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戰(zhàn)略管理思想范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 成本企畫；戰(zhàn)略管理

20世紀90年代以來，從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理思想受到廣泛的重視，一些發(fā)達國家的企業(yè)管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效辦法。因此，在新形勢下，企業(yè)必須強化戰(zhàn)略意識，將戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理運用到成本企畫中，才能充分發(fā)揮成本企畫的積極作用，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。

一、成本企畫的概念

成本企畫又稱成本企劃，最早起源于20世紀60年代的日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。是一種計劃和成本管理方法。1973年第一次石油危機爆發(fā)，由于完全依賴進口石油資源，日本的經(jīng)濟受到毀滅性的打擊。然而，豐田汽車卻在這次危機中擴大了國際市場份額，把危機轉(zhuǎn)化成了其發(fā)展的契機。這得益于豐田采用了一種新型的成本管理方法，這種新方法克服了傳統(tǒng)成本無法解決的難題，有效地降低了汽車的生產(chǎn)成本，這就是日后在日本乃至全世界迅速得到推廣的成本企畫。

“這是一種獨一無二的成本管理體系。它幫助日本公司削減成本，以低價與西方業(yè)者競爭，用新產(chǎn)品擊敗對手。……日本最富潛力的競爭武器：為預(yù)測、監(jiān)控和解釋成本的體系。其理論與技術(shù)似乎缺乏精密性和密切的關(guān)聯(lián)性，相當‘簡單’……但是它有效。它引導和促使設(shè)計人員以盡可能低的成本設(shè)計產(chǎn)品，設(shè)計人員導入新產(chǎn)品有相當大的自由空間使得產(chǎn)品能快速占據(jù)市場”。美國《幸?！冯s志曾在《鋒利的日本秘密武器》中如此評價成本企畫。

作為一種新型的成本管理方法，成本企畫實質(zhì)是成本的前饋機制，區(qū)別于傳統(tǒng)的成本反饋機制。在傳統(tǒng)的成本管理中，成本控制的重心在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，而成本企畫則將重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，避免后續(xù)制造過程中無效作業(yè)的成本耗費。目標成本是成本企畫中最為關(guān)鍵的因素，通過市場估計出產(chǎn)品售價，減去企業(yè)的期望利潤，便可倒推出其目標成本。在產(chǎn)品設(shè)計之初就限定好成本，制造過程實際耗費的成本以及顧客的使用成本都不允許超出該范圍，從而有效降低了成本。

二、對成本企畫的再思考

1、豐田召回事件反思

2010年1月21日，豐田在美召回230萬輛汽車，“召回門”拉開帷幕。短短數(shù)月，豐田公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車等部件存在缺陷，召回事件給豐田造成了巨大的直接及間接損失?！罢倩亻T”爆出的豐田質(zhì)量問題很大程度上是由于其過分強調(diào)成本控制所導致的。為了節(jié)省成本，豐田推崇大規(guī)模的擴產(chǎn)或模塊化生產(chǎn)，這種策略的直接后果就是使其故障容易被放大：一個部件出現(xiàn)問題，多款車型需被召回。除此之外，為了削減人工成本，豐田把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞動力成本更低的海外，召回門事件中的的油門踏板就是在印度生產(chǎn)的。

豐田汽車對成本控制的重視使其成功降低成本，提高銷量，坐上了全球車企“老大”的寶座。然而，過分追求低成本所引發(fā)的“召回門”使其遭遇了嚴重的危機：巨額的財務(wù)虧損、聲譽上的損失、消費者的信心動搖，甚至連豐田視為法寶的成本企畫都遭到了各界質(zhì)疑。

2、成本企畫的缺陷

任何事物都具有兩面性，成本企畫自身必然也存在著一定的缺陷。其實施過程中的核心階段是通過逐層次的不斷擠壓來降低成本，并最終達到企業(yè)的目標成本，否則成本企畫宣告失敗。如果目標成本定的過低，那么下游將承擔過大的降低成本的壓力，由此可能會導致降低質(zhì)量，以次充好的結(jié)果，嚴重影響企業(yè)的長期利益。但是，不能因成本企畫自身存在缺陷，就要摒棄這種成本控制方式，相反，我們應(yīng)該揚長避短，更好地發(fā)揮成本企畫的功能。

設(shè)定目標成本是成本企畫中最為關(guān)鍵的一個步驟，然而目標成本的設(shè)定并非越低越好。在成本企畫中如何設(shè)定合理的目標成本，以發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負面效應(yīng)，這就需要企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度進行成本企畫。

三、基于戰(zhàn)略角度的成本企畫

1、戰(zhàn)略成本管理的基本概念

戰(zhàn)略成本管理思想產(chǎn)生于20世紀80年代，是傳統(tǒng)成本管理為了順應(yīng)新時代經(jīng)營環(huán)境的變化而發(fā)展形成的。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結(jié)合的產(chǎn)物，意為從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制，是成本管理發(fā)展的高級階段。它突破了傳統(tǒng)成本管理中單純降低成本的局限性，認為降低成本不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值。戰(zhàn)略成本管理強調(diào)企業(yè)必須重視競爭戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。

2、目標成本的確定

戰(zhàn)略管理思想范文第2篇

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略風險；企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)管理

