習，社會實踐的形式和效果之間存在一定的差距。因此，在傳統(tǒng)教學不足及國家政策的驅使下，筆者積極地對《人力資源管理》課程新的教學模式進行探索，對課程內容進行項目化設計，使之既符合學生專業(yè)理論學習的需要，又增強學生的動手及解決問題的能力。

1 課程教學項目設計

本課程的整體框架是按照如下思路設計的：首先進行團隊建設，模擬創(chuàng)立公司，并以此為背景，分配崗位工作任務，同時參考人力資源管理崗位職業(yè)能力標準，將課程內容按照人力資源管理工作過程整合成三個大項目，即人力資源規(guī)劃、人力資源配置和人力資源使用，然后再將三個大項目分解成十四個子項目，給各個子項目安排特定的工作任務。課程項目安排如圖1所示。

2 課程內容設計

在《人力資源管理》課程整體設計方案的基礎上，結合企業(yè)人力資源管理崗位的具體任務，本文以模擬公司為載體進行課程內容設計。具體做法是將教學內容分成十四個項目，每個項目都包含著特定的任務，學生在完成任務的過程中會獲得或提升自身某方面的職業(yè)能力。具體如表1。

3 課程單元教學任務設計

以項目六“現(xiàn)場招聘”中的第四個任務“現(xiàn)場模擬招聘（實訓）”為例進行單元教學任務設計。

4 項目教學法總結

①構建以模擬公司為載體，可以有效提高該課程該課程項目化教學的效果，為實踐教學提供了有效的支撐。首先進行團隊建設，模擬創(chuàng)立公司，以組建的模擬公司為背景，以崗位工作任務為線索，以人力資源管理崗位職業(yè)能力標準為依據(jù)。項目化教學彌補了傳統(tǒng)教學的不足及頂崗實習的欠缺，使學生在校學習的知識、培養(yǎng)的能力更好地滿足社會需求。②注重學生情商的培養(yǎng)。在教師帶領工商專業(yè)學生頂崗實習的過程中，教師發(fā)現(xiàn)在實習過程中除注重學生的基本知識技能外，更重要的是學生接人待物、溝通表達、情緒管理、人際相處、沖突處理等方面出現(xiàn)問題，因此在項目化設計中新增內外形象管理、溝通技能開發(fā)訓練、素質拓展等項目，增強了項目的實用性，幫助學生更好地適應社會做準備。

5 項目化教學效果前后對比

項目化教學效果對比如表4所示。

人力資源團隊建設方案范文第4篇

一、油田勘探項目團隊績效評價存在的問題

在油田這樣的國有大型企業(yè)，績效評價處于傳統(tǒng)的人事評價階段，績效管理水平不高，目前在勘探項目團隊績效評價中還存在一些不足之處：

1.績效評價仍然停留在傳統(tǒng)人事考核方式階段

側重于固定周期的對單個部門或組織的評價，組織或部門之間的聯(lián)動評價少。評價主體單一，其他部門或評價主體參與少。評價維度單一，對項目團隊或組織的評價還僅僅停留在對經(jīng)濟效益評價的模式上，對較為容易量化的經(jīng)濟效益指標的考察上，最終使評價結果的信度和效度都不高。

2.評價指標與油田戰(zhàn)略目標嚴重脫節(jié)

在績效評價指標的建立方法上，往往從實際任務出發(fā)，預先設定組織或部門的生產任務目標，固定周期進行工效考核?；鶎庸ぷ魅藛T的評價是沒有通過工作分析技術對崗位的任務要求和行為要求做出詳細描述，而是注重員工行為考核，不同崗位員工的考核指標趨于相同，出現(xiàn)與職位工作相關性不強，非職位任職者能直接控制的指標占據(jù)考評指標的重要部分。因此，最終的績效評價滿意度和效度均不高，造成企業(yè)戰(zhàn)略目標不能通過對層層組織的績效管理傳遞到員工頭上。

3.管理理念相對落后,缺乏績效管理思想和績效管理技術支持

在績效管理理念上,雖然在一定程度上對知識型員工的作用有了認識,但在具體的管理策略上,還是更多地沿用了傳統(tǒng)的績效評價方法和思路,幾乎都是由領導直接指向下屬,讓員工參與、與員工溝通的情況幾乎沒有,也沒有對員工績效計劃改進進行指導?？冃гu價停留在傳統(tǒng)意義上的對既定目標的控制和鞭策上,側重于對事件結果的事后評價,評價體系監(jiān)督和控制作用大于激勵和鞭策作用。

二、油田勘探項目團隊績效評價的改進

針對油田勘探項目團隊績效評價中存在的問題，需要在油田績效評價體系中，應補充以下幾個方面：

1.項目產出評價

項目的產出評價主要包括經(jīng)濟效益評價和團隊成員勞動生產率評價?？碧巾椖啃б嬖u價是項目團隊績效評價的一個重要內容，通過投資、成本和效益等指標直接判斷項目實施后是否獲得預期效果。對于勘探研究項目團隊來說，團隊成員勞動生產率指標是衡量團隊成員勞動效率及團隊整體協(xié)作效率的指標之一。經(jīng)統(tǒng)計和對當前勘探形勢的技術分析，按年增四千萬噸儲量，勘探研究人員一千人計算，平均勞動生產率應約為200噸油氣當量／日/人，確定為標準滿分水平。

