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股權(quán)激勵(lì)規(guī)章制度范文第1篇

2007年12月20日，中糧地產(chǎn)與中化國(guó)際同時(shí)公布了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，兩家上市公司的股票經(jīng)歷了短暫停牌后雙雙漲停，投資者踴躍競(jìng)購(gòu)的熱情透視出市場(chǎng)對(duì)上市公司推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的期待。

隨著上市公司治理專(zhuān)項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)束，A股上市公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃陸續(xù)展開(kāi)，在不到一個(gè)月的時(shí)間里，就有17家上市公司先后公布了股權(quán)激勵(lì)草案。股權(quán)激勵(lì)，無(wú)疑將成為2008年中國(guó)企業(yè)界的關(guān)鍵詞。

十年一劍，道不盡曲折辛酸

中國(guó)的股權(quán)激勵(lì)之路歷盡艱辛。

1999年8月，十五屆四中全會(huì)報(bào)告首次提出“股權(quán)激勵(lì)”，開(kāi)啟了國(guó)內(nèi)探索現(xiàn)代公司薪酬管理之門(mén)。

2000年初，隨著央企大舉奔赴海外上市，如何提升投資者信心、保障國(guó)有股權(quán)增值，成為國(guó)有資產(chǎn)管理者不得不思考的問(wèn)題。與此同時(shí)，A股上市公司也展開(kāi)了對(duì)管理層激勵(lì)的探索。雖然國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、勞動(dòng)社會(huì)保障部及中國(guó)證監(jiān)會(huì)先后都作了一定努力，但是基礎(chǔ)建設(shè)的不完善從根本上制約了股權(quán)激勵(lì)進(jìn)一步發(fā)展，股權(quán)激勵(lì)在資本市場(chǎng)的第一次探索最終無(wú)疾而終。

2003年，國(guó)資委頒布了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人考核管理辦法》，決定對(duì)央企高管實(shí)行年薪制，在股權(quán)激勵(lì)上則確立了“先境外、后境內(nèi)”的方針。

2006年1月，國(guó)資委公布了《國(guó)有控股上市公司（境外）股權(quán)激勵(lì)試行辦法》，這是管理層第一次正式出臺(tái)的綱領(lǐng)性文件，對(duì)上市公司的股權(quán)激勵(lì)探索指引了方向。而后，證監(jiān)會(huì)正式《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》（下簡(jiǎn)稱(chēng)《管理辦法》）。年末，《國(guó)有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》也相繼出臺(tái)。至此，A股市場(chǎng)的股權(quán)激勵(lì)正式納入軌道。

在《管理辦法》出臺(tái)后的兩年間，先后有54家上市公司推出了各自的激勵(lì)方案，欲在適當(dāng)時(shí)機(jī)推出股權(quán)激勵(lì)的上市公司更是多達(dá)191家。然而，由于上市公司普遍缺乏對(duì)該“辦法”的深刻理解，其激勵(lì)方案存在大量不規(guī)范的地方，導(dǎo)致激勵(lì)計(jì)劃難以順利實(shí)施。

管理層不得不再次祭起尚方寶劍，緊急叫停了一切嘗試。自2007年3月至12月中旬，兩市再未有一家上市公司試水激勵(lì)。其間，證監(jiān)會(huì)集中開(kāi)展上市公司治理專(zhuān)項(xiàng)活動(dòng)，將股權(quán)激勵(lì)方案與公司治理掛鉤。

東風(fēng)漸起，萬(wàn)事俱一馬平川

股改奠定了激勵(lì)基礎(chǔ)。隨著股權(quán)分置改革順利收官，困擾資本市場(chǎng)發(fā)展多年的難題終于迎刃而解，市場(chǎng)各方利益達(dá)到了完美統(tǒng)一。由于激勵(lì)股票最終將進(jìn)入流通市場(chǎng)獲得較高的資本溢價(jià)，而這一過(guò)程正是管理層激勵(lì)的動(dòng)力所在。上市公司市值的起落直接聯(lián)系著激勵(lì)股票的溢價(jià)水平，這將驅(qū)使激勵(lì)對(duì)象主動(dòng)去進(jìn)行市值管理，使上市公司的資產(chǎn)質(zhì)量得到保障。因此，可以說(shuō)股權(quán)分置改革為激勵(lì)計(jì)劃的推出奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

制度完善為激勵(lì)保駕護(hù)航。股權(quán)激勵(lì)是成熟資本市場(chǎng)捆綁股東利益、公司利益和職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)利益的常用手段，有利于公司長(zhǎng)期、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。監(jiān)管部門(mén)不遺余力地推進(jìn)制度建設(shè)，為激勵(lì)模式的推廣提供了良好氛圍。 1999年至今，在各方努力下，激勵(lì)制度不斷完善，上市公司信心倍增，相應(yīng)的激勵(lì)方案也逐步走向成熟。

治理規(guī)范化將推進(jìn)激勵(lì)的有效性。2007年初推進(jìn)的上市公司專(zhuān)項(xiàng)治理整改獲得明顯效果，經(jīng)過(guò)10個(gè)月梳理，上市公司的治理框架已基本確立，獨(dú)立董事制度效果不斷增強(qiáng)，非受限流通股東的話語(yǔ)權(quán)明顯改善，控股股東違規(guī)現(xiàn)象逐漸消除，上市公司回報(bào)意識(shí)不斷增強(qiáng)。逐漸規(guī)范的公司治理將為制定有效的激勵(lì)方案起到促進(jìn)作用。

市場(chǎng)調(diào)整帶來(lái)激勵(lì)試水良機(jī)。2007年初，部分上市公司的股票期權(quán)方案因公司股價(jià)高高在上而陷入兩難境地。過(guò)高的股價(jià)抬高了激勵(lì)對(duì)象的介入成本，也壓榨了激勵(lì)股票的贏利預(yù)期，部分上市公司無(wú)奈地陷入長(zhǎng)期觀望之中。自《管理辦法》出臺(tái)后，100 多家公司均表示將推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但真正提出具體方案的僅有40多家，而真正實(shí)施的不足半數(shù)?？梢哉f(shuō)，推行股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)十分關(guān)鍵。近期，二級(jí)市場(chǎng)股價(jià)大幅縮水，上市公司投資價(jià)值日益顯現(xiàn)，此時(shí)若推出相應(yīng)的激勵(lì)措施，無(wú)疑能迅速恢復(fù)市場(chǎng)信心，并降低激勵(lì)對(duì)象的參與風(fēng)險(xiǎn)，可謂一舉兩得。

監(jiān)管層再度推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)。2008年1月24日，尚福林在《中國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展報(bào)告》中明確指出要建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的規(guī)章制度，推動(dòng)市場(chǎng)化并購(gòu)重組。文中高度評(píng)價(jià)了中國(guó)證監(jiān)會(huì)于2006年1月的《管理辦法》，稱(chēng)其對(duì)上市公司的規(guī)范運(yùn)作與持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。此舉無(wú)疑是對(duì)監(jiān)管層兩年以來(lái)不懈努力的肯定，同時(shí)也為上市公司繼續(xù)有條不紊推進(jìn)激勵(lì)措施指明了方向。隨著各方準(zhǔn)備逐漸成熟，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制在中國(guó)資本市場(chǎng)將發(fā)揮出更大的效用。

各有千秋，百花園春意盎然

股改以來(lái)，兩市共有73家上市公司公布了股權(quán)激勵(lì)方案，具體方案真可謂八仙過(guò)海，各顯神通。

股票期權(quán)形式頗受市場(chǎng)歡迎。據(jù)統(tǒng)計(jì)，73家上市公司中有18家選擇了限制性股票的激勵(lì)方式，而占已公布方案76%的上市公司不約而同選擇了股票期權(quán)作為激勵(lì)標(biāo)的。由于期權(quán)不涉及原有投資者的股份變動(dòng)，不會(huì)影響到股東權(quán)益變化，對(duì)于涉及到國(guó)有股權(quán)轉(zhuǎn)移等敏感問(wèn)題的國(guó)企來(lái)說(shuō)無(wú)疑省去了諸多麻煩。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，80%的美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)采取以股票期權(quán)為主的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，這與我國(guó)當(dāng)前的激勵(lì)形式比例較為類(lèi)似。

激勵(lì)比例相差懸殊?！豆芾磙k法》對(duì)于國(guó)有企業(yè)首次推行股權(quán)激勵(lì)有明確規(guī)定，激勵(lì)比例不得高于股本總額的1%，而對(duì)于民營(yíng)企業(yè)則較為寬松，激勵(lì)部分不超過(guò)10%即可。我們從股改后激勵(lì)公司的方案中看到，有3家上市公司用滿(mǎn)了10%的額度，另有11家激勵(lì)比例在8%以上，而3%激勵(lì)額度之下的也達(dá)到了17家，總體看，兩極分化的特征較為明顯。

激勵(lì)有效期較為集中。73家樣本公司中，有29家選擇了5年有效期，占總量的40%，60%的上市公司將有效期計(jì)劃在4-6年之內(nèi)，而選擇1年有效期和10年有效期的分別為1家和4家。由此看來(lái)，上市公司的發(fā)展戰(zhàn)略周期應(yīng)該多數(shù)集中在5年左右，對(duì)于過(guò)短或過(guò)長(zhǎng)的激勵(lì)有效期，其效果也會(huì)因其短視行為或較多的不確定因素變得難以預(yù)料。

定向增發(fā)成為標(biāo)的股票來(lái)源的首選。59家上市公司選擇了定向增發(fā)來(lái)確定股票來(lái)源，占總數(shù)的80%，另有5家選擇回購(gòu)，7家選擇股東內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。定向增發(fā)成為上市公司較為青睞的方式，原因之一是它可以帶來(lái)現(xiàn)金流;選擇內(nèi)部轉(zhuǎn)讓意味著激勵(lì)成本將由部分股東承擔(dān)，則更體現(xiàn)出該股東對(duì)上市公司未來(lái)的發(fā)展預(yù)期尤為強(qiáng)烈。

業(yè)績(jī)指標(biāo)仍是考核的主要方式。從目前已推出的激勵(lì)方案來(lái)看，絕大多數(shù)上市公司仍沿襲了原有的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，如每股收益、凈資產(chǎn)收益率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)，部分公司嘗試引入了市值考核，包括寶鋼股份、鵬博士、萬(wàn)科等。