一、戰(zhàn)略問題的提出與戰(zhàn)略風險的產(chǎn)生

企業(yè)管理經(jīng)歷了一個“從里到外”的過程。20世紀初葉，管理學的先驅(qū)F.W.泰勒、埃爾頓?梅奧和亨利?法約爾開始將科學方法運用進管理，并著眼于提高制造業(yè)組織內(nèi)的個人與群體的生產(chǎn)率問題。第二次世界大戰(zhàn)后，運籌學和管理科學被大學用于解決企業(yè)的管理問題，并擴展到廣泛的企業(yè)內(nèi)部運營問題。直到20世紀60年代，才把分析方法用于考察企業(yè)的外部或者戰(zhàn)略問題，即“決定公司現(xiàn)在做什么業(yè)務(wù)，將來準備涉足哪些業(yè)務(wù)”。戰(zhàn)略問題的提出是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的結(jié)果。進入20世紀，隨著經(jīng)濟的發(fā)展、技術(shù)的進步、消費水平的提高、企業(yè)國際化的發(fā)展，西方企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)歷了大規(guī)模制造時代和大規(guī)模營銷時代。到了20世紀60年代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大的變化，市場由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場、跨國經(jīng)營規(guī)模擴大、關(guān)稅壁壘下降、競爭加劇，并且數(shù)量不等的企業(yè)面臨程度不一的下列問題：增長減緩，利潤下滑，競爭者奪走了市場份額。人們逐漸認識到需要重新考慮企業(yè)未來的盈利能力問題，需要重新進行戰(zhàn)略定位以適應(yīng)不斷變化的挑戰(zhàn)、威脅和機會，而不是根據(jù)目標進行決策。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出，是隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)逐漸將注意力轉(zhuǎn)移到了企業(yè)與外部環(huán)境關(guān)系的考察，并著力解決企業(yè)未來的盈利問題。

二、戰(zhàn)略管理理論的演變與戰(zhàn)略風險

自戰(zhàn)略問題被提出以來，實際上也是戰(zhàn)略風險出現(xiàn)以來，戰(zhàn)略管理理論主要經(jīng)歷了戰(zhàn)略規(guī)劃學派、環(huán)境適應(yīng)學派、戰(zhàn)略定位學派、資源基礎(chǔ)論與核心能力學派、動態(tài)能力學派等。戰(zhàn)略規(guī)劃學派理論與戰(zhàn)略風險戰(zhàn)略規(guī)劃順應(yīng)當時的需要而出現(xiàn)，這時形成的戰(zhàn)略理論被稱戰(zhàn)略規(guī)劃學派。戰(zhàn)略規(guī)劃學派的出現(xiàn)為戰(zhàn)略問題的解決提供了理論支持。

1970年代企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的最大特征是環(huán)境變化的突發(fā)性，以1973年的石油危機為代表，開始動搖戰(zhàn)略規(guī)劃的壟斷地位，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃無法應(yīng)對現(xiàn)實中普遍出現(xiàn)的環(huán)境巨變與激烈國際競爭，最根本的一點是未來無法預(yù)測。環(huán)境的不確定和不連續(xù)動搖了規(guī)劃學派的可預(yù)測的根基，以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的適應(yīng)學派應(yīng)運而生。適應(yīng)學派的核心思想是：環(huán)境的變化是不確定的，企業(yè)要不斷調(diào)整其戰(zhàn)略以適應(yīng)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略調(diào)整包括戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略能力的調(diào)整。

環(huán)境適應(yīng)學派最關(guān)注的焦點是環(huán)境不連續(xù)與不確定。其代表分析方法有SMFA法，戰(zhàn)略不確定性評估矩陣與腳本分析。SMFA法主要指通過審視、監(jiān)控、預(yù)測、評估過程來發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機遇與威脅。戰(zhàn)略不確定性評估矩陣主要是從重要性和緊迫性兩個維度來評估外部環(huán)境事件對戰(zhàn)略的影響，以確定應(yīng)對的輕重緩急和應(yīng)對策略。伊丹敬之的戰(zhàn)略適應(yīng)思想是對適應(yīng)學派適應(yīng)思想的集中體現(xiàn)。伊丹敬之認為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。戰(zhàn)略適應(yīng)包括環(huán)境適應(yīng)、資源適應(yīng)與組織適應(yīng)。

三、戰(zhàn)略管理理論演變規(guī)律與戰(zhàn)略風險分析

（一）戰(zhàn)略管理理論演變規(guī)律戰(zhàn)略管理理論自上世紀60年代被正式提出以來，經(jīng)過近半個世紀的發(fā)展，呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性，主要內(nèi)容如下：

1.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展是隨著環(huán)境變化而不斷發(fā)展變化。戰(zhàn)略問題的提出和戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的結(jié)果，戰(zhàn)略理論是為解決戰(zhàn)略問題而產(chǎn)生的，并且隨著外部環(huán)境的變化而不斷演進，如環(huán)境相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃理論、到環(huán)境不穩(wěn)定的戰(zhàn)略定位理論以及資源基礎(chǔ)論和核心能力理論、到環(huán)境極不穩(wěn)定的動態(tài)能力理論等。

