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供應鏈管理價值范文第1篇

回顧100年前的泰勒時代，反思現(xiàn)在的中國超市生鮮經(jīng)營和生鮮供應鏈現(xiàn)狀，令人感到身處知識經(jīng)濟時代，從事傳統(tǒng)行業(yè)，面對的問題卻與泰勒時代有著許多相似之處。 一、泰勒和科學管理理論

1、泰勒和標準化作業(yè)管理

費雷德里克·泰勒（1856～1915）是美國古典管理學家，科學管理的創(chuàng)始人。他18歲從一名學徒工開始，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長，工長，維修工長，設計室主任和總工程師。在他的管理生涯中，他不斷在工廠實地試驗，系統(tǒng)地研究和分析工人在操作方法和動作上花費的時間，逐漸形成其管理體系——科學管理。

泰勒認為：物質(zhì)方面的直接浪費，人們是可以看到和感覺到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當而造成的浪費，人們既看不到，又摸不到?！八械娜粘；顒又胁蛔⒁庑实男袨槎荚谑拐麄€國家資源遭受巨大的損失，而補救低效能的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學的管理?！?。科學管理以發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟和降低成本與管理費用為主流管理原則，根本目的是謀求最高效率，其重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替原有的經(jīng)驗管理。標準的作業(yè)管理包括三個方面：

【1】標準的工作定額：泰勒為制定科學標準而進行了大量的工時和動作研究，剔除多余動作，糾正必要動作，規(guī)定完成每個操作單元的標準時間，再加上必要的休息時間和其它可以接受的工作延誤時間，最終計算出完成該項工作所需的總時間，這就是一個合格工人的合理日工作量。

【2】第一流的工人：“每一類工人都能找到某些作業(yè)，使他成為第一流的工人，除了那些完全能做好而不愿做好的人”。這其中作業(yè)培訓就成為管理是否存在的基本區(qū)別，而管理者的基本職責就是：使工人的能力同工作相配合，管理者要為雇員找到最合適的工作，培訓其成為“第一流的工人”，激勵他們盡最大努力完成工作。

【3】標準的作業(yè)條件：針對工作過程制定科學的工藝規(guī)程，關注人機關系分析，使工作過程所必需的條件和環(huán)境得到標準化確認，并用文件形式固定下來。作業(yè)條件包括三項基本內(nèi)容，一是標準化的操作方法；二是標準化的工具、設備和材料；三是標準化的作業(yè)環(huán)境。

【施密特試驗】19世紀80年代，美國米德瓦鋼鐵公司工程師泰勒進行了搬運鐵塊，鏟鐵砂和煤塊，金屬切削三項實驗，施密特試驗就是其中之一。1885年泰勒對一個名叫施密特的鏟裝工進行試驗，泰勒用一只秒表對施米特的操作進行了細致、準確的測量，剔除其工作的無效部分，對技術進行改進，施密特的每一個操作細節(jié)都被作了具體規(guī)定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺弧及其他操作內(nèi)容，每一鏟21磅（約9.9公斤）時裝卸效率為最高，其勞動生產(chǎn)率由每天12.5噸增至48噸。泰勒的操作動作分析雖有些不盡人情，但對提高勞動生產(chǎn)率卻十分奏效。

2、泰勒制在制造業(yè)中的應用價值

泰勒時代是一個勞動力充裕的時代，而泰勒卻認為提高生產(chǎn)率的關鍵是知識，而不是人力，但怎樣最有效地組織人力的運用，卻是極為重要的知識。 泰勒像病理學家一樣解剖工作，將動作的流程分解到最小的單位，測量它們所需的時間和空間，再將它們組合在一起；區(qū)分各種組合方法的優(yōu)劣長短，不斷追求他畢生的管理目標：高產(chǎn)量、低成本；高利潤和高工資。他要將人和機器融合成一個有機體，一個“人與機器合一的系統(tǒng)”，以達到工人和機器的最高使用效果。泰勒強烈地主張制造業(yè)的成本會計和統(tǒng)計，使成本成為計劃和控制的一個不可缺少的組成部分。

在提高生產(chǎn)力的要求下，泰勒制得到推廣，當時芝加哥屠宰場原來的屠宰加工方式被分解，然后按照科學管理的要求組成新的屠宰生產(chǎn)線。福特汽車廠的裝配線也被解體后重新組建，1913年，兩條兩公里長的金屬板制的組裝線在底特律郊外投入生產(chǎn)，著名的福特汽車生產(chǎn)流水線由此誕生了。

這些實際應用是在泰勒的單工序動作研究基礎上發(fā)展而來，它是針對提高整個制造過程及相關環(huán)節(jié)的作業(yè)效率所做的分析，其中規(guī)定了各工序的標準時間定額，進行了5項標準化工作（包括產(chǎn)品標準化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機器工具專業(yè)化，作業(yè)專門化），它使整個生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)在時間上得以有效協(xié)調(diào)，大批量生產(chǎn)的優(yōu)勢顯現(xiàn)出來，工作效率大幅提高，成本明顯降低，整個供應鏈的管理效果逐步改善。對于當時的美國制造業(yè)來說，這的確是個全新的效率觀念。

泰勒去世后，美國參與第一次世界大戰(zhàn)，為了提高軍工生產(chǎn)率應付前線的迫切需要，效率被賦予至高無上的價值，泰勒的科學管理得到了各方充分肯定。二戰(zhàn)期間，泰勒制在美國軍工企業(yè)得到了普遍運用，并按照泰勒制的方法訓練出大批產(chǎn)業(yè)工人，其中不少是農(nóng)民或者足不出戶的家庭婦女，兩三個月內(nèi)他們被培訓成一流的鍛工和焊工、造船工人和軍火工人。美國軍工企業(yè)的生產(chǎn)率大幅提高，這種局面在戰(zhàn)后轉(zhuǎn)向民用工業(yè)，出現(xiàn)了高效率、低成本、高工資、高利潤的新局面。

隨著經(jīng)濟的急劇發(fā)展和現(xiàn)代信息技術在企業(yè)管理中的廣泛應用，泰勒的科學管理的精髓在管理的各個領域得到了淋漓盡致的發(fā)揮。從財務管理中資金的精確管理，到庫存物料價值的準確分析，再到整個供應鏈的執(zhí)行過程，都在繼續(xù)進行著科學管理的標準作業(yè)管理，因此，實現(xiàn)企業(yè)的標準作業(yè)管理，成為企業(yè)適應信息技術發(fā)展，提高企業(yè)管理水平的基礎。 二、泰勒制在生鮮供應鏈管理中應用價值

目前中國的超市生鮮經(jīng)營就其工業(yè)化程度來講，基本處于手工作業(yè)和手工作坊的初級狀態(tài)，它介乎于食品工業(yè)和初級農(nóng)副產(chǎn)品經(jīng)營之間，作業(yè)管理方式粗放，績效對管理者經(jīng)驗的依賴非常之大，超市生鮮經(jīng)營乃至生鮮供應鏈管理不夠系統(tǒng)和連續(xù)，從而導致生鮮經(jīng)營整體業(yè)績提高緩慢，近年一直處于困難重重的膠著狀態(tài)。

研讀泰勒的科學管理理論，參照泰勒的標準化作業(yè)管理來解析超市生鮮經(jīng)營現(xiàn)狀，我們可以發(fā)現(xiàn)許多具有啟發(fā)性的管理思想和指導方法，再考察生鮮供應鏈管理水平較高的國家，也多在標準作業(yè)管理方面反映出相當高的管理水平。

1、標準作業(yè)管理：膠著狀態(tài)背后最大的管理瓶頸之一

泰勒標準作業(yè)管理的基本特征是三定：在集約化生產(chǎn)前提下，定定額，定培訓，定作業(yè)條件，從而實現(xiàn)高效率和低成本的管理。

【1】制定生鮮作業(yè)定額

現(xiàn)在超市的生鮮加工現(xiàn)場，除了在加工規(guī)程標準較高的產(chǎn)品部門（如面包房），或者管理較好的外資大賣場，我們確實很難發(fā)現(xiàn)標準作業(yè)定額在生鮮區(qū)普遍應用。這種狀況一方面反映了生鮮作業(yè)管理流程不夠清晰，標準化管理水準有待提高；另一方面也說明了在超市生鮮區(qū)中，生鮮作業(yè)定額制定和推行存在著相當?shù)膹碗s性。

原因之一，在前店后場的超市生鮮區(qū)，每個崗位的工作往往都是多元化的，無法達到集約化生產(chǎn)下的專業(yè)化分工，不會出現(xiàn)鋼鐵廠的鏟工施密特那樣單一工種；