與早期的激勵(lì)方案相比，在上市公司專(zhuān)項(xiàng)治理結(jié)束后推出的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃出現(xiàn)了三個(gè)新特點(diǎn)。上市公司推出股權(quán)激勵(lì)的節(jié)奏明顯加快;上市公司推出的激勵(lì)方案中激勵(lì)比重明顯下降;激勵(lì)方案中股權(quán)的授予和行使的條件更加嚴(yán)格。

新變化折射出上市公司對(duì)股權(quán)激勵(lì)理解的進(jìn)一步深化，相應(yīng)的成效將會(huì)在未來(lái)的市場(chǎng)中表現(xiàn)出來(lái)。

雙刃高懸，分輕重利害攸關(guān)

股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍，使用得當(dāng)能促進(jìn)公司穩(wěn)步發(fā)展，而水土不服則有可能大病一場(chǎng)。對(duì)于上市公司而言，如何制定與自己發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的激勵(lì)計(jì)劃才是關(guān)鍵。

激勵(lì)對(duì)象如何確定？《管理辦法》規(guī)定，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象可以包括上市公司的董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員，以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的其他員工，但不應(yīng)當(dāng)包括獨(dú)立董事。

監(jiān)事的職責(zé)主要是監(jiān)督公司運(yùn)作，對(duì)公司的行為代表公司發(fā)表獨(dú)立的意見(jiàn);獨(dú)立董事的職責(zé)是客觀、公正、獨(dú)立地對(duì)公司的決策是否有利于上市公司的持續(xù)發(fā)展，是否存在明顯損害上市公司及全體股東的利益發(fā)表獨(dú)立意見(jiàn);外部董事是由非控股股東提名的董事，多數(shù)為延伸產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)聯(lián)企業(yè)代表。很明顯，這些角色均會(huì)對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展帶來(lái)直接影響，如果不將其納入激勵(lì)對(duì)象，可能會(huì)在一定程度上削弱激勵(lì)計(jì)劃的效果。

但是若將他們都納入激勵(lì)范疇，獨(dú)立董事可能會(huì)由于其自身利益與公司決策密切相關(guān)，從而難以作出客觀、公正的判斷，影響其獨(dú)立性;監(jiān)事不得不回避與自身利益密切相關(guān)的監(jiān)督事項(xiàng);外部董事的加入則與監(jiān)管層倡導(dǎo)的上市公司股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)是公司高管人員這一原則相違背。

激勵(lì)成本如何分擔(dān)？《公司法》規(guī)定股權(quán)激勵(lì)的成本可由公司稅后利潤(rùn)負(fù)擔(dān)，但是《管理辦法》卻明文指出上市公司不得為激勵(lì)對(duì)象依股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲取有關(guān)權(quán)益提供貸款以及其他任何形式的財(cái)務(wù)資助，包括為其貸款提供擔(dān)保。

對(duì)于要努力實(shí)現(xiàn)授予權(quán)益的激勵(lì)對(duì)象來(lái)說(shuō)，怎樣解決龐大的資金來(lái)源是一個(gè)難題。如果將成本均攤到所有股東身上，則意味著全體股東承擔(dān)著所有的風(fēng)險(xiǎn)，權(quán)益會(huì)被攤薄;而對(duì)于激勵(lì)對(duì)象來(lái)說(shuō)是額外的蛋糕是否能吃到的問(wèn)題，并不影響其現(xiàn)有的收入。這與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的激勵(lì)原則存在差距。

但是若全部由激勵(lì)對(duì)象自己承擔(dān)，這對(duì)現(xiàn)有薪酬體系下高管的支付能力將是個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。從某種程度上講猶如畫(huà)餅充饑，很難起到激勵(lì)效果。

激勵(lì)強(qiáng)度如何設(shè)定？以美國(guó)高科技行業(yè)的平均水平為例，高管的期權(quán)為工資和獎(jiǎng)金之和的七倍，核心員工的期權(quán)也高達(dá)工資和獎(jiǎng)金之和的兩倍。實(shí)踐證明，全球38家最大的企業(yè)在采用股票期權(quán)的激勵(lì)方式后，銷(xiāo)售、利潤(rùn)都有大幅度提升。

相比之下，《國(guó)有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》規(guī)定，在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi)，高級(jí)管理人員個(gè)人股權(quán)激勵(lì)預(yù)期收益水平，應(yīng)控制在其薪酬總水平（含預(yù)期的期權(quán)或股權(quán)收益）的30％以?xún)?nèi)。然而，當(dāng)前國(guó)企上市公司的高管年薪因地域和行業(yè)的不同差距很大，并且福利與收入比例倒掛現(xiàn)象普遍存在，在這種情況下即便統(tǒng)一使用年收益30%這個(gè)最高額度，恐怕也會(huì)因?yàn)轭A(yù)期收益過(guò)低、且存在一定風(fēng)險(xiǎn)，從而使得不少?lài)?guó)企老總不感興趣。

民營(yíng)企業(yè)面臨的束縛要少一些。2007年初蘇寧電器拋出2200萬(wàn)股的激勵(lì)計(jì)劃，按照2008年2月15日的收盤(pán)價(jià)來(lái)算，34位高管的預(yù)期總收益已達(dá)到了13.71億，短短一年時(shí)間，人均獲利4032萬(wàn)。

激勵(lì)不足起不到預(yù)期的效果，而激勵(lì)過(guò)強(qiáng)則容易引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)。為了順利兌現(xiàn)巨額收益，極端的情況是，激勵(lì)受益人會(huì)粉飾報(bào)表、調(diào)節(jié)利潤(rùn)、操縱股價(jià)，給公司帶來(lái)難以估量的損失。

激勵(lì)收益如何實(shí)現(xiàn)？從已推出的激勵(lì)方案看，無(wú)論是限制性股票還是期權(quán)，其最終兌現(xiàn)都要通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)交易，換句話說(shuō)就是激勵(lì)對(duì)象為了獲得收益，必須要在二級(jí)市場(chǎng)上拋出股票才能實(shí)現(xiàn)。

設(shè)計(jì)激勵(lì)方案，其中有一個(gè)目的是增加高管持股比例、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。但我國(guó)的高管要兌現(xiàn)收益別無(wú)他法，這很可能會(huì)上演一輪又一輪的減持熱潮。由于公司的發(fā)展會(huì)經(jīng)歷不同的周期，高管減持可能會(huì)向市場(chǎng)傳遞出公司發(fā)展將減緩的信號(hào)，這將影響其他股東的持股信心，從而影響公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

以權(quán)益增值的方式實(shí)現(xiàn)激勵(lì)收益，能夠促進(jìn)高管長(zhǎng)期持有公司股票。但在發(fā)育尚未健全的中國(guó)證券市場(chǎng)，設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)必須要考慮，由于影響股價(jià)的非理性因素有很多，未來(lái)市場(chǎng)對(duì)公司的估值很難測(cè)算，所以一旦高管的權(quán)益被允許流通后，減持沖動(dòng)幾乎不可避免。

考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？每家上市公司所處的行業(yè)不同、地域不同、資產(chǎn)質(zhì)量不同、股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，因此在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)盡量選取適合自身特點(diǎn)的模式。

業(yè)績(jī)指標(biāo)、增長(zhǎng)率指標(biāo)與公司發(fā)展緊密聯(lián)系，而且最為直觀，為當(dāng)前上市公司普遍采用。但是單純用業(yè)績(jī)考核上市公司卻沒(méi)有考慮到股東權(quán)益的增值，股東權(quán)益更多的體現(xiàn)在公司的股價(jià)上，市值是股東權(quán)益的集中體現(xiàn)。并且，可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，激勵(lì)對(duì)象獲得激勵(lì)收益，但同期公司股價(jià)下跌，投資者既承擔(dān)激勵(lì)成本又在二級(jí)市場(chǎng)遭遇損失的尷尬境地。

但是加入市值考核指標(biāo)后，也會(huì)有新的難題出現(xiàn)。即公司業(yè)績(jī)提升了，但市值由于種種原因縮水，激勵(lì)對(duì)象推升了公司業(yè)績(jī)卻得不到相應(yīng)的回報(bào)。

綜合考慮，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)以相對(duì)靈活的方式結(jié)合多種指標(biāo)，可以設(shè)計(jì)不同的考核方案，能兼顧公司與股東共同收益為好。

激勵(lì)計(jì)劃如何監(jiān)控？現(xiàn)有的激勵(lì)計(jì)劃均由上市公司自行擬定，而考核與激勵(lì)的對(duì)象正是企業(yè)高管，對(duì)于這種自己考核自己，自己激勵(lì)自己的模式恐難以保證公允。

企業(yè)高管對(duì)企業(yè)未來(lái)的規(guī)劃思路和增長(zhǎng)潛力了解之深非他人能比，此時(shí)設(shè)計(jì)的激勵(lì)方案自然不會(huì)將未來(lái)的利好預(yù)期包含在內(nèi)，事實(shí)上，這正是某些高管實(shí)現(xiàn)授予權(quán)益的秘密武器，而普通投資者只能寄望于上市公司公開(kāi)披露的信息。信息不對(duì)稱(chēng)降低了激勵(lì)的效率，也違背了市場(chǎng)的公平原則。

上市公司可聘請(qǐng)獨(dú)立的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)對(duì)公司狀況長(zhǎng)期跟蹤，盡可能地貼切上市公司的實(shí)際情況來(lái)設(shè)計(jì)激勵(lì)方案，這或許是一種在高管信息優(yōu)勢(shì)與道德風(fēng)險(xiǎn)之間折中的解決方式。

股權(quán)激勵(lì)規(guī)章制度范文第2篇

關(guān)鍵字：股票期權(quán) ； 激勵(lì) ；對(duì)策

隨著國(guó)內(nèi)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的理論和實(shí)踐不斷完善和深入，我國(guó)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司越來(lái)越多，使之成為理論界研究的熱點(diǎn)和公司治理的重要制度。股權(quán)激勵(lì)作為從西方國(guó)家引入的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，在高管激勵(lì)、公司治理結(jié)構(gòu)方面產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)力，有效解決了上市公司因經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離所產(chǎn)生的問(wèn)題，將高管層的個(gè)人利益與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司高層管理者的有效激勵(lì)。