2.資源能力與環(huán)境的適用或創(chuàng)造性的適應(yīng)是戰(zhàn)略管理理論演變的基本規(guī)律。戰(zhàn)略作為企業(yè)風險規(guī)避的方法和手段，隨著環(huán)境的不確定性增加，戰(zhàn)略管理理論也在不斷發(fā)展，如戰(zhàn)略制定工具和方法由靜態(tài)的SWOT方法演變?yōu)閼?zhàn)略圖景構(gòu)造方法，由能力的積累和培養(yǎng)演變?yōu)閯討B(tài)能力的構(gòu)建等。戰(zhàn)略管理理論發(fā)展在本質(zhì)上仍然是戰(zhàn)略的適應(yīng)性，即企業(yè)的資源能力要適應(yīng)環(huán)境的變化或者創(chuàng)造性的適應(yīng)環(huán)境的變化，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。演變的核心體現(xiàn)的是環(huán)境適應(yīng)思想。

3.隨著環(huán)境不確定性增大，企業(yè)戰(zhàn)略風險不斷加大。戰(zhàn)略理論本身是作為企業(yè)規(guī)避風險的一種方法和手段，在早期連續(xù)變化的環(huán)境里，戰(zhàn)略對企業(yè)風險的規(guī)避曾發(fā)揮過很大的作用，但隨著環(huán)境變化頻率的加快，戰(zhàn)略作為風險規(guī)避的手段，戰(zhàn)略本身的風險也在加大，核心包括戰(zhàn)略適應(yīng)風險和戰(zhàn)略管理風險，具體體現(xiàn)為戰(zhàn)略制定依據(jù)的信息的不確定性增加、戰(zhàn)略自身不確定性增大、戰(zhàn)略實施的不確定性增大等。

4.戰(zhàn)略風險和戰(zhàn)略管理的融合。隨著環(huán)境不確定性因素的加大，戰(zhàn)略風險不斷增大，戰(zhàn)略風險的重要性也在不斷突顯，為提高戰(zhàn)略管理的有效性，戰(zhàn)略風險將不斷融入戰(zhàn)略管理過程，成為戰(zhàn)略管理的有機組成部分。

戰(zhàn)略管理思想范文第3篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略制定模式 管理變革

戰(zhàn)略制定模式是指企業(yè)制定戰(zhàn)略的方式，是對企業(yè)規(guī)模和競爭地位預(yù)期變化所做的選擇。決定戰(zhàn)略制定的基本因素是企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標，外部環(huán)境變化是戰(zhàn)略模式改變的主導誘因。本文在對亨利•明茨伯格提出的三種戰(zhàn)略制定模式進行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)當代管理特點，提出管理變革時代的戰(zhàn)略制定模式，期望能對我國企業(yè)的戰(zhàn)略制定有參考意義。

三種傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定模式

亨利•明茨伯格和他的學生在實證分析基礎(chǔ)上提出了三種戰(zhàn)略制定模式（Strategy-making in three modes），即：企業(yè)家模式（Entrepreneurial mode）、適應(yīng)模式（Adaptive mode）、規(guī)劃模式（Planning mode），概括了傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略制定模式。依照其要旨，首先對這三種模式進行分析研究。

企業(yè)家模式

所謂企業(yè)家模式，是企業(yè)的決策權(quán)掌握在個人或少數(shù)幾個人手中，企業(yè)家掌控著企業(yè)主要資源，按照個人對環(huán)境和市場的理解，發(fā)現(xiàn)機會，帶領(lǐng)組織大膽、果斷決策并實施，以求成功的經(jīng)營模式。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)常采用這種模式，其主要特征為：

積極開發(fā)新的市場機會主導企業(yè)的戰(zhàn)略制定。組織運營的中心是開發(fā)機會，解決問題是次要的。企業(yè)寧肯安排有限的優(yōu)秀人才挖掘機會，而不是解決存在的問題。

企業(yè)家模式的組織，權(quán)力絕對集中。權(quán)力集中程度取決于總裁帶領(lǐng)組織大膽行動的能力。他的統(tǒng)治依賴于個人權(quán)威，有時候是個人魅力。

企業(yè)制定戰(zhàn)略經(jīng)常是在不確定條件下的戲劇性跨躍。企業(yè)家大幅度、果斷地對組織的發(fā)展戰(zhàn)略做出決策，并在不確定條件下探索成長，同時也為企業(yè)帶來巨大的收益（也可能是損失）。

組織的追逐目標是增長。激勵企業(yè)家前進的動力是滿足個人成就感，組織的目標就是企業(yè)家本人控制范圍的不斷擴張。由此可以推斷，主導企業(yè)的首要目標就是增長，這是成就的最現(xiàn)實標志。

顯然，這種模式下成功企業(yè)面對的環(huán)境比較溫和，容易控制。

適應(yīng)模式

適應(yīng)型模式的企業(yè)面對的環(huán)境非常復雜，企業(yè)由不同的團體或個人共同擁有，決策是各種力量平衡的結(jié)果，決策本質(zhì)上是修補性的，行動步伐很小，從不會和現(xiàn)狀脫離的太遠。決策者大量時間用于處理存在的問題，而不是發(fā)現(xiàn)機會，其他時間則是與環(huán)境協(xié)商，以減少風險。一般屬于聯(lián)合組建的企業(yè)，規(guī)模都比較大。戰(zhàn)略制定的特征表現(xiàn)為：

戰(zhàn)略決策反映了權(quán)力在復雜聯(lián)盟成員之間的分配狀態(tài)，組織被一個復雜的網(wǎng)所控制，各種力量按照各自的需要尋求對決策的影響。組織沒有絕對的權(quán)力中心，也很難有確定的目標。目標系統(tǒng)是各利益成員之間的交易，他們贏得一部分利益，也喪失一部分。組織關(guān)注各目標的排列順序，而忽視它們之間的矛盾。所以，決策不能圍繞利潤或增長的最大化制定，而是要尋找適當?shù)慕鉀Q方案以滿足各種力量的約束。

