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現(xiàn)場生產(chǎn)計劃管理范文第1篇

[關(guān)鍵詞]造船；數(shù)字化；生產(chǎn)計劃；管理；可行性

中圖分類號：U671 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）31-0005-01

研究表明，我國造船業(yè)與世界先進(jìn)船企相比，最大的差距在管理方面，尤其是生產(chǎn)管理。要提高我國造船業(yè)的國際競爭力，必須在大力推廣先進(jìn)制造技術(shù)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化船企的生產(chǎn)管理。船舶制造是以中間產(chǎn)品為導(dǎo)向的大型產(chǎn)品制造模式，其建造過程復(fù)雜，生產(chǎn)管理綜合性強(qiáng)，因此造船生產(chǎn)計劃管理對提高生產(chǎn)管理水平和生產(chǎn)效率有著決定性的作用。

1.國內(nèi)外船企生產(chǎn)計劃管理的現(xiàn)狀

當(dāng)今世界先進(jìn)船企都十分重視數(shù)字化造船技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用，其計劃管理也全面實現(xiàn)了信息化和自動化。我國一些主力船企借鑒了國外的先進(jìn)經(jīng)驗和理論，研發(fā)出數(shù)字化生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)并應(yīng)用到實際工作當(dāng)中，也取得了巨大成績。但計劃管理仍然與國外先進(jìn)船企存在較大差距，主要表現(xiàn)在兩方面：

⑴數(shù)字化造船的發(fā)展水平不高，設(shè)計、制造、管理信息一體化的集成度較低；

⑵計劃管理體系不夠完善，生產(chǎn)計劃制定多數(shù)是按照目標(biāo)倒排法編制，容易忽略生產(chǎn)資源的配置和生產(chǎn)優(yōu)化等問題，現(xiàn)場以調(diào)度管理為主，計劃變動大。

2.數(shù)字化造船技術(shù)的應(yīng)用

2.1 推行數(shù)字化生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)

數(shù)字化造船在生產(chǎn)計劃管理應(yīng)用方面表現(xiàn)為構(gòu)建一個以項目管理為核心，圍繞生產(chǎn)建造計劃的一體化共享管理平臺，綜合管理生產(chǎn)計劃、設(shè)計計劃、生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃和物資配套計劃，使各類計劃相互關(guān)聯(lián)、相互制約，達(dá)到事前、事中和反饋的一體控制，從而提高生產(chǎn)效率、壓縮生產(chǎn)成本、縮短建造周期，這是CIMS集成系統(tǒng)的重要組成部分。一個高效的生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)，能將計劃的前期策劃、制訂、執(zhí)行、反饋與調(diào)整有機(jī)聯(lián)合起來，使整個計劃形成有效地閉環(huán)管理。船企推行數(shù)字化生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)有利于改進(jìn)生產(chǎn)計劃編制的手段，使設(shè)計、生產(chǎn)、物資、物流管理信息同步，從而提高生產(chǎn)計劃的科學(xué)性和可行性。

2.2 加強(qiáng)系統(tǒng)間信息的共享

造船數(shù)字化生產(chǎn)計劃管理是數(shù)字化造船三大體系（數(shù)字化設(shè)計、數(shù)字化建造和數(shù)字化管理）中數(shù)字化管理的核心組成部分，其涉及設(shè)計、生產(chǎn)和物資等多項管理。目前我國船企在產(chǎn)品設(shè)計、制造、管理信息一體化的集成度較低，數(shù)字化造船體系各主線尚未貫通，從初步設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、生產(chǎn)設(shè)計到物流供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制、財務(wù)成本等各方面引進(jìn)或開發(fā)了信息系統(tǒng)，在局部應(yīng)用雖已取得一定的成效，但各系統(tǒng)之間存在信息壁壘，造成了一個個“信息孤島”。系統(tǒng)間的信息不能共享，信息的一致性不能保證，協(xié)同響應(yīng)速動慢，阻礙了造船數(shù)字化整體效益的發(fā)揮。

要解決上述問題，需要建立標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程、全程共享的信息平臺以及準(zhǔn)確的定額體系，并長期持續(xù)改進(jìn)，以此促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不斷革新、固化及標(biāo)準(zhǔn)化。此外，推廣扁平化管理是實現(xiàn)數(shù)字化造船的重要條件，它能確保企業(yè)管理和生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管理信息流的暢通，使各崗位的信息資源及時到達(dá)和輸出。

3.生產(chǎn)計劃管理體系的完善

3.1 建立基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，實行量化管理

造船工程計劃管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)指工時負(fù)荷標(biāo)準(zhǔn)、物量負(fù)荷標(biāo)準(zhǔn)、船廠設(shè)備能力標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)實際生產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)統(tǒng)計分析得出的定額標(biāo)準(zhǔn)，也是制訂生產(chǎn)計劃、執(zhí)行計劃、組織生產(chǎn)以及生產(chǎn)過程控制的基礎(chǔ)，體現(xiàn)船企實際生產(chǎn)能力水平。船企應(yīng)重視對相關(guān)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的收集統(tǒng)計，特別要保證數(shù)據(jù)源頭的正確性和實動數(shù)據(jù)反饋的及時性，通過對實際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，制訂出適合自身的生產(chǎn)管理規(guī)范和期量指標(biāo)，明確生產(chǎn)過程中每道工序的周期和各種資源的需求量，實行量化管理。需要注意的是，期量標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品對象和工藝環(huán)境密切相關(guān)，要根據(jù)產(chǎn)品的不同和技術(shù)的進(jìn)步不斷修正，才能保證其合理性。

3.2 推行精益造船生產(chǎn)計劃管理體系

精益造船生產(chǎn)計劃管理主要包括JIT生產(chǎn)、單間流水作業(yè)、節(jié)拍生產(chǎn)、拉動式計劃體系等。它旨在通過優(yōu)化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，實行拉動型計劃管理，達(dá)到簡化管理、降本增效、有序生產(chǎn)的目的。精益造船生產(chǎn)計劃管理需實現(xiàn)三個目標(biāo)：

⑴計劃分級管理。下級計劃服從上級計劃，公司計劃、部門計劃、班組計劃層次分明，上下一致。

⑵實行拉動式計劃體系，下道工序向上道工序提出需求計劃。拉動式計劃體系使部門間的計劃前后統(tǒng)一，每個部門在保證公司主要節(jié)點和下道工序需求的前提下安排本部的生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)計劃更合理有序。

⑶實現(xiàn)單件流水作業(yè)和JIT生產(chǎn)。精益造船生產(chǎn)計劃管理推行均衡連續(xù)生產(chǎn)流水節(jié)拍造船方式，即在保證生產(chǎn)任務(wù)負(fù)荷均衡的同時又要滿足下道工序的需求，實現(xiàn)多品種船舶的均衡、連續(xù)、高效JIT生產(chǎn)。

