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商品采購計劃范文第1篇

一、相關(guān)職能部門組成的采購主體

參與集中采購工作的職能部門包括：采購執(zhí)行機關(guān)、商品最終用戶、國有資產(chǎn)監(jiān)管部門、計劃部門、單位決策機構(gòu)。

采購執(zhí)行機關(guān)：單位內(nèi)部的采購機關(guān)，是指按照采購任務(wù)，負責(zé)對外聯(lián)絡(luò)、組織招標、詢價、草擬合同等日常采購業(yè)務(wù)的采購組或采購部門。

商品最終用戶：采購的目的是實現(xiàn)所購商品的使用價值，直接服務(wù)于用戶。因此，采購設(shè)備、材料，用戶參與是必要的。以設(shè)備采購為例，用戶參與的工作范圍包括：確定擬購商品名稱、型號，合理否定采購執(zhí)行部門購貨價款及其選擇的供應(yīng)商，設(shè)備到貨驗收等。

財務(wù)及國有資產(chǎn)監(jiān)管部門：財務(wù)部門在集中采購工作中，參與管理和控制的工作環(huán)節(jié)涉及計劃、預(yù)算、審簽、記錄、付款等。國有資產(chǎn)監(jiān)管部門主要參與設(shè)備的采購、驗收、登記固定資產(chǎn)賬目和卡片。

計劃部門：如果采購中的資金需要通過基本建設(shè)投資計劃解決，采購的范圍要在國家計劃所列項目之中，全部采購內(nèi)容應(yīng)當(dāng)通過計劃部門逐級履行計劃審批程序。

單位決策機構(gòu)：單位決策機構(gòu)的主要職責(zé)是確定單位年度購置需求計劃、審批落實了資金來源的采購預(yù)算。決策機構(gòu)中，由分管采購工作的領(lǐng)導(dǎo)代表決策機關(guān)行使審批權(quán)。

二、體現(xiàn)健全內(nèi)部控制機制的工作環(huán)節(jié)

計劃管理：集中采購工作應(yīng)當(dāng)建立在計劃管理基礎(chǔ)之上。購買商品所使用的資金是事業(yè)單位納入預(yù)算管理的資金，單位都應(yīng)當(dāng)在一個會計核算年度之初，根據(jù)本單位開展各項工作需要，采取適當(dāng)方式，確定本年購置需求。年度內(nèi)，根據(jù)各項資金到位情況，陸續(xù)采購執(zhí)行計劃，交采購部門執(zhí)行。

預(yù)算控制：預(yù)算控制是指經(jīng)由財務(wù)部門落實了資金來源的計劃采購項目，先由資產(chǎn)監(jiān)管部門制定采購預(yù)算，經(jīng)采購主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，由采購部門執(zhí)行的過程。由資產(chǎn)監(jiān)管部門來制定采購預(yù)算是對采購執(zhí)行機關(guān)的事前監(jiān)督。一般情況下，采購執(zhí)行部門的采購單價不應(yīng)高于預(yù)算單價。

履行審批程序：在計劃、預(yù)算、采購執(zhí)行、付款等4個工作階段，要履行必要的審批程序。在計劃階段，主要由決策層對資產(chǎn)監(jiān)管部門匯總上報的各單位、部門的采購需求計劃進行審批；在預(yù)算階段，主要由分管采購工作的領(lǐng)導(dǎo)，對于資產(chǎn)監(jiān)管部門制定的采購預(yù)算進行審批；在采購執(zhí)行階段，商品最終用戶、采購部門、主管領(lǐng)導(dǎo)（法定代表人或授權(quán)人）要參與合同的簽訂，包括審閱、修改和簽批。

簽訂合同：價值超過一定額度的采購，要簽訂經(jīng)濟合同。采購執(zhí)行部門草擬的合同，要按照商品最終用戶審簽、特約（聘）經(jīng)濟律師審閱、單位法定代表人或授權(quán)人簽批的工作順序履行合同審批程序。履行審批程序的文本文件可以稱為“合同批辦單”。

三重驗收：指商品到貨、服務(wù)完成后，采購部門、用戶、資產(chǎn)監(jiān)管部門共同進行驗收。

詳細記錄是指國有資產(chǎn)監(jiān)管部門在商品到貨、服務(wù)完成后，建立固定資產(chǎn)臺賬和固定資產(chǎn)卡片，詳細登記設(shè)備名稱、型號、供貨商、價格、產(chǎn)品序列號、使用單位及保管人等。這是固定資產(chǎn)日常維護管理的基礎(chǔ)。設(shè)備的維修、升級、盤點、處置需要依照這些基礎(chǔ)資料。

貨到付款：要求商品到貨后，進行驗收，在合同規(guī)定的期限，使用單位驗收合格后，財務(wù)部門和資產(chǎn)監(jiān)管部門審核發(fā)票、設(shè)備材料驗收單、購銷合同、采購計劃和預(yù)算，審核無誤后，由財務(wù)部門辦理結(jié)算。

商品采購計劃范文第2篇

1.存貨采購計劃不合理

在進行貨物采購時沒有制定科學(xué)合理的采購計劃，采購部門就廠內(nèi)的實際情況未與用料部門進行協(xié)商溝通，確定該廠各種存貨的數(shù)量，使M公司的存貨量過大。M公司2010年至2012年的原材料采購數(shù)量過多，而原材料的過多采購造成存貨的增加，即存貨成本的增加，流動資金的減少。而由材料采購數(shù)量呈上升的趨勢，單位材料采購成本逐年增長中可以看出存貨成本同樣呈上升的趨勢。材料采購數(shù)量多造成了呆滯品的增加，原材料的堆積，多出的原材料還會造成采購成本的增加。流動資金運轉(zhuǎn)速度減慢，降低了生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，使該廠的經(jīng)濟效益下降，利潤減少。