原因之二，由于生鮮品銷售隨季節(jié)起伏較大，生鮮加工又屬于典型的以銷定產(chǎn)，人員配置的穩(wěn)定性和工作量的隨機彈性之間存在協(xié)調(diào)難度，忙閑不均為定額制定和執(zhí)行帶來難題。

【2】培養(yǎng)第一流員工

由于生鮮經(jīng)營的迅速普及，生鮮區(qū)具有專業(yè)經(jīng)驗的員工需要量很大，但大部分生鮮崗位已不再是單純的銷售職能，而在很大程度上增加食品加工的專業(yè)職能，例如：“第一流”鮮肉部員工需要懂得肉禽的基本知識，掌握保鮮處理方法，要能夠準確地進行屠體分解，還要有衛(wèi)生常識以避免作業(yè)中的交叉感染；另外需要了解肉禽產(chǎn)品的消費方式和銷售規(guī)律等。然而不幸的是現(xiàn)有的行業(yè)培訓能力和培訓方式與“第一流員工”的培訓需求之間長期處于脫節(jié)狀態(tài)。

泰勒認為，科學管理是多種要素的結合，管理者需要把各種專業(yè)知識收集起來，加以分析組合并歸納成規(guī)律和條例，然后結構成一種管理方式，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經(jīng)過充分組織安排的大公司的業(yè)務活動。那么在生鮮區(qū)“第一流員工”的專業(yè)培訓工作上，差距和潛力是同意語，標準化作業(yè)管理在這里有著很大發(fā)展空間和應用價值。

【3】規(guī)范作業(yè)條件

在超市從事生鮮經(jīng)營應該具備什么作業(yè)條件？要保證超市的生鮮食品安全必須具備什么作業(yè)條件？中國連鎖超市生鮮區(qū)具備這些作業(yè)條件嗎？在“非典”的特別時期，這些問題尤其令人關注，然而要正視這些問題，結果會非常令人堪憂。

【標準操作方法】

超市生鮮經(jīng)營包括了生鮮品儲存、加工和銷售等環(huán)節(jié)，按照泰勒制的標準操作方法可以歸納以下要點：

① 按照各類生鮮品的屬性進行必要保鮮處理和儲存；

② 按照標準化的配方和操作方法進行產(chǎn)成品加工；

③ 按照銷售規(guī)律進行標準化陳列，并進行保鮮養(yǎng)護；

④ 基于標準的作業(yè)流程進行綜合成本核算；

⑤ 所有加工配方、操作流程和操作方法都必須以文本的方式固定下來，并進行周期性檢查和不斷優(yōu)化。

上述標準操作方法只在少數(shù)大賣場生鮮區(qū)中局部有所體現(xiàn)，而且標準化水平和執(zhí)行力度參差不起。

【工具、設備和材料標準化】

泰勒的標準化作業(yè)管理十分注重作業(yè)中的人機關系配合，因為任何作業(yè)效率的提高都是與工具、設備和材料的有效性分不開的。盡管超市生鮮經(jīng)營的發(fā)展帶動了生鮮專用加工工具、設備和材料的開發(fā)應用，例如家樂福制作水產(chǎn)冰臺的專用工具，為進行交叉陳列而設計的專用道具等。但工具設備的低適用性，人機配合度較低，非標準原料使用，以及用于食品工業(yè)大批量生產(chǎn)的工具設備用于超市生鮮區(qū)的情況仍然比比皆是，它對于生鮮區(qū)的工作組織、工作效率、產(chǎn)品質(zhì)量和營運成本都產(chǎn)生了諸多制約性影響。更不用說有些超市以最低投入標準從事生鮮經(jīng)營，工具設備十分簡陋，其生鮮品質(zhì)量、運營效果和長期成本決不會比簡陋的手工作坊好多少。

【標準的作業(yè)環(huán)境】

生鮮產(chǎn)品因其特殊性，使它對生鮮經(jīng)營環(huán)境有著許多特殊的要求，包括環(huán)境溫度、上下水設施、排煙通風、清潔衛(wèi)生等等；同時也對加工現(xiàn)場的設備和作業(yè)點布局產(chǎn)生了特殊的設計要求。

超市生鮮區(qū)的環(huán)境標準既與前期投資相關，也直接關系著后期經(jīng)營成本和經(jīng)營風險。例如：有些超市為了降低單店投資，削減空調(diào)和保鮮制冷設備投入，甚至用電風扇代替空調(diào)降溫，每到夏季，室內(nèi)環(huán)境溫度居高不下，生鮮品腐爛變質(zhì)的速度加快，食用安全性下降；電風扇導致生鮮品很快脫水失重，損耗大幅增加，降低作業(yè)環(huán)境標準使超市背負起與之不相上下的經(jīng)營成本和經(jīng)營風險。

通過上述分析我們應該得出一個結論，投資者要進入任何一個行業(yè)或者經(jīng)營項目都是有“門檻”的，門檻越低，競爭性越強，經(jīng)營風險性也隨之加大，生鮮經(jīng)營也不例外。超市生鮮經(jīng)營需要一定的投資規(guī)模和專業(yè)管理支持，考核超市生鮮經(jīng)營的作業(yè)條件，不僅有在生鮮品產(chǎn)銷過程中保證消費者基本權益的社會責任，也有項目投入產(chǎn)出的損益考慮，因此不是所有超市都具備從事生鮮經(jīng)營項目的作業(yè)條件，也不是所有經(jīng)營者都能從中真正獲利。因此是否應該為生產(chǎn)和銷售生鮮品的連鎖超市設立門檻，以確保消費者的食品安全，這是非典時期擺在行業(yè)管理部門面前的重要問題。

2、標準作業(yè)管理的應用平臺選擇

在普及生鮮經(jīng)營的過程中，生鮮品現(xiàn)場制作成了備受追捧的方式，但問題也隨之而來，要在越來越多的連鎖門店中保證作業(yè)管理水平，其難度是與門店數(shù)量增長是呈正比的。那么，在什么平臺之上推行標準作業(yè)管理就成了一個關鍵問題，是零售終端的生鮮區(qū)、是在零售終端后臺的加工中心還是其它，這個選擇將影響著標準作業(yè)管理在生鮮經(jīng)營中的應用效果。

【1】選擇應用平臺的基本前提

從標準作業(yè)管理主導思想來講，降低生產(chǎn)成本、提高作業(yè)效率是其追求的根本目的，通過將復雜工作進行專業(yè)化分割，把作業(yè)過程分解為最簡單、最基本的工序，降低工人作業(yè)的復雜程度，提高熟練程度，以便強化對各個作業(yè)過程進行控制。在超市生鮮經(jīng)營中推行標準作業(yè)管理還有另外一個目的，就是通過規(guī)范作業(yè)管理達到生鮮加工的品控標準。因此，標準作業(yè)管理應用平臺選擇是以規(guī)模生產(chǎn)加工為基礎，只有規(guī)模生產(chǎn)才能夠有專業(yè)分工，專業(yè)的“鏟工”崗位才能夠才能出現(xiàn)，專業(yè)技術、標準工作定額、標準的工具設備材料以及標準的作業(yè)環(huán)境才有運用的可能性，同時一線門店管理人員才有更多精力關注銷售。因此，標準作業(yè)管理的應用平臺一定是以集約化規(guī)模生產(chǎn)為基本前提。

【2】應用平臺選擇

很明顯，除了少數(shù)大規(guī)模從事生鮮現(xiàn)場加工經(jīng)營的大賣場之外，由于不具備產(chǎn)銷規(guī)模，大部分超市生鮮區(qū)都不是推行標準作業(yè)管理的最佳平臺，只能是生鮮形象的載體和產(chǎn)品銷售終端，所以應用平臺需要沿著生鮮供應鏈上移，以尋求最佳的著力點。這個著力點要么是生鮮加工配送中心，要么是定點生產(chǎn)廠商。

通常來說，連鎖經(jīng)營的精髓是規(guī)?；蜆藴驶?，而規(guī)?；纳r銷售需要規(guī)?；募庸ぶ行呐c之配合，生鮮加工配送中心正是這樣一個重要的結點。由于能夠集合生鮮單品的生產(chǎn)規(guī)模和批量，也能夠集合生鮮單品采購量，使它成為目前推行標準作業(yè)管理的理想應用平臺。

在生鮮加工配送中心這個平臺上，標準作業(yè)管理的是以兩種方式推行，一是在自產(chǎn)環(huán)節(jié)，食品工業(yè)管理方式、標準工作定額、專業(yè)培訓、標準的工具設備材料以及標準的作業(yè)環(huán)境可以得到充分發(fā)揮；第二種方式是針對外部生鮮品供應商，中心可以通過集合訂單對外協(xié)加工生鮮品的供應商提出作業(yè)標準和要求，以提高整個生鮮供應鏈的運作管理水平。