戰(zhàn)略僅僅是對存在問題的應(yīng)對方案，而不是預(yù)先發(fā)現(xiàn)機會。適應(yīng)型組織運行環(huán)境比較復雜，需要面對各種問題和危機，決策者很少有時間尋找機會。即使出現(xiàn)機會，由于目標不明確，也妨礙了他們預(yù)先采取行動的途徑。適應(yīng)型組織盡可能地建立確定性條件，否則想法減少不確定條件。

適應(yīng)型組織按照漸進、系列的步驟做出決策。因為面臨的環(huán)境是復雜的，認為反饋在戰(zhàn)略決策中是關(guān)鍵的要素。因為害怕對未知領(lǐng)域的探險太深，而不敢大膽決策。決策范圍集中在那些比較熟悉、容易調(diào)整或與現(xiàn)狀略有不同的領(lǐng)域。因此，組織采取連續(xù)、小步伐前進，以便隨時接收反饋，調(diào)整方向，即：“一點點的啃代替一大口的咬。”

適應(yīng)模式下的組織決策是零亂的，各種決策之間相互關(guān)系不明確。因為組織的需求是多樣化的，沒有哪個管理者靠精神力量能協(xié)調(diào)它們。有時候決策簡單草率，只有少部分人參與，對決策的協(xié)同性重視不夠。戰(zhàn)略制定保持一定的自由、靈活性，以滿足不時之需。

適應(yīng)型模式在股東成分復雜的聯(lián)合企業(yè)或公共機構(gòu)比較常見，面對的環(huán)境比較復雜。

規(guī)劃模式

規(guī)劃模式認為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該建立在理性、精確的量化基礎(chǔ)上，專業(yè)人員用科學、專業(yè)方法制定正式、綜合的規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃包括：組織的社會經(jīng)濟目標，高層管理的價值觀，以及對內(nèi)外部環(huán)境、機會和風險、優(yōu)勢和劣勢的評估。

在規(guī)劃模式中，專業(yè)研究人員充當戰(zhàn)略制定的主要角色。他們獨立為決策者工作，承擔著眾多戰(zhàn)略制定的主要職責，其任務(wù)就是應(yīng)用管理技術(shù)、通過政策分析制定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。

規(guī)劃模式強調(diào)系統(tǒng)分析，特別注重對方案成本和收益的比較。正式規(guī)劃既積極地探索新機會，也不放棄對現(xiàn)有問題的解決，這個過程一般是系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的。規(guī)劃特別注意每個階段成本和收益的分析，規(guī)劃方法也是科學、理性的。規(guī)劃者測試方案的可行性，決定方案的效率（或經(jīng)濟價值），并把這些因素彼此聯(lián)系起來考慮問題。規(guī)劃者按照確定型、風險型和不確定型三種類型做出決策。

規(guī)劃模式的突出特點是戰(zhàn)略或決策的綜合性。認為規(guī)劃的復雜性在于決策的相互關(guān)系而不是決策本身。重視決策內(nèi)容之間的相互關(guān)系，組織把各種決策聚合在一個系統(tǒng)中，以盡可能減少彼此沖突，各個單獨的決策之間相互補充。戰(zhàn)略規(guī)劃是組織運行過程中空間和時間點的有效銜接。

采用這種模式的企業(yè)規(guī)模比較大，認為外部環(huán)境相對穩(wěn)定，未來可以預(yù)測。

知識經(jīng)濟時代的戰(zhàn)略制定模式

在理論研究與實證分析基礎(chǔ)上，延續(xù)亨利的三種戰(zhàn)略制定模式，作者提出管理變革時代下的戰(zhàn)略制定模式，稱之為“變革模式”。

變革模式的基本特征為：變革模式強調(diào)戰(zhàn)略制定的革新，通過提高組織的學習能力以應(yīng)對環(huán)境的巨變。組織用全新的顧客價值觀念思考問題，提倡人本管理，鼓勵個體和組織創(chuàng)新。決策者既重視戰(zhàn)略制定的結(jié)果，更重視戰(zhàn)略制定的過程。變革模式比傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定模式所面對的環(huán)境更加復雜和艱難。

變革是這種模式的首要特征?！耙醋兏?，要么死亡?！?，“唯一能持久的競爭優(yōu)勢來自比競爭更快的革新?！??？茖W技術(shù)和社會環(huán)境日新月異的變化，無時不在改變著企業(yè)的生存境地，只有持續(xù)的變革，才能保持企業(yè)活力。

“變革”不同于“變化”，它意味著思維方式、組織模式、行為特點、管理技術(shù)的本質(zhì)改變，意味著對傳統(tǒng)管理思想的挑戰(zhàn)。決策者隨時都要應(yīng)對環(huán)境變化對組織帶來的沖擊。當然，也應(yīng)該善于接受變革所帶來的失敗，使其轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展道路上的寶貴財富。

變革模式下的企業(yè)，認為核心能力積累和發(fā)展的關(guān)鍵因素是構(gòu)建學習型組織。決策者注重通過提高組織的學習和知識轉(zhuǎn)化能力尋找市場機會并獲取競爭優(yōu)勢。正如湯姆•彼德斯所說：“當代世界的知識化經(jīng)濟就是要看如何有效利用知識的力量?！?/p>