2.存貨周轉(zhuǎn)率低

存貨周轉(zhuǎn)率和存貨天數(shù)是評價工業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈績效最常用的參量，存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨的占用水平越低，資產(chǎn)流動性越強，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金或應(yīng)收賬款的速度越快，資金的使用效率越高，存貨管理工作越有成效。2010～2012年M公司的主要存貨經(jīng)濟指標表明：由于M公司的存貨周轉(zhuǎn)率低，造成存貨積壓過大。存貨商品的積壓造成了存貨成本的提高，流動資金的短缺。這說明存貨商品占總資產(chǎn)的比例在不斷提高，也就意味著存貨商品的增長速度高于資產(chǎn)的增長速度，流動資金占用比例大。如果工業(yè)企業(yè)的流動資金不足，變現(xiàn)能力差，資金周轉(zhuǎn)率就會下降，同時工業(yè)企業(yè)的市場競爭力也會跟著下降，從而降低了工業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3.存貨的收發(fā)缺乏真實記錄

M公司的存貨驗收入庫時間長，沒有定期盤點。M公司對原材料的驗收時間過長，不利于生產(chǎn)。M公司沒有按規(guī)定設(shè)置保管員職責(zé)，沒有按規(guī)定設(shè)置貨物明細賬，反映出M公司沒有對物資進行定期盤點，保管員崗位職責(zé)不到位工作不積極。

4.存貨的管理方法不科學(xué)

先進的存貨管理方法對工業(yè)企業(yè)存貨管理起著關(guān)鍵性的作用，缺少有效的存貨管理方法也是工業(yè)企業(yè)存貨管理問題之一。M公司管理的多種不同類存貨只是簡單運用存貨經(jīng)濟批量模式這一單獨的存貨管理方法，這讓M公司在有些存貨的管理上遇到很大的困難。一般，供應(yīng)商為了鼓勵客戶大量的購買，通常會給予不同程度的價格優(yōu)惠，但是如果用存貨經(jīng)濟批量模型則存貨訂購的數(shù)量將會受到影響。

二、解決M公司存貨管理問題的對策

1.做好存貨規(guī)劃

（1）加強材料采購管理。存貨是工業(yè)企業(yè)流動資產(chǎn)中流動性比較差的一種，在工業(yè)企業(yè)營運成本中占相當(dāng)大的比重。首先M公司采購計劃員應(yīng)該具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，了解工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運轉(zhuǎn)情況，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進而可以做出科學(xué)合理的存貨采購計劃。其次，M公司應(yīng)該提高采購的透明度，將采購模式創(chuàng)新，并規(guī)范采購行為。同類產(chǎn)品應(yīng)該貨比多家，以求最低廉的價格和最優(yōu)秀的質(zhì)量；同時可以對大型原材料或大型備品備件實行招標采購，從而杜絕采購黑洞，降低存貨，提高資金的使用效率。

（2）要想加強存貨采購管理還應(yīng)做好生產(chǎn)預(yù)測，盡可能提高預(yù)測的準確度。有了好的預(yù)測，在采購時會事半功倍。

（3）M公司應(yīng)建立采購計劃和合同的訂立與授權(quán)審批制度：指定的計劃要滿足銷售部門市場的需求，代保管部門根據(jù)尋獲量計算出請購量后，填寫請購單經(jīng)相關(guān)預(yù)算主管傳至采購部門，再由采購部門發(fā)出訂購單，經(jīng)過不同級別授權(quán)采購員正式向供應(yīng)商發(fā)出采購申請。應(yīng)由采購部門會同供應(yīng)商共同簽訂采購合同，同樣需要經(jīng)過不同級別審核和簽字確認。采取合同的訂立與審批不應(yīng)該由同一個人來完成整個采購過程。對采購過程進行記錄的過程中，應(yīng)該審核入庫單和驗收單；待審核無誤后，予以辦理手續(xù)并進行登記記錄。這樣才能確保采購計劃的有效實施，從而控制采購成本。

2.制定專用備件的采購制度

（1）針對專用備件的采購，由銷售部門和采購部門合理測算備件的需求量，爭取優(yōu)化采購批量，并采用先有意向訂單后采購的模式建立關(guān)聯(lián)工業(yè)企業(yè)專用備件調(diào)配機制，避免多頭庫存產(chǎn)生的閑置浪費。

（2）要擴大供應(yīng)商的遴選范圍，專用備件供應(yīng)至少要有兩家以上供應(yīng)商；及時更新和維護常用備用件的價格，大力推動陽光采購的落地。

（3）合理確定安全庫存，合理制定采購計劃，并及時根據(jù)市場變化、生產(chǎn)情況及已有庫存進行修正調(diào)整，勤進少購，避免積壓。

（4）建立月度庫存控制考核指標，并將其納入各級管理人員的績效考核內(nèi)容。

3.提高存貨周轉(zhuǎn)率

降低存貨可以減少流動資金的利用，加速資金的周轉(zhuǎn)，提高存貨周轉(zhuǎn)率和工業(yè)企業(yè)的效益。而要想降低存貨量就要有計劃的采購，做好銷售預(yù)測，使存貨達到合理化。同時，還要合理運用有限的資金，加速資金周轉(zhuǎn)。M公司具體做法如下：