3、日本生鮮供應鏈管理的示范作用

超市生鮮經(jīng)營狀況是整個生鮮供應鏈協(xié)調(diào)管理水平的反映，日本的生鮮供應鏈管理就是標準作業(yè)管理應用的一個良好范例。

在日本的生鮮供應鏈上，各環(huán)節(jié)的廠商以相互參股的方式確定利益關系，并依據(jù)明確的專業(yè)分工要求各司其職；每種生鮮品的加工方式、配方、工藝流程、工具原料使用、生產(chǎn)定額、訂單響應時間都有詳細嚴格的規(guī)定；針對每一個加工環(huán)節(jié)進行成本分解組合的數(shù)據(jù)記錄，使得產(chǎn)品在加工配送過程中的成本變化始終處于成本核算體系的控制之下；同時供應鏈管理范圍不斷延展，直至生產(chǎn)商的作業(yè)環(huán)境（清潔、照明、換氣、空調(diào)等）和衛(wèi)生質(zhì)量標準、新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和庫存管理；在這個過程當中，各種專用工具設備被共同開發(fā)出來投入使用，標準的原輔材料的應用大大降低了作業(yè)操作難度。而作為生鮮供應鏈的主導者，日本的大零售商以POS數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)和集合訂單協(xié)調(diào)生鮮供應鏈的管理，并對廠家進行產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)指導。

相比之下，中國生鮮供應鏈管理水平與國外發(fā)達國家有將近30年的差距，隨著中國零售業(yè)的快速發(fā)展，生鮮供應鏈正面臨著重新整合和突破，而泰勒標準作業(yè)管理為我們提供了非常有價值的指導思想和方法論。 三、標準作業(yè)管理推行的機遇

由于中國的生鮮供應鏈正處于形成和逐步完善之中，生鮮加工配送中心建設又因投資較大使得投資者顧慮重重，但目前零售業(yè)態(tài)發(fā)展中的某些動向值得特別關注，它會為標準作業(yè)管理應用帶來機會。

1、折扣店將成為拉動生鮮供應鏈管理水平提高的契機。

以迪亞為代表的折扣店今年將陸續(xù)進入中國市場，它的超低價生鮮品銷售將集中反映其成本控制水平和生鮮供應鏈管理水平，而標準作業(yè)管理將是決定其成本狀況的關鍵因素。

2、OEM將成為連鎖超市自有品牌開發(fā)的主打方式。

OEM（Original Equipment Manufacture）即委托生產(chǎn)，就是品牌擁有者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己的“關鍵核心技術”來設計開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售“渠道”，而把具體產(chǎn)品加工交給具備條件的制造商。這種方式過去常見于IT產(chǎn)業(yè)以及農(nóng)副產(chǎn)品出口企業(yè)，隨著大型零售商銷售規(guī)模擴大，一些中小型食品加工企業(yè)將會成為大型零售企業(yè)自有品牌開發(fā)的OEM廠商，前提是食品加工企業(yè)必須擁有良好的生產(chǎn)條件和品控管理，同時具有競爭性的成本控制能力，因此，標準作業(yè)管理將是超市和OEM廠商達到共同目標的重要手段。

3、生鮮加工配送中心的投資者將呈多元化趨勢。

由于生鮮加工配送中心的服務半徑有限，且往往需要一定的投資量，所以只有少數(shù)超大型零售商能夠承擔，目前能稱得上生鮮加工配送中心的項目屈指可數(shù)，但隨著農(nóng)副產(chǎn)品出口企業(yè)對國內(nèi)市場的關注度提高，以及大型生鮮品加工企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營，由這類大型企業(yè)組建的第三方生鮮加工配送中心將會加入到生鮮供應鏈運作中來。

一般來說，生鮮供應鏈管理中所涉及諸多問題（如成本核算體系、專業(yè)技術應用、裝備更新和供應鏈協(xié)調(diào)管理等）全部集中于零售終端，這是任何一個企業(yè)都無法獨自承擔的。因此生鮮加工配送中心的投資多元化將會改善生鮮供應鏈的經(jīng)營環(huán)境。

供應鏈管理價值范文第2篇

關鍵詞：價值鏈會計；供應鏈成本管理；實時控制

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）01-0101-02

價值鏈會計是對企業(yè)價值信息及其背后深層次關系的研究，亦即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業(yè)價值鏈的控制和管理，保證企業(yè)的價值鏈能夠合規(guī)、高效、有序運轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動。供應鏈成本控制是組成該供應鏈的成員企業(yè)全面參加的成本控制，并不僅指核心企業(yè)一家的事情。在全球一體化，競爭日益激烈的今天，只有努力降低整條供應鏈成本，增強企業(yè)的核心競爭力，提高供應鏈整體效益，才能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。供應鏈成本管理理論的研究對于提高供應鏈管理水平以及完善企業(yè)成本管理，降低供應鏈成本都有著重要的意義。

一、價值鏈會計

價值鏈會計，又可稱為價值鏈會計管理，它是以市場和客戶需求為導向，以核心企業(yè)為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以協(xié)同商務、協(xié)同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現(xiàn)代信息技術和網(wǎng)絡技術，從而實現(xiàn)對價值鏈上的物流、信息流和資金流有效規(guī)劃和控制的一種管理活動。價值鏈會計管理的目的就是要將核心企業(yè)與供應商、分銷商、服務商、客戶連成一個完整的網(wǎng)鏈結構，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過價值鏈的創(chuàng)建，實現(xiàn)整個價值鏈的低成本或差異化的競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)“多贏”。在價值鏈上傳遞的除物流、信息流和資金流之外，更根本的是增值流。美國作業(yè)成本科技公司和美國供應鏈局對價值鏈的定義也指出，價值鏈的組成部分必須是增值活動。從根本上講，客戶購買的是商品或服務所帶來的價值。各種物料從采購到制造到分銷，也是一個不斷增加其市場價值或附加價值的過程。價值鏈上每一環(huán)節(jié)增值與否、增值多少都會成為影響價值鏈競爭力的關鍵。所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切無效勞動，在價值鏈上每一環(huán)節(jié)作到價值增值，這也是價值鏈會計管理的根本目標。波特的價值鏈理論在于如何實現(xiàn)核心企業(yè)的價值增值，價值鏈將上、下游企業(yè)與核心企業(yè)整合成一個企業(yè)聯(lián)盟，組成了一個動態(tài)的、虛擬的網(wǎng)絡，真正能做到降低企業(yè)的采購成本、物流成本和信息取得成本，提高客戶滿意度和市場占有率，在整個價值鏈的每一環(huán)節(jié)實現(xiàn)最合理的增值。價值鏈是由多個企業(yè)所組成的企業(yè)聯(lián)盟，因此鏈上的任何一個企業(yè)的決策都會影響其他企業(yè)的決策，一個企業(yè)的采購計劃、生產(chǎn)計劃和庫存優(yōu)化控制等不但要考慮本身的業(yè)務流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發(fā)，進行全面的優(yōu)化和控制。因此，要實現(xiàn)價值鏈整體的增值，就需要價值鏈上的各方能夠消除企業(yè)界限，實現(xiàn)協(xié)同工作。在著眼于單個企業(yè)利益的舊的管理模式下，在核心企業(yè)與供應商、分銷商之間起作用的是贏—輸觀念，雙方都想從對方索取更多的利益。而價值鏈會計管理的任務之一就是使核心企業(yè)與其他各方的關系真正從交易型轉(zhuǎn)向伙伴型，使企業(yè)的經(jīng)營目標從單贏走向雙贏，并最終實現(xiàn)多贏。

二、價值鏈會計與供應鏈成本管理研究

1.價值鏈會計對象。會計對象是會計反映和控制的內(nèi)容，它是獨立于會計系統(tǒng)之外的客觀存在。傳統(tǒng)財務會計對會計對象的表述是“企業(yè)資金及資金運動”。價值鏈會計對象應該是價值運動或價值增值運動。實際上資金運動與價值鏈都是對企業(yè)價值運動在不同的領域、從不同的角度進行的闡述。但是一旦從價值鏈角度考察資金和資金運動，它就具有了新的特點：一是強調(diào)價值增值，二是強調(diào)價值鏈一體化。企業(yè)價值鏈提供的產(chǎn)品和服務最終將成為顧客價值的一部分，企業(yè)價值鏈內(nèi)部的各種價值傳遞和價值遞加，最終取決于顧客價值鏈。因此，獲得和保持競爭優(yōu)勢有賴于企業(yè)價值鏈內(nèi)部聯(lián)系、有賴于企業(yè)在整個價值系統(tǒng)中相互聯(lián)系、有賴于企業(yè)價值鏈與供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈的相互聯(lián)系。