與此相對應(yīng)，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的價值凝聚著更多的智力因素，由物質(zhì)轉(zhuǎn)換創(chuàng)造的價值成分會越來越少。創(chuàng)造力是企業(yè)利潤的主要源泉。

“價值鏈（Value Chain）”思想指導下的組織變革?！昂诵哪芰Φ淖R別和培育應(yīng)以價值鏈分析為基礎(chǔ)，并結(jié)合對資源利用的有效程度來考察核心能力對企業(yè)的戰(zhàn)略重要性?！备髯庸净蚋黜椖拷?jīng)營的戰(zhàn)略評價，依據(jù)其對整個價值鏈的貢獻來判斷，而不是獨立實體的價值判斷。

戰(zhàn)略制定不是傳統(tǒng)意義上生產(chǎn)要素在空間和時間上的二維組合，而是基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的立體、全方位、動態(tài)的核心能力組合。企業(yè)的概念不再是存在于某一獨立位置，由人、廠房、設(shè)備、資金、產(chǎn)品或服務(wù)等構(gòu)成的實體，而是一個由各要素和機能組成的系統(tǒng)。組織的界限變得越來越模糊。企業(yè)作為一個大規(guī)模的現(xiàn)代信息傳遞網(wǎng)，能夠比較容易地使自己企業(yè)中的某一要素或幾種要素相結(jié)合，形成高層次的機能，產(chǎn)生新的生產(chǎn)力。

基于顧客價值創(chuàng)新觀念制定的戰(zhàn)略，把關(guān)注的焦點放在對顧客深層次需求的開發(fā)上，而不是與競爭對手的博弈上。組織以其靈活多樣的個性化服務(wù)吸引客戶，甚至為每個客戶提供定制產(chǎn)品服務(wù)。注重客戶關(guān)系管理，給員工足夠的信任和授權(quán)解決顧客的各種問題。同樣，經(jīng)營者不僅要滿足外部顧客的心理需求，還要滿足公司內(nèi)部職工的心理需求，實現(xiàn)職工的自身價值。

變革模式下的企業(yè)注重依靠科學方法和數(shù)據(jù)管理企業(yè)，致力于組織內(nèi)部的合作，而不是競爭。

管理者決策重視用數(shù)據(jù)說話，喜歡探索和實踐新的管理方式。在這類企業(yè)，我們經(jīng)常能聽到類似名詞：流程再造（Re-engineering）、適時生產(chǎn)（JIT）、精細生產(chǎn)（LeanProduction）、敏捷制造（AgileManufacturing）、綠色制造（GreenManufacturing）、并行工程（Concurrent Engineering）、6σ管理等。他們隨著環(huán)境變化及時更新管理理念，并在實踐中不斷創(chuàng)新。

變革模式下的戰(zhàn)略制定者更關(guān)心戰(zhàn)略制訂的過程而不是結(jié)果。他們專注于提供戰(zhàn)略思考所需的正規(guī)分析或可靠數(shù)據(jù)，擴大對問題的考慮面，而不是一味地尋找正確答案。戰(zhàn)略制定過程也是組織的學習過程。戰(zhàn)略制定者強調(diào)戰(zhàn)略的愿景，幫助細化實現(xiàn)愿景所需的具體步驟，戰(zhàn)略進程取決于組織學習能力的提高程度。

變革模式與前三種模式的關(guān)系

顯然，四種戰(zhàn)略模式的共性是適應(yīng)不同的管理環(huán)境。然而，即便是變革模式的企業(yè)也很難抹凈前三種模式的痕跡，其表現(xiàn)可能是變革型企業(yè)家模式、變革型適應(yīng)模式或變革型規(guī)劃模式，是在原有模式上程度不同的變革。如：組織的小型化、虛擬企業(yè)鼓勵個人的創(chuàng)造力傾向于企業(yè)家模式；強調(diào)組織的學習能力，接近適應(yīng)模式；企業(yè)資源計劃（ERP）、精益生產(chǎn)、6σ管理類似于規(guī)劃模式。

變革模式的企業(yè)決策者更注重戰(zhàn)略制定的愿景。因為面對不確定性增強的外部環(huán)境，很難制定精確的戰(zhàn)略計劃，決策者更關(guān)心戰(zhàn)略制定的過程。戰(zhàn)略制定是組織的循環(huán)學習過程，戰(zhàn)略成為凝聚組織力量的手段。

事實上四種戰(zhàn)略制定模式也是不同時期管理變革的結(jié)果，戰(zhàn)略制定模式是相對的，沒有一成不變的模式。

參考資料：

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4.李梅、金照林，顧客價值創(chuàng)新：動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略新邏輯，經(jīng)濟管理，2002年第8期

戰(zhàn)略管理思想范文第4篇

[關(guān)鍵詞] 投資戰(zhàn)略 現(xiàn)金流 宏觀經(jīng)濟

一、問題的提出

公司投資戰(zhàn)略是指將公司依據(jù)其整體戰(zhàn)略，在對環(huán)境與資源進行分析的基礎(chǔ)上，權(quán)衡風險與收益，將其擁有或?qū)嶋H控制的經(jīng)濟資源（現(xiàn)金流）有效地投放與收回，以獲得未來的經(jīng)濟利益和競爭優(yōu)勢。投資戰(zhàn)略是公司財務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，是公司合理配置資源，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵。宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化對公司的投資戰(zhàn)略將會產(chǎn)生重大影響。首先宏觀經(jīng)濟因素將對商業(yè)周期產(chǎn)生影響；其次政府在商業(yè)周期不同階段的經(jīng)濟政策將會對公司的投融資環(huán)境產(chǎn)生影響。這些影響將給到公司的現(xiàn)金流帶來不確定性。因此，有必要在宏觀經(jīng)濟環(huán)境變動對對公司投資戰(zhàn)略的影響進行分析，以確保公司戰(zhàn)略的制定與實施。