（1）采用經(jīng)濟訂貨批量方法。由于生產(chǎn)經(jīng)需要，以及單個價格采購?fù)瘸膳少彽膬r格高，但過多的資金占用在存相應(yīng)增加倉儲費、維護保費等，因此M公司有一部分資金占用在存貨做好存貨采購規(guī)劃，運用相關(guān)知識確定經(jīng)濟訂貨批量，再結(jié)合補充情況確定訂貨點。

（2）生產(chǎn)過程中，存貨儲備適量。M公司在接到銷售訂單之后，根據(jù)顧客要求組織生產(chǎn)，不應(yīng)該盲目生產(chǎn)，而是應(yīng)該使存貨商品有限儲備，要根據(jù)情況儲備存貨商品。同時，根據(jù)銷售人員對求的合理預(yù)測，結(jié)合產(chǎn)能力狀況，綜合考慮并確定一個備量。過多的儲備存貨商品不但影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)，造成金浪，而且長期積壓也容易使商品發(fā)生貶值、毀損、失竊，從而形成直接損失。對于向M公司這樣的企業(yè)而言，可以考慮第三方物流公司，因為從事物流活動需要投入大量的人力、物力、財力，對于中小企業(yè)來說是個沉重負擔(dān)。中小企業(yè)使用第三方物流可以減少流通環(huán)節(jié)，把M公司有限的資源配置到核心事業(yè)中去，從而減少存貨成本的同時還可以加速資金的周轉(zhuǎn)。

（3）存貨商品的管理與資金的管理密不可分。M公司在進貨前就要認真搞好市場調(diào)查，收集信息，掌握經(jīng)濟主動權(quán)，勤進快銷，盡力壓縮商品存貨，從而避免或減少不必要的損失、積壓和浪費現(xiàn)象。公司應(yīng)經(jīng)常開展清倉查庫工作，對那些殘損的、變質(zhì)的商品，應(yīng)及時進行處理；對那些積壓的呆滯商品，要多渠道，多方位地進行調(diào)劑，必要時要進行銷價處理，把死錢變活錢，最大限度地減少資金占用，加速資金運轉(zhuǎn)。

三、結(jié)束語

商品采購計劃范文第3篇

該醫(yī)藥連鎖有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司強大的醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營背景和相關(guān)資源的支持，并附以股份經(jīng)營的機制，快速的在某大城市發(fā)展幾十家門店，并利用1年半的時間成為該市五大醫(yī)藥連鎖企業(yè)之一，銷售達7000萬元，獲得了良好的經(jīng)營效益和社會效益。但是以下出現(xiàn)的一系列問題卻使該公司管理層已經(jīng)隱約感到了問題的存在：門店每月銷售不足300萬，庫存卻大到600萬，且門店每二天仍需要總部配送貨物，這時的配送滿足率卻僅為50-60%，也就是說門店大約有近一半的商品不運轉(zhuǎn)的，于是總經(jīng)理要求總部門店管理部（負責(zé)管理門店）解決門店庫存，結(jié)果門管部就把門店多余的庫存不加選擇的退回總部，此時門店的庫存是減少了，而總部的庫存卻增加了，于是總部采購部門馬上開始退貨給廠家，而此時門店卻又形成了大批的上次退回貨的缺貨需求，于是采購部又立即進貨。這樣整個總經(jīng)理解決庫存的決定以失敗告終。為什么呢？原因很簡單，采購部只是被動的接收門店定單而完成采購，采購部從來沒有進行商品分析而針對性的去滿足門店需求，而門店的要貨需求也是憑門店里老藥師的經(jīng)驗進貨，因此也缺乏理性依據(jù)。除去問題表現(xiàn)在庫存增大，進貨的無目標性以外，表現(xiàn)在總部財務(wù)上是應(yīng)付款沒有商品明細，只有總體多少，因此對廠家付款不能確定進貨的批次和哪些貨有沒有銷售完（代銷商品是銷售完之后付款），而使財務(wù)和采購部不能形成計劃付款和廠家承諾的及時兌現(xiàn)；表現(xiàn)在與連鎖店形成的配送差異和應(yīng)收款上更是問題嚴重，采購部負責(zé)采購和配送帳款回籠，也就是說采購既根據(jù)門店請貨去采購、又根據(jù)門店定單去開單發(fā)貨，并負責(zé)收款，結(jié)果，配送應(yīng)收款（加盟店是結(jié)算關(guān)系，直營店是調(diào)撥關(guān)系）高達700萬元（加盟店每月銷售額280萬元左右），并且各加盟店以總部不能準確提供對帳明細和存在配送差異為由，而拖延回款，至此，總經(jīng)理為此而苦惱。力求進行配送中心改造。

經(jīng)過診斷，該配送中心承擔(dān)采購定單處理、入庫發(fā)票編輯、付款處理、門店請求配貨處理、開單、配送單和發(fā)票編輯、發(fā)貨和退貨等任務(wù)，但是經(jīng)營功能混雜、采購部承擔(dān)任務(wù)過重，不能明確分工。解決的辦法是：增設(shè)商品部，整合和強化配送中心經(jīng)營功能。

改造前該公司經(jīng)營商品品種已達6000種，分別由采購部、門管部、質(zhì)管部和倉運部進行相關(guān)管理，為突出配送中心商品經(jīng)營職能，強化配送中心核心管理，需建立商品管理部門。