2.價值鏈會計管理下的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。隨著企業(yè)的發(fā)展與市場需求的日益變化，企業(yè)的競爭模式也有了新的取向。首先，企業(yè)的競爭核心從提供價低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變?yōu)闋幦】蛻糇畲鬂M意度的服務競爭，先進的服務手段已成為企業(yè)制勝的關鍵。其次，企業(yè)的競爭范圍從單一企業(yè)擴大到價值鏈，現(xiàn)代網(wǎng)絡技術的發(fā)展使得企業(yè)管理的范圍超越了自身的資源，延伸到了供應商、分銷商和客戶。再次，企業(yè)競爭的內(nèi)容也從價格競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值競爭。企業(yè)競爭優(yōu)勢有三個主要來源：一是價值活動本身，它是構筑競爭優(yōu)勢的基石。無論企業(yè)價值是基本活動還是輔助活動，對形成企業(yè)競爭優(yōu)勢都具有重要作用。因此，企業(yè)通過優(yōu)化各種價值活動本身可增強其競爭優(yōu)勢。另一方面，由于企業(yè)價值活動構成價值鏈條，將其與其他企業(yè)對比，可從整體上發(fā)現(xiàn)自身競爭優(yōu)劣狀況，從而，有針對性地采取措施以增強整體競爭優(yōu)勢。二是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的聯(lián)系。價值鏈并不是某些獨立經(jīng)濟活動的簡單綜合，而是由相互依存的各種價值活動構成的有機整體，競爭優(yōu)勢往往來源于這一整體。三是企業(yè)間價值鏈的聯(lián)系。價值鏈不僅表現(xiàn)為同一企業(yè)內(nèi)部各種價值活動的有機整體，還表現(xiàn)為與其他供應商和買方等各方之間的內(nèi)在經(jīng)濟關系。供應商和買方等各方價值活動內(nèi)容與方式會直接或間接地影響企業(yè)價值活動的內(nèi)容與形式。加強企業(yè)與供應商和買方等外在有關方面的溝通與協(xié)調(diào)屬于價值鏈管理范疇，這一活動無疑會增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。不難看出，價值鏈管理就是在分析企業(yè)價值鏈的基礎上，怎樣將企業(yè)的設計、采購、生產(chǎn)、儲存、營銷、財務、人力資源等方面從創(chuàng)造價值的角度上有機地整合起來，從價值創(chuàng)造角度出發(fā)，分配企業(yè)資源，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等方面的工作。價值鏈管理的意義就是尋找企業(yè)的增值業(yè)務，優(yōu)化核心業(yè)務流程，發(fā)掘與管理企業(yè)價值鏈，從增加企業(yè)價值和降低成本、改善和提高企業(yè)服務質(zhì)量方面利用企業(yè)資源，特別應當將企業(yè)優(yōu)勢資源運用于企業(yè)核心價值鏈上，以達到提升企業(yè)的核心競爭力，擴大企業(yè)價值之目的。

3.加強價值鏈會計的實時控制。會計控制是當代會計的一項基本職能。會計控制不僅直接影響企業(yè)會計信息的可靠性、真實性、法律和法規(guī)執(zhí)行的程度，而且影響到企業(yè)經(jīng)營效率和效益乃至核心競爭力。而企業(yè)會計信息的可靠性、真實性、法律和法規(guī)執(zhí)行的程度又直接影響到整個社會經(jīng)濟秩序的正常運行；企業(yè)經(jīng)營效率和效益的高低、核心競爭力的強弱又直接影響著社會的繁榮、經(jīng)濟的發(fā)展和國家的強盛。但是傳統(tǒng)的會計控制模式卻越來越不能滿足企業(yè)的需求。財務會計無法全面反映企業(yè)價值的信息，如對無形資產(chǎn)信息以及非財務信息等披露不足，會計只是事后核算，不能實現(xiàn)事中的控制；管理會計中一些傳統(tǒng)的知識如“經(jīng)濟訂貨量”、“昀佳生產(chǎn)量”受到挑戰(zhàn)，一些新方法如價值鏈、供應鏈管理等方法又無法相融。因此，在現(xiàn)行會計模式已經(jīng)越來越不適應社會經(jīng)濟環(huán)境的變化時，有必要重新審視中國現(xiàn)行會計模式，改革其中舊的不符合實際的部分，為會計理論增加新鮮的內(nèi)容。在這種情況下，價值鏈會計應運而生，而實時控制是價值鏈會計所要實現(xiàn)的核心職能，價值鏈會計靠信息技術實現(xiàn)。那么，在當前價值鏈會計研究剛剛起步的情況下，研究基于信息技術的價值鏈會計實時控制是非常必要的。

4.加強供應鏈成本管理。在實施供應商管理庫存的初期階段，由于客觀市場環(huán)境的影響，終端市場產(chǎn)品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存后而發(fā)生比較大的影響，加上買方企業(yè)不會在剛剛實施供應商管理庫存后，就對供應商的采購價格做出上升調(diào)整，所以初期階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業(yè)所攫取了，而在長期全面供應商管理庫存后，買方企業(yè)會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調(diào)整自己的產(chǎn)品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費者。這樣的話，雙方企業(yè)的采購價格和數(shù)量就會做出調(diào)整，調(diào)整的方式主要通過事先雙方企業(yè)簽署協(xié)議來達成，長期實施供應商后，雙方企業(yè)的利潤相對于實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業(yè)和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業(yè)在實施前達成協(xié)議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業(yè)具為所有，這主要是因為買方企業(yè)相對供應商來說是產(chǎn)品的需求方，在整個供應鏈中它屬于上游企業(yè)，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內(nèi)，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業(yè)應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據(jù)雙方企業(yè)的會計財務系統(tǒng)根據(jù)雙方企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配、人員培訓的分配或者直接現(xiàn)金的分配也可以。

5.建立供應鏈戰(zhàn)略合作機制，加強企業(yè)之間的信任和協(xié)作。目前許多供應鏈上下游企業(yè)將對方視為對手，總希望從上下游企業(yè)獲得更大利益空間。其實這種做法無異于殺雞取卵。只有增加企業(yè)之間的合作，建立合作機制，才可以降低整個供應鏈總成本，使供應鏈獲得最大的效率，最終創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)供應鏈整體效益的改善和提高。企業(yè)要降低供應鏈總成本，必須建立一個供應鏈成本管理信息系統(tǒng)。創(chuàng)建網(wǎng)絡化的運作模式，這是實施供應鏈成本管理的前提和保證。信息化是為管理決策服務的，隨著管理需求的提升也會對管理信息化提出了更高的要求。在供應鏈上各企業(yè)間，強勢企業(yè)欺壓弱勢企業(yè)雖然能給強勢企業(yè)帶來短期利益，但并不能帶來共贏局面，反而會增加整個供應鏈的成本，降低客戶忠誠度。因此，企業(yè)要想長遠發(fā)展必須建立起一套切實可行的公平的利益分配和激勵機制，從而使整條供應鏈上合作伙伴實現(xiàn)共贏局面，并降低供應鏈總成本。對于各企業(yè)長遠發(fā)展來看也是利大于弊的，并可以是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的供應或者需求。

供應鏈管理價值范文第3篇

摘要：本文從供應鏈成本管理出發(fā)，以顧客價值增加為導向，在供應鏈的各個環(huán)節(jié)消除不為客戶增值的作業(yè)，降低整個供應鏈成本，提高供應鏈的效率，為顧客創(chuàng)造價值最大化，使企業(yè)處于強有力的競爭地位，并結合戴爾的案例分析供應鏈成本管理給顧客帶來的價值增值。

關鍵詞：供應鏈；成本管理；價值

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，市場日趨成熟與完善，技術不斷更新與進步，企業(yè)間的競爭不再局限于產(chǎn)品競爭，而是逐漸演變?yōu)楣溨g的競爭。要想在激烈的競爭中立于不敗之地，成本的降低是保持核心競爭力的關鍵。而單純依靠降低企業(yè)內(nèi)部制造成本的空間有限，所以企業(yè)應將目光從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，整合外部價值鏈，消除非增值作業(yè)，其中之一就是降低供應鏈成本，實現(xiàn)顧客價值最大化。

1.供應鏈成本管理的意義

供應鏈成本管理是一種戰(zhàn)略性的成本管理方法，它與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相聯(lián)系，從全局出發(fā)，以為顧客創(chuàng)造價值為導向?qū)ふ医档统杀镜姆椒?，供應鏈管理是對相關的物流、資金流、信息流的管理。供應鏈的成本管理體現(xiàn)在供應鏈的價值增值水平，供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，也是一條增值鏈。

