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生產(chǎn)計劃的好處范文第1篇

關(guān)鍵詞：推動式生產(chǎn)；拉動式生產(chǎn)；MRP；JIT；比較研究

物料需求計劃（MRP）與準時制（JIT）生產(chǎn)是兩種不同的用來管理生產(chǎn)系統(tǒng)中物料流、信息流、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)計劃等的生產(chǎn)管理方式。MRP是一種傳統(tǒng)的對原材料、零部件的生產(chǎn)和庫存量進行統(tǒng)一計劃的管理方式，即決定外購什么、生產(chǎn)什么、什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產(chǎn)、訂多少、生產(chǎn)多少、每次的訂貨和生產(chǎn)批量是多少等等。JIT生產(chǎn)方式是由日本豐田汽車公司創(chuàng)造的旨在消除各種浪費的新型生產(chǎn)方式，即只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。在我國的工業(yè)企業(yè)中，MRP是一種被經(jīng)常采用的傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃與管理方式，而JIT則作為一種新型的生產(chǎn)管理方式正在逐步被一些企業(yè)所采用。因此，為了更好地理解和應(yīng)用這兩種不同生產(chǎn)管理方式，有必要對二者進行基本原理和應(yīng)用特點上的比較研究。

一、“推動式”生產(chǎn)與“拉動式”生產(chǎn)的比較

MRP與JIT最主要的區(qū)別在于：MRP是一種剛性的推動式生產(chǎn)，JIT則是一種柔性的拉動式生產(chǎn)。在推動式生產(chǎn)中，一個加工工序按照已制定好的生產(chǎn)計劃和排序?qū)δ骋环N（批）生產(chǎn)物料加工完后，該種（批）物料被“推”向下一個工序再按照此工序已制定好的生產(chǎn)計劃和排序進行加工，如此類推，該種（批）物料被一步步從上游工序“推”向下游工序。而在拉動式生產(chǎn)中，上游工序的生產(chǎn)只按照由下游工序傳遞來的生產(chǎn)量、生產(chǎn)種類和排序等指令進行生產(chǎn)，生產(chǎn)被下游工序“拉”動進行。推動式生產(chǎn)與拉動式生產(chǎn)的比較如圖1所示。

二、MRP與JIT的比較

1.基本原理的比較。按照推動式生產(chǎn)與拉動式生產(chǎn)的比較，在基本思想上，MRP的推動式生產(chǎn)是由制造商根據(jù)客戶訂單和市場需求預(yù)測確定主生產(chǎn)計劃（MPS），并通過生產(chǎn)指令下達給各個生產(chǎn)工序，生產(chǎn)指令被“推”向各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。而JIT的拉動式生產(chǎn)則是由客戶訂單決定最終產(chǎn)品需求，由MPS所產(chǎn)生的生產(chǎn)指令只下達給最終工序，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)以“拉”動方式由下游工序通過看板向上游工序發(fā)出生產(chǎn)指令。MRP與JIT生產(chǎn)方式的比較如圖2所示。

（1）MRP的推動生產(chǎn)方式：

MRP是從最終產(chǎn)品的MPS導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時間，并根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)（訂貨）周期來確定其開始生產(chǎn)（訂貨）的時間。而JIT則是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，是一種計劃主導(dǎo)型的管理方式。

2.應(yīng)用特點的比較。在應(yīng)用特點上，MRP與JIT也存在著較大的區(qū)別，可以從三個最重要的方面進行比較：

（1）在應(yīng)用方式上，MRP是以系統(tǒng)性的生產(chǎn)計劃為中心的生產(chǎn)管理方式，對于生產(chǎn)的運行，起著重要的計劃和協(xié)調(diào)作用。而JIT則注重生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，以滿足現(xiàn)場的需要和解決現(xiàn)場存在的問題為中心。

（2）在實施的組織要求上，MRP更適合應(yīng)用于傳統(tǒng)的層級式管理，生產(chǎn)計劃的下達和協(xié)調(diào)會在層級式的組織管理中產(chǎn)生迅速而有效的作用，但相關(guān)人員在組織管理和決策中會缺乏參與感和積極性。JIT則以團隊管理的方式對生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)的各類問題進行持續(xù)改進，相關(guān)人員會產(chǎn)生極高的參與意識。

（3）在適用范圍上，MRP適合應(yīng)用在生產(chǎn)大批量少品種的生產(chǎn)系統(tǒng)中，小批量多品種的生產(chǎn)會增加MRP生產(chǎn)計劃的復(fù)雜性和生產(chǎn)控制的難度。恰恰相反，因為JIT生產(chǎn)系統(tǒng)具有很高的柔性，所以JIT最適合應(yīng)用于小批量多品種的生產(chǎn)。

三、MRP與JIT的綜合應(yīng)用

雖然MRP與JIT生產(chǎn)方式在基本原理和應(yīng)用特點上存在著許多差異，但這兩種生產(chǎn)方式還是可以被有效地綜合應(yīng)用的。比如：在今天看來MRP系統(tǒng)中由計劃決定生產(chǎn)的“推動式”生產(chǎn)方式，可以說是其致命缺陷之一，因為信息時代的到來，使顧客需求日趨多樣化和個性化，多品種、小批量生產(chǎn)已經(jīng)成為趨勢，企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力、短生產(chǎn)周期、準時交貨能力等成為在全球經(jīng)濟中企業(yè)競爭力的重要組成部分。但是MRP的“推動式”生產(chǎn)方式難以達到以上目標，而JIT中由顧客需求拉動生產(chǎn)的“拉動式”生產(chǎn)方式則能滿足多品種、小品量生產(chǎn)的要求。然而，JIT卻缺乏集中化的信息管理，其在與CAD／CAM和自動化的加工中心的信息集成方面比不上MPR。因此，公司進行系統(tǒng)分析時，應(yīng)結(jié)合公司“單件生產(chǎn)，單件傳遞”的生產(chǎn)特點及其它綜合因素，吸收它們各自的優(yōu)點，構(gòu)造更完善的信息管理系統(tǒng)。實際上，在許多世界級制造型企業(yè)的生產(chǎn)實踐中，很少有純粹的MRP或JIT生產(chǎn)方式存在，更多的是在生產(chǎn)系統(tǒng)中綜合運用兩種方式。即使在JIT生產(chǎn)方式的起源地――日本豐田汽車公司中，JIT生產(chǎn)方式中也存在著基于主生產(chǎn)計劃MPS和物料清單BOM的物料需求計劃MRP。在歐洲許多制造型企業(yè)中，MRP與JIT生產(chǎn)方式也經(jīng)常被有效地綜合起來應(yīng)用。