門管部：其主要職能是承擔(dān)了配送中心商品管理的部分職能

·根據(jù)商品屬性制定商品分類、陳列、出樣的原則和方法（藥品和非藥品，OTC與處方藥）。并現(xiàn)場指導(dǎo)、統(tǒng)一陳列。

·根據(jù)門店所處不同的地理位置，會同采購部對商品的品種結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。

·新開門店前會同采購部、該門店店長共同制定該店商品配置目錄（品種、數(shù)量） 其局限性表現(xiàn)在以下兩方面：

·連鎖門店的數(shù)量不斷增加，需要更加精細化的門店服務(wù)管理，門店管理部需要進一步強化門店服務(wù)的管理專業(yè)化，突出某醫(yī)藥服務(wù)的規(guī)范化和親情化。

·而門店管理部對商品品類的管理就會削弱其門店服務(wù)的管理，且門店管理部對終端門店接觸較多，容易進行需求拉動，但對大規(guī)模配送中心的運做，缺乏供給推動零售，因此缺少總部庫存結(jié)構(gòu)和配送量的準確把握而不能更精確地進行連鎖體系的商品配制。

質(zhì)管部：主要體現(xiàn)在商品價格、價格信息維護等管理

·指導(dǎo)和監(jiān)督各連鎖門店的驗收、儲存、陳列和分類管理工作

·全面負責(zé)公司范圍商品物價計量工作。

·掌握和了解產(chǎn)品成本、質(zhì)量等情況，認真審核商品價格。

·加強與有關(guān)部門聯(lián)系，掌握市場價格信息，了解市場、調(diào)價動態(tài)，對公司內(nèi)商品價格進行及時調(diào)整。

·要了解庫存中由于物價因素造成的積壓品種，會同業(yè)務(wù)部門及時研究調(diào)整。

·供應(yīng)商、商品初始化信息電腦輸入，物價信息登陸，修正，價目卡打印。

局限性表現(xiàn)在：

·根據(jù)國家GSP要求，藥品零售更加突出質(zhì)量管理，嚴格把好進貨關(guān)和控制好庫存藥品質(zhì)量等，大力宣貫整體質(zhì)量意識，樹立“健康關(guān)注，專業(yè)服務(wù)”的經(jīng)營理念成為公司連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵。

·物價管理需要更加精細的把握市場和庫存結(jié)構(gòu)、商品品類以及廠商資源的情況，因此，質(zhì)量管理部負責(zé)配送價、零售價的制定和價格的調(diào)整就顯得缺乏市場經(jīng)營基礎(chǔ)。

采購部：主要體現(xiàn)在商品配置管理。

·通過網(wǎng)絡(luò)信息了解各門店及總部倉庫的存量，了解商品銷售動態(tài)，建立合理庫存量，不能及時提供進貨的商品，應(yīng)將原因及時反饋門店。

·根據(jù)公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄

·熟悉各門店經(jīng)營的商品品種結(jié)構(gòu)情況，根據(jù)不同的地理位置，周邊商業(yè)環(huán)境和公司商品的調(diào)整計劃，及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。

·會同門店管理部、店長召開新開門店商品配置會議，確定新開門店基本商品配置。

局限性表現(xiàn)在：

·當(dāng)前的采購部缺少對庫存情況的把握和門店銷售的整體控制，難以合理調(diào)動連鎖規(guī)模資源，獲取更大的采購價格優(yōu)勢和促銷支持；

·采購部缺少對商品進銷存各項指標整體分析，進貨的準確性不高。

打單組：主要體現(xiàn)在商品配送單的處理。

·按照GSP要求和操作規(guī)程，根據(jù)采購部定貨單、核對商品的品名、規(guī)格、數(shù)量、供應(yīng)商、批號及效期，登載項目將有關(guān)內(nèi)容輸入電腦。

·根據(jù)保管員批好倉位的入庫單，正確輸入電腦，并按日期歸檔保存?zhèn)洳椤?/p>

·根據(jù)門店配送單及時調(diào)整配送數(shù)量、打印配送紅單，配送單及配送紅單按門店歸檔保存?zhèn)洳椤?/p>

·根據(jù)采購部的“總部退廠單”做好商品的“配送中心退供應(yīng)商單”并歸檔保存。

以上各部門相關(guān)商品管理職能已體現(xiàn)出整體商品管理框架。并取得了良好的管理績效，但是隨著所開門店、商品品種、銷售數(shù)據(jù)的不斷增加，這種分散式的商品管理便在公司日益增強的總部經(jīng)營職能中顯示出較大的局限性。 完善配送中心功能—設(shè)置商品部

一、送中心改造前的準備和總體設(shè)置思路

為了徹底的解決以配送中心為突出矛盾點的連鎖發(fā)展瓶頸問題，加快連鎖體系擴張，公司決策層統(tǒng)一了大家的思想，進行組織扁平化，撤掉三個副總（分管門管的副總、分管配送中心副總、分管財務(wù)和行政的副總），將原有的管理功能按照商品銷售主線流程進行合并和重新設(shè)計，建立四個中心，分別規(guī)定如下功能：

營運中心：主要是門店的日常管理和營銷活動組織

財務(wù)中心：日常財務(wù)管理和投資決策

人事行政中心：人力資源和后勤保障

配送中心：商品采購、配送、應(yīng)收應(yīng)付、商品配置等

這樣，扁平化后的公司組織更加保證了配送中心擁有強大的商品配置功能，把原來分散到各部門的商品管理功能基本整合到配送中心。這有利于配送中心更好的進行內(nèi)部改造。