為保障生產(chǎn)準(zhǔn)備的充分性，下達(dá)計劃前，首先要對生產(chǎn)準(zhǔn)備情況進(jìn)行全面檢查和預(yù)測，如有沖突需及時協(xié)調(diào)；其次要根據(jù)計劃測算各階段生產(chǎn)物量及生產(chǎn)資源需求負(fù)荷（含場地、設(shè)備、勞動力），通過詳細(xì)周密的資源配置，把握生產(chǎn)能力和生產(chǎn)任務(wù)的平衡。

3.3 對工程項目進(jìn)行合理分解

為實現(xiàn)現(xiàn)代造船模式對殼舾涂一體化和設(shè)計、生產(chǎn)、管理一體化的要求，在生產(chǎn)前期策劃時，應(yīng)將大而復(fù)雜、難以預(yù)測和管理的造船工程分解成一組具有可預(yù)測性、任務(wù)明確、工藝清晰、易于生產(chǎn)、便于管理的制造安裝作業(yè)。工程分解有利于理清各個系統(tǒng)之間、各道工序之間的邏輯關(guān)系，使實際建造過程中各項任務(wù)安排更加合理，達(dá)到穩(wěn)定生產(chǎn)對象，規(guī)范生產(chǎn)流程，簡化生產(chǎn)管理的目的。同時，計劃編制應(yīng)覆蓋造船全方位、全過程，并明確各級制定計劃的數(shù)量、內(nèi)容、時間以及部門編制計劃之間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，使整個計劃的編制像生產(chǎn)一樣形成流水作業(yè)。

3.4 造船生產(chǎn)信息反饋

計劃執(zhí)行過程中生產(chǎn)信息反饋的及時性與準(zhǔn)確性，能左右管理者的決策，對生產(chǎn)目標(biāo)能否按計劃達(dá)成有重大影響。通常我們關(guān)注的是實際生產(chǎn)進(jìn)度信息以及生產(chǎn)準(zhǔn)備過程、作業(yè)過程中影響計劃正常執(zhí)行的實動信息。實際生產(chǎn)中，可通過對派工單、工時日報、物料準(zhǔn)備信息、設(shè)計施工更改信息的有效管理來獲取相關(guān)信息。

為了達(dá)到及時生產(chǎn)（JIT）方式控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程，可借鑒豐田生產(chǎn)模式中的看板管理概念。電子看板作為生產(chǎn)計劃目視化管理的重要工具，能表達(dá)造船各級生產(chǎn)計劃的實動狀態(tài)，方便進(jìn)行多項目的生產(chǎn)調(diào)度控制，值得國內(nèi)船企推廣應(yīng)用。電子看板包括計劃看板、質(zhì)量看板、成本看板、配套/集配看板、供應(yīng)看板、運(yùn)輸看板、場地看板等，其貫穿生產(chǎn)計劃的制訂、執(zhí)行、反饋全過程，為生產(chǎn)計劃信息流傳遞提供方便、快捷、及時的方式，根據(jù)各類看板的狀態(tài)進(jìn)行生產(chǎn)計劃的調(diào)度、調(diào)整。

4.結(jié)語

綜上所述，船企在借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理理論和成功經(jīng)驗時，不能一味的學(xué)習(xí)效仿其管理理念，要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新，并制定切實可行的計劃提高管理、實現(xiàn)目標(biāo)，持續(xù)推進(jìn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的生產(chǎn)計劃管理制度，進(jìn)而提升自身的管理水平和生產(chǎn)水平，促進(jìn)我國造船業(yè)蓬勃發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1] 龔海燕.造船工程管理[M].哈爾濱工程大學(xué)出版社，2009.

[2] 造船工程計劃管理標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)體系[Z].中國船舶工業(yè)集團(tuán)公司轉(zhuǎn)模增效推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組，2002.9.

[3] 謝子明，朱蘇，錢佳宜.數(shù)字化造船技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢[J].中國信息界-e制造，2011（03）.

現(xiàn)場生產(chǎn)計劃管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：船舶建造；計劃管理；精益造船

前言

進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國經(jīng)濟(jì)不斷完善和發(fā)展，船舶建造工程的數(shù)量也在不斷增加，企業(yè)間的競爭日益。為贏得長遠(yuǎn)的勝利，船舶建造企業(yè)必須掌控加強(qiáng)計劃管理工作。它不僅是戰(zhàn)略落地的需要，也是企業(yè)日常管理的需要，將促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

1.當(dāng)前我國船舶建造企業(yè)計劃管理中出現(xiàn)的問題分析

1.1造船生產(chǎn)流程模式中出現(xiàn)的問題

在造船生產(chǎn)流程中，造船生產(chǎn)計劃管理是每個造船企業(yè)生產(chǎn)管理上的重難點，影響著企業(yè)的正常運(yùn)作。首先，制定的生產(chǎn)計劃與實際不符，有很大的偏頗。生產(chǎn)計劃排的不準(zhǔn)，導(dǎo)致引申出的資材納期不準(zhǔn)，物資提前來貨導(dǎo)致占用倉庫管理資源、晚來貨導(dǎo)致生產(chǎn)停滯。其次，生產(chǎn)計劃實現(xiàn)率低。大部分企業(yè)的船舶建造會制定每個階段生產(chǎn)計劃日期，而只要嚴(yán)格按照計劃日期實施，船舶就能順利生產(chǎn)。但往往是計劃很好，實現(xiàn)很差。這主要是因為在設(shè)計、采購，制造等過程中忽略了人員、設(shè)施資源優(yōu)化配置，即產(chǎn)能問題。一些企業(yè)忽視對各個階段的產(chǎn)能進(jìn)行較深入的研析，缺少產(chǎn)能平衡計劃，從而使制定的生產(chǎn)計劃實現(xiàn)率大大降低。另外，生產(chǎn)計劃拖期現(xiàn)象嚴(yán)重。造船生產(chǎn)計劃的管理，等同一個項目工程的管理，最注重有序性。而生產(chǎn)管理部門監(jiān)督力度不到位，控制各個階段的生產(chǎn)計劃進(jìn)度不嚴(yán)格。除此之外，在船舶建造現(xiàn)場意外事故的發(fā)生，更多的是因為技術(shù)和工藝問題，從而某個階段的計劃無法實施。而各個階段的生產(chǎn)計劃并非獨立運(yùn)作的，每個階段的計劃都需緊密與前一個階段以及后一個階段的生產(chǎn)計劃相輔相成。只有如此，船舶建造的整體計劃才能得到實現(xiàn)。無論哪個計劃脫節(jié)或者混亂了，都將影響生產(chǎn)計劃的順利實施。這是我國造船生產(chǎn)流程的一大漏洞。