1.JIT與MRPII相結(jié)合的采購流程。針對公司的幾千種物料或提前期長的物料（如進口采購），都進行看板管理是不現(xiàn)實的。公司采取MRP補貨與JIT看板補貨相結(jié)合的管理方法，一方面可以減少訂貨成本，另一方面又能保證生產(chǎn)的順利進行。具體措施如下：

（1）部份A類物料和所有外協(xié)件采取看板補貨方法。通過與供應(yīng)商建立雙贏的合作關(guān)系，供應(yīng)商或外協(xié)廠在公司附近建自己的物料倉庫或工廠。配套商或外協(xié)廠根據(jù)生產(chǎn)看板進行補貨。并按適當?shù)臄?shù)量、適當時間送至相應(yīng)生產(chǎn)工位。實現(xiàn)了這部分物料的零庫存。

（2）針對部分物料交貨期長的特點采取MRP訂貨。根據(jù)訂單和預(yù)測生成的MPS、BOM、生產(chǎn)提前期、庫存數(shù)據(jù)運行物料需求計劃，生成采購訂單。

2.JIT生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制。公司在“顧客驅(qū)動”的生產(chǎn)經(jīng)營理念的推動下，實行完全按照訂單組織生產(chǎn)，可以實現(xiàn)在制品和產(chǎn)成品的零庫存。

通過合理制定生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品投產(chǎn)順序，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的均衡化。生產(chǎn)線實行單件流水生產(chǎn)制成品。工序間不設(shè)倉庫，通過合理布局生產(chǎn)設(shè)施、制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍（通過車間能力配置，各車間生產(chǎn)節(jié)拍一致）實現(xiàn)生產(chǎn)過程的同步化。公司通過培訓(xùn)多面手、招聘季節(jié)工和員工輪休的方法實現(xiàn)彈性作業(yè)人數(shù)，根據(jù)每月的生產(chǎn)量的變化，相應(yīng)地增減生產(chǎn)中的作業(yè)人數(shù)，達到降低成本的目的。

3.質(zhì)量控制。在JIT生產(chǎn)管理方式中，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)將質(zhì)量管理貫穿于每一道工序中。這樣員工發(fā)現(xiàn)問題能對產(chǎn)品進行及時的檢測與處理。同時也實現(xiàn)產(chǎn)品高質(zhì)量和低成本的目標。

四、總結(jié)

相對于MRP的推動式生產(chǎn)，JIT生產(chǎn)方式具有高質(zhì)量、低成本和高柔性等許多優(yōu)點。目前，MRP與JIT有效的結(jié)合已在我國許多制造型企業(yè)中應(yīng)用，并得出以下幾點好處：

（1）在應(yīng)用中我們可以融合供應(yīng)鏈的思想，改變傳統(tǒng)定期運行MRP，制定采購計劃的做法，由系統(tǒng)即時地、自動地計算物料需求計劃，并與供應(yīng)商信息共享，供應(yīng)商可以及時了解物料需求計劃及變化，這樣不僅有利于供應(yīng)商自身的生產(chǎn)安排，更為企業(yè)本身JIT采購模式的實施提供了保障。

（2）采用車間作業(yè)順序替代車間作業(yè)計劃，作為上層MRP計劃與下層JIT控制的接口以及JIT生產(chǎn)的驅(qū)動，使得MRP/JIT集成在實際應(yīng)用中更加柔性化。

（3）設(shè)計物料需求看板和物料采購看板，采用憑看板取物料的模式取代由計劃人員制定庫房上料的模式，使得物料或半成品的輸送更加及時準確，減少了不必要的浪費，為JIT拉動式生產(chǎn)與控制系統(tǒng)的實施提供基礎(chǔ)。

參考文獻：

生產(chǎn)計劃的好處范文第2篇

所以,從某種意義上來說,生產(chǎn)管理是具有技術(shù)和藝術(shù)雙重性格的智慧體現(xiàn)。

大部分生產(chǎn)管理者所欠缺的,是管理的基本方法和技術(shù),包括接受上級的指令,如何給上司提出建議,如何給下屬布置任務(wù),如何與其它部門進行有效的溝通,如何授權(quán),如何了解員工的心態(tài)并有效地激勵他們,如何通過自己的專長影響下屬,如何有效利用時間擺脫工作中的繁忙狀態(tài)等等。很多事情不是因為我們不明白,而是因為我們不知道該怎么做。為什么呢?一是習慣,二是能力,企業(yè)的管理員知道的太多了,什么新概念,新理論他們都知道,遺憾的就是做不到。

做不到,是因為生產(chǎn)管理“技術(shù)層面”的基本功不夠扎實。哪幾項基本功是生產(chǎn)管理者必備的呢?在逐一概括后,生產(chǎn)管理者可一項項對照,或許能發(fā)現(xiàn)自己在管理過程中一些不到位的環(huán)節(jié)。

一、技術(shù)性格

1.建立生產(chǎn)管理的概念。①生產(chǎn)組織工作。即選擇廠址,布置工廠,組織生產(chǎn)線,實行勞動定額和勞動組織,設(shè)置生產(chǎn)管理系統(tǒng)等。(見生產(chǎn)技術(shù)準備業(yè)務(wù)流程圖)

②生產(chǎn)計劃工作。即編制生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)技術(shù)準備計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃等。(見標準化管理流程圖一)

③生產(chǎn)控制工作。即控制生產(chǎn)進度、生產(chǎn)庫存、生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本等。(見標準化管理流程圖二、圖三、圖四、圖五)

2,規(guī)劃生產(chǎn)管理的任務(wù)。生產(chǎn)管理的任務(wù)有:通過生產(chǎn)組織工作,按照企業(yè)目標的要求,設(shè)置技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合算、物質(zhì)技術(shù)條件和環(huán)境條件允許的生產(chǎn)系統(tǒng);通過生產(chǎn)計劃工作,制定生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化運行的方案;通過生產(chǎn)控制工作,及時有效地調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)過程內(nèi)外的各種關(guān)系,使生產(chǎn)系統(tǒng)的運行符合既定生產(chǎn)計劃的要求,實現(xiàn)預(yù)期生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、生產(chǎn)期限和生產(chǎn)成本的目標。生產(chǎn)管理的目的就在于,做到投入少、產(chǎn)出多,取得最佳經(jīng)濟效益。

3,運用生產(chǎn)管理的常規(guī)武器。在企業(yè)進行內(nèi)訓(xùn)時,企業(yè)生產(chǎn)部負責人提問道:我們部門有一位設(shè)備維修工,經(jīng)常違反紀律,但有些設(shè)備只有他會修理。請問我們是否該處分他?其實國內(nèi)不少企業(yè)都會出現(xiàn)類似這樣讓管理者頭疼的問題。在一個企業(yè)里,如果出現(xiàn)像這樣不可缺少的人,那對企業(yè)來說是十分危險的。要處分,并在以后避免或減少這種關(guān)鍵人物的依賴性,加強員工培訓(xùn),向標準化靠攏。