總體思路是：一是分離出采購部的采購計劃編制職能，也就是采購決策職能，保留采購訂單執(zhí)行，簡化其復(fù)雜工作，利于跟蹤訂單執(zhí)行過程；二是將采購計劃編制職能上升到交給商品部的采購商務(wù)處理，形成配送中心采購決策準確性，利于連鎖體系對商品的統(tǒng)一進貨控制和商品品類管理；三是改造打單組為銷售商務(wù)，設(shè)計出兩個職能：高級職能是配送決策，就是根據(jù)各個門店的商品銷售情況，分別編制商品需求并進行商品主動配送，改變過去單純的門店銷售請貨制而成為請貨和主動配送相結(jié)合。一般職能是缺貨處理和門店定單處理，確保銷售商務(wù)對門店的需求能及時相應(yīng)，提高門店配送滿足率，加強總部配送單和門店實收貨的及時確認，使日清月結(jié)成為現(xiàn)實；四是撤消倉運部單據(jù)處理功能，改造為單據(jù)傳遞，貨物存儲和運輸，確保運輸?shù)竭_及時和保管商品質(zhì)量；五是強調(diào)醫(yī)藥商品兩種基本屬性，改變過去一味強調(diào)藥品的質(zhì)量和技術(shù)性，而忽視了本身藥品的市場流通特性，藥品質(zhì)量和技術(shù)屬性，歸質(zhì)量管理部進行分類管理，而藥品流通屬性，稱之為市場性，歸商品部進行品類管理。

二、商品管理部運行

根據(jù)該公司經(jīng)營現(xiàn)狀整合采購部、門店管理部、質(zhì)量管理部、倉運部等有關(guān)商品管理職能，結(jié)合未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，建立專門的商品管理部門，其職能通過對商品結(jié)構(gòu)、商品價格（進價、零售價、配送價、促銷價）、商品進銷存變動數(shù)據(jù)的分析，商品采購、配送的合理配置，安全庫存的控制，供應(yīng)廠商的科學(xué)評價形成統(tǒng)一的該公司商品管理體系。

a)商品部主要職能：

商品配置管理：采購計劃的制定和執(zhí)行；對門店實現(xiàn)自動補貨。

商品價格管理：價格政策的指定和維護，價格信息的處理。

商品品類管理：界定公司管理的具體品類以及該品類中的相關(guān)品牌；根據(jù)公司確定的標準，包括品類的戰(zhàn)略地位（角色）、供應(yīng)商和品類管理的能力、檢測指標中的差距以及品類的復(fù)雜程度等，選擇若干個品類制定其經(jīng)營計劃；界定品類在商店中的角色；進行市場細分，將已確定的品類分為各個檔次，并在各檔次下確定相應(yīng)的品牌極其供應(yīng)商；進行商品表現(xiàn)評估，通過數(shù)據(jù)分析進行商品評估，擴大和保留表現(xiàn)良好的商品，調(diào)整和改善表現(xiàn)欠佳的商品，淘汰那些表現(xiàn)極差的商品。

廠商管理：廠商分類、基本資料建檔；各廠商商品臺帳建立；廠商銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析；廠商評價。

統(tǒng)計分析：進銷存銷售數(shù)據(jù)資料的分析整理；分類構(gòu)成比分析；毛利率分析；商品周轉(zhuǎn)率的分析；單品貢獻率的分析；門店訂貨商品到位率指標分析；配送商品的銷售率指標分析；商品有效銷售發(fā)生率指標分析；新商品引進率指標分析；商品淘汰率指標分析。

b)商品部工作模式：

參與核心業(yè)務(wù)流程分工與管理支持相結(jié)合，也就是保證商品部全部職能的發(fā)揮出來必須與核心業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，承擔(dān)流程工作；但是該部門作為配送中心的核心業(yè)務(wù)部門和經(jīng)營部門，又必須作為配送中心的代表者向公司其他部門和領(lǐng)導(dǎo)提供商品體系的所有管理信息，比如對財務(wù)中心的商品業(yè)務(wù)核對，應(yīng)收應(yīng)付的計劃安排等；對供應(yīng)商起到采購安排、市場推廣、重點品種的渠道選擇等，對門店的品種管理、重點商品的考核安排等等，因此管理支持就是該部門的高級職能。因此該部門的工作模式是一般職能和高級職能的緊密結(jié)合，避免出現(xiàn)該部門僅成為配送中心的一個信息匯總或者成為一個事務(wù)性的部門。

管理支持體現(xiàn)在：

廠商評價、數(shù)據(jù)分析、價格指數(shù)等以定期報表的方式向公司領(lǐng)導(dǎo)及其他有關(guān)部門匯報和傳閱，利于公司對商品經(jīng)營的決策管理。

c)商品部崗位設(shè)置、職責(zé)

商品部職能。商品管理部是建立在連鎖信息管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，通過對供應(yīng)商的管理、采購決策、存貨控制、采購價格管理以及客戶管理、銷售分析與預(yù)測、銷售價格管理等實現(xiàn)公司連鎖體系經(jīng)營商品的自動采購和自動補貨的經(jīng)營管理部門。

崗位設(shè)置。商品管理部按照其職能設(shè)置三個商務(wù)，采購商務(wù)、銷售商務(wù)、采購商務(wù)，設(shè)采購商務(wù)、銷售商務(wù)和信息數(shù)據(jù)分析三個崗位，定編8人（部門經(jīng)理兼職其中的一個崗位）

