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薪酬改革計劃范文第1篇

從企業(yè)運行的實際看，資金的來源多種多樣，利用稅收籌劃擴大企業(yè)稅務(wù)利益，控制企業(yè)稅務(wù)負擔成為新時期企業(yè)財務(wù)工作的新方向。新稅制改革給企業(yè)合理進行稅收籌劃提供了可能，不但使企業(yè)的負擔得到減輕，更為企業(yè)提供了資金的來源，新形勢下應(yīng)該認清稅收籌劃對企業(yè)現(xiàn)實經(jīng)營和長遠發(fā)展的價值，積極利用新稅制改革的優(yōu)惠政策，合理利用企業(yè)稅前扣除項目，擴寬企業(yè)籌集資金渠道，平衡稅收籌劃與新稅制的關(guān)系，真正體現(xiàn)出稅收籌劃的價值，達到對企業(yè)財務(wù)、管理、法治工作不斷強化的作用與效果，為企業(yè)進一步發(fā)展提供核心動力。

1 新稅制改革背景下企業(yè)稅收籌劃的概述

1.1 稅收籌劃的概念

稅收籌劃是法律、管理與經(jīng)濟相關(guān)學科的交叉概念，通俗地講，稅收籌劃就是在企業(yè)在法律體系的允許范疇和空間內(nèi)，以合理經(jīng)營、科學投資、多樣理財?shù)纫幌盗谢顒拥慕y(tǒng)籌與設(shè)計，起到節(jié)約企業(yè)稅負的目的，是企業(yè)稅收利益最大化的基本途徑與方法。尤其是隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的逐步深化以及商業(yè)經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，納稅人的納稅理念也在不斷強化中。對企業(yè)而言，追求價值的最大化是其根本目的，而稅收籌劃就是一個非常重要的途徑。因此，在企業(yè)財務(wù)管理工作中，稅收籌劃早已成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。

1.2 新稅制改革下的企業(yè)稅收籌劃

新稅制改革是新形勢下國家對稅種、稅收方式的重要調(diào)整。而國家政策性的調(diào)整往往會帶來巨大的籌劃空間，營改增是目前稅制改革的重點，也是在稅制改革的首要工作，增值稅范圍在不斷擴大，也成為新稅制改革的核心與重點，是國家財稅政策向消費、向市場轉(zhuǎn)變的重要標志。新稅制改革的基本方向就是將增值稅的重點從生產(chǎn)型及時調(diào)整到消費性，以此來實現(xiàn)稅收的均衡與公平。企業(yè)在過去相當長的時間內(nèi)一直采用生產(chǎn)型計稅方式，對外購固定資產(chǎn)沒有扣除與減免，這會造成企業(yè)過重的稅負和經(jīng)濟支出。而新稅制改革就是解決這一問題，允許將企業(yè)購入的固定資產(chǎn)在增值稅中予以扣除，這無疑會減輕企業(yè)的稅負，提高企業(yè)的自由資金，并做到了對社會公平的兼顧。新稅制的改革給企業(yè)稅收籌劃提供了可能，無論從國家的經(jīng)濟建設(shè)，還是從社會的法制建設(shè)，乃至于企業(yè)的自身建設(shè)上講，新稅制改革給企業(yè)稅收籌劃提供了空間、基礎(chǔ)和可能，企業(yè)應(yīng)該更好地利用稅改政策的方向，積極進行稅收籌劃，實現(xiàn)對企業(yè)成長發(fā)展的有效維護與保障。

2 新稅制改革背景下企業(yè)進行稅收籌劃的策略與方法

2.1 充分利用新稅改中的優(yōu)惠政策

新稅改的主旨是平衡社會稅負水平，以宏觀的手段實現(xiàn)對經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的控制與調(diào)整，進而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型的目標。基于這一形式，企業(yè)應(yīng)該利用新稅改提供的政策優(yōu)勢，在結(jié)合企業(yè)經(jīng)營和管理特點的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模，有效控制企業(yè)發(fā)展與成長的方向，向新稅改倡導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)和優(yōu)惠政策進行傾斜，以此來享受新稅改帶來的又會，以對稅收籌劃實現(xiàn)對改革與發(fā)展大局的適應(yīng)，從經(jīng)濟上環(huán)節(jié)企業(yè)的負擔，確保自身的持續(xù)發(fā)展。