1.2船舶建造中的計劃反饋環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題

在船舶建造中，計劃跟蹤反饋環(huán)節(jié)脫節(jié)。計劃的未及時反饋，使管理者不能及時掌握計劃執(zhí)行情況，對問題不能有效的發(fā)現(xiàn)，并對其進(jìn)行總結(jié)分析反饋數(shù)據(jù)。計劃反饋主要是幫助了解船舶工藝和設(shè)備應(yīng)用的情況，更是對產(chǎn)品需求量的統(tǒng)計。計劃反饋系統(tǒng)集成度較高，信息間彼此依賴。例如：任務(wù)包和派工單中含有相應(yīng)的工作量和托盤清單，如果缺乏托盤數(shù)據(jù)或物資未按計劃到貨，工時管理系統(tǒng)便無法下達(dá)派工單，同時也就無法填寫反饋實際工時。而生產(chǎn)計劃管理是環(huán)環(huán)相扣的，此處斷層將無法進(jìn)行下一階段。除此之外，計劃反饋系統(tǒng)的失效將使節(jié)拍均衡生產(chǎn)的各班組人員投入的生產(chǎn)各階段工時的量缺乏科學(xué)的依據(jù)，從而生產(chǎn)計劃的制定呈現(xiàn)出片面性，同時使船舶建造企業(yè)未來的計劃調(diào)整、發(fā)展前景缺乏完備的信息依據(jù)。

1.3船舶建造企業(yè)使用的造船計劃系統(tǒng)問題

目前，很多船舶建造企業(yè)普遍采用推進(jìn)式造船計劃系統(tǒng)，它的特點是“從前向后，從上而下”以及“人治”。但它“完全剝奪施工者、施工部門的主觀能動性”，而恰恰因為“人治”，常常因為人的能力、意見不同，造成生產(chǎn)的混亂。生產(chǎn)計劃管理層級不明確，指令貫徹不徹底，控制難度大。PROJECT排計劃中缺乏資源需求計劃，造成生產(chǎn)秩序混亂，效率低。它對生產(chǎn)的直接影響有生產(chǎn)之間工序局部不均衡，導(dǎo)致局部資源緊張或者閑置，以及資金及資源的浪費(fèi)。這會阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，僅僅適用于短期企業(yè)的發(fā)展項目，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。除此之外，很多船舶建造企業(yè)的造船工作仍然采用手工作業(yè)方式，加之設(shè)備簡單，建造程序計劃編制也多以手工編制為主，計算機(jī)在其中的應(yīng)用較少，不符合信息時代的要求，是船舶現(xiàn)代化建造的一大突破點。

2.以上出現(xiàn)計劃問題原因的深度分析

上述中淺顯的對其中的問題進(jìn)行了分析，為了進(jìn)一步的分析，筆者對幾個具體的案例進(jìn)行研討。大連船舶重工的計劃管理方法存在問題有以WBS的工作分解結(jié)構(gòu)不合理，而其計劃優(yōu)化中產(chǎn)生的問題有依據(jù)經(jīng)驗編制各級進(jìn)度計劃，沒有考慮人員的配置情況和設(shè)備的使用情況等，常常出現(xiàn)計劃沒有按期完成影響整體施工進(jìn)度的情況，或者非關(guān)鍵路徑上的計劃變成關(guān)鍵路徑上的計劃，從而脫離整體的計劃管理。其主要原因常常表現(xiàn)為制約因素解決的不好，計劃體系不完善，缺少物資需求計劃系統(tǒng)（NRP）等。對比日本今治船廠，它的計劃管理具有幾個方面的優(yōu)勢。首先，它可以經(jīng)過可行性和科學(xué)性分析后確定較準(zhǔn)確的各項任務(wù)范圍，將責(zé)任體系落實好，合理的調(diào)度人、機(jī)、場地，使資源充分利用。其次，計劃管理很好地協(xié)調(diào)各施工部門、各工種、各專業(yè)之間的關(guān)系，實現(xiàn)各個階段工作的優(yōu)化。再者，它的團(tuán)隊責(zé)任到位，項目施工人員職責(zé)鮮明，員工工作熱情，對企業(yè)有歸屬感，積極創(chuàng)造個人和企業(yè)價值。另外，跟蹤快捷方便，信息反饋及時且準(zhǔn)確，計劃和生產(chǎn)實施控制嚴(yán)密細(xì)致，實現(xiàn)了對生產(chǎn)的動態(tài)管理，節(jié)約成本和時間。

3.對于船舶建造企業(yè)計劃管理中出現(xiàn)的這些問題的解決對策

3.1完善精益造船生產(chǎn)計劃系統(tǒng)

制約我國造船業(yè)發(fā)展的“攔路虎”即是生產(chǎn)計劃管理水平低下，效率低。因而完善精益造船生產(chǎn)計劃刻不容緩。成功案例中，韓國三星重工造船廠于2003年開始推行精益造船計劃管理，在一年間勞動生產(chǎn)效率大大提高，并大大節(jié)約生產(chǎn)成本，其船舶建造周期也大大縮短，生產(chǎn)計劃得到有效控制，從而它的船塢周轉(zhuǎn)率創(chuàng)出了年周轉(zhuǎn)10次的世界最高水平。結(jié)合我國的國情，船舶建造企業(yè)需要創(chuàng)新最優(yōu)的造船生產(chǎn)流程，依照客戶要求來制定生產(chǎn)計劃，將生產(chǎn)計劃管理層級科學(xué)劃分。不可缺少的是計算機(jī)生產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)（CIMS系統(tǒng)）的應(yīng)用。因為建立精益造船計劃系統(tǒng)離不開計算機(jī)軟件技術(shù)的輔助，只有用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)才能使系統(tǒng)縝密和存儲大信息量。它能將造船過程中所需的人、財、物、設(shè)計及制造等信息融于一個軟件系統(tǒng)中，把靜態(tài)、孤立的信息資源變?yōu)榭晒蚕淼男畔①Y源。有效迅速的信息反饋加上合理科學(xué)的資源配置，大大縮短造船周期，充分發(fā)揮施工者的積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益。

3.2建設(shè)系統(tǒng)性計劃管理的團(tuán)隊

建設(shè)系統(tǒng)性計劃管理團(tuán)隊是一個船舶建造企業(yè)必須具備的利器。首先，船舶建造企業(yè)應(yīng)該分化好團(tuán)隊個人的職責(zé)。其中，計劃主管擔(dān)負(fù)起生產(chǎn)計劃的指揮和“紐帶”作用，需要對各個部門進(jìn)行多方面的溝通和協(xié)調(diào)、對各個計劃編制之間的連接進(jìn)行把關(guān)以及計劃實行的管理和跟蹤。另外，團(tuán)隊內(nèi)部協(xié)調(diào)好工作，各司其職。其次，加強(qiáng)對團(tuán)隊文化的建設(shè)和隊員的歸屬感。激發(fā)團(tuán)隊的工作熱情，給予一定的肯定和贊揚(yáng)，使隊員對其工作認(rèn)同并積極自主參與。另外，建立團(tuán)隊的多方評價體系，促進(jìn)團(tuán)隊的與時俱進(jìn)和能力的不斷提升。最關(guān)鍵的是系統(tǒng)性的計劃管理隊伍，需要不斷的補(bǔ)充自身的專業(yè)技能和強(qiáng)化系統(tǒng)化思想。企業(yè)應(yīng)該提供相應(yīng)的培訓(xùn)，幫助團(tuán)隊實現(xiàn)整體的提升，與此同時，團(tuán)隊內(nèi)部建立起學(xué)習(xí)共享，讓新隊員和老隊員相互之間取其精華，去其糟粕。