二、基于現(xiàn)金流的投資戰(zhàn)略

公司的投資戰(zhàn)略主要涉及公司的長期資產(chǎn)，按照是否參與投資的運行，投資戰(zhàn)略可以分為直接投資戰(zhàn)略和間接投資戰(zhàn)略。直接投資戰(zhàn)略是指投資者將貨幣資金直接投入投資項目，形成實物資產(chǎn)、無形資產(chǎn)或者購買已有企業(yè)的投資戰(zhàn)略。通過直接投資戰(zhàn)略，投資者可以擁有一定數(shù)量的企業(yè)資產(chǎn)及相應(yīng)的所有權(quán)，直接進行或參與投資項目的經(jīng)營管理。間接投資戰(zhàn)略是指投資者以其資本購買除現(xiàn)金等價物以外的債券或股票等有價證券，以獲取一定收益的投資戰(zhàn)略。

以往有關(guān)投資的研究主要是從會計指標的角度將當期公司的固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)項目的變動作為公司當期的投資。這樣處理一方面沒有考慮到公司實際投放于長期投資的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況，另一方面忽略了公司戰(zhàn)略投資行為的另一面，即公司投資戰(zhàn)略的調(diào)整所導致的長期投資的收回。而從現(xiàn)金流角度分析公司的投資戰(zhàn)略則克服了以上缺陷。

在公司環(huán)境劇烈變化的市場經(jīng)濟條件下，現(xiàn)金流對于一個企業(yè)的重要性是不言而喻的?，F(xiàn)金流是公司財富的載體，并作為一種有效的管理工具，日漸滲透到企業(yè)的經(jīng)營過程及其分析管理之中，與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)決策、運營模式緊密結(jié)合起來?，F(xiàn)金流體現(xiàn)著公司財務(wù)資源和經(jīng)營能力，揭示了公司的經(jīng)營風險和財務(wù)風險。此外，現(xiàn)金流還在業(yè)績評價等方面具有會計指標無法比擬的優(yōu)點?？梢哉f，公司對現(xiàn)金流的管理體現(xiàn)了公司財務(wù)戰(zhàn)略的意圖，公司現(xiàn)金流的特征揭示了公司財務(wù)戰(zhàn)略實施的結(jié)果。

從公司現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的角度，公司的投資戰(zhàn)略應(yīng)當包括兩個方面，資金的投放和資金的收回。資金的投放是公司實施規(guī)模擴張戰(zhàn)略的體現(xiàn)，而資金的收回則體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略收縮或戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移，二者均反映了公司戰(zhàn)略的實施。

三、宏觀經(jīng)濟環(huán)境對投資戰(zhàn)略的影響分析

對公司的投資戰(zhàn)略現(xiàn)金流主要體現(xiàn)在經(jīng)濟周期和宏觀經(jīng)濟因素波動兩個方面。

1.經(jīng)濟周期。經(jīng)濟周期是經(jīng)濟運行中周期性出現(xiàn)的經(jīng)濟擴張與經(jīng)濟緊縮交替更迭、循環(huán)往復的一種現(xiàn)象，一般分為繁榮、衰退、蕭條和復蘇四個階段。經(jīng)濟的周期性波動對公司投資戰(zhàn)略的制定和實施產(chǎn)生重大影響。經(jīng)濟周期的不同階段表現(xiàn)出不同的經(jīng)濟特征，這就客觀上要求公司采取不同的投資戰(zhàn)略。因此，公司在投資現(xiàn)金流上也表現(xiàn)出較大差異的特征。

繁榮階段，由于可以較為容易地籌集資金，且對未來的經(jīng)營狀況具有較好地預(yù)期，因此會采取擴張的投資戰(zhàn)略，如擴建廠房、增加設(shè)備等。這一擴張性的投資戰(zhàn)略將導致公司的直接投資現(xiàn)金流維持在較高的水平，而間接投資現(xiàn)金流則表現(xiàn)為相對較小的規(guī)模。

衰退階段，企業(yè)由于對未來前景的看淡，籌集資金成本較高，則會采取收縮的投資戰(zhàn)略，可以出售多余設(shè)備，轉(zhuǎn)產(chǎn)、停產(chǎn)，此時公司會減少直接投資現(xiàn)金流出，直接投資現(xiàn)金流入增加。

蕭條階段，企業(yè)一般維持現(xiàn)有規(guī)模，并適當考慮一些低風險的投資機會，如出于提高公司現(xiàn)金收益的目的，將現(xiàn)金資產(chǎn)投資于債券股票等長期投資，間接投資現(xiàn)金流增加。

復蘇階段，公司需要在市場中新的投資機會進行分析，確定未來的投資戰(zhàn)略。此時出于未來不確定性的考慮，公司將轉(zhuǎn)化已有的間接投資，為未來的投資戰(zhàn)略籌集必要的資金。因此，公司間接投資現(xiàn)金流水平逐漸增加。