制定標準,而后依標準付諸行動則稱之為標準化。那些認為編制或改定了標準即認為已完成標準化的觀點是錯誤的,只有經(jīng)過指導(dǎo)、訓(xùn)練才能算是實施了標準化。對技術(shù)工人的培訓(xùn),就是“實施標準化“的管理行為。

管理水平的提升是沒有止境的。雖然標準化在國內(nèi)許多企業(yè)有體系、制度、意識上的障礙,但必須拿出“明知山有虎,偏向虎山行“的氣魄,才能真正讓“中國制造“成為高品質(zhì)的代名詞。

二、 藝術(shù)性格

1.目視管理。目視管理實施的如何,很大程度上反映了一個企業(yè)的現(xiàn)場管理水平。無論是在現(xiàn)場,還是在辦公室,目視管理均大有用武之地。在領(lǐng)會其要點及水準的基礎(chǔ)上,大量使用目視管理將會給企業(yè)內(nèi)部管理帶來巨大的好處。

目視管理有三個要點:(1)、無論是誰都能判明是好是壞(異常);(2)、能迅速判斷,精度高;(3)、判斷結(jié)果不會因人而異。

在日常活動中,我們是通過“五感“(視覺、嗅覺、聽覺、觸覺、味覺)來感知事物的。其中,最常用的是“視覺“。據(jù)統(tǒng)計,人的行動的60%是從“視覺 “的感知開始的。因此,在企業(yè)管理中,強調(diào)各種管理狀態(tài)、管理方法清楚明了,達到“一目了然“,從而容易明白、易于遵守,讓員工自主地完全理解、接受、執(zhí)行各項工作,這將會給管理帶來極大的好處。

2.管理看板。管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式,即對數(shù)據(jù)、情報等的狀況一目了然地表現(xiàn),主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來,以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報,從而能夠快速制定并實施應(yīng)對措施。

因此,管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段,是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。

對管理者而言,它還是一種非常高效而又輕松的管理方法。

生產(chǎn)計劃的好處范文第3篇

關(guān)鍵詞：流程制造企業(yè)；流程ERP；成本控制；作業(yè)成本法

一、流程制造業(yè)ERP系統(tǒng)的特點

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較簡單，物料數(shù)量和層次較少，設(shè)計變更極少。在流程制造業(yè)ERP中，通常采用配方的概念來描述產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，其含義除了進行物料計劃以外，還可用作企業(yè)考核的技術(shù)指標。

流程企業(yè)針對市場需求量大、穩(wěn)定的產(chǎn)品，采用大批量生產(chǎn)來降低成本，增強企業(yè)競爭給銷售提供支持。作為流程企業(yè)生產(chǎn)計劃的依據(jù)，主要是來源于全年度的訂單以及市場預(yù)測。在主生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃之間，不像離散行業(yè)ERP，有“工作令”（work order），而是只有指令計劃下達。另外，隨著生產(chǎn)計劃的下達，同時也將下達質(zhì)量檢測計劃和設(shè)備維修計劃。

由于流程制造業(yè)企業(yè)是大批量面向庫存進行生產(chǎn)，成本核算通常采用分步結(jié)轉(zhuǎn)法，費用的分攤范圍隨企業(yè)自動化程度的提高，將越來越小，并變?yōu)橹苯佑嬋耄c生產(chǎn)管理結(jié)合起來。

二、流程制造業(yè)ERP成本控制的主要內(nèi)容

（一）產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制

產(chǎn)品生產(chǎn)成本是企業(yè)全部成本的主要組成部分，對全部產(chǎn)品成本水平的高低起著決定作用。因此，產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制是成本控制的主要內(nèi)容。流程ERP中生產(chǎn)成本的控制從以下三方面進行：

1、直接材料成本控制。直接材料是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的主要部分，一般占70%左右，因此是生產(chǎn)成本控制的重點。流程ERP中直接材料成本控制首先區(qū)別產(chǎn)品生產(chǎn)用的材料種類然后確定它們在單位產(chǎn)品中的標準用量和標準價格，制訂出標準成本。

2、直接人工成本控制。流程ERP中的直接人工成本的控制分為“量”和“價”兩個方面?！坝昧俊笔侵溉斯すr，稱為人工效率，“價格”是指小時工資率。在實際產(chǎn)量下，當直接人工實際工資與直接人工標準工資之間出現(xiàn)差異，要從人工效率差異和小時工資差異兩個方面來計算分析，尋找原因，制訂對策。

3、制造費用控制。流程ERP中制造費用的標準成本是按部門分別編制的。各部門制造費用的標準成本，也是分別確定其數(shù)量標準和價格標準。數(shù)量標準通常采用單位產(chǎn)品的直接工時（或機器工時等其他用量標準）。價格標準是指制造費用的分攤率標準。

（二）期間費用成本控制

在企業(yè)里，管理費用、銷售費用和財務(wù)費用都不計入產(chǎn)品成本，直接列入當期損益的期間費用。對于這一類費用的控制就不能像生產(chǎn)成本那樣分為“價差”和“量差”來進行控制，應(yīng)采用預(yù)算控制和審批控制相結(jié)合來進行。

1、采購成本控制。企業(yè)采購存在的最大問題就是回扣，這部分成本是由企業(yè)承擔的。流程ERP可以將采購?fù)该骰?、制度化、公開化，有助于企業(yè)管理。有了ERP系統(tǒng)中的龐大數(shù)據(jù)，可以輕松地從中調(diào)出同一商品不同供應(yīng)商的報價。

2、庫存成本控制。庫存太多將會浪費大量的成本，這不僅僅是資源的浪費。流程ERP中的物料需求計劃就是企業(yè)所需的物料在需要的時間和地點，以恰到好處的數(shù)量到位。它對生產(chǎn)部門和供應(yīng)商都有一定的作用，以此減少成本。

3、銷售成本控制。企業(yè)實現(xiàn)銷售成本控制的關(guān)鍵在于如何控制分銷網(wǎng)點的庫存結(jié)構(gòu)。借助ERP系統(tǒng)就可以對分銷網(wǎng)點的庫存結(jié)構(gòu)進行有效、及時地控制，從而實現(xiàn)銷售成本的控制。

（三）產(chǎn)品的質(zhì)量成本控制

流程ERP中的產(chǎn)品質(zhì)量成本控制主要包括兩方面的內(nèi)容：預(yù)防和檢驗成本；損失性成本。這兩者之間存在著相互聯(lián)系、相互制約的依存關(guān)系，是相互矛盾的一對成本。前者與產(chǎn)品質(zhì)量水平成正比，預(yù)防和檢驗成本增加，也就相應(yīng)加強了產(chǎn)品質(zhì)量的控制，產(chǎn)品質(zhì)量就會相應(yīng)提高，這時損失性成本也就相應(yīng)降低。而損失性成本則與產(chǎn)品質(zhì)量水平成正比，產(chǎn)品質(zhì)量下降，廢次品及不合格品比率升高，損失性成本就必然增高，相反，若產(chǎn)品質(zhì)量上升，損失性成本就會大大降低，因此，要想使一個企業(yè)的質(zhì)量成本最低，就必須使兩者之和達到最小?，F(xiàn)代流程型制造企業(yè)ERP中的具體實現(xiàn)通常采用的是公式法。