2.2 做好稅前扣除項目的文章

要把握新稅改的趨勢積極將企業(yè)工資與薪金支出列為企業(yè)成本，使企業(yè)能夠合理地享受稅務(wù)方面的政策與相關(guān)優(yōu)惠，例如：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點、區(qū)域發(fā)展水平制定出合理而規(guī)范的工資結(jié)構(gòu)與工資水平，積極依法履行代繳代扣的義務(wù)，以此來真實反映企業(yè)的實際成本；應(yīng)該將開發(fā)支出與各種經(jīng)費列入企業(yè)科研經(jīng)費和開發(fā)資金，根據(jù)國家相關(guān)的稅收優(yōu)惠來獲得稅負的相關(guān)減免；要將企業(yè)培訓費用列為企業(yè)支出，享受新稅制下稅收的優(yōu)惠。

2.3 擴寬企業(yè)資金籌集的渠道

企業(yè)經(jīng)營中資金長期處于緊張狀態(tài)，這是我國企業(yè)經(jīng)營的常見現(xiàn)象，應(yīng)該利用稅收籌劃的措施積極擴寬企業(yè)資金的籌集范圍和渠道。對于很多還沒有上市的小企業(yè)來說可以爭取得到政府對創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的投資。目前我國的稅法規(guī)定，創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)采取股權(quán)投資方式投資于高新技術(shù)企業(yè)2年以上的，可以按照其投資額的70%在股權(quán)持有滿2年的當年抵扣該創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的應(yīng)納稅所額；當年不足抵扣的，可以在以后納稅年度結(jié)轉(zhuǎn)抵扣。對于很多以技術(shù)開發(fā)為核心的企業(yè)來說還可以盡快的申報自主知識產(chǎn)權(quán)來享受到稅務(wù)優(yōu)惠，或者是企業(yè)盡量的投資到國家重點扶持的領(lǐng)域內(nèi)，包括了生物技術(shù)、新型資源、服務(wù)業(yè)以及航空技術(shù)等中來享受到稅務(wù)優(yōu)惠。增加企業(yè)的研發(fā)費用，比如說投入到產(chǎn)品研發(fā)中的比例不要低于企業(yè)總收入的比例，或者是使用社會招聘、自主培養(yǎng)等，為企業(yè)打造一批自有的高水平的團隊，讓科技人才占企業(yè)人數(shù)的比重不低于規(guī)定的數(shù)值。

2.4 確定企業(yè)稅收籌劃與新稅制改革的關(guān)系

應(yīng)該看到企業(yè)利用新稅制改革進行稅收籌劃存在著一定的風險，為了避免企業(yè)對稅收籌劃的過度解讀，應(yīng)該明確現(xiàn)實市場經(jīng)濟條件下稅收籌劃與新稅制改革的關(guān)系，要有法制化理念和現(xiàn)實性考量，要結(jié)合新稅制的趨勢堅持做好稅收籌劃的事先準備，要把握法律體系創(chuàng)新和新稅制發(fā)展的方向，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營，以多種財務(wù)管理工作和理財活動實現(xiàn)事先對稅收籌劃的準備，進而在減少稅收籌劃違法風險的同時，控制企業(yè)應(yīng)稅的范圍和數(shù)量，在減少企業(yè)稅務(wù)負擔的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)高質(zhì)量、高效率的稅收籌劃。

薪酬改革計劃范文第2篇

關(guān)鍵詞：薪酬管理 平均主義 福利

一、薪酬管理基本理論解析

（一）薪酬的概念和內(nèi)容

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權(quán)等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含義和內(nèi)容

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四個方面的內(nèi)容。

第一，確定薪酬管理目標

根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才；②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；③努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調(diào)。

第二，選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。

第三，制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業(yè)目標管理相協(xié)調(diào)的原則；②以增強企業(yè)競爭力為原則。

第四，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個方面的內(nèi)容:①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務(wù)和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調(diào)整等。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅持給予員工最大激勵的原則。

（三）薪酬管理的影響因素

第一，外在環(huán)境因素(external environment factors )。包括政府政令，經(jīng)濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

第二，組織內(nèi)在因素(organization internal factors )。包括財務(wù)能力，預(yù)算控制，薪酬政策，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。

第三，個人因素(inpidual factors )。包括年資，績效，經(jīng)驗，教育程度，發(fā)展?jié)摿?，個人能力等。

二、我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態(tài)，我國企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優(yōu)厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使中國企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰(zhàn)。當前，我國企業(yè)薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優(yōu)秀人才，并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加。

（一）政府對企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多

我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自主權(quán)，但為了實現(xiàn)社會公平大多國有企業(yè)的工資總額決定權(quán)仍由政府有關(guān)部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業(yè)大都實行工資總額包干或直接由政府有關(guān)部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實，嚴重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