4.結(jié)語

計劃管理于企業(yè)中系統(tǒng)性地有序控制著船舶建造，貫穿整個船舶建造，解決其中產(chǎn)生的問題對我國造船企業(yè)將帶來飛躍的發(fā)展。而我國只要船舶建造企業(yè)樹立精益造船的理念，建立精益造船的生產(chǎn)計劃管理模式，并建立起優(yōu)秀的計劃管理團(tuán)隊，與時俱進(jìn)，不斷分析、優(yōu)化和創(chuàng)新，終將建立起現(xiàn)代化的船舶建造工廠，并屹立于世界之林。

參考文獻(xiàn):

[1] 陳宇，曲浩，船舶建造的計劃管理及優(yōu)化方法，MIS/S&A學(xué)術(shù)交流會議論文集，2008

現(xiàn)場生產(chǎn)計劃管理范文第3篇

［關(guān)鍵詞］ 工程機(jī)械；生產(chǎn)計劃；toc約束；能力平衡；生產(chǎn)排程

1 工程機(jī)械行業(yè)的現(xiàn)狀

中國工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)過幾十年的努力已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，積累了大量的技術(shù)和經(jīng)驗。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的形成，由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源，國外的技術(shù)、資金、產(chǎn)品大量涌入中國，中國工程機(jī)械企業(yè)面臨前所未有的國內(nèi)外激烈的競爭局面。競爭要求企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代快、產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低、交貨及時、服務(wù)好。而這些市場競爭的特性又與企業(yè)管理的模式、管理方法、管理手段、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)。如何縮短差距，提升管理水平，進(jìn)一步提升中國工程機(jī)械企業(yè)的競爭力，成為擺在中國工程機(jī)械行業(yè)面前的重要課題。

企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、營銷、服務(wù)和財務(wù)管理等活動，構(gòu)成了一個企業(yè)管理活動的價值鏈。在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大管理職能之中，計劃職能是管理的首要職能， 生產(chǎn)計劃則是企業(yè)計劃管理中的重點，因為生產(chǎn)計劃管理可以創(chuàng)造出企業(yè)最優(yōu)的生產(chǎn)力。但是，由于行業(yè)不同，生產(chǎn)計劃具有明顯的行業(yè)特性。比如，制藥、薄膜、化工企業(yè)的生產(chǎn)管理模式與工程機(jī)械企業(yè)就有巨大差異。工程機(jī)械企業(yè)的生產(chǎn)模式是典型的離散制造模式，其生產(chǎn)計劃具有明顯的行業(yè)特性。

工程機(jī)械企業(yè)的離散制造模式的特點是：產(chǎn)品品種多，僅徐工集團(tuán)重型有限公司一個企業(yè)就有近200種產(chǎn)品；生產(chǎn)批量小，每批訂單1～40臺不等；產(chǎn)品復(fù)雜，一個產(chǎn)品的零部件有3 000多件；生產(chǎn)周期長，大型設(shè)備單臺套生產(chǎn)周期長達(dá)半年甚至一年；工藝復(fù)雜，包括磨、切、鉆、銑、焊接、噴砂、油漆、裝配等多道工藝處理；組織生產(chǎn)難度大，既有自己組織生產(chǎn)，又有大量采購，還有很多外協(xié)加工。自己加工生產(chǎn)時，各分（子）公司下設(shè)若干個生產(chǎn)分廠，生產(chǎn)流程布局、工位劃分、工作中心的合理設(shè)置，都是生產(chǎn)計劃的關(guān)鍵因素。再加上上千家供應(yīng)商、幾百家外協(xié)廠，內(nèi)外生產(chǎn)節(jié)拍的銜接，對于計劃管理都是巨大挑戰(zhàn)。

面對如此復(fù)雜的離散制造管理，在純?nèi)斯す芾項l件下，生產(chǎn)計劃的管理模式落后，成本計算不準(zhǔn)確，信息分散、不及時、不準(zhǔn)確、不共享，業(yè)務(wù)流程不合理，業(yè)務(wù)流程的管理和控制不規(guī)范，隨意性大，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化、程序化、數(shù)據(jù)化的管理，管理的優(yōu)劣因人而異，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，上述特點使生產(chǎn)管理非常困難，生產(chǎn)計劃與控制根本無法有效指導(dǎo)生產(chǎn)。

2 工程機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)計劃管理特點和現(xiàn)狀

工程機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)管理活動的中樞，是生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行管理最基本的日常工作，正確與有效的生產(chǎn)計劃管理是提高生產(chǎn)有效性與經(jīng)濟(jì)性的根本保證。對生產(chǎn)進(jìn)行計劃管理是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部科學(xué)、系統(tǒng)、有效管理最重要的環(huán)節(jié)，對降低制造成本起著關(guān)鍵作用，是企業(yè)實現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)常無法準(zhǔn)時交貨，更多的交貨期滿足都是依賴庫存出貨，企業(yè)往往開足馬力拼命生產(chǎn)備足庫存，訂單波動、產(chǎn)能不均、計劃失控成為很多工廠的頑疾，計劃形同虛設(shè)；但客戶的計劃常常變更，即便庫存很高，也常常無法滿足客戶需要，太多的緊急出貨，常常缺料；產(chǎn)序失調(diào)，招致人、機(jī)、設(shè)備、物料配合不佳，質(zhì)量無法保證，退貨量太高，太多的跟催，太多訂單無法整批出貨……經(jīng)常不能如期交貨，最終客戶流失，企業(yè)損失慘重，其根本原因是計劃管理沒有完全到位。

現(xiàn)行生產(chǎn)計劃管理中存在諸多問題，很多企業(yè)的生產(chǎn)計劃是一個靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按臺套的計劃，不能進(jìn)行合理的通用件合并，缺乏科學(xué)的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產(chǎn)計劃參數(shù)。由于計劃方式落后，造成很多企業(yè)的生產(chǎn)周期長，庫存在制品儲備高，流動資金占用大，不能準(zhǔn)時交貨，多數(shù)企業(yè)執(zhí)行月計劃，滾動計劃，計劃較粗，上下工序缺乏精確的銜接，由于在制品、庫存、物料定額數(shù)據(jù)不及時，不準(zhǔn)確，計劃的準(zhǔn)確性差；由于計劃管理不周，造成生產(chǎn)不均衡，零件成套率差，不能按時交貨，生產(chǎn)調(diào)度工作量大，天天搶缺件，這些是大多數(shù)工程機(jī)械企業(yè)普遍存在的問題。