一、我國(guó)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)中存在的主要問(wèn)題

從現(xiàn)階段我國(guó)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的效果和環(huán)境情況來(lái)看，上市公司在對(duì)高管實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的過(guò)程中還存在許多不足之處。具體來(lái)說(shuō)，我國(guó)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)存在的主要問(wèn)題包括以下幾方面，且這些問(wèn)題同時(shí)也是設(shè)計(jì)上市公司股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)應(yīng)注意的要素：

（一）我國(guó)上市公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全

目前，我國(guó)上市公司股東大會(huì)的職能減弱了，經(jīng)營(yíng)管理者擁有的公司實(shí)際控制權(quán)，在這種情況下，管理層為了最大限度實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益，可能會(huì)降低股權(quán)激勵(lì)行權(quán)的條件，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)避重就輕、忽略公司的長(zhǎng)期發(fā)展。這樣的股權(quán)激勵(lì)方案往往不能代表股東的意愿，而僅僅是公司高管控制的股權(quán)激勵(lì)決策，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施變?yōu)楦吖艿淖晕壹?lì)，甚至可能會(huì)損害股東的利益。

從另一角度來(lái)看，我國(guó)多數(shù)上市公司缺乏真正有效的內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制，出現(xiàn)公司高級(jí)管理人員“自我考核、自我激勵(lì)”現(xiàn)象，并導(dǎo)致有些上市公司出現(xiàn)減少科研費(fèi)用、提高企業(yè)短期利潤(rùn)等短期行為，甚至有操縱股價(jià)、虛造公司財(cái)務(wù)報(bào)表等更為極端的不正當(dāng)交易情況。這不僅會(huì)給公司增大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，還會(huì)給投資者造成損害。

（二）資本市場(chǎng)無(wú)法反映上市公司的真實(shí)價(jià)值

我國(guó)目前證券市場(chǎng)的不完善使公司業(yè)績(jī)與股價(jià)間的關(guān)聯(lián)性降低，影響股權(quán)激勵(lì)的效果。 針對(duì)上市公司高管的股權(quán)激勵(lì)方案要想充分發(fā)揮效用，需要有完善、健全的外部證券市場(chǎng)環(huán)境作為前提保障，有效的資本市場(chǎng)對(duì)公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制起著至關(guān)重要的影響作用。目前，我國(guó)雖然通過(guò)股權(quán)分置改革已經(jīng)解決了資本市場(chǎng)的制度缺陷，但是我國(guó)證券市場(chǎng)發(fā)展仍然存在效率低的問(wèn)題，這就大幅度地降低了公司業(yè)績(jī)水平和公司股票價(jià)格之間的正相關(guān)關(guān)系，股價(jià)無(wú)法真實(shí)反映公司價(jià)值。同時(shí)，我國(guó)證券市場(chǎng)還存在信息披露方面的隱患，為公司高管人員操縱哄抬公司股票價(jià)格獲取不正當(dāng)利益創(chuàng)造了條件。

因此，如何改善外部市場(chǎng)環(huán)境、建立健全公司內(nèi)部對(duì)高管人員的監(jiān)督、考核和約束體系、防范高管人員在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)中的道德風(fēng)險(xiǎn)，是今后需要解決的重要問(wèn)題。

（三）我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不夠健全

目前我國(guó)股權(quán)激勵(lì)的主要對(duì)象是上市公司的高管人員，所以，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)要解決通過(guò)市場(chǎng)條件來(lái)聘任和評(píng)估公司經(jīng)理人的問(wèn)題。需要有健全的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，這樣可以給在職的公司管理者無(wú)形的壓力，一旦公司的管理者無(wú)法提高公司的收益、保持公司的可持續(xù)發(fā)展，就有經(jīng)理人市場(chǎng)中其他優(yōu)秀的經(jīng)理人取代他，形成一種對(duì)企業(yè)管理者剛性約束。

但是目前我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)才剛剛起步，缺乏足夠的職位供給和便利高效的人才流動(dòng)市場(chǎng)機(jī)制。尤其在國(guó)有控股上市公司中，高管人員仍然是由行政任命的，只有少部分是通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗的，導(dǎo)致國(guó)有上市公司的高級(jí)管理人員無(wú)后顧之憂(yōu)，就算公司業(yè)績(jī)沒(méi)有進(jìn)步，管理人員也極少被解聘。這與有效股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)作用體系相沖突，使得股權(quán)激勵(lì)在國(guó)有控股上市公司中實(shí)施的效果不理想。

二、完善我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)制度的建議

針對(duì)上述問(wèn)題，筆者提出如下完善上市公司股權(quán)激勵(lì)制度的建議：

（一）完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是股權(quán)激勵(lì)方案中最核心的部分，從深萬(wàn)科的案例分析中可見(jiàn)，我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系目前還存在一些問(wèn)題，如指標(biāo)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)混亂、考核指標(biāo)不合實(shí)際等，這些問(wèn)題會(huì)影響公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的效果。

好的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)該有這樣的效果――“跳一跳，就能摘到桃子”。既不至于不切實(shí)際地難以實(shí)現(xiàn)，也不會(huì)過(guò)于輕松。公司設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)通常以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，這是因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)作為量化指標(biāo)，可直觀考察、簡(jiǎn)便易行。但這樣不夠全面，建議加入其他的輔助指標(biāo)，如公司成長(zhǎng)能力、償債能力、盈利能力、公司的市場(chǎng)評(píng)價(jià)指標(biāo)等。國(guó)外較為常見(jiàn)的評(píng)價(jià)方法有沃爾評(píng)分法、平衡計(jì)分法等，都強(qiáng)調(diào)通過(guò)多個(gè)指標(biāo)的加權(quán)平均來(lái)作為衡量指標(biāo)，這樣可以全方位考量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，減少單純使用會(huì)計(jì)指標(biāo)對(duì)企業(yè)整體效益的扭曲。

（二）提高激勵(lì)對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

根據(jù)我國(guó)證監(jiān)會(huì)的規(guī)定，上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)主要有限制性股票和股票期權(quán)兩種模式，但是無(wú)論哪種方式，實(shí)際出臺(tái)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃幾乎都沒(méi)有所謂“處罰”。 筆者建議增加處罰性規(guī)定以提高激勵(lì)對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

如果公司采取的是股票期權(quán)激勵(lì)模式，可借鑒國(guó)外做法，規(guī)定要付一定的期權(quán)費(fèi)才能取得股票期權(quán)。股票期權(quán)的本質(zhì)是一種激勵(lì)對(duì)象的選擇權(quán)，一般由公司無(wú)償授予，權(quán)利人的未來(lái)收益來(lái)源于公司股價(jià)的上漲，而不是從公司的經(jīng)營(yíng)收益中獲得的，正因?yàn)榇耍善逼跈?quán)有“公司請(qǐng)客、市場(chǎng)買(mǎi)單”的形象說(shuō)法。目前從國(guó)際上的實(shí)踐看，雖然取得股票期權(quán)大多是無(wú)償?shù)?，但?guó)外公司會(huì)要求激勵(lì)對(duì)象付出一定的期權(quán)費(fèi)才能取得股票期權(quán)，目的是增加股票期權(quán)的約束力、增加激勵(lì)對(duì)象偷懶的機(jī)會(huì)成本。建議我國(guó)的管理部門(mén)修改相關(guān)規(guī)章制度，規(guī)定上市公司在推行股票期權(quán)激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)對(duì)象必須支付一定的期權(quán)費(fèi)。期權(quán)費(fèi)可以很少，只占行權(quán)價(jià)格的10%或更低，目的是防止股票期權(quán)被濫用、增加股票期權(quán)的約束力。

（三）完善上市公司的治理結(jié)構(gòu)

完善的上市公司治理結(jié)構(gòu)是股權(quán)激勵(lì)順利實(shí)施的微觀基礎(chǔ)，而我國(guó)資本市場(chǎng)在發(fā)展歷程中出現(xiàn)的許多矛盾和問(wèn)題最終都指向了公司治理結(jié)果這個(gè)最核心、最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。

公司治理結(jié)構(gòu)是包括經(jīng)營(yíng)者選擇機(jī)制、激勵(lì)及約束機(jī)制在內(nèi)的一套完整體系。健全的現(xiàn)代公司治理不僅是監(jiān)督與權(quán)控制權(quán)的分配，更重要的是剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的分配，而股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)就是要使激勵(lì)對(duì)象擁有一定的剩余索取權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。完善的公司治理結(jié)構(gòu)，既能保證管理人員得到合理的勞動(dòng)報(bào)酬、又能防止經(jīng)理人員的短期行為，做到同時(shí)保護(hù)委托人和管理人員雙方的利益。

可見(jiàn)，完善公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是解決內(nèi)部人控制問(wèn)題，杜絕公司經(jīng)營(yíng)管理者“既當(dāng)裁判又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”的現(xiàn)象，薪酬委員會(huì)、獨(dú)立董事在實(shí)施方案時(shí)應(yīng)發(fā)揮更積極的作用。

建議我國(guó)上市公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃除了需經(jīng)股東大會(huì)特別決議的批準(zhǔn)外，也應(yīng)充分利用和重視獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問(wèn)、公司外部的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)和律師的意見(jiàn)。嘗試建立由股權(quán)激勵(lì)專(zhuān)家、股東出資人、公司內(nèi)部人三方組成的科學(xué)的股權(quán)激勵(lì)治理機(jī)構(gòu)，其中股權(quán)激勵(lì)專(zhuān)家是激勵(lì)設(shè)計(jì)人或評(píng)審人、股東出資人是激勵(lì)決策人、公司內(nèi)部人則是激勵(lì)受益人，以充分發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)效用。

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股權(quán)激勵(lì)規(guī)章制度范文第3篇