（二）平均主義傾向嚴重

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經(jīng)濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，企業(yè)經(jīng)營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據(jù)調(diào)查，在企業(yè)經(jīng)營者與本企業(yè)員工的年收入比較方面，有半數(shù)以上的企業(yè)經(jīng)營者年收入在本企業(yè)員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業(yè)之間，經(jīng)營者的收入差距不大。在我國企業(yè)中，一方面業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者不一定獲得高收入，不少業(yè)績很差企業(yè)的經(jīng)營者卻獲得及不相稱的等同收入。

第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內(nèi)部技術(shù)管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關(guān)鍵的技術(shù)、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。 薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關(guān)系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發(fā)放，項目多、分配復(fù)雜。

第三，企業(yè)經(jīng)營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構(gòu)成。對企業(yè)經(jīng)營管理者考核監(jiān)控力度薄弱，考核指標體系單一，

（三）福利設(shè)計缺乏彈性

我國企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務(wù)、教育培訓福利計劃、家庭關(guān)愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

三、我國企業(yè)薪酬管理產(chǎn)生的原因

薪酬管理是一個時期組織內(nèi)外環(huán)境因素共同起作用的產(chǎn)物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業(yè)薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統(tǒng)思想的束縛，加上企業(yè)內(nèi)部原因，我國企業(yè)薪酬管理與國外企業(yè)仍存在著很大差距。

（一）企業(yè)尚未成為自主分配的主體

在長期計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)只是整個社會計劃生產(chǎn)和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現(xiàn)的。企業(yè)享有分配自主權(quán)成為分配主體的過程是一個非常復(fù)雜的過程，需要經(jīng)過長時間的改革才能達到目的。

（二）薪酬管理上技術(shù)上的失誤

一方面，我國企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)重疊，崗位職責不清，人浮于事的現(xiàn)象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業(yè)已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現(xiàn)代薪酬管理理念得以運行的方法、技術(shù)和人才，企業(yè)薪酬管理難以實施。

（三）薪酬管理配套措施建設(shè)滯后

外部[論文之家]環(huán)境對企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著經(jīng)濟持續(xù)高速度的增長，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個對經(jīng)營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權(quán)期股的相關(guān)規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現(xiàn)是缺乏一個成熟、穩(wěn)健、法制化的股市，期權(quán)、期股實行的基礎(chǔ)不穩(wěn)固。四是企業(yè)經(jīng)營者與黨政領(lǐng)導(dǎo)干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規(guī)定。

四、我國企業(yè)加強薪酬管理的對策

21世紀是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，是一個優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實踐己經(jīng)越來越不適應(yīng)新的環(huán)境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調(diào)動員工的積極性，令其獲得經(jīng)濟上和心理上的滿足是企業(yè)發(fā)展必須考慮的問題，我國企業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。

（一）轉(zhuǎn)變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境

企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)濟主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自主權(quán)，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平。

（二）打破平均主義，科學規(guī)劃薪酬制度體系

管理人員、技術(shù)人員占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業(yè)的發(fā)展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業(yè)感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發(fā)揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關(guān)重要的因素，他們的工資可以采取結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結(jié)構(gòu)內(nèi)容的選擇及具體的分等定級，其構(gòu)成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業(yè)經(jīng)營管理者給與適當?shù)男匠昙?，實行年薪制、股票期?quán)制。

薪酬改革計劃范文第3篇

關(guān)鍵字：高管薪酬 市場化改革 政府干預(yù)

企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離造成了委托問題, 它是委托人預(yù)先約定賦予人一定的權(quán)利,并通過契約來約束人去執(zhí)行代表委托人利益的行動,人也以此獲得相應(yīng)的各種報酬,委托的這種契約關(guān)系就確定了。委托機制的有效性取決于人的能力及其努力程度。理論認為經(jīng)濟組織的效率高低關(guān)鍵在于能否設(shè)計一套激勵機制以誘導(dǎo)人透露其私人信息,選擇更高的努力水平,使公司資源分配符合帕累托最優(yōu)或次優(yōu),也就是說激勵是解決問題的有效方式。

高管薪酬契約是高管激勵制度最重要的內(nèi)容。目前高管薪酬主要是由基本年薪、績效年薪和中長期激勵收益構(gòu)成?；灸晷绞歉吖苄匠牦w系中最基本組成單元，具有相對固定性，主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營難度和負責人承擔的經(jīng)營責任、經(jīng)營風險等因素確定?？冃晷酵ǔ８鶕?jù)公司上年度主要業(yè)績指標完成情況支付，一般是薪酬委員會根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)確定一個或數(shù)個主要經(jīng)營指標和擬定考核計劃，然后根據(jù)業(yè)績考核的結(jié)果支付績效年薪。中長期激勵一般與股東價值掛鉤,是分期兌現(xiàn)的持續(xù)性激勵方式，兌現(xiàn)的方式可以實際股權(quán)的方式或以現(xiàn)金的方式。