考察了很多工程機(jī)械制造企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，不論企業(yè)上erp還是沒上erp，車間里、裝配線上、加工線上的作業(yè)計劃、生產(chǎn)過程的調(diào)度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數(shù)時候是人的經(jīng)驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以excel為工具的報表運(yùn)算，雖老雖笨但是有效。erp功能再強(qiáng)、管得再寬似乎也管不到這里。結(jié)果，表面風(fēng)風(fēng)火火的erp與企業(yè)最關(guān)鍵的運(yùn)轉(zhuǎn)過程發(fā)生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家erp難解之死結(jié)。最關(guān)鍵的是，企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度是對企業(yè)最底層的生產(chǎn)資源——人員、設(shè)備、場地、配送等，按照它們的能力進(jìn)行合理安排。但是上層的erp無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設(shè)生產(chǎn)能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進(jìn)行簡單四則計算，這種簡單計算很難滿足工程機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的要求。

3工程機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)計劃模型

針對工程機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)計劃管理的特點，企業(yè)必須考慮在保證滿足銷售需求的情況下，生產(chǎn)計劃如何均衡；如何和供應(yīng)商計劃協(xié)同；如何快速變更計劃；如何提高存貨周轉(zhuǎn)率；如何和配送方協(xié)同，既能降低整個供應(yīng)鏈的庫存，又能在正確的時間內(nèi)，配送方把物料按指定的數(shù)量送到指定的地方，生產(chǎn)訂單量大，為現(xiàn)場報工帶來困難，進(jìn)而影響計劃的準(zhǔn)確性和成本核算的準(zhǔn)確性，這個問題如何解決。

這一連串的疑問對erp系統(tǒng)生產(chǎn)計劃提出挑戰(zhàn)，erp系統(tǒng)很難完全滿足這種計劃模式，解決這些難題，必須開發(fā)符合自己實際情況的“插件”。所謂的插件，就是從erp系統(tǒng)取數(shù)，處理完畢，寫回erp系統(tǒng)的“增強(qiáng)功能”。這些增強(qiáng)功能不會變更erp系統(tǒng)核心邏輯，也不會影響系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的升級，只有這樣才能把這一連串的疑問逐個解決。

3．1 工程機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)

以徐工集團(tuán)生產(chǎn)計劃為例，徐工集團(tuán)設(shè)置了3層計劃體系，分別是銷售滾動計劃，主生產(chǎn)計劃（mps）和物料需求計劃（mrp）。銷售滾動計劃主要指導(dǎo)長期采購件計劃，主生產(chǎn)計劃主要指導(dǎo)零配件加工和總裝計劃，而mrp計劃主要指導(dǎo)供應(yīng)商送貨計劃（如圖1所示）。

3．1．1 銷售滾動計劃

工程機(jī)械行業(yè)必須建立滾動銷售計劃的模式，主要包括兩方面事情：一方面，要設(shè)置合理的滾動銷售計劃的時間跨度，考慮到部件采購提前期和總裝提前期，設(shè)置不同的時間跨度，比如當(dāng)前一個月的計劃要細(xì)分到周，后面兩個月的計劃，可以明確到月；另一方面，要定義合理的滾動計劃的對象，比如在當(dāng)前的一個月內(nèi)，計劃對象必須是具體型號的車，而后面的兩個月可以明確到車型，從而實現(xiàn)基于車型的滾動預(yù)測。

3．1．2主生產(chǎn)計劃模式

銷售部門做完滾動銷售計劃后，總裝工廠得到銷售部門的計劃。但該計劃不一定是可以落地的計劃，生產(chǎn)部門通過toc平衡交貨期以及工廠生產(chǎn)能力和配套廠能力，做到工廠生產(chǎn)均衡，并對銷售滾動計劃進(jìn)行能力模擬，物料可用確認(rèn)等，最終把滾動銷售計劃中的周計劃變成可以執(zhí)行的到天的計劃（如圖2所示）。

3．1．3toc運(yùn)算邏輯應(yīng)用

約束理論 （theory of constraints，簡稱toc），是以色列物理學(xué)家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世紀(jì)80年代中期在其最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（optimized production technology ， opt）基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。進(jìn)入90年代，goldratt 又在toc基礎(chǔ)上發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的“思維過程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的管理工具。 約束理論體系可以用圖3表述。

toc的核心理念是指任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此，要提高一個系統(tǒng) （任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng)）的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。同理，也可以將企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸（或約束）的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，則必須從克服該約束著手，這樣能在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。

工程機(jī)械行業(yè)運(yùn)用toc，是由于toc有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟。這五大核心步驟是：

（1）找出系統(tǒng)中存在哪些約束。

（2）尋找突破這些約束的辦法。

（3）使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。

（4）具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。

（5）回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。

工程機(jī)械企業(yè)運(yùn)用toc理論，就是運(yùn)用opt的9條生產(chǎn)作業(yè)計劃制訂原則，即：

（1）不要平衡生產(chǎn)能力，而要平衡物流。opt認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的，必須在市場波動這個前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。

（2）非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統(tǒng)的約束來決定。所謂約束即瓶頸（也稱瓶頸資源），是指實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個企業(yè)產(chǎn)出的數(shù)量，其余的資源則為非瓶頸資源。

（3）資源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一碼事?！袄谩笔侵纲Y源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是可行性。

（4）瓶頸損失1小時，相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失1小時。

（5）非瓶頸上節(jié)約開1小時，無實際意義，只是造成了相關(guān)設(shè)備的閑置，不能提高產(chǎn)銷率。因為瓶頸制約著產(chǎn)銷率。

（6）瓶頸制約了系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和庫存。產(chǎn)銷率是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速度；生產(chǎn)出來而賣不掉的產(chǎn)品，只能是庫存。

（7）轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于1，而且在大多數(shù)情況下不應(yīng)該等于加工批量。opt把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即轉(zhuǎn)運(yùn)批量（指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量）和加工批量（指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量）。

（8）加工批量不是固定的，應(yīng)該是隨時間而變化。

（9）優(yōu)先權(quán)只能根據(jù)系統(tǒng)的約束來設(shè)定，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果（不是預(yù)先設(shè)定的）。

toc運(yùn)用到工程機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)計劃時運(yùn)算邏輯如圖4所示。

從圖4可以看出工程機(jī)械企業(yè)必須先進(jìn)行能力配套，再進(jìn)行物料配套，這樣才能真正提高存貨周轉(zhuǎn)率。瓶頸計劃是控制供應(yīng)鏈生產(chǎn)節(jié)奏的關(guān)鍵，就像是音樂會的指揮。要提高存貨周轉(zhuǎn)率，那么瓶頸后不允許留取庫存，留取庫存就是降低存貨周轉(zhuǎn)率。瓶頸前必須有庫存，但必須控制量，過大也降低存貨周轉(zhuǎn)率。那么非瓶頸計劃要完全服從瓶頸計劃，要服從指揮。

工程機(jī)械企業(yè)的erp計劃只能通過mrp來解決物料齊套性，因而必須在mrp運(yùn)行之前，先進(jìn)行能力齊套約束檢查，從而保證計劃的可執(zhí)行性，這對于任何一家工程機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)來講，都是非常重要的。