崗位職責(zé)。

經(jīng)理：

a根據(jù)公司的經(jīng)營目標和方針，擬定各商品的經(jīng)營政策并監(jiān)督執(zhí)行；

b深入了解供貨廠商的動態(tài)及相關(guān)產(chǎn)品市場狀況，通過對消費者及市場的研究，及時調(diào)整商品經(jīng)營策略；

c監(jiān)督和執(zhí)行公司的商品的品類管理，負責(zé)對連鎖體系內(nèi)部的商品結(jié)構(gòu)、進銷價格及商品配置實施全方位管理、督控；

d對公司的各類商品作出數(shù)據(jù)分析，及時改善對策；

e配合采購部、門店管理部制定各月份和全年的采購計劃，并與供應(yīng)商落實相對應(yīng)的商品促銷計劃；

f對供應(yīng)商進行科學(xué)評估，優(yōu)化商品供應(yīng)環(huán)節(jié)；

g配合質(zhì)量管理部貫徹GSP質(zhì)量管理方針和執(zhí)行商品質(zhì)量監(jiān)督；

h配合總體銷售政策，協(xié)助門店管理部分解各月份銷售任務(wù)并確保任務(wù)完成；

i配合財務(wù)部進行公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，負責(zé)商品管理部信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)；

j負責(zé)本部門的考核；

k完成領(lǐng)導(dǎo)賦予的各項工作任務(wù)。

采購商務(wù)：

a采購計劃的制定和執(zhí)行；

b督導(dǎo)商品的導(dǎo)入，追蹤新商品的銷售管理，并做出銷售評價；

c根據(jù)采購數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)分析、庫存商品比重和庫存量審核采購申請單，下達采購單，完成有效采購；

d進行公司商品進行品類管理，優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，獲取最大的采購價格優(yōu)勢；

e掌握公司進銷存流通環(huán)節(jié)，建立合理的商品庫存量，并定期反饋商品采購數(shù)據(jù)信息。

f負責(zé)商品部信息化管理，優(yōu)化進銷存業(yè)務(wù)流程；

g對供應(yīng)商進行綜合評價，配合采購部和采購商務(wù)進行采購供應(yīng)商優(yōu)化；

h數(shù)據(jù)管理（進銷存銷售數(shù)據(jù)、分類構(gòu)成比、毛利率、商品周轉(zhuǎn)率、單品貢獻率、門店訂貨商品到位率、配送商品的銷售率、商品有效銷售發(fā)生率、新商品引進率、商品淘汰率）

銷售商務(wù)：

a根據(jù)公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄；

b配合倉運部進行集中控制門店庫存，逐漸實現(xiàn)對門店自動補貨；

c配合采購商務(wù)，定期列出門店配送商品表；并進行商品銷售和配送，完成單據(jù)的傳輸；

d熟悉各門店經(jīng)營的商品結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的地理位置，周邊商業(yè)環(huán)境和公司商品的調(diào)整計劃，及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)；

e處理門店的要貨需求，遇公司缺貨，督促采購員及時采購，滿足門店銷售需求；

f配合門店管理部對門店商品進行品類管理，優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)和商品擺放；

g督導(dǎo)滯銷品的淘汰；

h對配送數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)的分析和匯總，配合采購商務(wù)組完成數(shù)據(jù)管理。

三、業(yè)務(wù)流程

配送中心改造后，門店退貨流程和門店配送流程是反向流程，本設(shè)計中是以相應(yīng)單據(jù)為負進行的，但是加盟店退貨需要說明是需要增加退稅證明環(huán)節(jié)，因為往加盟店配送視為總部往另一個法人企業(yè)銷售，因此退貨時需要對方開退稅證明方能沖抵銷售時開出的稅款。因此這里就不列出直營店退貨流程和加盟店退貨流程。

商品部管理業(yè)務(wù)流程：

商品部管理業(yè)務(wù)流程是基于公司核心業(yè)務(wù)流程而起管理支持的，主要是如何對公司采購部、門店管理部、倉運部等業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的商品經(jīng)營進行職能支持和管理職能流轉(zhuǎn)的，這個方面與公司新信息系統(tǒng)開發(fā)和設(shè)計人員制定好新核心業(yè)務(wù)流程后再確定管理流程，核心內(nèi)容是經(jīng)營數(shù)據(jù)的有效提取和準確分析處理和快捷智能化查詢的。 改造啟示

商品采購計劃范文第4篇

關(guān)鍵詞：中小城市；連鎖超市；物流管理

一、中小城市連鎖超市物流管理的涵義

中小城市連鎖超市物流管理是指在社會生產(chǎn)的過程中，依據(jù)物質(zhì)資料實體的基本規(guī)律，應(yīng)用管理的基本原理和科學(xué)方法，對物流活動進行一系列的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)制和監(jiān)督，目的在于使物流的各項活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)和配合，從而可以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟效益。連鎖超市物流管理的目標在于以盡可能低的成本去實現(xiàn)既定的客戶服務(wù)質(zhì)量與水平，并且盡可能達到一種高質(zhì)量服務(wù)和低成本優(yōu)勢的一種平衡，從而贏得連鎖超市在競爭中的戰(zhàn)略上優(yōu)勢。依據(jù)物流管理的目標，如何把合適的產(chǎn)品以合適的數(shù)量和價格在合適的時間和合適的地點提供給客戶，是客戶物流管理要解決的首要問題。物流管理最重要解決問題的方法在于運用系統(tǒng)方法。其內(nèi)容主要包括三個方面：一是對物流活動中多種因素的管理，主要是指運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的管理；二是對物流系統(tǒng)中多種因素的管理，主要是對人、財、物、設(shè)備、方法和信息等諸多要素的管理；三是對物流活動中一系列職能的管理，主要是物流計劃、質(zhì)量、技術(shù)的管理等。