由于眾多原因，高管薪酬尤其是長期激勵機制是很復(fù)雜的。首先，高管所作的戰(zhàn)略決策非常復(fù)雜并無規(guī)律性，難以判斷決策質(zhì)量；其次，決策對公司財務(wù)狀況的影響要在一定時期后才能表現(xiàn)出來，很難評估現(xiàn)有決策對公司未來業(yè)績的影響；第三，高管決策和行動與公司的實際表現(xiàn)之間的關(guān)系還受到其他不確定性因素的影響。

在西方，激勵契約一向被視為一項重要的公司治理機制，衡量高管人員的價值高低的最根本原則就是看其為公司帶來了多少價值，即通過將高管人員的薪酬與企業(yè)業(yè)績的增長情況掛鉤，可以在一定程度上約束管理人員。但是，上述激勵契約有效的前提是：股東能夠低成本地觀測到企業(yè)真實的業(yè)績，并且其觀測到的業(yè)績指標能夠真實、客觀地反映高管人員的努力程度。離開上述條件，激勵契約并不能發(fā)揮治理作用。

薪酬改革計劃范文第4篇

關(guān)鍵詞：薪酬改革 公平原則 競爭力

企業(yè)的薪酬管理歷來被視為人力資源管理中不可或缺的一部分。建立完善，健全的薪酬體系不僅能激勵員工的工作熱情、留住人才，實現(xiàn)人力資源效益的最大化，也能增加員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標的認同感，使企業(yè)效益與員工收入達到雙贏的目的。作為企業(yè)人力資源管理部門的負責人，我認為設(shè)立一套對內(nèi)能起到充分激勵作用，對外能形成競爭優(yōu)勢的薪酬體系，可以幫助企業(yè)在新形勢下保持強勢的發(fā)展勢頭，從而在競爭中占得一席之位。通過對企業(yè)薪酬制度改革地參與，我對崗位薪酬的激勵機制有了一些新的認識，希望能將個人淺見與大家分享，不足之處請給與幫助和指導(dǎo)。

“人”是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的競爭也是人力資源的競爭。在對“人”的管理中，績效考核與薪酬激勵是所有企業(yè)參與者共同關(guān)心的熱點、敏感問題。我認為，薪酬的管理無先機與落后之分，只有適合與不適合的區(qū)別，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點制定薪酬體系，包括相應(yīng)的策略及目標，同時在實踐中不斷完善和改進，使之成為適合自身特點的體系。

1 薪酬策略

從本公司幾十年來的改革與發(fā)展歷史看，薪酬策略的發(fā)展也是與時俱進，從不斷犯錯中取得新成果的。在計劃經(jīng)濟條件下，國家制定統(tǒng)一的薪酬體系，由勞動部門審批工資指標，各行業(yè)的工資水平差距不大，人才的流動也不大，一個人在同一個單位可以干一輩子。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的發(fā)展，人們的思想觀念迅速發(fā)生變化，價值觀、就業(yè)方式也出現(xiàn)了多樣化趨勢，人才問題逐漸突顯出來。特別是對建筑企業(yè)來說，整體科技含量不高，施工技術(shù)含量低，容易模仿，但是企業(yè)的發(fā)展要靠人，如施工技術(shù)、安全、質(zhì)量人才，工程造價、法律、財務(wù)、營銷管理等等方面的人才，這些人才能力水平的高低卻直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。建筑企業(yè)之間的競爭異常激烈，高產(chǎn)出與低回報的現(xiàn)實要求管理越來越精細化，“向管理要效益”已經(jīng)不再是一句口號。各種管理人才、技術(shù)人才在企業(yè)里的作用大大凸顯出來。

但是，前些年由于老的薪酬模式的束縛，按步就班的薪酬分配使得企業(yè)人才流失嚴重。企業(yè)施工技術(shù)、經(jīng)營管理等方面的人才，付出與回報不成正比，成為制約企業(yè)發(fā)展的一個結(jié)癥。薪酬制度改革迫在眉睫，從2004年開始，公司實行薪酬制度改革，推行項目工資，打破了技術(shù)工人與管理人員的界線，打破了論資排輩的框框，實行以崗定薪，同崗?fù)?，充分調(diào)動了項目部人員的積極性，經(jīng)濟效益逐年顯著提高，員工的收入也穩(wěn)步增長。2000年和2011年相比，企業(yè)年產(chǎn)值從最初的不到2.5億，增到15億元，經(jīng)濟效益增加了數(shù)倍，員工平均收入增長了一倍多，專業(yè)技術(shù)人才的收入增長幅度為1.5--3倍?？梢姡緦π匠曛贫雀母镆呀?jīng)取得了一定成效。