2.供應鏈成本管理的具體內(nèi)容

總體來說，供應鏈成本是為了保證供應鏈正常運作而支付的各種費用和成本的總和，主要包括：采購成本、生產(chǎn)研發(fā)成本、物流成本、服務成本。

2.1 采購成本管理

采購成本包括原材料的價格、詢價成本、與供應商的關系成本、獲取顧客需求信息的成本以及庫存成本等，采購成本占整個供應鏈成本很大的比重，所以采購成本管理是供應鏈成本管理的關鍵。

（1）和供應商建立一種長期的、互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關系，保證供需雙方合作的誠意。制造商與供應商保持良好的關系，使供應商能夠按要求提提供質(zhì)量合格的產(chǎn)品和服務從而降低了產(chǎn)品質(zhì)量風險；由于企業(yè)和供應商建立了長期合作的關系，企業(yè)就能獲得價格談判的優(yōu)勢，可以以較低的采購價格獲得同等質(zhì)量的材料供應。（2）采購活動以訂單驅(qū)動方式進行，即根據(jù)客戶需求制造訂單，然后編制采購訂單，從而按采購訂單驅(qū)動供應商，可以準時響應用戶需求，而且通過供需雙方的合作伙伴關系，共享庫存數(shù)據(jù)，有效降低庫存。（3）通過合作伙伴關系，供需雙方都能從降低交易成本中獲得好處，避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，信息共享避免了信息不對稱決策可能造成的損失。

2.2 生產(chǎn)成本管理

生產(chǎn)活動是一個價值增值的過程，是向顧客提供能滿足其某種需求的產(chǎn)品的過程，企業(yè)應以顧客價值為出發(fā)點，實現(xiàn)價值增值最大化。

采用先進的設備和制造工藝，降低產(chǎn)品的原材料消耗，不斷提高原材料的利用率，加強對生產(chǎn)技術的掌握，能夠有效地配置現(xiàn)有的設備、人員、零件與材料；加強對員工的培訓.提高員工的操作技能，樹立全員成本意識，使員工在生產(chǎn)的過程中自發(fā)形成節(jié)約原料，注重質(zhì)量，以最低的成本為顧客提供更大的價值；縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)時間，當制造商的產(chǎn)品加工時間和節(jié)點企業(yè)間的流通時間大大減少時，從采購原材料到制成最終產(chǎn)品，達到顧客手中的總周期時間也就大大縮減。

2.3 物流成本管理

近年來的研究成果表明， 物流成本的比重上升到產(chǎn)品總成本的30%至40%，降低包括物流成本在內(nèi)的供應鏈總成本已成為企業(yè)提高效益的重要途徑，物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本等。在保證客戶價值需求的情況下， 追求物流成本最小， 這是物流成本管理的根本目標。

物流質(zhì)量對供應鏈成本控制有著重要影響。供應鏈各企業(yè)間本質(zhì)上是一種供需關系，企業(yè)產(chǎn)品或者服務質(zhì)量的好壞關系到節(jié)點及整個供應鏈的生產(chǎn)經(jīng)營活動。如果物流服務不能及時把上游節(jié)點的產(chǎn)品保質(zhì)保量地送到下游企業(yè)，下游節(jié)點企業(yè)便無法從事正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，整個供應鏈也會因此面運行中斷，從而使供應鏈的總庫存增大、總周期延長而加大成本；物流成本管理要以客戶需求為中心， 從客戶的立場來確定什么創(chuàng)造價值， 什么不創(chuàng)造價值，對供應鏈中的每一個環(huán)節(jié)進行分析， 識別不能提供增值的浪費所在，及時創(chuàng)造僅由客戶驅(qū)動的價值。

2.4 服務成本管理

服務成本是提供給顧客所需的產(chǎn)品和服務的后續(xù)支出成本，向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務，服務成本已成為企業(yè)供應鏈成本的重要組成部分。服務成本管理就是要將服務成本控制在一定的客戶價值需求的基礎上， 保證客戶滿意的最小值，既滿足客戶需求， 又不造成任何服務成本的浪費。

3.戴爾的供應鏈成本管理

3.1 戴爾的供應鏈設計

戴爾的基本供應鏈模型是面向顧客的直銷，戴爾的供應鏈只有三個階段：顧客、制造商、供應商。由于戴爾直接與顧客接觸，因而有能力很好地對顧客進行分類，分析每個顧客群的需求以及盈利空間，與顧客保持密切接觸并理解顧客的需求，從而能夠更好地對消費需求做出預測。整個供應鏈最關鍵的地方就在于對生產(chǎn)和制造過程中對物流的控制，突破了傳統(tǒng)的物流體系僅限于企業(yè)內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)組合的局限，建立起趨零反應時間、低庫存或零庫存、近距離或零距離客戶、低運營資本、銷售額及利潤高增長、統(tǒng)一、良性、健康、快速、不斷創(chuàng)新的物流循環(huán)體系。

3.2 戴爾的供應鏈成本管理

首先，充分利用信息技術降低成本。高技術的應用不僅可以節(jié)省人力， 降低勞動成本， 更重要的是提高了產(chǎn)品和服務質(zhì)量， 降低了廢品和材料損耗， 縮短了對用戶需求的響應時間。其中最重要的是強化供應鏈上的信息流通速度和透明度，戴爾高度運用信息科技，架構連結客戶、管理生產(chǎn)線和聯(lián)絡供貨商的基本骨干。其次，戴爾從顧客的角度出發(fā)，生產(chǎn)符合顧客需求的產(chǎn)品。戴爾的用戶提到：戴爾的產(chǎn)品并不一定是最先進的，但卻是最好用的，價格也是最合適的。有些公司為了多賺錢，拼命推銷一些新產(chǎn)品和附加產(chǎn)品，高配置的計算機雖然先進，但卻并不好用，有的功能用戶根本用不上，安裝后也是閑置，不能為顧客創(chuàng)造價值。最后，戴爾注重建立供應鏈合作伙伴關系。戴爾用“供貨商關系管理”系統(tǒng)來管理全球各地不同供貨商，便于評鑒供貨商，并以此作為選擇成為長期伙伴的依據(jù)。

戴爾的優(yōu)良供應鏈管理目標主要體現(xiàn)在：顧客下單到出貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)4天；每人每小時的生產(chǎn)效率，提升160%；訂單處理效率提高50%；訂單錯誤率降低50%；每座工廠零件存貨空間100 平方英尺；每座工廠成品存貨空間為零。通過供應鏈優(yōu)化設計實現(xiàn)目標，消除非增值作業(yè)鏈，致力于開發(fā)增值的價值鏈，不斷降低供應鏈成本同時實現(xiàn)顧客價值最大化，從而在競爭激烈的計算機行業(yè)領域立于不敗之地，獲得了核心競爭優(yōu)勢。

4.結論

供應鏈成本管理的最終目的是最大限度地降低產(chǎn)品進入市場的成本，獲得最大利潤，同時使用戶的價值最大化。傳統(tǒng)的企業(yè)只是在企業(yè)內(nèi)部進行成本管理，降低成本的空間非常有限，而在供應鏈的環(huán)境下可以實現(xiàn)跨組織的成本管理，拓展了企業(yè)降低成本的空間，從而有利于增強供應鏈企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，為顧客創(chuàng)造出最大價值。（作者單位：四川大學商學院）

參考文獻：

[1]桂良軍 供應鏈成本管理理論基礎和方法研究 會計研究 2005（4）

[2]張云玲 目標成本管理在供應鏈成本管理中的應用分析商場現(xiàn)代化 2011（3）

[3]何青青，李青 基于作業(yè)成本法的供應鏈成本管理研究現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè) 2011（1）

供應鏈管理價值范文第4篇

關鍵詞：ISO9000；供應鏈；質(zhì)量管理

Abstract:

This paper explains the necessity of implementing supply chain quality management by drawing on the definition of quality management in ISO9000. The scheme include four parts， i.e.supply chain quality planning， supply chain quality control， supply chain quality improvement and supply chain quality assurance. It presents the measures and quality management tools which can be used in a core enterprise in supply chain quality management.