三、ERP下的現(xiàn)代成本控制模式探討

傳統(tǒng)ERP中應(yīng)用作業(yè)成本法對成本控制是對整個作業(yè)鏈、價值鏈的控制，以達到系統(tǒng)成本最低。本文將在現(xiàn)有的ABC/ABM基礎(chǔ)上探討一種基于作業(yè)鏈的改進型作業(yè)成本控制思想，通過在流程ERP系統(tǒng)中添加作業(yè)需求計劃和作業(yè)成本計劃、認定增值作業(yè)和消除不增值作業(yè)、分析標準作業(yè)成本與實際作業(yè)成本的差異、業(yè)績評價等方法來控制成本。

（一）在流程ERP中添加作業(yè)計劃以實現(xiàn)對作業(yè)成本的控制

在標準的ERP計劃系統(tǒng)中，通常的做法是根據(jù)主生產(chǎn)計劃產(chǎn)生物料需求計劃，形成對物料采購、庫存的控制，但是隨著高科技企業(yè)中制造費用在產(chǎn)品成本中所占比例的日益上升，材料在產(chǎn)品成本中比重的日趨下降，對制造費用進行控制的重要性己經(jīng)超出了直接材料，現(xiàn)有ERP系統(tǒng)中如果沒有像物料需求計劃等類似的計劃來對制造費用加以控制，則需將作業(yè)成本計劃融入ERP的計劃中以實現(xiàn)對作業(yè)成本中占很大比重的制造費用的控制。

當一件產(chǎn)品設(shè)計好后，可以產(chǎn)生一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表（BOM表），依據(jù)BOM表和主生產(chǎn)計劃可以產(chǎn)生物料需求計劃。同理，當一個標準的作業(yè)集設(shè)計好后，可以產(chǎn)生一個作業(yè)清單（BOA），由于在BOA上，作業(yè)與成本對象存在對應(yīng)關(guān)系，因而依據(jù)BOA表和主生產(chǎn)計劃就可以產(chǎn)生企業(yè)的作業(yè)需求計劃。通過作業(yè)計劃，可以得出花費作業(yè)的數(shù)量和花費作業(yè)的時間以及這些作業(yè)所消耗的成本，最終得到一個以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的成本計劃。同時，把作業(yè)計劃分配到企業(yè)的價值鏈上，就使得ERP系統(tǒng)不僅能控制企業(yè)的物料需求，還能對企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)活動和企業(yè)成本進行控制。作業(yè)成本控制邏輯結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。

（二）建立作業(yè)中心認定增值作業(yè)，消除不增值作業(yè)

首先，在熟悉生產(chǎn)流程的基礎(chǔ)上識別和認定作業(yè)，并根據(jù)同質(zhì)性原理歸并相關(guān)作業(yè)，建立作業(yè)中心。其次，認定增值作業(yè)和不增值作業(yè)，并計量每項增值作業(yè)成本、不增值作業(yè)成本。最后，努力消除非增值作業(yè)，降低非增值作業(yè)成本。一般企業(yè)的各種加工作業(yè)、裝配作業(yè)等都是增值作業(yè)，而大部分的倉儲、搬運、維護、檢驗、整理、分類、清潔、因質(zhì)量不合格而進行的返工、修理，以及銷中任一環(huán)節(jié)的等待、延續(xù)都屬不增值作業(yè)。

（三）計算實際作業(yè)成本

實際作業(yè)成本是指一定期間內(nèi)作業(yè)中心歸集的實際資源費用之和，它與標準作業(yè)成本的計算期、口徑應(yīng)保持一致。實際作業(yè)成本的計算結(jié)果由ERP系統(tǒng)中的作業(yè)成本計算子系統(tǒng)在制造過程中產(chǎn)生。

（四）作業(yè)成本差異計算與分析

差異分析的一般步驟是：計算差異數(shù)額并分析其種類；差異調(diào)查，尋找原因；判明責任，采取措施，改進工作。

對于直接材料和直接人工，我們可以直接套用標準成本法下的差異分析方法，即將直接材料成本差異和直接人工成本差異分成數(shù)量差異和價格差異兩種。

對于發(fā)生于各個作業(yè)的制造費用，可以分析各作業(yè)所消耗的資源。同樣，還可將各作業(yè)實際消耗的資源成本與作業(yè)標準消耗成本進行比較，并進行數(shù)量差異和價格差異分析。

（五）業(yè)績評價，持續(xù)改善

作業(yè)中心即責任中心，作業(yè)成本是以作業(yè)中心為對象匯集的責任成本。責任成本是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任范圍所歸集的成本，即特定成本中心的全部可控成本。每個計劃期結(jié)束后，要定期編制業(yè)績考核報告，對各作業(yè)中心的成本控制情況進行全面的分析、評價，并按成果的好壞進行獎懲。

參考文獻：

1、羅鴻,王忠明.ERP?原理?實施[M].電子工業(yè)出版社,2003.

2、劉秋生,郝必傳.作業(yè)成本管理(ABC) ERP系統(tǒng)中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟探討,2001(7).

3、周室屏.企業(yè)資源計劃(ERP)實施與應(yīng)用[M].兵器工業(yè)出版社,2001.

生產(chǎn)計劃的好處范文第4篇

一、實際操作：理論結(jié)合實際，以上機操作為主

把企業(yè)使用的ERP軟件操作，融入在教學(xué)中，通過軟件各個功能模塊的操作，可以讓學(xué)生形成宏觀企業(yè)物流觀念。能使學(xué)生將來在企業(yè)物流實習就業(yè)很快能夠上手。學(xué)生通過上機可以掌握以下幾個功能：

第一，銷售物流管理。通過案例數(shù)據(jù)，處理例行的事務(wù)，集中管理詳細的客戶、交易信息，對客戶訂單作出響應(yīng)。利用EDI訂單錄入，提高及時性與精確度。實現(xiàn)CRM、客戶信用的全面集成。降低直接、間接的銷售成本，提高需求確認、信用審批、風險防范的運行效率及準確性。