明確員工工資總額。這件看似再簡(jiǎn)單不過(guò)的事情，現(xiàn)實(shí)中基于此引發(fā)的爭(zhēng)議卻并不少。不少企業(yè)的薪酬制度可以說(shuō)是朝令夕改，具體操作中還很有可能說(shuō)一套做一套。比如筆者曾過(guò)的一個(gè)案件，企業(yè)的薪酬制度中規(guī)定：“員工的月度薪酬占總薪酬的60%，季度薪酬占總薪酬的20%，年度薪酬占總薪酬的20%，月度、季度、年度薪酬分別按照月度、季度、年度發(fā)放”，但實(shí)際操作中企業(yè)又將全部薪酬均按照月度來(lái)發(fā)放，導(dǎo)致在勞動(dòng)合同履行中發(fā)生爭(zhēng)議。員工以月度薪酬作為計(jì)算依據(jù)，根據(jù)相應(yīng)比例起訴企業(yè)拖欠季度薪酬和年度薪酬。法院也由此判決企業(yè)應(yīng)支付拖欠員工的薪酬待遇數(shù)萬(wàn)元。優(yōu)化員工工資組成。筆者比較推薦的是“基本工資+崗位工資+職級(jí)工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+津補(bǔ)貼”的工資組成模式。原因如下：第一，基本工資可以保證員工的工資總額不低于最低工資。同時(shí)，也可以規(guī)定以基本工資作為員工待崗培訓(xùn)期間的工資標(biāo)準(zhǔn)（待崗培訓(xùn)通常是對(duì)違紀(jì)員工的一種處罰措施，需要企業(yè)自行在獎(jiǎng)懲制度中予以規(guī)定。如：“員工存在XX行為，企業(yè)可以根據(jù)具體情況安排其停止原崗位工作，按正常工作時(shí)間到公司指定的地點(diǎn)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技能或者相關(guān)規(guī)章制度”）。在此操作中要注意合理、合法，否則需要承擔(dān)被法院認(rèn)定為變相克扣勞動(dòng)者工資的法律風(fēng)險(xiǎn)；第二，約定崗位工資、職級(jí)工資是為了在調(diào)整員工工作崗位、職級(jí)時(shí)，可以按照薪隨崗動(dòng)的原則來(lái)確定其調(diào)整后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；第三，績(jī)效工資的重要性無(wú)需再做強(qiáng)調(diào)，從泰勒提出“科學(xué)管理原理”到現(xiàn)在，絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)將員工的薪酬總額中分出一部分用于績(jī)效考核；第四，獎(jiǎng)金可以設(shè)置如年終獎(jiǎng)、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)、全勤獎(jiǎng)等，2008年《企業(yè)職工獎(jiǎng)懲條例》被廢止后，主流觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)沒(méi)有懲罰員工的權(quán)力，因此過(guò)去企業(yè)常用的扣薪、罰款便缺少了制度依據(jù)。但其實(shí)換一種思維同樣可以達(dá)到類(lèi)似目的，比如之前制度中規(guī)定員工遲到罰款100元，而現(xiàn)在可以在員工薪酬中拿出一部分設(shè)置為全勤獎(jiǎng)，如果員工達(dá)到全勤標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)100元，如此，在達(dá)到目的的同時(shí)也化解了法律風(fēng)險(xiǎn)；第五，津補(bǔ)貼可以包括高溫津貼、夜班補(bǔ)貼、工齡補(bǔ)貼等。企業(yè)在設(shè)計(jì)自己?jiǎn)T工的薪酬組成時(shí)可以參照上述邏輯有所增減，畢竟合適的才是最好的。

二、合理設(shè)置績(jī)效工資

合理設(shè)置績(jī)效工資，可以使員工的個(gè)人利益與企業(yè)集體利益相統(tǒng)一，提供更大的動(dòng)力以促進(jìn)員工努力工作，同時(shí)也為不定時(shí)調(diào)整員工薪酬埋下伏筆。當(dāng)然，具體的績(jī)效考核方式、方法不能一概而論，但在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上需要把握客觀和主觀標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的總體原則。如果績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于主觀，一旦降低員工績(jī)效工資時(shí)員工提出異議，企業(yè)很難證明績(jī)效工資調(diào)整的合理性。同樣，考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于客觀化也有兩個(gè)缺點(diǎn)：一是很多工作內(nèi)容很難設(shè)置客觀的考量標(biāo)準(zhǔn)；二是企業(yè)也由此失去了主觀考核員工的靈活性。

三、利用好股權(quán)激勵(lì)

通過(guò)股權(quán)激勵(lì)可以更好地讓員工享受企業(yè)遠(yuǎn)期增長(zhǎng)紅利，同時(shí)緩解企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的資金壓力，留住優(yōu)秀的員工。但像電影《中國(guó)合伙人》中成東青選擇新夢(mèng)想上市的時(shí)機(jī)一樣，企業(yè)選擇在何時(shí)、以什么樣的方式提出股權(quán)激勵(lì)，以及股權(quán)激勵(lì)的范圍都是非常重要的。股權(quán)激勵(lì)是把雙刃劍，其中暗藏的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)不勝數(shù)，如采用何種激勵(lì)手段、是否設(shè)置期權(quán)、是否單獨(dú)設(shè)立持股平臺(tái)或選擇哪個(gè)公司作為股權(quán)激勵(lì)對(duì)象、是否采用股權(quán)代持的方式等操作細(xì)節(jié)，都需要結(jié)合具體情況仔細(xì)討論決定。目前，股權(quán)激勵(lì)主要采用股權(quán)變更、虛擬股激勵(lì)兩種方式。股權(quán)變更就是將員工作為股東，登記到股東名冊(cè)并在工商部門(mén)予以登記。其優(yōu)點(diǎn)是提高了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，員工更具主人翁意識(shí)。但缺點(diǎn)也極為明顯，員工作為公司法律意義上的股東，也就享有其所對(duì)應(yīng)的包括決策權(quán)在內(nèi)的股東權(quán)利。目前金融機(jī)構(gòu)在做企業(yè)貸款時(shí)，一般都會(huì)要求企業(yè)的全部股東甚至股東配偶作為保證人提供連帶責(zé)任保證擔(dān)保，而實(shí)際操作中，如果要求持股比例非常低的員工股東來(lái)承擔(dān)如此重的擔(dān)保責(zé)任，可能會(huì)產(chǎn)生諸多問(wèn)題。虛擬股激勵(lì)則是通過(guò)合同約定來(lái)綁定企業(yè)未來(lái)收益與員工個(gè)人利益，此種激勵(lì)方式的激勵(lì)對(duì)象僅享有分紅權(quán)，而不享有其他股東權(quán)利。雖然名字仍然叫股權(quán)激勵(lì)，但員工并未成為法律意義上的股東，其所持有的股份僅僅體現(xiàn)在分紅上。這樣也可以避免企業(yè)股權(quán)、決策權(quán)的分散，操作起來(lái)也更為靈活。其缺點(diǎn)就在于部分員工的獲得感不強(qiáng)。目前主流企業(yè)采用更多的是虛擬股激勵(lì)，而非股權(quán)變更的方式。

四、賦予薪酬調(diào)整的彈性空間

薪酬調(diào)整的彈性空間就是讓員工薪酬總額可升可降。加薪和升職員工都不會(huì)有意見(jiàn)，即使沒(méi)有任何約定、規(guī)定，只要雙方協(xié)商一致即可。但是調(diào)低員工薪酬可就大不一樣，一般而言薪酬調(diào)整要和員工協(xié)商一致，如果企業(yè)單方降低員工薪酬，員工可以到勞動(dòng)監(jiān)察等部門(mén)主張企業(yè)克扣工資，要求企業(yè)補(bǔ)足。但另一方面，企業(yè)會(huì)主張其享有自主用工權(quán)，可以對(duì)員工進(jìn)行管理，其中就包括薪酬管理。這二者的分界點(diǎn)又在哪里呢？是不是企業(yè)在勞動(dòng)合同中約定或在規(guī)章制度中規(guī)定，企業(yè)有權(quán)根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況單方調(diào)整員工的工資，就可以任意地降低員工工資了呢？答案顯然不是。一方面，對(duì)于基本工資、崗位工資、職級(jí)工資，只要?jiǎng)趧?dòng)合同履行的情況沒(méi)有重大變化，崗位、職級(jí)也未做調(diào)整，企業(yè)想單方降低這兩項(xiàng)工資金額都會(huì)面臨被起訴克扣工資的法律風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)希望通過(guò)單方調(diào)整員工工作崗位或職級(jí)來(lái)調(diào)整員工薪資組成需要滿(mǎn)足如下條件：第一，單方調(diào)整員工的工作崗位、職級(jí)的情形有制度或合同依據(jù)；第二，調(diào)整員工的工作崗位、職級(jí)的原因合理充分且符合約定、規(guī)定條件；第三，調(diào)整后的崗位或職級(jí)與員工自身情況基本相匹配，不存在侮辱性、歧視性或其他貶低員工的行為。另一方面，企業(yè)單方調(diào)整員工工資的重頭戲在績(jī)效工資上，績(jī)效工資就是根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、部門(mén)的業(yè)績(jī)情況等向其支付的工資，由此，員工的績(jī)效工資可以根據(jù)企業(yè)的績(jī)效考評(píng)發(fā)放。但是如果員工的績(jī)效工資數(shù)年來(lái)一直都是月薪8000元或僅有很小的上下浮動(dòng)，企業(yè)突然將某個(gè)月份的績(jī)效工資降為5000元，并無(wú)法舉出充分且合理的證據(jù)，一般就會(huì)被法院認(rèn)定為違法克扣員工工資。由此可以看出，企業(yè)行使用工自主權(quán)來(lái)調(diào)低員工的績(jī)效工資，要滿(mǎn)足如下幾個(gè)條件：第一，有清晰的工資組成、金額，其中需要包含績(jī)效工資，且為員工認(rèn)可；第二，有相關(guān)規(guī)定或約定，企業(yè)有權(quán)根據(jù)相關(guān)因素調(diào)整員工的績(jī)效工資；第三，關(guān)于員工的績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)有明確、合理的計(jì)算方式；第四，存在可以調(diào)低員工績(jī)效工資的情形。這其中最難把握的是第三點(diǎn)。如果績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)為主觀往往會(huì)被認(rèn)定為不具合理性，太過(guò)客觀企業(yè)又喪失了自行調(diào)整的主動(dòng)權(quán)，往往還是需要根據(jù)具體情況確定評(píng)價(jià)方式。如銷(xiāo)售崗位可以很容易通過(guò)訂單金額和回款比例等指標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效工資，行政、人事等崗位就需要通過(guò)KPI考核的方式來(lái)確定績(jī)效工資。由此就需要企業(yè)相關(guān)人員，根據(jù)具體崗位考核需求在這兩者之間保持相對(duì)的均衡。