Key words:

美國著名的質(zhì)量管理專家朱蘭博士曾經(jīng)說過：20世紀是生產(chǎn)率的世紀，21世紀將是質(zhì)量的世紀。由此可見，在現(xiàn)階段質(zhì)量管理對一個企業(yè)來說是至關重要的。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理立足于企業(yè)內(nèi)部，其弊端已逐漸顯現(xiàn)：2001年世界手機第三大生產(chǎn)商愛立信由于一重要原件供應商的產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)差錯被迫停產(chǎn)，最終導致其與Sony公司聯(lián)合生產(chǎn)手機[5]。2005年肯德基的蘇丹紅事件，最終調(diào)查出含有蘇丹紅的是調(diào)料中的辣椒粉，其辣椒粉全部購于河南駐馬店一個小調(diào)味品公司，據(jù)統(tǒng)計由此給肯德基帶來的直接損失僅4天就2600萬，間接損失更是不可估量。如此類似的事故在企業(yè)運營中不勝枚舉，可見今日的市場競爭已不是單一企業(yè)的質(zhì)量競爭，而是其所屬供應鏈的質(zhì)量競爭。實行供應鏈質(zhì)量管理是大勢所趨。否則由于供應鏈成員產(chǎn)品或者服務的質(zhì)量問題造成本企業(yè)產(chǎn)品返工、滯銷、客戶投訴、維修等將造成極大的損失。

一、ISO9000族標準中質(zhì)量管理四大基石

ISO9000族標準作為質(zhì)量管理的國際標準在全球已經(jīng)得到廣泛推廣，在2000版ISO9000族標準中對質(zhì)量管理有如下定義[3]：

質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。所謂指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動，通常包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。

質(zhì)量策劃：質(zhì)量管理的一部分，致力于設定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關資源以實現(xiàn)其質(zhì)量目標。質(zhì)量策劃的內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品策劃、管理和作業(yè)策劃和編制質(zhì)量計劃三項內(nèi)容。

質(zhì)量控制：質(zhì)量管理的一部分， 致力于滿足質(zhì)量要求的。通過一系列作業(yè)技術和活動對全過程影響質(zhì)量的人、機、料、法、測量、環(huán)境諸因素來進行控制， 并排除會使產(chǎn)品質(zhì)量受到損害而不能滿足質(zhì)量要求的各項原因， 以減少經(jīng)濟損失， 取得經(jīng)濟效益。

質(zhì)量保證：質(zhì)量管理的一部分， 致力于提供質(zhì)量要求會得到滿足的信任。由目的出發(fā)， 企業(yè)的質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證兩類。

質(zhì)量改進：質(zhì)量管理的一部分， 致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。企業(yè)應確保質(zhì)量管理實施框架能推動和促進持續(xù)的質(zhì)量改進， 使其質(zhì)量管理工作的有效性和效率能使顧客滿意， 并為企業(yè)帶來持久的效益。

質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進和質(zhì)量保證涵蓋了質(zhì)量管理的全部內(nèi)容。朱蘭曾經(jīng)將質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進稱為質(zhì)量管理三部曲。ISO9000族標準中又加入了質(zhì)量保證?？梢哉f上述四個方面構成了質(zhì)量管理的四大基石。

筆者認為這四大基石的關系為：企業(yè)首先要制定符合本企業(yè)的質(zhì)量策劃，其中要制定要達到的質(zhì)量目標，然后進行各項活動時要對全過程影響質(zhì)量的因素進行質(zhì)量控制，測量實際的質(zhì)量結果，與質(zhì)量目標進行對比，如果沒有達到質(zhì)量目標，則需要分析原因進行質(zhì)量改進，從而在更高的層次上進行以上活動。如果達到目標則設立更高的質(zhì)量目標重新進行以上活動。隨著不斷地這樣遞升，企業(yè)的質(zhì)量保證才會不斷地提高，獲得更多的信任。因此，質(zhì)量管理的四大基石關系可用圖1表示：

二、供應鏈質(zhì)量管理

自從20世紀60年代供應鏈的概念出現(xiàn)以來，有關供應鏈的理論和實踐發(fā)展迅速。供應鏈是由企業(yè)間相互提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務的供應商、制造商、分銷商和顧客等組成的經(jīng)營網(wǎng)絡。圖2展示了典型的基于核心企業(yè)的供應鏈結構圖。由圖2可以看出核心企業(yè)和物流企業(yè)在供應鏈中起著重要的作用。

核心企業(yè)是供應鏈的組織者和發(fā)起者，其在供應鏈中的地位也決定了核心企業(yè)擔任起供應鏈質(zhì)量管理的主體。應重點研究核心企業(yè)在實施供應鏈質(zhì)量管理時，需要采取的措施和可以利用的質(zhì)量管理工具和技術。

物流企業(yè)也在供應鏈質(zhì)量管理中起著重要的作用，供應鏈中每一個運輸環(huán)節(jié)都會涉及到物流企業(yè)，如果沒有一個信譽好、服務質(zhì)量高的物流企業(yè)，對整個供應鏈的質(zhì)量都會造成極大的影響。

供應鏈質(zhì)量管理就是對分布在整個供應鏈范圍內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)過程進行管理，從而實現(xiàn)供應鏈環(huán)境下產(chǎn)品質(zhì)量控制與質(zhì)量保證。在供應鏈環(huán)境下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、售后服務需要有供應鏈成員企業(yè)共同完成，產(chǎn)品質(zhì)量客觀上是由供應鏈全體成員共同保證和實現(xiàn)的，但產(chǎn)品質(zhì)量的形成和實現(xiàn)過程實際上分布在整個供應鏈范圍內(nèi)。從圖2來看，產(chǎn)品制造質(zhì)量是由原材料供應商、元器件供應商、裝配企業(yè)、物流企業(yè)和核心企業(yè)共同保證的；產(chǎn)品分銷質(zhì)量是由分銷商、零售商和物流企業(yè)共同保證的；售后服務質(zhì)量是由售后服務提供者保證的?？梢姡溬|(zhì)量管理十分強調(diào)企業(yè)間的協(xié)同質(zhì)量保證。并且應重點從核心企業(yè)分析供應鏈質(zhì)量管理的實施。

三、基于ISO9000族標準的供應鏈質(zhì)量管理實施框架

筆者提出的基于ISO9000族標準的供應鏈質(zhì)量管理實施框架是受ISO9000族標準質(zhì)量管理的定義啟發(fā)，從質(zhì)量管理四大基石出發(fā)分別從供應鏈質(zhì)量策劃、供應鏈質(zhì)量控制、供應鏈質(zhì)量改進和供應鏈質(zhì)量保證四個方面系統(tǒng)地闡述了作為供應鏈主體的核心企業(yè)如何從這四個方面進行供應鏈質(zhì)量管理，每一個方面都給出了具體的理論、措施方法、可利用的工具。

（一）供應鏈質(zhì)量管理實施框架之質(zhì)量策劃

1．從理論上講

作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量策劃時，應遵循以下原則：

(1) 針對整個供應鏈進行質(zhì)量策劃。

(2) 選擇優(yōu)良的供應商和物流企業(yè)，少而精。

(3) 建立統(tǒng)一、明確的質(zhì)量標準規(guī)范。

2．對企業(yè)而言

作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量策劃時，可實施以下措施：

(1) 設定整個供應鏈的質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關資源以實現(xiàn)其質(zhì)量目標。重點要編制供應鏈質(zhì)量管理計劃。

(2) 核心企業(yè)應該建立起對供應商和物流企業(yè)全面、準確、動態(tài)的績效評價指標體系。根據(jù)以往企業(yè)的績效表現(xiàn)進行評價，對于績效表現(xiàn)好的供應商應給予激勵措施，對于績效表現(xiàn)不好的供應商應根據(jù)具體情況采取具體措施。對企業(yè)的績效評價應該為動態(tài)的，根據(jù)所供應產(chǎn)品的重要度不同，可以設定不同的績效評價周期[3]。

(3) 供應鏈質(zhì)量策劃中需要審核供應鏈所有結點企業(yè)的存留必要性。供應鏈并不是規(guī)模越大越好。結點越多，出現(xiàn)問題的可能性就越多，對于核心企業(yè)而言，質(zhì)量管理的難度也就越大。

(4) 核心企業(yè)應該對供應商的原材料質(zhì)量和生產(chǎn)過程質(zhì)量提出要求。在描述商品質(zhì)量標準的時候要盡量做到準確，要有一個統(tǒng)一的標準格式以便能夠消除和供應商之間因為對商品要求的理解不同而造成商品質(zhì)量下降[1]。

在實踐當中，作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量策劃時，能采用以下技術和工具：

決策支持系統(tǒng)；AHP方法；動態(tài)博弈；Nash均衡；樹圖；甘特圖。

（二）供應鏈質(zhì)量管理實施框架之質(zhì)量控制

1．從理論上講

作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量控制時，應遵循以下原則：

(1) 供應鏈結點企業(yè)間應實行事前質(zhì)量控制。

(2) 核心企業(yè)應加強對供應鏈結點企業(yè)質(zhì)量的監(jiān)督作用。 

(3) 核心企業(yè)和其他結點企業(yè)應加強合作關系。

(4) 建立實時的質(zhì)量信息反饋協(xié)調(diào)平臺。

2．對企業(yè)而言

作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量控制時，可實施以下措施：

(1) 打破企業(yè)圍墻，與重要元件供應商和物流企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，除了用契約的形式書面約束，更要在企業(yè)雙方建立起相互信任的氛圍和思想。