第二，采購物流管理。能夠處理匯集企業(yè)內(nèi)的物料需求（BOM性需求、間接需求），處理從采購申請、尋找貨源、詢價比價、下達訂單、送檢暫收、收貨入庫、供應(yīng)商對賬的全過程，并針對價格合理性、供應(yīng)商評估提供準備的數(shù)據(jù)。MRP、訂購點無縫集成的請購管理，提高了采購的準確性，以滿足品種、數(shù)量、交期、質(zhì)量、成本等要求。

第三，倉庫管理。用于管理從企業(yè)倉庫、運輸?shù)酵素浽趦?nèi)的整個訂單履行過程。它通過不斷地管理和衡量成本與服務(wù)之間的權(quán)衡結(jié)果，來優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的物流，并可通過不斷滿足客戶的期望來令你的產(chǎn)品和服務(wù)與眾不同。

第四，計劃MRP。靈活設(shè)置計劃層次，適用于扁平式和層次式兩種結(jié)構(gòu)的企業(yè)；靈活設(shè)置計劃固化點，與銷售管理、準時制生產(chǎn)管理系統(tǒng)緊密集成；靈活設(shè)置計劃展望期和計劃期段，詳細計劃無時段，滾動地編制主生產(chǎn)計劃MPS。

第五，生產(chǎn)物流管理。車間排產(chǎn)及車間管理用于推式生產(chǎn)車間的作業(yè)計劃排序和質(zhì)量信息及工時信息的采集，提供車間級的計劃執(zhí)行和監(jiān)控功能。通過靈活的調(diào)度和資源管理功能可最大限度地提高生產(chǎn)量，并能夠快速地對需求變化做出反應(yīng)、發(fā)現(xiàn)及消除瓶頸，更好地滿足生產(chǎn)計劃要求。

二、仿真模擬：高仿真建設(shè)企業(yè)實驗環(huán)境、企業(yè)運營角色

尋求高校實驗室實訓(xùn)軟件的高仿真性和性價比，校企合作無疑是一個很好的途徑，通過雙方合作，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)雙贏。最重要的一點就是企業(yè)提供軟件的仿真性和社會同步性，建起現(xiàn)實的、生動的、可模擬企業(yè)經(jīng)營的平臺，讓學(xué)生足不出校就可在平臺上體驗、采購、

生產(chǎn)、物流、倉儲、財務(wù)等企業(yè)經(jīng)營的全過程，為學(xué)生更好地理解和掌握企業(yè)管理知識、提高綜合實踐能力，適應(yīng)管理需求打下堅實的基礎(chǔ)。專業(yè)教師開發(fā)完整配套的實驗內(nèi)容、實驗數(shù)據(jù)、實驗光盤和實訓(xùn)教材，從而使實訓(xùn)具有較強的真實感和實用性。

三、學(xué)以致用：針對區(qū)域企業(yè)分類，有針對性地選擇行業(yè)、增加學(xué)員感性認知

第一，注塑噴涂行業(yè)。注塑行業(yè)的生產(chǎn)類型可以分為注塑制品、注塑機械、注塑模具、注塑原輔料等與注塑制品；工藝一般經(jīng)過投料、注塑成型、沖壓、印、組裝工藝等。而隨著不同的生產(chǎn)類型，工藝中略有區(qū)別，生產(chǎn)特點就是原料是以膠粒、色粉為主。但產(chǎn)品品種多變、批量小，所以企業(yè)在物料編碼、BOM會有較大的工作量，同時質(zhì)量受加工工藝影響較大，所以對產(chǎn)品批號、生產(chǎn)工序、IPQC、水口料的處理、工作中心實時負荷、投入產(chǎn)出狀況。

第二，金屬沖壓行業(yè)。五金行業(yè)是離散為主、流程為輔的制造業(yè)，生產(chǎn)過程主要是金屬加工和部份裝配。五金類產(chǎn)品種類繁多，規(guī)格各異。

第三，PCB行業(yè)。PCB（PrintedCircuitBoard）為印刷電路板的簡稱，是電子制造業(yè)加工鏈中處于上游的一環(huán)，主要加工方式為針對基板進行多次加工，形成最后PCB板。印制電路是指在絕緣基材上按預(yù)定設(shè)計制成印制線路、印制元件或由兩者結(jié)合而成的導(dǎo)電圖形（稱為印制電路），或者是在絕緣基材上，提供元、器件之間電氣連接的導(dǎo)電圖形（稱為印制線路），俗稱線路板。

第四，電器組裝?，F(xiàn)今我國已是全球第三大電子信息產(chǎn)品制造國，電子信息產(chǎn)品已經(jīng)滲透到我們生活的各個角落，包括通信、醫(yī)療、計算機及周邊視聽產(chǎn)品、玩具、軍工用品等。從產(chǎn)業(yè)鏈上來看，包括電子元器件產(chǎn)品、IC、配件、電子中間產(chǎn)品（如車載產(chǎn)品）、終端產(chǎn)品。

第五，機械制造。機械制造業(yè)是歷史悠久的工業(yè)形式，時至今日，其第一大工業(yè)的地位仍然無法被撼動。機械工業(yè)是國民經(jīng)濟的裝備工業(yè)；是科學(xué)技術(shù)物化的基礎(chǔ)；是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的載體；是國防建設(shè)的基礎(chǔ)；是實現(xiàn)經(jīng)濟快速增長的重要支柱；也是為提高人民生活質(zhì)量、提供消費類機電產(chǎn)品的供應(yīng)工業(yè)。

四、真實平臺：實際企業(yè)案例數(shù)據(jù)，真實地還原企業(yè)的情況

第一，通過仿真環(huán)境針對企業(yè)運作的模擬演練，將在課堂掌握的理論與處理企業(yè)實際業(yè)務(wù)相結(jié)合，全方位體驗和實踐企業(yè)的管理理念，履行管理思想，感受經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，決策的科學(xué)性與靈活，經(jīng)營管理的整體性、協(xié)同性和有效性。

第二，了解企業(yè)內(nèi)部是如何運作，如何跟外部機構(gòu)打交道，如何制定可行的生產(chǎn)計劃，如何使企業(yè)的生產(chǎn)成本降到最低，這對于即將畢業(yè)踏入社會的新鮮人來講是有很大好處的。

第三，ERP實訓(xùn)是學(xué)生從學(xué)校踏出社會工作的一個橋梁，使之提高綜合素質(zhì)，提高動手能力，解決實際問題的能力，溝通和協(xié)調(diào)能力，積累了間接的工作經(jīng)驗，也為畢業(yè)后的實際工作打下了堅實的基礎(chǔ)。

五、總結(jié)

物流管理專業(yè)作為培養(yǎng)物流人才的重要專業(yè)，針對該專業(yè)教學(xué)中存在的問題，通過ERP實訓(xùn)教學(xué)，培養(yǎng)學(xué)生的綜合實踐能力，對實現(xiàn)學(xué)校學(xué)生和企業(yè)所需人才的無縫對接具有重要意義。讓學(xué)生真切地感受到成功與失敗，體驗到競爭的意識，團隊精神，職業(yè)素養(yǎng)的意義。

參考文獻：

1、郗蒙浩,王惠彥,李忠華.ERP實訓(xùn)教學(xué)之思考[J].防災(zāi)科技學(xué)院學(xué)報,2007(2).