3．1．4物料需求計劃（mrp）

主生產(chǎn)計劃確認(rèn)后，系統(tǒng)將會對主計劃運(yùn)行mrp，系統(tǒng)根據(jù)整機(jī)部件的采購提前期，自動生成供應(yīng)商的預(yù)測交貨計劃（forecast delivery schedule），該預(yù)測交貨計劃可以是滾動的，從而用以指導(dǎo)供應(yīng)商的生產(chǎn)及配送計劃。而基于erp系統(tǒng)，可以實現(xiàn)對交貨計劃的每天更新，確保供應(yīng)商適時了解總裝廠的主計劃變化情況（如圖5所示）。

3．1．5工程機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)主計劃運(yùn)行模式

工程機(jī)械生產(chǎn)主計劃的來源有兩方面：一方面是銷售中心根據(jù)經(jīng)銷商反饋，制訂滾動的銷售計劃：一方面是銷售中心的緊急插單或進(jìn)出口公司的銷售訂單，生產(chǎn)主計劃的準(zhǔn)確與否，直接影響到采購計劃的準(zhǔn)確程度，即配套供應(yīng)商能否均衡生產(chǎn)。同時，主計劃不同時段計劃的對象不一樣，離當(dāng)前時間越近，計劃的對象越具體，反之，計劃的對象往往是機(jī)型。

生產(chǎn)主計劃經(jīng)過產(chǎn)銷協(xié)同確認(rèn)后，mrp根據(jù)材料明細(xì)清單，考慮庫存、已訂貨、在途物料，對主計劃內(nèi)容進(jìn)行計算。此時，erp系統(tǒng)將一個滾動的送貨日程表給配送單位，送貨日程表是一個用于指導(dǎo)配送方計劃預(yù)測的依據(jù)。送貨日程表的時間可以是前細(xì)后粗，即前面明確到天，后面明確到周或月的格式。

根據(jù)生產(chǎn)累計提前期，生產(chǎn)主部門把主計劃轉(zhuǎn)為生產(chǎn)順序計劃（即上面的計劃行），明確了生產(chǎn)線的上線順序。

生產(chǎn)順序控制系統(tǒng) （sequence controlling system， 簡稱scs），根據(jù)生產(chǎn)線的上線順序，考慮到生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍和配送物料的配送節(jié)拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明確送貨時間到分鐘，它的主要作用是用于指導(dǎo)配送執(zhí)行。

配送方根據(jù)配送指令送貨，總裝廠按配送指令收貨，減少收貨的動作，加快收貨處理的時間。

根據(jù)配送指令的收貨明細(xì)，可以形成供應(yīng)商的開票明細(xì)，供應(yīng)商根據(jù)開票明細(xì)，進(jìn)行開票，形成應(yīng)付賬款。

在生產(chǎn)執(zhí)行時，對生產(chǎn)進(jìn)行報工，系統(tǒng)自動確認(rèn)相關(guān)的人工和機(jī)器成本，與產(chǎn)品成本核算關(guān)聯(lián)。

整機(jī)生產(chǎn)完以后，憑erp系統(tǒng)中的發(fā)貨單，將產(chǎn)品發(fā)運(yùn)給經(jīng)銷商，erp系統(tǒng)自動結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本，財務(wù)根據(jù)發(fā)貨單，進(jìn)行銷售開票，確認(rèn)應(yīng)收賬款。

3．2 生產(chǎn)排程

有了能力平衡，有了按照toc理論計算出的科學(xué)合理的生產(chǎn)計劃，應(yīng)該很好了吧？其實不然，對于指導(dǎo)具體生產(chǎn)來說，這還是差得很遠(yuǎn)?，F(xiàn)在我們以一個假想例子來說明。

erp系統(tǒng)計算出了一套生產(chǎn)作業(yè)計劃，即為所有生產(chǎn)資源安排工作的作業(yè)計劃?，F(xiàn)在，由一個有經(jīng)驗的車間老調(diào)度員來判斷這個erp計劃系統(tǒng)是否可以用的，他將如何做？

首先，他會逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關(guān)系是否符合企業(yè)生產(chǎn)工藝的邏輯關(guān)系要求；其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是否合理，有沒有一個時間內(nèi)同時干兩件事沖突的情況發(fā)生；最后，他還要看在計劃時間內(nèi)物料能否及時供應(yīng)。只有當(dāng)他確認(rèn)沒有這些問題之后，他才會認(rèn)可：這個計劃已經(jīng)是一個“可行”的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產(chǎn)任務(wù)。

但是，還有一個關(guān)鍵的事情，老調(diào)度員根據(jù)自己習(xí)慣的做法，手工制訂了一個作業(yè)計劃，他把這兩個計劃一對比，發(fā)現(xiàn)問題了。手工的計劃可以8個小時完成全部工作，而計算機(jī)的計劃需要9個小時?；蛘呤止び媱澘梢栽?：00完成而計算機(jī)的計劃要在9：00點完成。原因在于：計算機(jī)對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而老調(diào)度員根據(jù)長期經(jīng)驗早已清楚此時安排工序應(yīng)該哪個先、哪個后、哪些并行比較好，結(jié)果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優(yōu)化安排，而計算機(jī)沒有找到這種安排方法，所以計算機(jī)給出的是一個“可行”的，但是“不是最佳”的計劃。理想中計算機(jī)應(yīng)自動計算出一個比手工計劃更好更優(yōu)化的排產(chǎn)方案結(jié)果，指導(dǎo)人如何工作。這樣的軟件才能體現(xiàn)出“企業(yè)資源計劃”的威力。否則，不能滿足最優(yōu)化排程的生產(chǎn)計劃，在企業(yè)生產(chǎn)中還是無法代替手工。

這個例子凸現(xiàn)出了一個世界性的關(guān)鍵技術(shù)瓶頸：一個生產(chǎn)過程可能有無窮多種“可行”的安排方式，但是必須從中找出一個“最優(yōu)”的計劃，即使不能達(dá)到最優(yōu)，起碼要比人的手工計劃更優(yōu)，這才是一套車間或工段可用的生產(chǎn)計劃，否則企業(yè)還是用不起來。

找出“可行”計劃的難度已經(jīng)很大，找出“優(yōu)化”計劃的難度更大。不僅要處理錯綜復(fù)雜的約束條件，還要從幾乎無窮多種滿足約束的可行方案中找到優(yōu)化排程方案。怎樣才能找到這種優(yōu)化的計劃？這是erp系統(tǒng)共同面對的真正瓶頸問題，沒有erp系統(tǒng)可以完全解決，企業(yè)自己只能開發(fā)出適合自己的生產(chǎn)排產(chǎn)模型，這需要根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特點、生產(chǎn)節(jié)拍、交貨期、工藝路線、資源情況等條件，進(jìn)行排產(chǎn)，下達(dá)生產(chǎn)指令，使用哪些資源、加工時間及加工的先后順序，以獲得產(chǎn)品制造時間或成本的最優(yōu)化。