(2) 核心企業(yè)在得到其他結點企業(yè)信任后，可以派相關人員進入企業(yè)質(zhì)量監(jiān)測與檢驗部門，這樣可以消除送貨后抽樣檢驗，發(fā)現(xiàn)供應產(chǎn)品合格率不符合標準返回造成的損失?；蛘呖梢詫ｉT設立一個組織可以協(xié)調(diào)質(zhì)量任務、分布質(zhì)量計劃以及監(jiān)督企業(yè)間質(zhì)量體系運行有效性。

(3) 在相互信任的基礎上，建立先進的管理信息系統(tǒng)，以實現(xiàn)整個供應鏈范圍內(nèi)的質(zhì)量信息共享、質(zhì)量信息反饋和質(zhì)量優(yōu)化。

(4) 運用各種統(tǒng)計方法和質(zhì)量統(tǒng)計分析工具分析供應鏈質(zhì)量問題環(huán)節(jié)，并進行質(zhì)量預測。

(5) 核心企業(yè)應對分銷商進行嚴格管理，產(chǎn)品交給分銷商但是銷售權不能同時轉(zhuǎn)移。應對其銷售價格、最終用戶、跨區(qū)銷售進行嚴格的登記，防止出現(xiàn)惡意競爭。

(6) 選擇先進的物流企業(yè)，爭取對物品的流動情況可以實時追蹤。

在實踐當中，作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量控制時，能采用以下技術和工具：

管理信息系統(tǒng)；條形碼技術；直方圖；控制圖；散點圖。

（三）供應鏈質(zhì)量管理實施框架之質(zhì)量改進

1．從理論上講

作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量改進時，應遵循以下原則：

(1) 核心企業(yè)應從整個供應鏈角度出發(fā)在成本控制下進行合理質(zhì)量改進。

(2) 依據(jù)木桶原理，重點改進供應鏈薄弱環(huán)節(jié)[2]。

2．對企業(yè)而言

作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量改進時，可實施以下措施：

(1) 在供應鏈管理中建立專門負責持續(xù)改進的管理機構。其主要職責是：制定供應鏈質(zhì)

量改進的目標和策略，進行企業(yè)間項目策劃及利益沖突協(xié)調(diào)，對供應鏈質(zhì)量改進成果進行監(jiān)督及評估、獎勵。

(2) 企業(yè)可以嘗試使用價值分析法或者應用系統(tǒng)分析技術分析整個系統(tǒng)的構成因素，來確定整個供應鏈系統(tǒng)是否在最優(yōu)狀態(tài)下運作。

(3) 通過數(shù)據(jù)挖掘或者統(tǒng)計分析技術發(fā)現(xiàn)供應鏈的薄弱環(huán)節(jié)，核心企業(yè)可以通過提供資金、技術、人員、設備或培訓幫助改進薄弱環(huán)節(jié)，確保質(zhì)量系統(tǒng)融合。

在實踐當中，作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量改進時，能采用以下技術和工具：

數(shù)據(jù)挖掘技術；因果圖；親和圖；關聯(lián)圖；優(yōu)先級判定矩陣；PDPC法；雷達圖。

（四）供應鏈質(zhì)量管理實施框架之質(zhì)量保證

1．從理論上講

作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量保證時，應遵循以下原則：

(1) 出現(xiàn)質(zhì)量問題，應以正確、誠懇態(tài)度回應企業(yè)高層管理人員和社會。

(2) 爭取全球知名質(zhì)量認證機構認可。

2．對企業(yè)而言

作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量保證時，可實施以下措施：

(1) 要求供應鏈結點企業(yè)向核心企業(yè)出具質(zhì)量保證計劃書。同時一級供應商有責任保證由二級供應商提供的產(chǎn)品得到同樣的保證。

(2) 核心企業(yè)最好在產(chǎn)品的設計中就讓專業(yè)的國際測試機構或全球知名的認證機構參與。及時申請目的市場的認證，將極大地幫助核心企業(yè)確保高效的產(chǎn)品生產(chǎn)流程，節(jié)約成本，從而讓整個供應鏈中的每一個環(huán)節(jié)都滿意[4]。

(3) 重要產(chǎn)品以及服務應爭取得到中國檢驗認證集團的認可。

在實踐當中，作為核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量保證時，能采用以下技術和工具：HACCP；KCDS；LINT。

四、結論

傳統(tǒng)企業(yè)質(zhì)量管理重點集中在企業(yè)內(nèi)部過程，而對外部過程關注較少，上下游結點質(zhì)檢是一種純粹基于定單約束和驗收約束的質(zhì)量關系，結點之間相對封閉和缺乏合作。于是越來越多的企業(yè)開始實施供應鏈質(zhì)量管理，在眾多研究質(zhì)量管理的文獻中，給出供應鏈質(zhì)量管理措施的文獻并不少見，但是并不系統(tǒng)，筆者在本文中重點提出了基于ISO9000的供應鏈質(zhì)量管理實施框架。

本實施框架包括四個板塊：核心企業(yè)供應鏈質(zhì)量策劃，核心企業(yè)供應鏈質(zhì)量控制，核心企業(yè)供應鏈質(zhì)量改進，核心企業(yè)供應鏈質(zhì)量保證。

每個板塊都包含以下三部分：

第一，核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量管理時應遵循的原則。具體地給出了每個板塊應該遵循哪些原則，從理論高度對供應鏈質(zhì)量管理進行指導。

第二，核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量管理時可實施的措施。具體地給出了每個板塊可以實施哪些措施，從實踐方面對供應鏈質(zhì)量管理進行指導。

第三，核心企業(yè)在進行供應鏈質(zhì)量管理時能采用的技術和工具。所謂工欲善其事，必先利其器。有了好的質(zhì)量管理工具，可以大大提高供應鏈質(zhì)量管理的效率。

以上內(nèi)容將對企業(yè)從傳統(tǒng)質(zhì)量管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣溬|(zhì)量管理模式提供全面的指導，對其具體實施有借鑒意義。

參考文獻

[1]Carol J. Robinson，Manoj K. Malhotra. Defining the concept of supply chain quality management and its relevance to academic and industrial practice[J] .International Journal of Production Economics， 2005(96):315-337 .

[2]Athanassios Krystallis， George Chryssochoi-dis， Joachim Scholderer. Consumer-perceived Quality in 'Traditional' Food Chains:The Cases of the Greek Meat Supply Chain[J] .Appeti te，. 2007(48):54-68 .

[3]麻書城， 唐曉青. 供應鏈質(zhì)量管理特點及策略[J]. 計算機集成制造系統(tǒng)， 2001(9): 32-33.

供應鏈管理價值范文第5篇

隨著現(xiàn)代企業(yè)間協(xié)作關系的日益緊密，從一定程度上來講，企業(yè)間的競爭已經(jīng)進一步轉(zhuǎn)變?yōu)楣滈g的競爭。而供應鏈上的資金管理不再是企業(yè)個體的財務管理活動，應從整個供應鏈的角度進行有效的資金管理，使整個供應鏈資金管理效率最高，達到供應鏈收益最大化，這就是供應鏈資金管理。供應鏈資金的管理水平會直接影響到整個供應鏈資金的利用效率和收益，因此，對整個供應鏈資金的管理水平進行科學客觀地評價，提高供應鏈資金的利用效率，實現(xiàn)企業(yè)自身收益的最大化，已經(jīng)成為企業(yè)供應鏈管理研究關注的焦點。

二、文獻綜述

（一）國外研究 國外關于供應鏈資金管理的研究最早開始于20世紀30年代。David D.Harrison和William H.Hernandez （1983）如果企業(yè)處在通貨膨脹的經(jīng)濟背景下，應先將供應鏈資金個項目進行調(diào)整，以消除通貨膨脹對財務數(shù)據(jù)的影響，然后根據(jù)調(diào)整后的數(shù)據(jù)評價供應鏈資金的管理水平。Ionic Lizards （2009）選取了131家雅典證券交易所上市公司的財務數(shù)據(jù)為樣本，對企業(yè)供應鏈的資金管理水平與獲利能力之間的關系進行研究，并得出結論，企業(yè)的供應鏈資金管理水平與企業(yè)的盈利能力之間相關性顯著，對現(xiàn)金、應收賬款、應付賬款等項目的合理有效管理可以提高企業(yè)盈利能力。