股權(quán)激勵(lì)規(guī)章制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：上市公司；企業(yè)高管；激勵(lì)制度

一、我國(guó)上市公司高級(jí)管理人員激勵(lì)制度的重要性

公司薪水制度的具體作用就是設(shè)計(jì)這種制度從而對(duì)公司對(duì)外運(yùn)行的影響。薪水制度的建立也是極大的決定著公司對(duì)人力資源管理的重要內(nèi)容，所以該作用和公司對(duì)人員管理的作用是一樣的。加強(qiáng)對(duì)上市公司企業(yè)高管的激勵(lì)制度們可以保證高管的工作態(tài)度，這些也將會(huì)保證高管日常生活的基本需求，這樣也將會(huì)極大的激勵(lì)高管能夠完成公司所需的基本任務(wù)。另外通過(guò)薪水制度極大地激勵(lì)企業(yè)高管的工作熱情，從而使企業(yè)獲得高于成本的利潤(rùn)：與此同時(shí)，一個(gè)完善的薪水制度也將會(huì)極大地讓企業(yè)內(nèi)部文化更好的發(fā)展。另外加強(qiáng)企業(yè)高管的激勵(lì)制度的完善，還可以方便企業(yè)的股東加強(qiáng)對(duì)其的監(jiān)督，可以在一定的程度上減小違法犯罪現(xiàn)象的發(fā)生。

二、我國(guó)上市公司高級(jí)管理人員激勵(lì)制度存在的財(cái)務(wù)問(wèn)題

1.激勵(lì)方式比較單一，大多數(shù)是物質(zhì)激勵(lì)和短期的激勵(lì)

雖然我國(guó)大多數(shù)的上市公司已經(jīng)形成了比較完善的薪酬設(shè)計(jì)，但是還有部分的上市公司的薪酬設(shè)計(jì)還是處于原有的階段，僅僅是物質(zhì)激勵(lì)和短期的激勵(lì)，對(duì)于高管的激勵(lì)方式還是特別的單一。傳統(tǒng)的薪資還是占據(jù)主導(dǎo)市場(chǎng)，上市公司采用長(zhǎng)期激勵(lì)方式的企業(yè)還是很少。上市公司采用這樣的激勵(lì)方式，僅僅是對(duì)企業(yè)的高管目前的管理水平做出一個(gè)評(píng)價(jià)，但是也會(huì)使企業(yè)的高管為了追求短期的利益，把企業(yè)的長(zhǎng)期利益以及發(fā)展拋到身后。其中最典型的就是一些企業(yè)的高管為了追求眼前的利益，一般在進(jìn)行投資決策的時(shí)候會(huì)首先選擇那些成本較低并且投資收益較快的項(xiàng)目，往往放棄了那些投資成本高，收益慢但是長(zhǎng)期收益較高的項(xiàng)目。另外，是大多數(shù)的上市公司一般會(huì)忽視對(duì)高管的非物質(zhì)方面的激勵(lì)，或者有的上市公司雖然建立了較為完善的制度，但是在實(shí)際的操作過(guò)程中卻跟不上。

2.高管的薪酬設(shè)計(jì)的隨意性比較大

通過(guò)分析現(xiàn)在相關(guān)的薪水現(xiàn)狀和相應(yīng)的薪水制度，導(dǎo)致企業(yè)死氣沉沉的主要原因在于仍然沒(méi)有形成有效且完善的激勵(lì)制度以激勵(lì)員工的工作熱情，這也直接導(dǎo)致了企業(yè)生產(chǎn)效率的低下和員工的勞動(dòng)程度低下，嚴(yán)重的導(dǎo)致許多高管人才的辭職，從而導(dǎo)致了企業(yè)最終沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展也將受到極大的制約。首先，每個(gè)企業(yè)中內(nèi)相同的職位薪水卻不相同，甚至有的公司職位差距加大，普通職位和特殊職位以及企業(yè)管理人員之間的工資待遇卻很小，而有的公司則是不同職位所對(duì)應(yīng)薪水之間的差距很大，普通職位的工資很少，而企業(yè)管理人員的工資確實(shí)高的離譜。而其次，相同職位卻不同工資，在現(xiàn)有的薪水制度下，有的企業(yè)中內(nèi)部工作人員與外聘人員的工資差距較大，而在正式員工在同一職位中也有著不同的薪水，甚至差距很大，這種種現(xiàn)象直接導(dǎo)致了企業(yè)員工缺乏歸屬感，覺(jué)得不公平，進(jìn)而直接降低了員工的工作熱情。

根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)可以看出，目前我國(guó)的上市公司，不論是什么性質(zhì)的企業(yè)，不論企業(yè)的類(lèi)型大小，高管的收入一般和企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入是沒(méi)有什么直接的關(guān)系的。因此可以看出，我國(guó)上市公司高管的薪酬的設(shè)計(jì)具有很強(qiáng)的隨意性。上市公司只有把高管的工資和公司額業(yè)績(jī)形成掛鉤，才可以充分的調(diào)動(dòng)高管的工作積極性，如果高管的薪酬和公司業(yè)績(jī)沒(méi)有關(guān)系，那么薪酬所產(chǎn)生的激勵(lì)效果就會(huì)大大降低，甚至沒(méi)有。

3.高管的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)不合理

就我國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式而言，還沒(méi)有建立十分客觀的業(yè)績(jī)考核體系，這樣很難對(duì)這個(gè)公司的價(jià)值以及企業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)做出一個(gè)十分合理的評(píng)價(jià)，那么在這樣的基礎(chǔ)上建立的對(duì)企業(yè)高管的激勵(lì)效果也就可想而知了，特別是股權(quán)激勵(lì)。因?yàn)槿绻麑?duì)企業(yè)高管采用股權(quán)激勵(lì)的話，就會(huì)要去企業(yè)經(jīng)營(yíng)人的收入和這個(gè)企業(yè)的股票的價(jià)格以及價(jià)值變動(dòng)掛鉤。但是我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，股票的價(jià)格和價(jià)值變動(dòng)，不僅僅要收企業(yè)經(jīng)營(yíng)人的自身的因素決定，還要受到企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等其他因素的影響。還有我國(guó)上市公司目前的股權(quán)激勵(lì)制度主要還是取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的絕對(duì)業(yè)績(jī)，并不是相比較的業(yè)績(jī)，這樣對(duì)于不同行業(yè)和不同規(guī)模的企業(yè)而言，股權(quán)激勵(lì)制度所產(chǎn)生的激勵(lì)效果是不一樣的，具有很大的差異性。對(duì)待一些規(guī)模比較小，還是處于成長(zhǎng)時(shí)期的高新技術(shù)的企業(yè)而言，那么股權(quán)激勵(lì)所產(chǎn)生的激勵(lì)效果會(huì)比較明顯；但是對(duì)待一些規(guī)模比較大，已經(jīng)處于成熟期的傳統(tǒng)型的企業(yè)而言，股權(quán)激勵(lì)政策多產(chǎn)生的激勵(lì)效果會(huì)比較小。

4.高管的激勵(lì)制度缺乏有效的約束機(jī)制

對(duì)于高管的激勵(lì)制度沒(méi)有健全完善的監(jiān)督約束機(jī)制。如果監(jiān)督約束的機(jī)制不健全完善的情況下，那么進(jìn)行對(duì)高管的股嗉だ制度就沒(méi)有辦法很好的把委托人以及人之間的利益很好的統(tǒng)一起來(lái)。這樣就會(huì)在一定的程度上給企業(yè)的人可乘之機(jī)，做出一些有利于自身利益的事情，從而損害企業(yè)所有人的利益。上市公司對(duì)高管進(jìn)行股利分配的激勵(lì)方法，屬于是一種長(zhǎng)期激勵(lì)的約束制度，并且一部分的獎(jiǎng)勵(lì)是在高管離職以后一段時(shí)間后才會(huì)進(jìn)行給予，由于經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)處于不穩(wěn)定的情況下，這種延期的股權(quán)激勵(lì)也具有很大的不確定性。企業(yè)的高管在利益發(fā)生沖突的時(shí)候，大多數(shù)的情況下會(huì)以自身的利益為先，會(huì)考慮自己的股權(quán)權(quán)益字自己離職延期以后會(huì)不會(huì)發(fā)生縮水。高管在面對(duì)長(zhǎng)期利益和短期利益時(shí)，往往會(huì)為了使自己的利益最大化，做出一些損害公司整體利益的事情。通過(guò)國(guó)外的上市公司的經(jīng)驗(yàn)可以看出，當(dāng)企業(yè)的高管沒(méi)有辦法預(yù)期到自己的長(zhǎng)期利益的時(shí)候，會(huì)通過(guò)一些非法的途徑取得一些激勵(lì)的事情。

5.高管的薪酬比較隱性，沒(méi)有起到很好的刺激作用

在我國(guó)，只要求對(duì)上市公司的的稅前工資的總額進(jìn)行申報(bào)，并沒(méi)有要求他們對(duì)薪酬的具體組成進(jìn)行公司。而且我國(guó)大多數(shù)的上市公司對(duì)于企業(yè)高管的薪酬沒(méi)有進(jìn)行十分透明的申報(bào)，具有一定的隱蔽性。我們可以看到一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)于企業(yè)高管人員的薪酬的構(gòu)成進(jìn)行了十分嚴(yán)格的披露，是我國(guó)完全沒(méi)有的。對(duì)于我國(guó)上市企業(yè)把高管的薪酬結(jié)構(gòu)隱蔽了，每個(gè)高管只了解自己的工資結(jié)構(gòu)，沒(méi)有辦法起來(lái)很好的刺激作用，沒(méi)有辦法很好的調(diào)動(dòng)高管的工作積極性。