以此為例，在薪酬分配的總體策略上必須做到以下三點。首先是認可性：企業(yè)設(shè)置的薪酬系統(tǒng)若不能得到員工們的支持和認可，無論其他方面做得如何出色，也不可能使公司健康的運作。所以公司應(yīng)該告知員工現(xiàn)有體系是如何制定，如果薪酬有改動時，應(yīng)該及時告知緣由以及改動是否符合公司長遠發(fā)展目標。通過積極地溝通和設(shè)身處地的為職工考慮來贏得他們的支持。其次是激勵性：以薪酬機制來激勵員工不斷進取，維持高效率，同時也是維持企業(yè)高競爭力的最有效手段。最后是合法性，薪酬的設(shè)置必須符合國家相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。

2 薪酬目標

從2004年至今年，在施工項目薪酬制度的改革工作中，我和公司同仁一起不斷在探索、學習和實踐中積累經(jīng)驗。改革的點點滴滴，讓我深有感觸。薪酬體系的建立是一項復(fù)雜而龐大的工程，牽涉到諸多要素，其中關(guān)鍵是要制定一個發(fā)展目標，并分重點建立可分解此項目標的操作手段。

2.1 薪酬體系的目標框架

2.1.1 完善薪酬體系的基本思路

企業(yè)發(fā)展進入到建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵階段后，對薪酬分配制度的改革也就被提到了新的更高的階段。企業(yè)應(yīng)該有目的、有計劃地開展薪酬制度改革工作，以本公司為例，通過8年的探索，我們設(shè)立的基本思路是：以市場為導(dǎo)向，以效益為依托，逐步建立起符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的對外競爭力強、對內(nèi)激勵充分的、多層次、多模式的薪酬體系；以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，根據(jù)各階層員工在企業(yè)發(fā)展中的重要程度，分層次（核心層、骨干層、普通層）制定薪資標準。適當調(diào)高核心員工和骨干人員的薪資待遇，科學的制定普通員工的工資待遇，逐步探索和嘗試與勞動力市場價位接軌，構(gòu)成“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制。而不同行業(yè)的企業(yè)，也應(yīng)該結(jié)合自身行業(yè)特點和企業(yè)特點來明確基本思路，為建立合理的薪酬體系先打好基礎(chǔ)。

2.1.2 薪酬體系改革的總體目標

薪酬體系包括分配主體、分配手段、分配機制、管理制度等，這些方面如同組成木桶的木板，如果這只桶的木板中有任何一塊不齊或者某塊木板上有缺口，這只桶就無法盛到最多的水。所以只有主體明確、手段健全、機制靈活、制度科學的薪酬體系，才能起到促進企業(yè)發(fā)展的作用。現(xiàn)階段企業(yè)薪酬制度改革的總體目標是建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系，在具體操作中將其分為4個部分：①實行以按勞分配為主體，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的多種分配方式；②形成以市場機制調(diào)節(jié)為基礎(chǔ)的激勵和約束機制；③確定簡潔、易操作、激勵效果明顯的薪酬結(jié)構(gòu)；④健全職工民主參與、民主監(jiān)督、集體協(xié)商、利益制衡機制。

2.1.3 薪酬體系改革的重點

企業(yè)薪酬體系是一個逐步形成、不斷完善的過程。薪酬分配改革的重中之重是公平性。在工作中，以三種公平為標準，來評估改革是否達到預(yù)期。即外部公平、內(nèi)部公平、個人公平。在三個類別中，外部公平解決的是吸引人才、留住人才的問題，內(nèi)部公平和個人公平解決的是激勵問題。企業(yè)在薪酬分配的改革中，堅持以三個公平為目標，力求薪酬制度科學有效。