2.技術與方案評價

技術與方案評價主要包括勘探方案合理性評價和技術應用與創(chuàng)新程度評價?？碧椒桨傅暮侠硇栽u價是在分析勘探成效的基礎上，分析單項工程的工作量和精度設計是否與地質要求相匹配，是否做到了盡量節(jié)省工作量。勘探過程中，技術應用是否配套影響著勘探項目的質量和項目進展順利程度?？碧郊夹g評價主要是評價勘探研究過程中整體技術應用是否配套，能否與勘探項目所處階段和需要解決的地質問題相適應，技術選用是否具有針對性和適應性，團隊在研究過程中是否設計或采用了本領域前所未用的技術而且取得了顯著的效果，以及新采用的技術對今后同類研究項目是否具有積極的影響價值。

3.項目成本控制評價

在油田勘探項目中，勘探項目團隊成本包括從立項開始到項目結束期間發(fā)生的可以由從事科研的項目團隊控制的各項費用，如試驗費、設備維修費、工農補償費、辦公費、差旅費、職工誤餐費等。由于科研人力資源相對豐富，項目運作期間工資性成本指出相對固定且不可控，根據(jù)SMART原則結合油田實際，不將人工成本及儀器設備折舊費納入項目成本預算與評價。項目費用控制體現(xiàn)了項目經(jīng)理的管理運作水平及項目團隊成員的處理周邊關系的能力和工作效果。同時，在不確定性因素占主導的勘探項目中有不能僅考慮研究過程的成本節(jié)約與否，更重要的是要衡量投入產出比，高投入可以在一定范圍內帶來高回報，所以評價成本節(jié)約情況的同時需將單位研究成本產出情況一并評價。

4.運行過程與質量評價

運行過程與質量評價主要包括工作程序規(guī)范性與進度控制評價和技術檔案質量評價。工作程序規(guī)范性與進度控制評價主要考慮了項目進度控制技術、工程施工次序的合理性及跟蹤地質研究的配套性三個要素。技術資料的采集與收存是反映項目運行質量重要指標之一，影響著項目研究成果產出與團隊工作效率。其中技術資料的完備性指從項目立項到結束期間與勘探研究有關的各項技術資料采集、保存、整理情況，技術匯報材料質量評價主要評價結題報告的內容是否周全、主次分明，技術思路是否明確。

5.項目團隊建設評價

團隊建設作為績效輸出的一項內容，是促進項目團隊強化內部績效管理，實現(xiàn)高質量循環(huán)的基礎。項目團隊建設情況評價主要從四個方面入手：

(1)項目經(jīng)理素質：項目經(jīng)理在計劃、組織、協(xié)調、控制方面的才能，以及建設學習型團隊、提高團隊協(xié)作程度方面的能力與表現(xiàn)，項目經(jīng)理素質是影響團隊績效的重要因素。

(2)團隊成員協(xié)作程度：指團隊成員之間的通過強化溝通、交往與知識共享達到提高團隊整體研究能力，是項目按時保質完成的重要保證。

(3)團隊愿景建設：指項目運作期間，團隊通過共享價值觀和共同愿景，在提高團隊成員思想政治素質、提高工作積極性與主動性、提高工作效率，以及改善服務態(tài)度方面取得的效果。

(4)團隊學習力與執(zhí)行力：指項目運作期間，團隊通過建設學習型組織，強化團隊成員基礎理論知識，改善工作態(tài)度，提高課題研究能力方面取得的效果。

人力資源團隊建設方案范文第5篇

IBM早就洞察到企業(yè)級社交市場的未來潛力，并為轉型社交型企業(yè)布局謀篇。在近日舉辦的題為“社交上的商務，活力中的生活”的“IBM社交商務論壇2014”上，IBM結合社交商務技術的發(fā)展態(tài)勢，闡釋了IBM如何助力企業(yè)實現(xiàn)向社交型企業(yè)的轉型，并將社交商務能力整合到核心業(yè)務流程之中。

Kenexa打造智慧團隊

IBM調研報告數(shù)據(jù)表明，在全球受訪的CEO中，有71%認為自己企業(yè)里面最大的價值不是流程，不是已有的固定資產，而是人力成本以及這些人力成本所擁有的知識技能。另一方面，有90%的組織架構對應的企業(yè)領導者，他們認為當前的企業(yè)并不擁有足夠的技能，使企業(yè)在下一個發(fā)展過程中獲得百分之百的成功。這中間很重要的一點就是員工間相互溝通的效率低下可能導致相應的利潤流失。

人力資源的發(fā)展日益受到企業(yè)的關注與重視，并已被作為組織發(fā)展的新戰(zhàn)略、提升競爭力的核心所在。2012年，IBM以13億美元收購了Kenexa公司，助力企業(yè)更好地實現(xiàn)內部協(xié)作能力和團隊建設的提升。2014年年初，IBM了基于SaaS的IBM Kenexa人才套件版本。借助該套件，首席人力資源官和首席高管可以從員工每天分享的海量數(shù)據(jù)中獲得可執(zhí)行的洞察力，企業(yè)就能實現(xiàn)招聘流程的合理化和現(xiàn)代化、加強招聘程序的嚴謹性，還能提高員工生產力，并以有效的方式將員工聯(lián)系起來，從而對業(yè)務產生積極的影響。

“Kenexa基本上都是SaaS的純云計算的交互模式，即IBM為客戶提供對應的智慧團隊服務時，都是通過云計算的方式交付。我們主要的工作是把Kenexa已有的業(yè)務交付能力和IBM的社交網(wǎng)絡以及數(shù)字交付能力結合在一起，能夠提供更好地人才管理、人才溝通、技能溝通、社交化學習等一系列的能力?！盜BM軟件集團大中華區(qū)協(xié)作與智慧團隊解決方案技術經(jīng)理徐剛說。

Connections讓企業(yè)社交更友好