2、黃美娟.經(jīng)管類專業(yè)開展ERP實訓(xùn)教學(xué)的探討[J].無錫職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,2008(4).

生產(chǎn)計劃的好處范文第5篇

產(chǎn)品是品牌的載體，我們指的產(chǎn)品是個整體概念，它包括三個層次：核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品和延伸產(chǎn)品。明確產(chǎn)品整體概念有利于全面滿足顧客的需求，有利于創(chuàng)造特色，有利于開發(fā)新產(chǎn)品。

問題1：核心產(chǎn)品沒有突顯獨特的利益點

核心產(chǎn)品是顧客購買A克拉霉素時所追求的利益，即克拉霉素的功能和效用。顧客不是為了購買克拉霉素本身，而是購買克拉霉素帶給他（她）的好處或利益。A的克拉霉素作為第三代抗生素，療效比利君沙和嚴迪都要好，但沒有突顯出來。A的產(chǎn)品核心利益沒有得到表現(xiàn)，克拉霉素在功效上帶給消費者的好處沒有得到很好的表現(xiàn)。消費者無法感受到A與眾不同的好處，就不能形成對品牌A的認知，繼而對A品牌產(chǎn)生懷疑，因此，克拉霉素這個品牌載體的核心競爭力被削弱，就沒有擔當起塑造A品牌的重任。

癥狀：

1、論藥效，A要比利君沙好5-6倍，比嚴迪強2-3倍。但新藥部在產(chǎn)品推廣中感到，盡管A的產(chǎn)品價格比他們要低，質(zhì)量要好，可是A不僅銷售業(yè)績比不過利君沙與嚴迪，而且自己的品牌也不如嚴迪與利君沙那么有號召力。

2、營銷人員在銷售過程中，將A比做“萬金油”，即只要感情聯(lián)絡(luò)做到位，A的運用領(lǐng)域?qū)⑹謴V闊。倘若功夫不到位，A就變成了一個可有可無的替代品。雖是廣譜藥，但在營銷中卻不能以廣譜的方式來推廣。

問題2：形式產(chǎn)品缺乏新穎的表現(xiàn)力

形式產(chǎn)品是核心產(chǎn)品借以實現(xiàn)的形式，即X企業(yè)向市場提供的產(chǎn)品實體形象。作為A克拉霉素，其形式產(chǎn)品表現(xiàn)為A克拉霉素的質(zhì)量水平、外觀特色、式樣、品牌名稱和包裝等。A克拉霉素雖然可以給顧客帶來抗菌消炎的核心利益，但產(chǎn)品的外觀造型、顏色、包裝欠佳，也會影響顧客的購買選擇。

癥狀：

1、據(jù)營銷員反應(yīng)，他們拿出的制劑樣品，有許多不合國家規(guī)定的規(guī)格，常有藥片過大過厚，以致無法放入包裝板等現(xiàn)象。

2、在A克拉霉素的產(chǎn)品包裝中，出現(xiàn)了注冊商標為“岳陽”，而真正要塑造的品牌“A”卻成了產(chǎn)品名稱，作為產(chǎn)品的外觀包裝是傳播品牌的重要途徑和載體，應(yīng)該將A放在注冊商標的位置加以突顯。

3、在產(chǎn)品包裝設(shè)計上，沒有體現(xiàn)A品牌的高品質(zhì)；在貨架上也沒有表現(xiàn)出強大的視覺沖擊力。產(chǎn)品的附加值未能通過包裝表現(xiàn)出來，包裝也未能成為貨架上的廣告，無聲的推銷員。從而使得A克拉霉素在藥品柜架上沒有獨特性，不利于品牌形象的塑造。

4、A作為品牌名稱本來可以進行人性化的設(shè)計，將其塑造成一個可愛的、健康的、活力的、聰明的形象，但既沒有A的卡通人物，也沒有A的人性化描述。

問題3:延伸產(chǎn)品缺少感人的附加值

延伸產(chǎn)品是伴隨形式產(chǎn)品提供給顧客的各種附加利益的總和，包括提供消費信貸、免費送貨、技術(shù)咨詢、專家義診斷、電話回訪和消費者培訓(xùn)教育等一系列售前、售中、售后服務(wù)。在核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的情況下，誰能為顧客提供滿意的延伸產(chǎn)品，誰就能贏得顧客的芳心。在A種意義上說，未來競爭的關(guān)鍵，不在于工廠生產(chǎn)什么產(chǎn)品，而在于其產(chǎn)品所提供的附加價值。A的銷售方式還停留在向醫(yī)院攻關(guān)階段，絲毫沒考慮到向最終購買的顧客提供以情動人的附加價值，顧客滿意度和顧客忠誠度尚無法建立。

癥狀：

1、沒有售前咨詢和義診；

2、缺乏售后回訪，根本不知道A克拉霉素賣給了誰，沒有建立消費者檔案；

3、沒有進行消費者教育活動。 二、品牌定位診斷

定位就是要創(chuàng)造出與眾不同的差異性，并在消費者的心目中爭得一席之地。定位的實質(zhì)就在于找到一塊有利可圖的市場空間，集中兵力在這個局部市場占有最大的市場份額，即“做小池里的大魚”。A這個新藥品牌，X企業(yè)對它的定位體現(xiàn)在三個方面：一是品牌的功能定位為“A消炎，高效安全”；二是品牌的文化定位為“服務(wù)天下，關(guān)愛萬民”；三是品牌的技術(shù)定位為“新一代抗菌消炎藥”。可以說從A的取名到定位，X企業(yè)在品牌運作上邁出了關(guān)鍵的一步。

存在的問題：

品牌定位欠缺獨到的設(shè)計，克拉霉素做為品牌的載體，其定位落入“貪大求全”的誤區(qū)，它帶來的是產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化，產(chǎn)品相互間的可替代性轉(zhuǎn)強。A與競爭對手之間沒有比較利益，產(chǎn)品的優(yōu)勢就難以凸現(xiàn)，消費者就不會對A予以關(guān)注。那么，品牌定位無法幫助品牌在市場中脫穎而出。須知真正有效的品牌定位，不僅表現(xiàn)在準確地區(qū)隔市場和劃分消費群體等方面，還映射著品牌對消費者所產(chǎn)生的知覺，消費者品牌中得到的切身感受。具體表現(xiàn)在：