所謂外部公平，是指支付給職工的薪酬水平在勞動力市場上具有一定的優(yōu)勢，可以吸引、留住公司發(fā)展需要的人才。

實現(xiàn)外部公平，可以從薪酬水平與勞動力市場價位接軌和明確薪酬水平定位策略兩方面入手。

①薪酬水平逐步與勞動力市場的價格接軌?；仡櫺匠曛贫雀母锏某跗冢緝?nèi)部部分管理、技術(shù)崗位的收入水平普遍低于市場水平，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠高于市場水平，這種不平衡對工資的激勵作用產(chǎn)生了反效果也造成了一定程度的人力資源流失和浪費。起初企業(yè)的薪酬水平序列與市場水平差距較大，與市場水平接軌是必然趨勢，但盲目的加薪在企業(yè)中同樣會引起認識波動。所以改革的初期公司首先要提高了低于市場價位人員薪酬水平，使其能與市場價位接軌，但過程應(yīng)循序漸進。

②逐步實現(xiàn)各階層人員實行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列節(jié)本同步于勞動力市場價位序列的情況下，按照各階層人員的流動成本，實現(xiàn)不同層次的薪酬水平定位，通過這種薪酬分配方式將各崗位在企業(yè)發(fā)展中的作用客觀的反映出來。

對核心層實行較高薪酬水平。企業(yè)內(nèi)的核心員工極大的推動了企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)參照市場一般的薪資水平適當調(diào)高這部分員工的薪資待遇，以保持吸引力；而骨干人員應(yīng)推行匹配薪酬水平。匹配薪資水平是指骨干人員的工資待遇不能比市場一般水平少，以免造成骨干員工流失；對一般的員工實行浮動薪酬水平，也就是參考普通員工的績效水平，結(jié)合市場供給情況，使這部分員工的薪資待遇隨市場價位上下波動，以保持其流動性。

所謂內(nèi)部公平，是指支付給員工的薪酬在公司內(nèi)部要準確地反映員工之間的相對勞動價值差別。

推行內(nèi)部公平的分配制度，首先要了解職位分析和崗位測評的具體要求，綜合分析各職位要素，明確各崗位之間的相對價值，最終制定一個合理的薪資標準。

所謂個人公平，是指支付給員工的薪酬要準確地反映員工個人技能和業(yè)績表現(xiàn)。

推行個人公平原則，首先要有一個準確、客觀的績效評估。利用合理的績效評估，可以科學的評價員工的專業(yè)技能及其業(yè)績表現(xiàn)。管理部門應(yīng)該在績效評估與薪資待遇之間建立密切的聯(lián)系，使評估和薪資分配變得有據(jù)可循，這在全體員工中間可形成有效的激勵機制，激發(fā)其工作熱情，進而大大提高其工作效率。

以本公司為例，針對不同工程項目，不同崗位人員實行定崗定薪，易崗易薪，整個公司實行崗位工資、項目工資相結(jié)合的薪酬制度，并根據(jù)技術(shù)能力確定了20多個崗位，在確保一般員工生活水平不下降的前提下，實行檔次較大的項目工資制，確保技術(shù)人才的長期穩(wěn)定與積極性的發(fā)揮。

2.2 建立長效激勵體系的思考

長久以來，國有企業(yè)的薪酬基本上是單一的以工資為主的即期發(fā)放式報酬。這種工資發(fā)放形式的激勵效果持久性不強，約束效果也不盡如人意。為加強對人才的激勵和約束，同時，適當彌補在職員工收入與退休后養(yǎng)老金的落差，企業(yè)應(yīng)該探索實施商業(yè)養(yǎng)老保險計劃，建立起長效激勵體系，讓員工有穩(wěn)定的預(yù)期收益，確保員工勞動積極性的充分發(fā)揮。目前該項新的改革措施正在醞釀策劃之中，相信長效激勵體系的建立會給企業(yè)的發(fā)展增添新的動力。

2.3 探索崗位與人員相結(jié)合的薪酬確定方式

目前，人的因素已經(jīng)成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。如何將具有特殊能力的員工與其他員工在薪酬上區(qū)別開，體現(xiàn)出他們對企業(yè)發(fā)展的重要性，也體現(xiàn)技術(shù)、知識和能力的價值，從而激勵廣大員工提高自身能力的主動性和創(chuàng)造性，是我們目前薪酬分配中面臨的一個新課題。

在實際工作中，我們將能力分為兩類：基礎(chǔ)能力和策略型能力?；A(chǔ)能力是指履行崗位的職責應(yīng)該具有的基本能力；策略型能力則是指難以獲得的，在本質(zhì)上有一定的策略性，能夠提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力。從某種程度上說，具有策略型能力的員工，他們能力的發(fā)揮程度對企業(yè)的發(fā)展是具有決定性影響的，對他們的管理不能拘泥于特定的職位，而應(yīng)鼓勵他們主動嘗試更多更重要的工作，鉆研更多深入和復(fù)雜的問題。在薪酬分配時主要應(yīng)以他們的知識、技術(shù)、能力代替崗位高低，為基礎(chǔ)確定薪酬水平。值得注意的是，不能單純按技能等級、學歷或職稱確定工資，而是在全新的對復(fù)雜勞動的價值進行重新認識，重新定位，重新評估，合理地反映個人的綜合能力，體現(xiàn)個人的價值。