實際生產(chǎn)環(huán)境是變化的。加工路徑：在實際生產(chǎn)中，作業(yè)的加工路徑可能需要動態(tài)改變；隨機(jī)事件和擾動：比如設(shè)備損壞、加工操作失敗、原料短缺、加工時間／到達(dá)時間／交貨期的改變等；每個產(chǎn)品的生產(chǎn)批次的經(jīng)濟(jì)批量是不一樣的，新產(chǎn)品與老產(chǎn)品生產(chǎn)方式和時間都差距很大，把這些變化的toc約束因素也要考慮到生產(chǎn)排程模型中，這樣開發(fā)出的生產(chǎn)排程插件才能更加靈活實用。

3．3 配送管理

制訂了科學(xué)的生產(chǎn)計劃和排產(chǎn)計劃，但是，所有的單據(jù)靠人工輸入，數(shù)據(jù)輸入滯后1天的時間，導(dǎo)致信息不能jit。許多的信息要人工記錄，未能及時準(zhǔn)確地進(jìn)入系統(tǒng)，沒有按照節(jié)拍來送貨，這個問題不解決，會極大地影響“生產(chǎn)計劃和制造管理”，其結(jié)果是系統(tǒng)和實際作業(yè)兩張皮，反過來會完全影響到mrp運(yùn)算，計劃再科學(xué)，考慮再周全，也是無法指導(dǎo)整個生產(chǎn)體系的。因此，人工數(shù)據(jù)采集成為生產(chǎn)計劃的“瓶頸”。

裝配車間調(diào)度提前一天jit call計劃（裝配生產(chǎn)順序），配送方可以了解配送計劃。根據(jù)jit call，在配送前（通常是半天，視生產(chǎn)線節(jié)拍），配送方生成本次配送的明細(xì)（即配送指令單），按配送指令明細(xì)內(nèi)容，把貨送到指定的總裝工位?？傃b車間根據(jù)配送，確認(rèn)實際收貨數(shù)量，進(jìn)行收貨，提高收貨處理速度。財務(wù)部門根據(jù)總裝確認(rèn)的收貨明細(xì)，和供應(yīng)商結(jié)算。

有了配送的管理，在生產(chǎn)執(zhí)行層面，大大簡化了倉庫管理人員、供應(yīng)商和車間接收貨物人員在系統(tǒng)中的操作；在生產(chǎn)管理層面，建立了裝機(jī)順序、裝機(jī)順序下達(dá)、配送指令、配送指令收貨的一整套體系，優(yōu)化了總裝車間和內(nèi)部配送方及外部配送方的信息溝通，同時降低了裝機(jī)順序不可執(zhí)行的風(fēng)險，從而徹底解決最后的“瓶頸”，提高了車間作業(yè)效率，降低了供應(yīng)鏈存貨，有效保證了生產(chǎn)計劃在執(zhí)行層面的操作性、準(zhǔn)確性和及時性（參見圖6）。

綜上所述，對于工程機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)計劃管理，目前很難有成熟的erp系統(tǒng)完全滿足這種多品種小批量、產(chǎn)品工藝復(fù)雜、生產(chǎn)計劃靈活多變、典型離散制造的特點，解決工程機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)計劃管理這些難題，必須根據(jù)toc約束理論，結(jié)合企業(yè)自身實際和所選erp軟件，開發(fā)必要的增強(qiáng)插件，逐一解決各環(huán)節(jié)的“瓶頸”，彌補(bǔ)erp系統(tǒng)不足，增強(qiáng)生產(chǎn)計劃管理的科學(xué)性和合理性使企業(yè)快速響應(yīng)市場需求，提升企業(yè)核心競爭能力。

主要參考文獻(xiàn)

［1］［美］艾利·高德拉特．關(guān)鍵鏈［m］． 北京：電子工業(yè)出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．絕不是靠運(yùn)氣［m］．北京：電子工業(yè)出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足夠［m］．北京：電子工業(yè)出版社，2006.

［4］［美］艾利·高德拉特．目標(biāo)：簡單而有效的常識管理［m］．北京：電子工業(yè)出版社，2006.

現(xiàn)場生產(chǎn)計劃管理范文第4篇

[關(guān)鍵詞]信息化；機(jī)械制造過程；推廣應(yīng)用

中圖分類號：TH16-4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）42-0399-02

Popularizing and Applications of Information Technology in Mechanical Manufacturing Process

Aixia Zhao

（Xian ShaanXi ShaanXi Fast Gear Co.Ltd）

[Abstract]It studies the popularizing and applications of information Systems in mechanical manufacturing process. The key process includes the present status analysis of the mechanical manufacturing in the group， the Requirements analysis of the information systems，the popularized and applied processes of the information system. Through atypical case， it describes the efforts of the information system， the importance of information technology， significance and roles of information system applications.

[Key words]Information； Mechanical manufacturing； Popuplarizing and Application

利用信息化技術(shù)實現(xiàn)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，提高管理水平是不容置疑的。本文論述信息化技術(shù)在機(jī)械制造過程管理中的推廣與應(yīng)用。

1 機(jī)械制造業(yè)現(xiàn)狀及對信息化的需求

雖然在20世紀(jì)80年代中期就推廣制造信息化技術(shù)，但由于生產(chǎn)管理人員較少， 操作人員素質(zhì)較低、流動性大等因素，機(jī)械制造過程的管理復(fù)雜且難度大， 同未采用信息化技術(shù)的機(jī)械制造企業(yè)一樣， 生產(chǎn)中的數(shù)據(jù)難以收集，信息分散、不及時、不準(zhǔn)確、不共享，導(dǎo)致生產(chǎn)周期加長，客戶抱怨增加，庫存大量積壓， 現(xiàn)金流減少，工作效率低下，生產(chǎn)運(yùn)作與管理困難。

2 信息化推廣應(yīng)用的途徑

推廣應(yīng)用信息化的途徑和方法如下：

2.1 制定規(guī)劃措施與激勵政策，全面推動信息化工作

早在20世紀(jì)90年代初，就制定相關(guān)政策，統(tǒng)一購置計算機(jī)和軟件系統(tǒng)提供給試點企業(yè)，引導(dǎo)扶持企業(yè)開展信息化工作，取得了較好的成效。建立有效調(diào)動科技人員積極性的運(yùn)行機(jī)制，加大對重點科技創(chuàng)新成果和信息化成果的獎勵力度，加快推進(jìn)全系統(tǒng)信息化工作，引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)多出成果多產(chǎn)效益。

2.2 組織教育培訓(xùn)與溝通交流，不斷提升信息化應(yīng)用水平

開展信息化工作，人才是關(guān)鍵，重視專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)，定期、不定期地組織所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和骨干進(jìn)行集中式信息化培訓(xùn)。邀請信息化專家進(jìn)行專題講座和專業(yè)輔導(dǎo)，還多次組織召開信息化現(xiàn)場經(jīng)驗交流會，組織實施示范工程，用卓有成效的事實及生動的典型案例引導(dǎo)和增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)用信息化的熱情與活力，制造業(yè)的自主創(chuàng)新能力和核心競爭力顯著增強(qiáng)。