1、A的品牌定位沒有對目標顧客進行有效的市場區(qū)隔。

2、與競爭對手相比，A的品牌定位沒有形成差異化個性。

3、品牌定位中沒有提煉出“獨特的銷售主張”（USP）。

4、品牌定位沒有進行人性化設(shè)計和親情化營銷。

癥狀：

1、產(chǎn)品針對所有的炎癥進行訴求。X企業(yè)品牌管理人員陷入一個矛盾之中：對消費者來說，品牌鎖定一個特定消費群體的特定利益，他們就越容易“對號入座”，但又害怕A克拉霉素失去其他細分。

2、就克拉霉素而言，在X企業(yè)是新藥，在全國已經(jīng)是普藥，產(chǎn)品替代性相當大。

3、主打廣告語“抗菌消炎、高效安全”顯得過于抽象和空泛。沒有挖掘出產(chǎn)品與生俱來的戲劇性，它不但沒有與同克拉霉素品牌產(chǎn)生差異，反而使自己的產(chǎn)品與另類的消炎藥產(chǎn)生混淆，如：青霉素、紅霉素等等產(chǎn)品，品牌定位被局限在表面的廣告說法。如樂百氏的“27層凈化”和農(nóng)夫山泉的“有點甜”都是將定位具體化和生動化。 三、品牌形象診斷

品牌形象的測評以“四度”為指標，即從知名度、美譽度、顧客滿意度和顧客忠誠度來考察品牌形象的現(xiàn)狀。A上市一年多時間，通過各種廣告、促銷、宣傳手段的整合運用，在岳陽、長沙、廣東、青島、河北等局部區(qū)域市場已經(jīng)形成一定的知名度和市場占有率，特別在相關(guān)醫(yī)院和醫(yī)生中有了較高的推薦率。

存在的問題：

1、A的品牌知名度并沒有完全打響，“A”沒有給消費者造成深刻的品牌印象。

2、局部市場已經(jīng)形成的品牌知名度有些已經(jīng)順利轉(zhuǎn)化成品牌美譽度，但A的品牌美譽度還未深入人心，在藥店和醫(yī)院消費者的指名購買率較低，也沒有成為醫(yī)生大力推薦的對象。

3、雖說對使用了A克拉霉素的患者來說，對其療效的滿意度還是較高的，回頭購買的人有一些，證明產(chǎn)品本身還是有一定的競爭力的。但因其品牌影響力不強，顧客的滿意度和忠誠度也相當有限。

癥狀：

1、據(jù)在長沙市場的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：在消費者所知道的消炎藥品牌中，A的知名度僅為7.9%，對于在全國市場花費200萬的廣告投入的品牌A，其知名度是收效甚微。

2、調(diào)查統(tǒng)計顯示，A在長沙市場的美譽度僅為1.5%。從外部市場情況來看，“A”除了在醫(yī)院的跑單率減少，經(jīng)銷商對A有了些經(jīng)銷信心外，在每個醫(yī)藥公司內(nèi)，A在其銷售總額中只占得5%左右，說明品牌A并沒有得到眾多經(jīng)銷商與醫(yī)生大力推薦。

3、消費者對X企業(yè)的“服務(wù)天下，關(guān)愛萬民”和“A消炎，高效安全”兩句廣告語未能記憶并傳播。一是因為廣告投放的頻率不夠多；二是因為廣告語所呈現(xiàn)出的是一種口號，過于生硬，沒有貼近消費者心理。這種形象不但沒有讓消費者感到有親和力，也無法將品牌形象生動有趣地表露出來。 四、品牌傳播策略診斷

X企業(yè)對品牌形象的傳播缺乏全面的了解與認識，對品牌主要利益點沒有突出，品牌宣傳中強求于信息的全面性，無法對號入座，使得指名購買率偏低，從而導(dǎo)致A品牌缺乏獨特的個性，也使消費者對品牌A感到概念模糊。付出了許多努力，但未能收到實際效果。品牌傳播策略失敗，品牌傳播時不能整合所有與產(chǎn)品銷售有關(guān)人和事之關(guān)鍵，沒有正確區(qū)分目標消費群體，無法從這些人購買消炎藥物的根源入手，將品牌A所特有的功效與帶給消費者的好處，直接、通俗、有效地向消費者一一道清。消費者無法從A身上看到獨特的功效與品牌個性，那么就會對品牌產(chǎn)生質(zhì)疑，更不敢以身犯險，輕易做出購買嘗試。

同時，A的品牌傳播欲達目的與傳播的重心產(chǎn)生沖突也是產(chǎn)生上述問題的原因之一。因為在醫(yī)院的消費者大多聽信于醫(yī)生的處方，做醫(yī)生又不會在品牌宣傳上多下功夫，因此，消費者只所以購買品牌A并不因為它從A身上看到了好處，恰恰相反，消費者是因為對藥品的不了解才相信了醫(yī)生的推薦，其后果是，醫(yī)院因為有些醫(yī)生強力推薦，銷售有所反應(yīng)，而做為沒有專家咨詢，真正的指名購買的場所——藥店，確因品牌傳播不到位而遲遲不能實現(xiàn)指名購買。

存在的問題：

1、A的品牌傳播策略沒有清楚地確定要解決的主要問題；

2、沒有集中鎖定目標顧客群體。企圖面面俱到地將產(chǎn)品賣給所有的炎癥患 者，企圖適用于所有場合。

3、未能提供一個符合目標消費者追求的利益點。產(chǎn)品的屬性未能轉(zhuǎn)化為消費者重視的利益點。

4、沒有給消費者一個充分的購買理由作為廣告的支撐點，使消費者充分相信A克拉霉素的獨特好處。

5、廣告創(chuàng)意平淡，缺乏戲劇化的記憶點。

6、未能找到與消費者關(guān)鍵的“接觸點”，品牌傳播媒體的選擇缺乏針對性和整合性。

癥狀：

1、在訴求對象上，A的選擇是：公費醫(yī)療患者，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)、大城市中上等收入患者以及兒童（包括母親）。A的爭奪對象界定不清，未能對目標顧客的心理和購買習慣做詳細的描述。

2、“更新一代抗菌消炎藥——A”競爭力量不突出，因為消費者之所以購買消炎藥，不是在于此藥品產(chǎn)生的年代，而是要實實在在的看到療效。

3、廣告訴求的語氣站在了專業(yè)化、模式化的角度，闡述的內(nèi)容概念性太強，觀眾有些不太明白，認識不清。

4、A的品牌傳播目的為：促進指名購買，強化A特性，傳播影響程度；A的傳播工作重心則是：直接對醫(yī)生、患者宣傳A的藥理作用、適應(yīng)癥，與消費者的接觸重心被置于醫(yī)院之內(nèi)，出現(xiàn)的結(jié)果是A的醫(yī)院有一定的銷售，但量不大；而藥店則是滯銷現(xiàn)象突出，并未真正實現(xiàn)指名購買。 五、品牌管理診斷