2.宏觀經(jīng)濟因素波動。除了周期性變動之外，一些宏觀經(jīng)濟不確定性因素，如通貨膨脹、貨幣供應(yīng)量以及利率等宏觀經(jīng)濟變量的非預(yù)期波動，給公司帶來較大的不確定性，從而影響公司投資戰(zhàn)略的制定和實施。宏觀經(jīng)濟不確定性加大了公司的經(jīng)營風險和財務(wù)風險。出于控制公司總體風險的考慮，公司會在未來采取措施降低公司面臨的經(jīng)營風險和財務(wù)風險，并使公司保持較高的財務(wù)靈活性。因此，公司將會減少退出成本高的投資，如專用性較強的固定資產(chǎn)以及無形資產(chǎn)的投入，表現(xiàn)出較低水平的直接投資現(xiàn)金流水平。同時，為了減少公司持有現(xiàn)金資產(chǎn)所帶來的機會成本，公司將資金投向于風險較小的，且退出成本較小的間接投資。因此，在宏觀經(jīng)濟不確定性較高的時期，公司投資戰(zhàn)略現(xiàn)金流的特征表現(xiàn)為直接投資現(xiàn)金流下降，而間接投資現(xiàn)金流上升。

宏觀經(jīng)濟不確定性因素較小的時期，由于公司面臨的宏觀經(jīng)濟風險較小，公司管理者將會減少對間接投資水平，而充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，根據(jù)公司的自身特征，提高直接投資現(xiàn)金流。此時，各公司的投資戰(zhàn)略現(xiàn)金流特征表現(xiàn)為直接投資現(xiàn)金流出水平較高，且公司之間的差異也較大，而間接投資現(xiàn)金流出水平較低。

參考文獻：

戰(zhàn)略管理思想范文第5篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；戰(zhàn)略導向；績效管理體系；改進

伴隨著去年以來房地產(chǎn)市場調(diào)控的實施，當前我國商品房市場似乎進入到了買方市場。在此業(yè)態(tài)刺激下，諸多房地產(chǎn)公司（以下簡稱：公司）已從過去的資本擴張，轉(zhuǎn)向為現(xiàn)在的待市觀望；與此同時，面對大量積壓的房產(chǎn)又積極展開促銷活動。不難理解，在市場環(huán)境重構(gòu)下的公司，不僅需要進行一次戰(zhàn)略調(diào)整，還須通過績效管理體系的改進，來支撐這一戰(zhàn)略的目標實現(xiàn)。

考察公司組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)資本循環(huán)的邏輯關(guān)系，可以將其劃分為兩大版塊：施工版塊、銷售版塊；各版塊又由數(shù)量不等的部門組成。從中可以看出，隨著公司戰(zhàn)略導向的調(diào)整，必然存在著各版塊角色地位的轉(zhuǎn)換。角色地位的轉(zhuǎn)換依據(jù)不僅根源于公司核心利益使然，更是市場環(huán)境所給予的倒逼機制所致。而這正是公司績效管理體系改進的出發(fā)點。鑒于上文所述，筆者將就本文主題展開討論。

一、房地產(chǎn)公司面臨的市場環(huán)境

就“市場環(huán)境”而言，須由供給雙方、制度安排等要素構(gòu)成；并在時間、空間維度下發(fā)生著動態(tài)演化。在跨期分析的基礎(chǔ)上，公司所面臨的市場環(huán)境如下所述：

（一）公司金融環(huán)境惡化

商品房建設(shè)存在著施工周期長、資金投入大的特征。面對這一特征，諸多公司往往尋求外源性資金支持。在房地產(chǎn)經(jīng)濟處于高漲態(tài)勢時，各大商業(yè)銀行普遍樂于向公司放貸。受美國07年次貸危機的影響，以及08年國際金融危機的沖擊，公司所面臨的金融環(huán)境日益緊縮。與此同時，2011年年末又出現(xiàn)了諸多公司的還貸高峰期。從而，公司金融環(huán)境可見一斑。

（二）市場觀望情緒依舊

受我國人口基數(shù)以及適婚人口增加的影響，對于商品房的剛性需要依然強烈；并且，改善性需求也成為中小城市居民的購房意愿。然而，在國家打壓房價和房產(chǎn)價格需求彈性大等因素的作用下，市場觀望情緒依舊。從各地對2012年春節(jié)后房地產(chǎn)市場的情況反饋可知，各開放商的銷售處仍呈現(xiàn)出“大事件小概率”的特點。

（三）中央調(diào)控措施未變

以中央調(diào)控措施為指導，各地根據(jù)具體情況的實施細則，目前仍無明顯的松動跡象。溫總理已明確指出，樓市調(diào)控會貫穿2012年全年。這一政策預(yù)期，無疑將增強市場觀望情緒。同時，對于土地開發(fā)的期限限制，也使得公司面臨著巨大的資金和市場壓力。

以上市場環(huán)境使得各大公司的戰(zhàn)略導向發(fā)生調(diào)整。

二、基于市場環(huán)境的戰(zhàn)略導向調(diào)整

上述市場環(huán)境明顯勾勒出了買方市場的特征。而且，與其它普通商品不同，房產(chǎn)對于國民來說仍屬于奢侈品范疇。因此，其存在著需求彈性大的經(jīng)濟學特質(zhì)。在買方拉動下，以及上游生產(chǎn)資料成本上漲的背景下，公司惟有在銷售環(huán)節(jié)下工夫，才能減少資金瓶頸的困擾。