二、我國中小城市連鎖超市物流管理現(xiàn)狀問題的分析

第一，中小連鎖超市物流管理到觀念相對比較落后，物流的社會化程度和專業(yè)化程度較低。從中小連鎖超市物流管理的歷史長河中來看，我國系統(tǒng)性地引進物流管理的時間較短，致使國內(nèi)很多企業(yè)對物流管理環(huán)節(jié)的認識不足，很多的中小連鎖超市企業(yè)對現(xiàn)代物流管理理念僅僅有概念性的認識，嚴重缺乏管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運作能力。從我國中小連鎖超市內(nèi)部分析來看，由于這些連鎖超市連鎖經(jīng)營的規(guī)模水平都相對較低，大部分的中小連鎖超市都有各自的供應(yīng)商和物流途徑，這樣使得物流活動非常分散，物流專業(yè)化程度低，社會規(guī)?；鳂I(yè)的意識淡薄。這樣的物流模式存在分散、低效、高耗的特點，其實本質(zhì)上阻礙了中小連鎖超市的進一步發(fā)展。

第二，中小連鎖超市之間的物流缺乏有效的合作。現(xiàn)階段中小連鎖超市與供應(yīng)商的關(guān)系，仍處于利益對立，并不是共同協(xié)作互惠互利。我國中小連鎖超市目前的盈利模式多數(shù)還是處于壓低供應(yīng)商價格獲取更多利潤的階段。為了獲取更多利潤，中小連鎖超市會盡量擠壓上游供應(yīng)商的利潤空間，一方面會壓低商品的進價，另一方面會向供應(yīng)商索要一些繁多的各種費用，同時會經(jīng)常性拖延貨款、壓占供應(yīng)商流通資金等，這樣的做法沒有從長遠戰(zhàn)略性角度考慮，會和供應(yīng)商形成了一種緊張的競爭關(guān)系。所以，超市與供應(yīng)商之間很難本著互信互惠的原則，建立起來戰(zhàn)略性的長期合作關(guān)系，致使供應(yīng)商與中小連鎖超市之間低效的物流管理，嚴重影響了中小連鎖超市企業(yè)的盈利。另外，很多連鎖超市沒有很好的采購管理，采購權(quán)利比較分散，應(yīng)該分散采購的商品沒有進行分散采購，而應(yīng)該集中采購的商品卻沒有進行集中采購。根據(jù)調(diào)研分析，大部分的中小連鎖超市在總部和每個分店都有獨立的采購渠道、物流渠道，集中采購的商品比例相對較少，如此會造成了商品采購缺乏計劃性。對于不同區(qū)域的不同商品銷售量不均衡，導(dǎo)致可以有些商品在某些地區(qū)會積壓，而有些分店該商品反而缺貨。大多情況下，中小城市連鎖超市的采購總部會將商品按品種分配給不同的專職采購人員，而對這些采購又沒有一整套的規(guī)范手冊，造成這些專職采購員根據(jù)自己的喜好來尋找供應(yīng)商，這些專職采購人員也很少會與各分店的負責(zé)人溝通，各門店利用自己獨立采購權(quán)的同時會從自己部門利益出發(fā)，自我決定采購商品，這樣經(jīng)常出現(xiàn)分店與總部采購戰(zhàn)略采購相沖突的現(xiàn)象頻發(fā)，最終導(dǎo)致超市內(nèi)商品質(zhì)量問題頻出。

商品采購計劃范文第5篇

【關(guān)鍵詞】連鎖沙盤 模擬系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)功能 設(shè)計

考慮到系統(tǒng)主要用于院校連鎖經(jīng)營管理模擬教學(xué)或企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，不容易受到外部因素的影響和限制，且這些學(xué)員基本上具有較好的計算機基礎(chǔ)，使用或接觸過類似的軟件，加上友好的系統(tǒng)界面，能夠較好地融合人機交互能力，可以快速地掌握操作方法，迅速達到學(xué)習(xí)目的。因此，系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)擬主要選取門店、財物部、采購部、銷售部這四個部門，其組織結(jié)構(gòu)與功能設(shè)計如下：

一、模擬系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)

主要選定門店、財物部、采購部、銷售部這四個部門。

二、模擬系統(tǒng)的部門職能設(shè)計

（1）門店的主要職能

①選址：選址是關(guān)系到零售門店成功關(guān)鍵的重要影響因素之一，主要考慮四大原則，即費用原則、集聚人才原則、接近用戶原則和長遠發(fā)展原則。

②鋪貨：采購部根據(jù)銷售情況采購商品到貨后，組織物流配送，根據(jù)各門店的銷售情況以及門店的建設(shè)狀況分配物資，注意是鋪貨數(shù)量不能超過各門店的最大容積。

③門店處理：包括門店的獲得和出售。門店獲得主要有兩種方式，一是購買，而是租賃，不管是哪一種方式，都有可能面對競爭對手的競爭，在此情況下，必須通過競價，價高者才能獲得門店使用權(quán)。門店出售時，須清空門店貨物。