三、我國(guó)上市公司高管激勵(lì)制度的財(cái)務(wù)問(wèn)題的原因分析

我國(guó)的上市公司的高管激勵(lì)制的財(cái)務(wù)方面存在很多的問(wèn)題，造成這些問(wèn)題的原因大致可以歸為以下幾種。

1.社會(huì)主義市場(chǎng)機(jī)制比較落后

我國(guó)還是處于社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的初級(jí)階段，各方面還不完善，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，還有很大的差距。隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)已經(jīng)逐漸成熟，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力也越來(lái)越激烈，并且隨這行業(yè)的壟斷形成，一些不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)使企業(yè)之間的不平等的現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重，在很大的程度上影響了市場(chǎng)指標(biāo)的公正性。另外由于社會(huì)注意資本市場(chǎng)的不成熟，導(dǎo)致上市公司的股票價(jià)格沒(méi)有辦法公正的反映這個(gè)企業(yè)的真實(shí)的經(jīng)營(yíng)效果。也沒(méi)有辦法很好的反映出企業(yè)的高管的管理效果。這樣也在一定的程度上打擊了企業(yè)高管的工作積極性，也滋生了一些企業(yè)高管投機(jī)取巧的行為，從而限制了企業(yè)高管激勵(lì)效果。

另外，職業(yè)經(jīng)理人在我國(guó)還是一個(gè)新興的事物，對(duì)于高管的一些規(guī)章制度還不完善，特別是一些上市公司還存在著委任的現(xiàn)象，使企業(yè)高管沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比顯得缺乏約束力。

2.上市公司的內(nèi)部管理制度不合理

究其根源，導(dǎo)致目前我國(guó)上市公司高管激勵(lì)制度存在的問(wèn)題的直接原因很大的程度上與上市公司內(nèi)部管理有關(guān)系。在我們國(guó)家目前所具備的公司制度里面，基本上都具有“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象，公司最大的股東同樣也會(huì)加入到公司日常的經(jīng)營(yíng)管理中去。一般情況下，上市公司的董事長(zhǎng)也兼著企業(yè)總經(jīng)理的職責(zé)，這種現(xiàn)象存在的比例特別大，高達(dá)60%以上，小股東在企業(yè)中所占有的股分特別少，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所做的決策并沒(méi)有太大的影響。從公司大股東的角度來(lái)看，公司的擁有人員與公司的經(jīng)營(yíng)人員間的聯(lián)系已經(jīng)消失了；對(duì)于小股東而言，自己手里掌握的股權(quán)特比少，在實(shí)際決策中，根本不占有話語(yǔ)權(quán)，這些小股東只能聽(tīng)命于大股東，或者是出售自己的股權(quán)。上市公司的高管權(quán)利過(guò)于集中，子啊公司內(nèi)部形成了新的勢(shì)力，從而進(jìn)行了內(nèi)部控制，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)個(gè)人利益凌駕于集體利益之上的時(shí)候。

四、完善我國(guó)高管激勵(lì)制度的措施

1.豐富高管的機(jī)制方式，綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)

對(duì)員工的激烈，不僅僅需要物質(zhì)上的激烈，也需要精神上的激烈。物質(zhì)激烈一般就是發(fā)放獎(jiǎng)金和福利待遇，但是并不是所有的物質(zhì)激烈都是正面的，有時(shí)候也需要對(duì)員工進(jìn)行負(fù)激勵(lì)，例如員工再犯了錯(cuò)誤時(shí)，可以進(jìn)行罰款等方式的負(fù)激勵(lì)。精神激烈也是不可忽視的，它可以在企業(yè)營(yíng)造一個(gè)特別好的工作氛圍，例如對(duì)待優(yōu)秀的員工可以授予各種嘉獎(jiǎng)，例如可以給員工提供外出旅游的機(jī)會(huì)。上市公司需將物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，以此充分的激發(fā)員工的工作熱情，提高他們的工作態(tài)度。諸如，企業(yè)在給非正式員工發(fā)放薪水時(shí)，不能單純的規(guī)定每月的固定工資，還應(yīng)該完善工資制度。關(guān)于人員的工資，不應(yīng)該只包括單純的基本工資，還應(yīng)該包括崗位工資、技能工資、年底分紅和浮動(dòng)工資，這樣使工資具有靈活性，使企業(yè)中的財(cái)務(wù)激勵(lì)制度更加充分，從而降低企業(yè)的費(fèi)用。

2.嚴(yán)格規(guī)定高管的薪酬設(shè)計(jì)

在分析上市公司薪水制度完善的過(guò)程中，我們可以看出上市公司在薪水制度的制定有著很多的不足。伴隨著我國(guó)改革開(kāi)放后經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及薪酬管理的不斷加強(qiáng)與完善，這種種現(xiàn)狀表明上市公司在制定薪水制度必須要有者自。一方面，能夠適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展，通過(guò)完善薪水制度來(lái)不斷推進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)制度的完善與改變；另一方面企業(yè)可以通過(guò)自主薪水制度的改革來(lái)提高員工的工作熱情，以此更為了留住專(zhuān)業(yè)人士以及高級(jí)技術(shù)人才，并不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)家對(duì)此也出臺(tái)了相應(yīng)的政策：對(duì)于那些具有完善穩(wěn)定的薪水制度的企業(yè)可以進(jìn)行放手，讓他們自主進(jìn)行管理；而不是的話，更要放心的放手控制。換句話來(lái)說(shuō)，讓公司自主進(jìn)行薪水制度管理也可以依據(jù)企業(yè)自身情況進(jìn)行薪水制度的改善與改革，以適應(yīng)企業(yè)以及經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的需求。

3.建立科學(xué)合理的業(yè)績(jī)考核制度

上市公司應(yīng)該根據(jù)自己的情況，制定一套可以起到激勵(lì)作用的薪資機(jī)制，另一方面必須制訂一套完善且公正的評(píng)測(cè)系統(tǒng)。對(duì)上市公司而言，如果想要公平的進(jìn)行評(píng)價(jià)，就必須對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行職務(wù)的分析。每個(gè)員工的工作崗位不同，那么他的績(jī)效也應(yīng)該不同。我們需要注重企業(yè)運(yùn)行的真實(shí)狀況，制定相應(yīng)的激勵(lì)的機(jī)制。我國(guó)的上市公司對(duì)員工的薪水發(fā)放與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)價(jià)格都出現(xiàn)失去平衡的現(xiàn)象。大致這種狀況的出現(xiàn)就是因?yàn)槔鲜降闹贫鹊牟缓侠硇?，仍存在著許多不足，有的企業(yè)更是出現(xiàn)“大鍋飯”現(xiàn)象。因此，在制度完善方面，就應(yīng)該加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的統(tǒng)計(jì)與監(jiān)察，并可以向相關(guān)專(zhuān)業(yè)行業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，探討，并制定出與相應(yīng)單位所適應(yīng)的薪水制度。在這其中，重要的是個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)诎l(fā)放薪水時(shí)所占的比例。

4.強(qiáng)化高管的監(jiān)督約束機(jī)制

加強(qiáng)企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制和加強(qiáng)企業(yè)的約束機(jī)制，是規(guī)范企業(yè)高管激勵(lì)政策不可或缺的，而這時(shí)相輔相成的關(guān)系。如果沒(méi)有完善的約束機(jī)制，那么激勵(lì)政策就會(huì)變得肆意，但是只是約束嗎，卻不進(jìn)行激勵(lì)，那么企業(yè)高管的積極性就會(huì)不給嚴(yán)重打擊。我們應(yīng)該平衡好二者之間的關(guān)系，充分發(fā)揮它們的作用。我們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整：（1）完善上市公司的治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)股東大會(huì)的作用，對(duì)企業(yè)高管進(jìn)行有效的制約；（2）提高公司的審計(jì)地位，使其不受企業(yè)高管的控制；（3）加強(qiáng)來(lái)自銀行方面的監(jiān)督，一般上市公司的最大的債權(quán)人就是銀行，銀行成為了公司利益的相關(guān)者，有監(jiān)督上市公司行為的權(quán)利。

5.完善高管的薪酬的信息披露，增加透明度

我國(guó)的上市公司的管理人員的工資結(jié)構(gòu)具有很大的隱蔽性，我國(guó)只要求對(duì)上市公司的的稅前工資的總額進(jìn)行申報(bào)，并沒(méi)有要求他們對(duì)薪酬的具體組成進(jìn)行公司，因此高管的薪資的真實(shí)性顯得讓人懷疑。另外，上市公司進(jìn)行的薪酬的披露也僅僅限于本年度，僅僅是年度總額，不利于企業(yè)的股東等相關(guān)人員對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督。對(duì)于這一點(diǎn)，我們可以效仿一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家，要求上市公司完整嗜返陌啞笠蹈吖艿男匠晷畔⒔行披露，從而讓企業(yè)的股東等進(jìn)行監(jiān)督，從而做出正確的決策。

五、總結(jié)

上市公司的高管激勵(lì)制度可以充分的調(diào)動(dòng)企業(yè)高管的工作積極性，但是在實(shí)際的操作中也存在著一定的問(wèn)題，不利于上市公司的發(fā)展，我們應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行總結(jié)找出問(wèn)題，并進(jìn)行解決，從而完善上市公司的高管的薪酬制度，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，給企業(yè)帶來(lái)更好的經(jīng)濟(jì)效益。

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股權(quán)激勵(lì)規(guī)章制度范文第5篇

若想最大限度的吸引、調(diào)動(dòng)人才，家族企業(yè)急需建立完善的激勵(lì)機(jī)制。因此，家族企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題和成因以及如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是本文的主要研究問(wèn)題。

關(guān)于家族企業(yè)，本文采用錢(qián)德勒（1977）在《看得見(jiàn)的手——美國(guó)企業(yè)的管理革命》中的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”改革開(kāi)放以來(lái)，在農(nóng)村地區(qū)社會(huì)改革和發(fā)展過(guò)程中，溫州人民率先運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)了富民強(qiáng)市，并逐漸形成了以家庭工業(yè)為基礎(chǔ)、以供銷(xiāo)員為發(fā)動(dòng)骨干、以農(nóng)村集鎮(zhèn)為依托、以專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)為紐帶的市場(chǎng)主導(dǎo)運(yùn)行的“溫州模式”。

在溫州眾多的中小企業(yè)中，家族企業(yè)約占90%。他們往往是家庭作坊的自然產(chǎn)物，是在核心人物及核心家庭的周?chē)?，按血緣、親緣、地緣等原始關(guān)系形成的向外層層擴(kuò)散的同心圓。溫州作為中國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的先驅(qū)，其家族企業(yè)具有典型的代表性，處處體現(xiàn)著中國(guó)家族企業(yè)的特色，如深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的一致性，血緣親情形成的強(qiáng)大生命力等。因此，本文以溫州模式下的家族企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題進(jìn)行探究，并進(jìn)一步指明其改進(jìn)的路徑。