（一）優(yōu)化銷售模式

不可否認，處于買方市場環(huán)境下的房產(chǎn)銷售，須更多的利用營銷學的知識。其中，客戶關(guān)系管理、商品促銷模式、商品組合等，則成為當前房產(chǎn)銷售的重要手段。從而，如何促進銷售人員在充分領(lǐng)會公司管理層意圖的前提下，熟練掌握和應(yīng)用這些手段，便成為優(yōu)化銷售模式的關(guān)鍵。這也就意味著：公司績效管理的體系改進，須實現(xiàn)增進銷售人員工作業(yè)績的效果。

（二）提升資金效益

面對當下的金融環(huán)境，公司需提升資金的使用效益。關(guān)于這一點，不僅在于資金借入的會計成本使然，也是資金稀缺性所導致的機會成本使然。作為公司成本中心的財務(wù)部門，則承擔著提升資金使用效益的職能。具體而言，資金使用效益的提升，須滿足財務(wù)管理與成本控制的契合。而成本控制的實施主體，卻是一線的施工人員。因此，公司績效管理的體系改進，還應(yīng)實現(xiàn)增強財務(wù)管理人員、施工人員的成本控制意識的效果。

從以上兩個方面的闡述，實則給出了公司績效管理體系改進的目標。在此基礎(chǔ)上，便為具體的體系調(diào)整建立的價值取向。

三、新戰(zhàn)略導向下的績效管理體系改進

首先需要明確，體系改進的動因在于使公司的新戰(zhàn)略，能在目標管理下具體實施。因此，體系改進的方向便在于，使公司人力資源管理能與當前市場環(huán)境相契合。在此邏輯關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)上，可從以下三個方面進行著手：

（一）績效管理目標的改進

針對公司銷售部門角色地位的上升，目前在目標改進方面應(yīng)增強積壓、在建商品房的銷售力度。基于資金稀缺性的現(xiàn)實，提升資金使用效益也成為目標的應(yīng)有之義。

1.商品銷售目標。在買方市場形態(tài)下，商品銷售目標包括：積極促銷現(xiàn)房；并在客戶關(guān)系管理下推銷在建住房。伴隨著這一目標的出臺，針對銷售人員的績效管理目標也就明朗，即：全程考核銷售人員在客戶“買房意向書的簽定―房款的交納―購房合同的簽定”，以及協(xié)助客戶辦理暗揭貸款的服務(wù)質(zhì)量。并通過客戶反饋信息，對該銷售人員進行綜合評價。

2.資金使用目標。資金效益目標的實現(xiàn)，需要財務(wù)管理人員和施工人員的共同努力。具體而言，財務(wù)管理人員涉及到資金預(yù)算制定、監(jiān)管等職責；而施工人員則體現(xiàn)為成本控制。從而，公司在績效管理便需要建構(gòu)指標體系，來推動這一目標的實現(xiàn)。

（二）績效衡量指標的改進

因商品房銷售環(huán)節(jié)成為了公司的工作重心，因此，在指標改進領(lǐng)域也應(yīng)以此為出發(fā)點。隨著資金回籠時限、數(shù)量對于公司的重要性日益俱增，將購房款的到位速度及數(shù)額引入考核指標中，則成為指標改進的需要。同時，財務(wù)管理中的資金預(yù)算（工程造價）準確性，也將影響公司目前的資金配置結(jié)構(gòu)能否合理。因此，資金預(yù)算效果也應(yīng)引入現(xiàn)有指標中。受到施工人員往往處于團隊工作之中，在針對成本控制的績效指標，則以一個施工小組為單位整體建立。并在逆向分解責任時，由組長給予具體的指標設(shè)定。

（三）績效考核機制的改進

績效考核實則體現(xiàn)為信息反饋機制，以往普遍重視結(jié)果反饋。然而，處于當前房地產(chǎn)市場環(huán)境下，則應(yīng)突出過程反饋及控制活動。作為科層結(jié)構(gòu)的公司組織系統(tǒng)，可以在指標逆向分解的基礎(chǔ)上落實到人頭上。這樣一來，通過經(jīng)濟參數(shù)和人員監(jiān)管機制，便能及時了解公司運營中的狀況。

當前還須思考的問題包括：（1）如何有效建立激勵機制。激勵機制在績效管理體系中具有獨特的地位，在目前公司現(xiàn)狀下更具有實際意義。在建立激勵機制時，應(yīng)關(guān)注對“激勵兼容”原理則引入。（2）如何完善績效處理機制。公司一般會從員工的薪酬安排上，體現(xiàn)績效管理的處理結(jié)果。但在目前市場行情不太樂觀的情況下，公司管理層還應(yīng)從精神層面給予員工關(guān)心和鼓舞。惟有這樣，才能在目前的樓市寒冬堅定信念。

四、結(jié)束語

績效管理體系改進的動因在于使公司的新戰(zhàn)略，能在目標管理下具體實施。因此，體系改進的方向便在于，使公司人力資源管理能與當前市場環(huán)境相契合。從而，應(yīng)從績效管理目標、績效衡量指標、績效考核機制等三個方面進行改進。由于目前商品房銷售環(huán)節(jié)格外重要，因此績效管理體系的改進應(yīng)以此為出發(fā)點。

參考文獻

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