④店面升級：獲得門店使用權(quán)后，可選擇對門店裝修升級，不同級別的店面銷售的商品不同，管理費用也不同。

⑤信息化建設(shè)：獲得門店使用權(quán)后，可選擇對門店是否進行信息化建設(shè)，不同建設(shè)程度獲得的效益不同，當(dāng)然所花費的費用也不同。

（2）財務(wù)部的主要職能

門店經(jīng)營有關(guān)財務(wù)主要涉及現(xiàn)金預(yù)算與支付、往來應(yīng)收應(yīng)付賬務(wù)處理和成本核算。

（3）采購部的主要職能

①采購計劃制定：根據(jù)上年市場銷售及本年市場預(yù)測，編制合適的采購計劃，包含采購品種、數(shù)量等，及時與財務(wù)、門店、銷售等部門溝通，保證計劃的落實。

②采購訂單編制：根據(jù)采購計劃和市場變化分季度給供應(yīng)商下達采購訂單，說明采購的商品品種及數(shù)量。下訂單時支付一半貨款做定金，貨到付清余款，若無力支付余款，不能收貨并且定金不退還。

③采購驗收：供應(yīng)商根據(jù)采購訂單送貨，采購部驗收入庫，支付材料費用。

（4）銷售部主要職能

①市場預(yù)測：長期來看，要根據(jù)商品預(yù)測信息表分析各商品銷售趨勢，為企業(yè)的其他發(fā)展提供決策輔助；短期來看，每年甚至每季要分析競爭對手的變化和實力給采購部的采購提供指導(dǎo)。

②競爭對手分析：關(guān)注并分析競爭對手的經(jīng)營決策，競爭方式，以及財務(wù)狀況等，有效避免惡性競爭，規(guī)避風(fēng)險。

③銷售定價：在預(yù)測和對手分析的基礎(chǔ)上為自己企業(yè)門店的商品制定合理的銷售價格，既保證商品能夠盡可能的銷售完畢，又實現(xiàn)利潤目標。

三、模擬系統(tǒng)的主要功能設(shè)計

（一）門店功能設(shè)計

（1）登陸與注冊

用戶準備參與推演時，需要注冊成為模擬企業(yè)之一才可以參加經(jīng)營，而此模塊就是完成模擬企業(yè)的注冊功能。用戶可以選擇使用代碼或企業(yè)名稱進行登錄。如果用戶沒有填寫完整的登錄信息就進行登錄，則系統(tǒng)將提醒用戶輸入完整的登錄信息，待輸入完畢，該模塊在用戶登錄時進行用戶名和密碼的有效性檢驗。如果用戶沒有注冊，可以在這里注冊。

（2）門店獲得與出讓

當(dāng)用戶參與模擬經(jīng)營后，在任務(wù)欄上通過點擊彈出當(dāng)前可選門店的詳細介紹。用戶根據(jù)需求和經(jīng)營決策選擇購買或租賃，當(dāng)不同用戶選擇同一家門店時，通過競價的方式價高者得。出讓時需清空門店貨物，點擊出讓門店被系統(tǒng)收回。

（3）門店鋪貨

用戶通過采購模塊獲得商品后，在這里進行鋪貨，即在不同門店分配不同商品進行出售?？梢噪S時查詢顯示擁有門店的容積，商品種類、數(shù)量、價值、當(dāng)前售價等。還可以對數(shù)量進行更改，增加、減少或撤銷鋪貨。

（4）門店建設(shè)

用戶模擬經(jīng)營時，可選擇對不同門店進行信息化和裝修建設(shè)，從而吸引顧客提高經(jīng)營管理效率，具體內(nèi)容如下：店面設(shè)計為三級：簡單店面、普通店面、豪華店面，相關(guān)數(shù)據(jù)如表所示。

（5）信息化建設(shè)分為三級：初級信息化、中級信息化和高級信息化。

說明：在現(xiàn)實生活中，信息化可以提高管理效率，有效降低成本。在本模擬沙盤中，把該項效益轉(zhuǎn)移到銷售最高定價上。建設(shè)過程中可以營業(yè)。

（二）采購功能設(shè)計

（1）采購管理

用戶對每季度商品需求進行采購，需提前做好采購計劃，并及時給供應(yīng)商送達采購訂單，含采購種類、數(shù)量、單價、到貨日期等。系統(tǒng)按時自動生產(chǎn)送貨單反饋給用戶，并收取貨款。

（2）庫存管理

在供應(yīng)商送貨到達后，系統(tǒng)自動支付貨款并更新總庫庫存。另外，當(dāng)用戶在門店管理進行鋪貨后，系統(tǒng)自動更新總庫庫存。商品出售后，自動更新門店庫存。

（3）商品管理

實現(xiàn)增加、修改、刪除、瀏覽等商品資料的功能

（三）銷售功能設(shè)計

（1）市場預(yù)測

系統(tǒng)自動生產(chǎn)各商品在不同地區(qū)的銷量、售價走勢圖，以便給用戶做市場預(yù)測和決策參考。

（2）市場劃分

根據(jù)現(xiàn)有物理沙盤的設(shè)計把市場劃分為三大類，軟件系統(tǒng)實現(xiàn)各類市場中門店的增加、修改、刪除、瀏覽等功能。

（3）市場競爭管理

系統(tǒng)通過對用戶門店的等級、商品定價的判斷實現(xiàn)售價控制、商品種類限制、客戶訂單分配、銷售金額匯總等功能。

（4）客戶訂單管理

按市場大類實現(xiàn)客戶訂單的增加、修改、刪除、查詢等功能。

參考文獻

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