薪酬改革計劃范文第5篇

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；薪酬管理；改革；創(chuàng)新

一、國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)改革分析

國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)價值傾向策略來確定。企業(yè)員工薪酬收入趨向主要依據(jù)是：職務(wù)、職能、績效、資歷幾個自身條件。在國有企業(yè)中，薪酬的傳統(tǒng)管理模式是“職務(wù)級別薪酬制”形式過于單一，人力資源管理上過于簡潔。薪酬管理是為企業(yè)經(jīng)濟效益服務(wù)的，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟建設(shè)的需要制定不同的薪酬分配模式，內(nèi)部管理人員采用職務(wù)薪酬制度；對市場銷售人員采用績效薪酬制度；對技術(shù)開發(fā)人員采用職能薪酬制等。實行多元化企業(yè)薪酬管理結(jié)構(gòu)，明確薪資整體水平的市場定位。提高人員素質(zhì)支持著企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)上對薪酬的整體構(gòu)成比例固定薪酬、浮動薪酬、福利薪酬、獎罰待遇等項目做詳細的規(guī)劃和改革。

國有企業(yè)薪酬的結(jié)構(gòu)上要增強自身的透明度，薪酬制定過程中讓企業(yè)員工清楚地了解針對自身崗位的薪酬標準、數(shù)額，薪酬的結(jié)構(gòu)和具體薪酬價格差額的構(gòu)成方式。企業(yè)員工的日常工作狀態(tài)表現(xiàn)上和自身素質(zhì)的提高的過程對個人薪酬收入的影響，都可以在具體的結(jié)構(gòu)公示上一目了然。企業(yè)員工升職加薪的條件和時間等全部公開化。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)管理上形成一種相對公開、相對透明的薪酬制度。這種制度能傳遞出一種積極的信息，表明這種制度是公平、公正、公開。用公平合理的薪酬管理才能調(diào)動員工積極工作的熱情，更好的為企業(yè)創(chuàng)造財富。

二、國有企業(yè)績效薪酬的管理模式

國有企業(yè)在人力資源的配置與使用上。薪酬管理是代表著勞動者可以提供的不同勞動能力的數(shù)量與質(zhì)量，反映著勞動力供給方面的基本特征。同時也代表著用人單位對人力資源需要的種類、數(shù)量和程度，反映著勞動力需求方面的特征。績效薪酬設(shè)計也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經(jīng)濟參數(shù)，來引導(dǎo)人力資源向合理的方向運動，從而實現(xiàn)組織目標的最大化。薪酬系統(tǒng)激勵的一種手段和方法是薪酬和績效有效掛鉤。薪酬模式設(shè)計的外部因素有經(jīng)營風險：企業(yè)的勞動力成本和企業(yè)在市場中競爭能力還有企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場上產(chǎn)生的風險性。社會風險：政府針對企業(yè)用工制定的勞動立法和勞動雇傭關(guān)系以及生活費用消耗和物價水平浮動等因素。薪酬模式設(shè)計內(nèi)部因素包括：企業(yè)在崗人員工作能力、知識結(jié)構(gòu)、工作狀態(tài)等素質(zhì)方面的因素。企業(yè)績效薪酬管理模式的成功運行完全取決于員工的工作熱情和人才的有效激勵。企業(yè)薪酬政策為企業(yè)經(jīng)營策略服務(wù)，好的績效薪酬管理能起到吸引和保留人才并激發(fā)員工工作熱情的作用?？冃匠曛饕己宿k法大致有以下五點：

1、工作業(yè)績考核——工作目標達成性、生產(chǎn)安全管理效果、相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良、團隊的穩(wěn)定性，工作運轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀律性、6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況。

2、工作技能——業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力、組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力、溝通與協(xié)調(diào)的能力、開拓與創(chuàng)新的能力、執(zhí)行與貫徹的能力。

3、工作素質(zhì)——任勞任怨，竭盡所能達成任務(wù)、份內(nèi)工作完善狀態(tài)、責任心強，能自動自發(fā)地工作，起表率作用、職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象、工作的責任感與對公司的奉獻精神