一、文獻(xiàn)綜述

近年來(lái)，許多學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題給予了關(guān)注。李寧琪等（2006）指出了家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的一般模型，特別對(duì)高級(jí)經(jīng)理層和核心員工層激勵(lì)方式的選擇意向進(jìn)行了分析，指出家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制缺陷主要是缺乏長(zhǎng)期性考慮和系統(tǒng)性安排，重物質(zhì)輕精神，并從內(nèi)在因素和外在因素兩方面探討了問(wèn)題存在的深層原因。張?jiān)拼海?006）提出了一套家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制完善與創(chuàng)新方案，主要包括有選擇的推行年薪制、賦權(quán)管理、人力資本權(quán)利與地位激勵(lì)、良好的人才成長(zhǎng)機(jī)制以建立經(jīng)營(yíng)者精神激勵(lì)等；馬坤（2009）分析了家族企業(yè)在管理成本、決策速度、靈活性的優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、決策程序、人才壁壘方面的劣勢(shì)，指出了家族企業(yè)約束制度手段過(guò)于嚴(yán)苛，缺乏公平性的問(wèn)題，并提出實(shí)施特殊薪酬、產(chǎn)權(quán)大眾化，建立制度化的內(nèi)部退出和代際傳承激勵(lì)機(jī)制。

隨著家族企業(yè)的發(fā)展，關(guān)于家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制研究也不斷增多。李必強(qiáng)等（1999）介紹了企業(yè)組織制度中的委托—關(guān)系，指出問(wèn)題的核心是動(dòng)力問(wèn)題，即激勵(lì)—約束機(jī)制，可以通過(guò)建立、健全激勵(lì)—約束機(jī)制，進(jìn)而改善委托—關(guān)系；劉婷（2006）、于婷婷等（2010）針對(duì)家族企業(yè)的委托—制問(wèn)題進(jìn)行了研究，為了更好地分析監(jiān)督以及監(jiān)督基礎(chǔ)上的激勵(lì)問(wèn)題，他們通過(guò)構(gòu)建數(shù)學(xué)模型分析認(rèn)為，在理論上存在委托—的雙方都滿(mǎn)意的激勵(lì)機(jī)制，并提出了當(dāng)期的年薪激勵(lì)、長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)和聲譽(yù)機(jī)制激勵(lì)等可供選擇的改進(jìn)方案。

國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的研究從數(shù)量上較為可觀，但多為適應(yīng)性描述，很難發(fā)現(xiàn)制度中深層次的問(wèn)題，與國(guó)外相比，尚處于國(guó)外激勵(lì)理論成果和方法的初步運(yùn)用階段，缺乏針對(duì)現(xiàn)實(shí)國(guó)情的政策操作性，付諸實(shí)踐的可能性比較小。尤其在家族企業(yè)中如何設(shè)計(jì)自身的激勵(lì)模式，沒(méi)有成功的案例和理論上的探索，給企業(yè)管理帶來(lái)了困惑。本文在現(xiàn)有研究基礎(chǔ)上，總結(jié)了家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題，并從深層次分析了問(wèn)題成因，著眼于企業(yè)家自身素質(zhì)、家族管理的弊端和評(píng)估體系的漏洞，最后形成了一套針對(duì)整個(gè)企業(yè)的可行性適用方案。

二、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

1.家族企業(yè)的激勵(lì)優(yōu)勢(shì)在于可以利用情感紐帶，增強(qiáng)道德信任感，家族成員與生俱來(lái)的榮譽(yù)感決定了服從性強(qiáng)、決策速度快、靈活度高等，集權(quán)式及所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的組織模式降低了管理成本，有利于激勵(lì)制度的改進(jìn)。調(diào)查顯示，家族企業(yè)已經(jīng)根據(jù)不同員工的需求采取了初步的激勵(lì)措施，這是值得肯定的。

2.從動(dòng)機(jī)來(lái)看，企業(yè)主并未意識(shí)到激勵(lì)的重要性與必要性，出于成本考慮也不愿實(shí)施激勵(lì)，只是迫于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)需要，采取了相關(guān)措施以調(diào)動(dòng)積極性，并且激勵(lì)手段單調(diào)，缺乏多樣性。經(jīng)調(diào)查可知，企業(yè)多采用年終獎(jiǎng)勵(lì)、目標(biāo)管理、考核機(jī)制等傳統(tǒng)激勵(lì)方式，而對(duì)于企業(yè)文化、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職工持股等長(zhǎng)期有效的新型激勵(lì)手段沒(méi)有給予充分重視。

3.與國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)相比，沒(méi)有系統(tǒng)的激勵(lì)保障體系，在吸引和利用人才上居于劣勢(shì)。家族企業(yè)多為成長(zhǎng)型企業(yè)，仍有一系列的規(guī)章制度需要完善和制定，不像國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)已進(jìn)入成熟管理期，所以，激勵(lì)機(jī)制存在很大的提升空間。

顯然，溫州家族企業(yè)現(xiàn)存的簡(jiǎn)單激勵(lì)機(jī)制雖然小有成效，但仍存在諸多問(wèn)題。

（二）溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題

1.信任機(jī)制缺乏，權(quán)力過(guò)度集中。（1）用人機(jī)制的不公平性。用人機(jī)制的不公平性是中國(guó)家族企業(yè)的通病，也是頑固性癥結(jié)之一。溫州家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，由有血緣、親緣關(guān)系的家族成員形成了一個(gè)固定的領(lǐng)導(dǎo)群體，內(nèi)部信任機(jī)制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接導(dǎo)致了用人機(jī)制的不公平性。同位置不同權(quán)利，同貢獻(xiàn)不同收益，同能力不同待遇，類(lèi)似不公平現(xiàn)象層出不窮。長(zhǎng)此以往，非規(guī)范的用人機(jī)制致使內(nèi)部人權(quán)大，外部人權(quán)小，外來(lái)員工積極性日益消磨，無(wú)法做到人盡其才，物盡其用，難免導(dǎo)致人才流失。（2）股權(quán)控制的集中性。表1是溫州樂(lè)清2002年家族企

表1溫州樂(lè)清20家家族企業(yè)代表的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成情況業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)，該調(diào)查顯示了典型家族企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)，即在企業(yè)所有股東中，家族某個(gè)成員或整個(gè)家族的股份居于不可取代的大股東地位（表中家族總控股比例高達(dá)82.8%），由此，企業(yè)創(chuàng)始家族掌握整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)。而外來(lái)人員持股分散且比例極低，在企業(yè)沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，雖然參與企業(yè)的重大決策但對(duì)于家族人員的最終決策無(wú)能為力。（3）決策圈的局限性。家族企業(yè)股權(quán)的集中性決定了經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的集中性，進(jìn)入決策層的人依血緣或關(guān)系為核心，排斥外部人員，因此企業(yè)關(guān)鍵職務(wù)多由家族人員自身或和家族成員有密切利益關(guān)系的人所擔(dān)任。內(nèi)部人在思想上很難信任外來(lái)人員，決策只局限于家族小群體，沒(méi)有給員工參與決策的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失了很多有意義的決策方案。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，員工滿(mǎn)意度低。據(jù)中國(guó)私營(yíng)企業(yè)治理機(jī)構(gòu)研究課題組調(diào)查統(tǒng)計(jì)，中國(guó)家族企業(yè)經(jīng)理人員的收入主要采用“工資+獎(jiǎng)金+津貼”形式，普通員工的收入主要采用“工資+獎(jiǎng)金”的形式。按照赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產(chǎn)生任何激勵(lì)作用；獎(jiǎng)金和津貼屬于保健因素，有一定的激勵(lì)作用，但只有物質(zhì)層面的積極作用，并未深入人心。

對(duì)于企業(yè)中的管理人員和核心技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金和津貼無(wú)法滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)需要，他們渴望獲得股權(quán)，參與到?jīng)Q策層中。而對(duì)于普通一線員工來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)目前最重視基本工資的保障，獎(jiǎng)金對(duì)員工是一種奢侈品，只有表現(xiàn)極為優(yōu)異的員工才可獲得，并且金額名額有限，因此企業(yè)很難調(diào)動(dòng)工人的工作熱情。這些都導(dǎo)致了家族企業(yè)產(chǎn)品合格率低，生產(chǎn)率低下，競(jìng)爭(zhēng)力不足等后果。

另外，私營(yíng)企業(yè)的福利待遇大多不盡人意，員工的“五險(xiǎn)一金”得不到保障。員工的安全需要沒(méi)有滿(mǎn)足，很難全心全意投入管理、生產(chǎn)之中去。

3.平均激勵(lì)制度，難以調(diào)動(dòng)積極性。當(dāng)前，溫州乃至全國(guó)的家族企業(yè)在激勵(lì)方面都存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為只要采取了激勵(lì)措施就可以有效地產(chǎn)生正效應(yīng)。但是，員工的需求是有差異的，他們的期望值各有不同。根據(jù)期望公式（激發(fā)力量=結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值×期望概率），由于不同年齡、性別、教育水平、生活習(xí)慣的員工的期望各不相同，因此對(duì)于企業(yè)的激勵(lì)措施，員工反應(yīng)各不相同。比如，年輕人和中年人對(duì)于薪酬比例的要求就不同，年輕人更傾向于低基本工資高績(jī)效報(bào)酬，而中年人更重視報(bào)酬的穩(wěn)定性，他們喜歡高基本工資低績(jī)效報(bào)酬。所有人的激勵(lì)措施都相同時(shí)，根據(jù)公平理論，員工在比較之中感受不到優(yōu)越感，因此，平均激勵(lì)等于沒(méi)有激勵(lì)。

4．“家文化”的固有局限性?！凹椅幕笔且环N唯意志文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)斷專(zhuān)權(quán)，缺乏民主與公平，無(wú)法滿(mǎn)足員工日益重視的精神激勵(lì)，即文化層面激勵(lì)的需要。若家族企業(yè)一味維持“家文化”在企業(yè)的強(qiáng)大影響力，不信任外來(lái)員工，在精神上打壓他們的積極性，外來(lái)員工將陷入進(jìn)退兩難境地。進(jìn)，沒(méi)有精神文化動(dòng)力，也沒(méi)有滿(mǎn)意感；退，情感上不愿接受沉沒(méi)成本。因此，擺脫“家文化”的束縛，建立現(xiàn)代企業(yè)文化制度，家族企業(yè)才能獲得新生。