（二）國內(nèi)研究 國內(nèi)研究方面，劉樹海、齊二石（2008）指出，供應鏈資金占用水平指標是影響供應鏈資金使用效率的關鍵因素。宮麗靜（2008）選取2006年滬深兩市上市公司的財務數(shù)據(jù)為樣本進行實證分析，研究表明供應商的資金管理水平及數(shù)量、應收賬款的質(zhì)量、戰(zhàn)略合作伙伴信用、客戶集中度等因素對經(jīng)營周期的影響都具有顯著性，其中戰(zhàn)略合作伙伴信用是對供應鏈資金管理水平影響最顯著的因素。江其玟等（2009）提出了供應鏈資金管理概念模型，該模型在研究供應鏈基本理論的基礎上，深入分析了供應鏈資金管理的影響因素，改進了現(xiàn)有供應鏈資金管理的方法。

綜上所述，目前對供應鏈企業(yè)資金管理的研究主要側重于對供應鏈資金管理的影響因素或企業(yè)資金管理效率指標的研究，卻少有涉及從供應鏈整體的角度，利用財務報表中的財務指標進行主成分分析，構建供應鏈評價指標體系進行綜合評價的研究。利用主成分分析上市公司財務指標，構建統(tǒng)計模型，建立有效的供應鏈資金管理評價指標系統(tǒng)，通過大量數(shù)據(jù)的實證分析進行綜合評價，從而提出提高供應鏈資金管理水平的有效途徑，實現(xiàn)供應鏈資金收益最大化。因此，如何科學客觀地評價供應鏈整體資金管理水平，利用主成分分析法來構建供應鏈資金管理水平的綜合評價系統(tǒng)，對有效提高供應鏈資金的收益很有意義。

三、供應鏈資金管理評價模型構建

由于傳統(tǒng)的企業(yè)資金管理評價指標僅僅針對一個企業(yè)，且從風險的角度來講，企業(yè)在利用外部資金減低資金成本的同時也相應地增加了財務風險。從整條供應鏈角度來看，各節(jié)點的資金收益最大化并不意味著整體收益的最大化，對各環(huán)節(jié)資金管理水平的評價就不能滿足對整體供應鏈資金管理水平評價的需要。因此，企業(yè)應該將傳統(tǒng)的資金管理評價指標與供應鏈的資金管理評價體系要求相結合，這樣更有利于對企業(yè)供應鏈資金管理水平進行更為科學、客觀的評價。本文主要利用主成分分析法建立企業(yè)供應鏈的資金管理評價體系模型。

（一）相關指標篩選 本文選取2009年～2011年我滬深兩地上市的100家供應鏈上市公司的年度財務報報數(shù)據(jù)為樣本，從企業(yè)傳統(tǒng)指標中擬選取以下10個財務指標作為企業(yè)資金管理水平的評價指標變量：χ1表示流動比率，χ2表示速動比率，χ3表示流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比率，χ4表示流動負債占總負債的比率，χ5表示存貨周轉(zhuǎn)率，χ6表示應收賬款周轉(zhuǎn)率，χ7表示應付賬款周轉(zhuǎn)率，χ8表示采購環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)率，χ9表示生產(chǎn)環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)率，χ10表示銷售環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)率。由于選取的傳統(tǒng)評價指標較多，本文采用主成分分析法利用SPSS17.0軟件進行統(tǒng)計分析，構建不相關、不重合的綜合系數(shù)指標變量體系代替繁多的財務指標變量，代表各類財務指標變量的綜合系數(shù)指標為供應鏈資金管理評價系統(tǒng)的主成分變量。

（二）原始數(shù)據(jù)標準化處理 首先，SPSS統(tǒng)計分析軟件對原始數(shù)據(jù)會自動進行標準化處理，這樣可將原始數(shù)據(jù)中某些不可比的元素處理，以糾正可能對最終數(shù)據(jù)計算結果造成的偏差。通常采用的數(shù)據(jù)標準化處理方法是標準變換方法，即先對原始數(shù)據(jù)元素進行中心化，再對標準差進行標準化。公式如下：

經(jīng)過SPSS統(tǒng)計分析軟件對原始數(shù)據(jù)自動進行標準化處理后，每組標準化數(shù)據(jù)的平均值為0，標準差為1。

（三）KMO檢驗與Bartlett檢驗 本文采用軟件SPSS統(tǒng)計分析軟件17.0進行KMO檢驗和Bartlett檢驗，結果如表1所示。

KMO檢驗用于檢驗變量間偏相關系數(shù)是否過小，一般情況下，當KMO檢驗結果值大于0.9時效果最佳，小于0.5時不適宜做主成分分析，并且KMO檢驗結果值與主成分分析的效果成正向關系。表1顯示，樣本數(shù)據(jù)的KMO檢驗結果值為0.856，說明適合做主成分分析。Bartlett球形檢驗用于檢驗相關系數(shù)矩陣是否是單位陣，如果檢驗結果的顯著性概率（Sig.）小于1%，表示拒絕各變量是獨立的假設，說明各個變量具有相關性。從表1中可以看出，Bartlett球形檢驗的Sig.取值為0.000，表示拒絕該假設，認為各個變量之間不是獨立的，適宜做主成分分析。

（四）相關財務指標的主成分提取 首先，利用SPSS統(tǒng)計分析軟件計算樣本指標變量的相關系數(shù)矩陣，如表2所示。

由該表2可以看出，反映企業(yè)資金的償債能力的財務指標流動比率χ1、速動比率χ2和流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)χ3的比率具有較高相關性；反映企業(yè)的營運能力的財務指標流動負債占總負債比率χ4、存貨周轉(zhuǎn)率χ5、應收賬款周轉(zhuǎn)率χ6和應付賬款周轉(zhuǎn)率χ7具有較高相關性；反映企業(yè)整體供應鏈資金運轉(zhuǎn)效率的財務指標采購環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)率χ8、生產(chǎn)環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)率χ9和銷售環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)率χ10具有較高相關性。上述相關系數(shù)矩陣表充分說明了樣本指標變量存在共線性關系。

然后，利用SPSS統(tǒng)計分析軟件計算主成分列表，分析提取主成分指標變量，如表3所示。

從表3中可見，第一主成分特征根為6.854，方差貢獻率為57.041%，前3個主成分的累計貢獻率為84.421%，根據(jù)提取因子的條件——特征值大于1，選出了3個主成分。

（五）各主成分的方程 利用SPSS統(tǒng)計分析軟件形成因子負荷矩陣，用來反映變量的變異可以主要由哪些因子解釋，通過這個矩陣就可以給出各變量的因子表達式。為了使得因子載荷矩陣的結構簡化，便于對公共因子進行解釋，經(jīng)過正交旋轉(zhuǎn)過后的因子載荷矩陣，如表4所示。

從表4中可以看出，第一主成分Z1主要由前3個變量決定，第二主成分Z2主要由中間4個變量決定，第三主成分Z3主要由后3個變量決定。

通過因子得分系數(shù)矩陣就可以得出各個變量的線性組合表達的主成分，如表5所示。

從表5中可以得到3個主成分對應的變量系數(shù)，根據(jù)各變量系數(shù)得到如下線性表達式：

Z1=0.195χ1+0.229χ2+0.252χ3+0.002χ4-0.002χ5-0.151χ6-0.049χ7-0.117χ8+0.039χ9-0.169χ10

Z2=-0.142χ1-0.126χ2-0.048χ3+0.252χ4+0.339χ5-0.392χ6+0.169χ7+0.131χ8-0.098χ9-0.100χ10

Z3=0.081χ1+0.015χ2-0.086χ3+0.001χ4-0.189χ5+0.022χ6+0.162χ7+0.301χ8+0.273χ9+0.516χ10

主成分因子Z1主要是由變量χ1、χ2、χ3指標來解釋，即主要是由流動比率、速動比率和流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)率等指標的線性反映，主要是綜合反映整體供應鏈資金的短期償債能力。

主成分因子Z2主要是由變量χ4、χ5、χ6、χ7指標來解釋，即主要是由應收賬款周轉(zhuǎn)率、應付賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標的線性反映，綜合反映了整體供應鏈資金的營運能力。

主成分因子Z3主要是由變量χ8、χ9、χ10指標來解釋，即主要是由采購環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)率、銷售環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)率的線性等指標的線性反映，綜合描述和評價整體供應鏈資金的運轉(zhuǎn)效率。

參考文獻：

[1]David D. Harrison， William H .Hernandez. Measuring the Impact on Working Capital[J]. Harvard Business Review，1983 （3）.