4、工作態(tài)度——服從工作安排，勤勉、誠懇，團結(jié)協(xié)作，團隊意識 守時守規(guī)，務(wù)實、主動、積極 不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 工作精神面貌。

5、出勤及獎懲

國有企業(yè)薪酬績效改革主要方向是把薪酬制度與績效緊密聯(lián)系在一起，抓住重點采用強有力的激勵手段使企業(yè)功效和薪酬形成同步增長的方式。例如：“最近有的企業(yè)正在運行的計件薪酬制度和銷售人員的按銷售額提成制度?！辈捎每陀^事實給出的公正績效評價來定出薪酬的高低，對工作能力強的人員不用單獨的進行表彰和獎勵，高薪很自然的就是工作成績最好的回報。工作能力弱的在績效工資面前利潤自然很低。同樣的工作環(huán)境同樣的工作時間，產(chǎn)生不同的薪酬回報，不用領(lǐng)導(dǎo)再去費心的督促下屬努力的工作，員工工作的目標就是為了獲得回報。在高薪面前都會拼盡全力的為企業(yè)創(chuàng)造效益，為自己賺取金錢的回報。績效薪酬就是用薪酬分配來達到激勵員工和提高企業(yè)績效的目的。從而減輕企業(yè)的監(jiān)督成本最終實現(xiàn)企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標的目的。

三、企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境團隊性薪酬管理模式

企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境性薪酬管理模式是直接為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)指定的薪酬管理制度。以員工持股、期股、期權(quán)等與薪酬制度相結(jié)合，把企業(yè)員工個人的目標價值與企業(yè)的目標價值有機地結(jié)合在一起，實現(xiàn)雙方收益的最大化統(tǒng)一。這樣既有利于對員工的激勵，又有利于企業(yè)經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。因此，這些新型的具有激勵性的薪酬制度在企業(yè)中的具體應(yīng)用是目前我們國有企業(yè)薪酬體系設(shè)計和改革的最好模式。

重視集體獎勵，調(diào)動廣大員工的積極性參與薪酬設(shè)計，強調(diào)集體與團隊薪酬體制設(shè)計。企業(yè)制定薪酬制度時計劃員工實施整體完全量化的考核，一個部門設(shè)立一個團隊，集體統(tǒng)籌整體運作。在資金統(tǒng)籌規(guī)劃的同時對人員調(diào)度方面也可以協(xié)調(diào)開展工作。對企業(yè)的績效獎勵辦法是根據(jù)集體考核的辦法進行實施。企業(yè)用以集體為核心的薪酬制度代替以個人績效為基礎(chǔ)的薪酬制度，企業(yè)的整體運營效率將有顯著的提高。企業(yè)員工對團隊精神的理解以及員工對企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的分析和工作現(xiàn)效的關(guān)注達成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的高度。再用薪酬的力量將廣大員工的積極性調(diào)動起來，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部能量，不僅能讓薪酬制度更加切合實際，同時也有利于國有企業(yè)薪酬管理改革的推行。

企業(yè)的發(fā)展壯大是靠全體員工的努力來實現(xiàn)的，薪酬管理屬于人力資源管理的基礎(chǔ)工作。在市場競爭中經(jīng)營是主體，企業(yè)員工的努力方向是為企業(yè)的經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)。國企員工持股薪酬制度和國有企業(yè)員工團隊進取制度相結(jié)合，積極引入市場化的收入分配制度。員工持股計劃和股票期權(quán)計劃可以結(jié)合國有企業(yè)目前正在運行的債權(quán)轉(zhuǎn)換股權(quán)的運行方式，實施員工持股制來完善其薪酬制度。對企業(yè)實施員工持股制的原則和員工股權(quán)結(jié)構(gòu)以及設(shè)立程序等問題進行了分析、研究和設(shè)計全面推行勞動報酬激勵和資本報酬激勵有機結(jié)合的國有企業(yè)薪酬改革的總體方向。

結(jié)束語

國有企業(yè)薪酬制度改革是企業(yè)與員工之間聯(lián)系的關(guān)鍵,是企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容,最終要服務(wù)于企業(yè)經(jīng)濟建設(shè)的基礎(chǔ)工作。我國的國有企業(yè)是一種獨特的經(jīng)濟體制,曾經(jīng)是在國民經(jīng)濟中發(fā)揮過重要的作用,是國家經(jīng)濟的重要支柱。在經(jīng)濟全球化的趨勢下,國有企業(yè)只有盡快建立健全適應(yīng)全球市場經(jīng)濟體制的分配制度,形成有效的激勵機制,才能穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)濟建設(shè)的健康長遠發(fā)展。

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