三、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的成因分析

根據(jù)上章對(duì)溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀和問(wèn)題的總結(jié)，對(duì)于現(xiàn)存家族權(quán)力過(guò)度集中、薪酬不合理、平均激勵(lì)和家族文化等問(wèn)題，進(jìn)行了進(jìn)一步的探索和分析，認(rèn)為問(wèn)題成因主要有以下三個(gè)方面。

（一）企業(yè)家自身素質(zhì)的局限性

家族企業(yè)的重要特征是由本家族人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，因此管理者的個(gè)人綜合素質(zhì)在很大程度上決定了家族企業(yè)的高度。然而，根據(jù)2003年10月企業(yè)調(diào)查隊(duì)專(zhuān)題調(diào)查的2434家民營(yíng)企業(yè)，總經(jīng)理大學(xué)本科以上文化的約占1/3，大專(zhuān)及以下文化的占了約2/3，具體（見(jiàn)表2）。

由表2可知，家族企業(yè)家受教育程度普遍不高，在知識(shí)文化水平上仍然處于劣勢(shì)，企業(yè)家自身能力限制成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。尤其是對(duì)家族企業(yè)，企業(yè)家長(zhǎng)期專(zhuān)斷獨(dú)行，現(xiàn)代企業(yè)管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，個(gè)人決策即是企業(yè)最終決策，因此，企業(yè)家決定著企業(yè)成敗。在家長(zhǎng)式專(zhuān)權(quán)管理中，企業(yè)家往往妄自尊大，忽略了員工的感受，給予員工合理的激勵(lì)措施更成為一種奢望。

（二）家族式經(jīng)營(yíng)管理模式的制約

溫州家族企業(yè)多采用家族式經(jīng)營(yíng)管理模式，家族成員占據(jù)企業(yè)要職，把持企業(yè)決策權(quán)。家族式經(jīng)營(yíng)管理模式雖然使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低，減少了企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。溫州家族企業(yè)普遍實(shí)行人治型管理，因此，在企業(yè)中不存在完善的企業(yè)管理制度，職務(wù)說(shuō)明書(shū)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明，這導(dǎo)致了管理的主觀隨意性大。家族代表的管理者在日常管理過(guò)程中難免偏袒家族內(nèi)部成員，在無(wú)形中排擠外來(lái)人員。尤其是在提拔晉升的過(guò)程中，有能力有技術(shù)的外來(lái)人員根本無(wú)法與家族成員抗衡，導(dǎo)致難以對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感和歸屬感。

溝通渠道障礙。由于當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部溝通渠道的障礙，下級(jí)員工的積極想法很難順利的到達(dá)企業(yè)高層，即使到達(dá)二者也缺少有效的溝通，企業(yè)家很難采納員工的建議。長(zhǎng)此以往，員工建言獻(xiàn)策的積極性得不到充分發(fā)揮，難以滿(mǎn)足尊重需要和成就需要，逐漸對(duì)企業(yè)管理乃至對(duì)本職工作失去熱情，企業(yè)在無(wú)形中失去了眾多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

（三）公正評(píng)估體系的缺失

公正的評(píng)估體系對(duì)于充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高員工的生產(chǎn)效率具有重要作用。然而，溫州家族企業(yè)并不善于利用這一工具，他們大多采用陳舊的招聘晉升機(jī)制，憑管理者的主觀臆斷決定員工的去留和升遷，導(dǎo)致用人的不公平。

家族企業(yè)在人員的選用上沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，管理人員的選拔高達(dá)44.9%受人情關(guān)系影響。依此看來(lái)，企業(yè)不僅在招聘階段就可能錯(cuò)失所需要人才，而且在績(jī)效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找關(guān)系的投機(jī)分子反而身居要職。長(zhǎng)此以往，企業(yè)員工易滋生不良情緒，又進(jìn)一步影響了企業(yè)績(jī)效。

四、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)

根據(jù)前文對(duì)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題及成因的分析，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀，構(gòu)建出家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)模型。依據(jù)全面性原則和公平性原則，特將模型分為兩部分，即對(duì)高管與核心人員和普通員工實(shí)行有差別的激勵(lì)措施。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，不同層次的員工有著不同的重點(diǎn)需求，針對(duì)家族企業(yè)，高管和核心人員更追求尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，而普通員工更傾向于生理需要和安全需要，因此應(yīng)分別對(duì)待，這樣既可以滿(mǎn)足不同員工的需求層次，也可以最大限度的節(jié)約激勵(lì)成本，符合企業(yè)發(fā)展需要。

（一）關(guān)于企業(yè)高管人員和核心人員的激勵(lì)機(jī)制

1.股權(quán)激勵(lì)。（1）基于“委托—”制度的股權(quán)激勵(lì)。為了更好的培養(yǎng)人忠誠(chéng)度，使其關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展利益，克服短期行為，需要引入股權(quán)激勵(lì)。在當(dāng)前的溫州，股權(quán)激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是一種資產(chǎn)信用和地位象征，人完成設(shè)定的各項(xiàng)目標(biāo)，得到約定比例的利潤(rùn)分紅，不僅得到了情感上的滿(mǎn)足，也符合了“置業(yè)”心理。另外，鼓勵(lì)人入股，將他們的個(gè)人資產(chǎn)構(gòu)成企業(yè)資本，人與委托人形成了真正統(tǒng)一的利益共同體，同為企業(yè)的投資者和受益者。（2）基于人力資本形成的股權(quán)激勵(lì)。主要適用于企業(yè)的核心員工，即在技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)策略、企業(yè)變革等關(guān)鍵性活動(dòng)中作出突出貢獻(xiàn)的員工。對(duì)于核心員工，家族企業(yè)應(yīng)重視他們本身的巨大價(jià)值，在原有的“工資+獎(jiǎng)金”的報(bào)酬基礎(chǔ)上，允許其以技術(shù)入股，以創(chuàng)新入股，以管理入股，以營(yíng)銷(xiāo)入股，在公平公正原則的基礎(chǔ)上，聘請(qǐng)專(zhuān)家對(duì)核心員工作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，并將其納入企業(yè)現(xiàn)有股份，使核心員工也成為企業(yè)的所有者。

股權(quán)激勵(lì)可以有效的突破單純薪酬激勵(lì)的局限性，分散股權(quán)的集中度，增加外來(lái)員工持股數(shù)，進(jìn)而提高決策的民主性與科學(xué)性，對(duì)于培養(yǎng)關(guān)鍵人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，防止人才流失，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展?jié)摿τ兄卮笞饔谩?/p>

2.賦權(quán)激勵(lì)。哈佛大學(xué)的奎因?米勒認(rèn)為，“賦權(quán)是指下屬獲得決策和行動(dòng)的權(quán)力，它意味著被賦權(quán)的人有很大程度的自和獨(dú)立性?！蓖瑫r(shí)，根據(jù)Y理論和Z理論以及麥克利蘭的成就激勵(lì)理論，員工都需要一定的權(quán)力地位以發(fā)揮其積極性。賦權(quán)也并非家族企業(yè)家交出所有權(quán)利，但事關(guān)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)和日常運(yùn)營(yíng)方面的管理權(quán)應(yīng)當(dāng)交由中高層管理者自主裁決，涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃時(shí)，也應(yīng)該允許核心員工參與討論。賦權(quán)改善了大權(quán)獨(dú)攬帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)困境，家族經(jīng)營(yíng)者可以克服自身技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)認(rèn)知等方面的缺陷，也可以集中精力于事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大事要事。被賦權(quán)的中高層管理者獲得了心理和地位上的滿(mǎn)足。

（二）關(guān)于企業(yè)普通員工的激勵(lì)機(jī)制

1.薪酬激勵(lì)的新模式。這里所說(shuō)的薪酬激勵(lì)新模式是指在薪酬公平的基礎(chǔ)上追求差異化。針對(duì)平均激勵(lì)難以滿(mǎn)足員工需求的問(wèn)題，實(shí)行差別的薪酬制度，根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，把員工分為一線工人、技術(shù)員與車(chē)間管理人員。一線工人重視基本生理和安全需要，企業(yè)只需保障其基本工資按時(shí)足量發(fā)放，并給予小比例的獎(jiǎng)金。對(duì)于技術(shù)員，應(yīng)依貢獻(xiàn)度施行崗位激勵(lì)，即在基本工資的基礎(chǔ)上，加大獎(jiǎng)金的比例。車(chē)間管理人員是連接企業(yè)與員工的橋梁，應(yīng)實(shí)行績(jī)效工資，即工資直接與車(chē)間生產(chǎn)數(shù)量與質(zhì)量掛鉤，按完成情況決定薪酬，體現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值，同時(shí)給予保險(xiǎn)以滿(mǎn)足安全需要?？傊?，家族企業(yè)應(yīng)依據(jù)員工的貢獻(xiàn)度、偏好、層級(jí)、職位等調(diào)整薪酬模式，并保證薪酬透明化，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)的價(jià)值。

2.文化激勵(lì)的推動(dòng)力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。為了突破“家文化”的局限性，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從家族文化向家庭文化的轉(zhuǎn)變。家庭文化是以顧客為中心，讓每個(gè)相關(guān)利益的感覺(jué)都更好，包括顧客、員工、合作伙伴、社會(huì)、股東。家族企業(yè)要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，應(yīng)實(shí)行以人為本的柔性管理，使僵硬的文化走向開(kāi)放與創(chuàng)新，即家庭文化開(kāi)放性與凝聚力的和諧統(tǒng)一。其次，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，以小文化圈帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)。建立部門(mén)學(xué)習(xí)型組織，再將小團(tuán)隊(duì)精神放大到整個(gè)企業(yè)，形成家庭文化。另外，拒絕企業(yè)文化形式化和功利化，要將文化滲透到員工的價(jià)值觀中，穩(wěn)扎穩(wěn)打，遠(yuǎn)離只看短期利益，背離顧客等錯(cuò)誤觀念。