（一）品牌計劃

如果要使團隊的努力卓有成效，就要使團隊成員明白每個階段的工作目標，這是計劃的職能，也是所有管理職能中最基本的。計劃工作包括選擇任務(wù)和目標，以及完成任務(wù)和目標的行動方案。營銷管理部曾經(jīng)為A制訂了一個整體營銷及廣告宣傳的計劃，但它的有效性受到懷疑。

存在的問題:

1、計劃中確定的品牌傳播策略有偏差，方向錯了，就會使計劃執(zhí)行起來事倍功半。

2、計劃缺乏詳細具體的執(zhí)行方案。

3、沒有對計劃的實施進行嚴格的目標管理，實際執(zhí)行時隨意性較大。

4、品牌計劃與X企業(yè)的其它計劃不協(xié)調(diào)。

癥狀：

有時，X企業(yè)的營銷員從外地拿來的訂單到公司來提貨，可是廠中已經(jīng)沒有此營銷員所需類型產(chǎn)品，結(jié)果斷貨不但使營銷員需要反復(fù)對要貨商做思想工作，而且還得到客戶一名話“現(xiàn)在是你的產(chǎn)品好銷，我們才會耐心等下去。若下次產(chǎn)品沒這么好銷了，那我就不會再這么耐心啦”。這些生產(chǎn)計劃與銷售計劃脫節(jié)的現(xiàn)象，看上去好象是生產(chǎn)與銷售之間的沖突，實際上它已嚴重損害了品牌聲譽與品牌形象。

原因：

品牌管理缺乏計劃性與合理性調(diào)配，在細節(jié)上沒有正確把握，品牌管理的計劃職能沒有及時參入生產(chǎn)計劃與銷售計劃的執(zhí)行上面來，以致計劃與計劃之間脫節(jié)。此時，品牌管理中又沒有協(xié)調(diào)各部門之間關(guān)系，并做最后決定的權(quán)力，所以產(chǎn)生品牌計劃形同虛設(shè)，甚至于產(chǎn)品銷售計劃、生產(chǎn)計劃等各項執(zhí)行背離之現(xiàn)象，最終導(dǎo)致品牌因缺乏管理而非人力可以改變的品牌受損之事實。

（二）品牌組織

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)明確誰去做什么，誰要對什么結(jié)果負責，并且消除由于分工含混不清造成執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)決策和溝通的信息網(wǎng)絡(luò)。X企業(yè)的品牌運作才剛剛起步，營銷管理部、新藥銷售部、生產(chǎn)部等分別承擔了一些品牌管理的職能。

存在的問題：

1、沒有設(shè)立權(quán)威的品牌管理部門，在品牌管理中存在分工不清、責任不明的情況；

2、各部門的相互關(guān)系不清，引起不必要的人際關(guān)系摩擦、玩弄權(quán)術(shù)以及效率低下。

3、營銷管理的直線職能與營銷策劃的參謀職能交差重疊，內(nèi)部利益沖突沒能協(xié)調(diào)好。

4、領(lǐng)導(dǎo)層想授權(quán)卻因找不到合適的責任人，而無法實現(xiàn)授權(quán)，造成品牌管理缺乏有力的組織保障，導(dǎo)致運行效率降低。中層干部過多地將不重要的問題提交上級處理，使最高層人員埋頭于細枝末節(jié)、連續(xù)不斷地“救火”和“會海”之中。

癥狀：

1、現(xiàn)有的品牌管理工作由營銷部門負責，說明品牌運作被局限于營銷操作之內(nèi)，對品牌的最大效應(yīng)的發(fā)揮不利。

2、作為負責品牌工作的營銷管理部吐出苦水：營銷管理部只有三個人，不僅要管理營銷推廣、廣告宣傳，還要負責藥品招標、品牌管理，一天下來，除了做完日常工作外，其它事情根本就無心顧及，品牌管理也是顧此失彼。

3、據(jù)一線營銷員反映：在公司里辦事比在外面辦事還要難，有時報告提出了很久，但遲遲不能得到批示，手續(xù)既復(fù)雜又費時。拿退貨來說，要辦完整個退貨程序就需要銷售部、營銷管理部、生產(chǎn)部等十三個人簽字蓋章。做為一個從外地出差回來的營銷員，本來回來一趟就不容易，在公司退貨又等上幾天，所在片區(qū)又有許多事等著自己去辦，有時真到感到力不從心。

（三）人事診斷

人才是品牌管理中最重要的資產(chǎn)，它對品牌管理的成敗至關(guān)重要。

存在的問題：

1、缺乏一個德才兼?zhèn)涞钠放平?jīng)理，致使品牌管理工作沒有專業(yè)權(quán)威把守。品牌管理涉及到生產(chǎn)、研發(fā)、品質(zhì)控制、供應(yīng)、廣告、銷售等各個方面，每個環(huán)節(jié)都會影響品牌的塑造與維護，品牌經(jīng)理應(yīng)該象事業(yè)部的總經(jīng)理，必須能協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，整合好各方資源。

2、缺乏對品牌管理人員的工作績效考評和目標管理，沒有建立責任、權(quán)力和義務(wù)相統(tǒng)一的體制。

3、沒有實施持續(xù)的品牌管理的專業(yè)培訓(xùn)，致使專業(yè)人才未能成長。

（四）品牌控制

品牌控制是對品牌運作業(yè)績的考核與校正，以便確保公司品牌塑造目標的順利實現(xiàn)。

存在的問題：

1、沒有制定品牌管理的控制標準，導(dǎo)致對責任人進行實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較考核；

2、對銷售部門只有回款率和銷售任務(wù)的硬性考核，沒有對品牌塑造進行相應(yīng)的考核；對營銷管理部也未進行品牌管理的量化考核；

3、因為沒有建立品牌管理的考核制度，對品牌運作中出現(xiàn)的偏差也未能及時進予以糾正。缺乏即時控制力，不能對各項行動的執(zhí)行實施有效的監(jiān)控，無法保證品牌執(zhí)行與品牌發(fā)展方向一致。

癥狀：

1、吉首有家與X企業(yè)做現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)銷商，經(jīng)常跟著營銷員跑，營銷員的貨走到哪，經(jīng)銷商的貨就沖到哪，反正營銷員手中的底價與經(jīng)銷商的拿貨價是一樣的。每板只賺一元錢，對經(jīng)銷商是有利可圖，但對營銷員來說就必須虧損，品牌工作在爭奪銷售與利益而放棄或退遲。由于對經(jīng)銷商是現(xiàn)款現(xiàn)貨，此時若品牌有影響力的話，X企業(yè)完全可以不再供給這類經(jīng)銷商，以此來迫使經(jīng)銷商服從X企業(yè)的各項安排，否則中湘康湘的人對他們也不會什么行之有效的辦法。