2.3 培養(yǎng)典型，示范引導(dǎo)，以點帶面，加快信息化實施應(yīng)用進(jìn)程

在機(jī)械制造企業(yè)推廣信息化，需要研究機(jī)械制造企業(yè)的生產(chǎn)特點，探索信息化的應(yīng)用經(jīng)驗，樹立應(yīng)用典型，才能少走彎路，更好地推廣應(yīng)用并達(dá)到預(yù)期效果。經(jīng)過多年的努力和摸索，堅持將信息化應(yīng)用于制造過程，取得了寶貴經(jīng)驗和可喜的成果。及時將典型的經(jīng)驗總結(jié)出來，供其他機(jī)械制造企業(yè)借鑒，有效帶動集團(tuán)所有機(jī)械制造企業(yè)信息化水平的普遍提升。

3 示范企業(yè)機(jī)械制造過程管理信息化技術(shù)應(yīng)用實例

3.1 機(jī)械制造過程管理信息系統(tǒng)功能

機(jī)械制造過程管理信息系統(tǒng)各功能模塊如圖1所示，主要功能描述如下： （1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)?；A(chǔ)數(shù)據(jù)是整個信息系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)與使用過程中至關(guān)重要的一環(huán)， 它的準(zhǔn)確與否對系統(tǒng)的可靠性起著決定作用。（2）訂單管理。訂單管理主要包括訂單錄入和訂單審核，它們是整個系統(tǒng)流程的起始點。這兩個界面通過/ 提交0和/審核未通過0兩個按鈕銜接起來。（3）生產(chǎn)計劃管理。生產(chǎn)計劃管理包括月生產(chǎn)計劃管理、急件計劃管理和周生產(chǎn)計劃管理。它們操作的對象都是訂單或預(yù)測，而且必須是已審核通過的訂單或預(yù)測。（4）采購管理。采購管理主要包括月采購計劃管理和其他件采購計劃管理。計劃制定可根據(jù)有關(guān)信息自動生成， 經(jīng)審核的計劃按供應(yīng)商分解成采購訂單，提交給不同的供應(yīng)商。（5）庫存管理。庫存管理中的倉庫事務(wù)定義表示倉庫涉及的所有事務(wù)的定義，其中標(biāo)準(zhǔn)事務(wù)類型是系統(tǒng)自帶的，是用戶不可修改的事務(wù)；自定義事務(wù)類型為用戶自己定義的倉庫事務(wù)。（6）車間生產(chǎn)管理。車間生產(chǎn)管理的目的是使車間生產(chǎn)正常、有序地運(yùn)行，其主要功能包括車間作業(yè)計劃管理、領(lǐng)料單及其他領(lǐng)料單維護(hù)、工序報完工管理、裝配報完工管理及車間在制品庫存管理。（7）質(zhì)量管理。包括質(zhì)量文檔、質(zhì)量計劃、質(zhì)量器具、不合格品處理、質(zhì)檢人員管理共5個模塊。（8）工具管理。功能包括工具檔案、工具采購和工具領(lǐng)用管理3個部分。（9）設(shè)備管理。設(shè)備管理包括設(shè)備資產(chǎn)、設(shè)備維護(hù)、設(shè)備維護(hù)人員管理3個部分。（10）查詢與報表。主要包括數(shù)據(jù)的查詢與統(tǒng)計分析。該模塊極大地方便了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)了解掌握企業(yè)各方面的信息。（11）系統(tǒng)管理。系統(tǒng)管理模塊是整個系統(tǒng)的控制中心，為整個系統(tǒng)提供安全保障，保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全性。

3.2 機(jī)械制造過程管理信息系統(tǒng)實施應(yīng)用過程

如圖2所示，機(jī)械制造過程管理信息系統(tǒng)的實施過程， 一般是先在需求分析的基礎(chǔ)上，確定系統(tǒng)要實現(xiàn)的目標(biāo)，然后進(jìn)行軟件選型和客戶化。該信息系統(tǒng)是在原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過客戶化過程而形成的?？蛻艋墙⒃趯ζ髽I(yè)需求充分調(diào)研的基礎(chǔ)上的。在客戶化過程中，系統(tǒng)開發(fā)者與企業(yè)之間進(jìn)行多次溝通和交流，結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行二次開發(fā)。這是信息化推廣應(yīng)用的前提和基礎(chǔ)， 也是最重要的環(huán)節(jié)。然后是培訓(xùn)，培訓(xùn)需要闡述清楚信息系統(tǒng)的功能和作用， 教會操作者熟練應(yīng)用該系統(tǒng)。最后是建立新的管理制度，如何時應(yīng)該錄入信息、何時應(yīng)該提交信息、何時應(yīng)該處理信息等， 做出明確規(guī)定，保證信息系統(tǒng)能正常、有效工作。

4 總結(jié)

機(jī)械制造過程管理信息系統(tǒng)在示范企業(yè)推廣應(yīng)用后， 取得了明顯的效果，更有效的是采用機(jī)械制造過程管理信息系統(tǒng)后，使企業(yè)實現(xiàn)信息實時共享，迅速跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并做出正確的決策。企業(yè)的生產(chǎn)計劃、物料供應(yīng)、車間作業(yè)有機(jī)地集成起來，物料信息也相互協(xié)調(diào)，進(jìn)而使物流信息與物流信息所體現(xiàn)的資金流信息有機(jī)集成，使企業(yè)管理人員從繁重的事務(wù)性工作中解脫出來，大幅度提高企業(yè)運(yùn)作效率，對市場能夠作出快速響應(yīng)，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

[1] 吉智軍，杜迎輝.淺談中小型軸承企業(yè)ERP的實施[J].軸承，2003（6）： 44-46.

現(xiàn)場生產(chǎn)計劃管理范文第5篇

一、供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)的研究與應(yīng)用

 

1)在時間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，以充分滿足客戶的需要。推遲制造(Postponed Manu-facturing)就是供應(yīng)鏈管理中實現(xiàn)客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統(tǒng)的制造流程，將最體現(xiàn)顧客個性化的部分推遲進(jìn)行。在整個供應(yīng)系統(tǒng)的設(shè)計中，應(yīng)該對整個生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進(jìn)行重構(gòu)，使產(chǎn)品的差異點盡量在靠近最終顧客的時間點完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對傳統(tǒng)的制造流程進(jìn)行重構(gòu)的做法實際上與當(dāng)前流行的企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)(Business Process Reengineering：BPR)是一致的。

 

2)在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本。這里要考慮的是供應(yīng)和銷售廠家的合理布局，因為它對生產(chǎn)體系快速準(zhǔn)確地滿足顧客的需求、加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)和銷售廠家的溝通與協(xié)作、降低運(yùn)輸及儲存費(fèi)用等起著重要的作用。供應(yīng)系統(tǒng)合理布局中需要考慮的包括：總裝廠與目標(biāo)市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離。當(dāng)企業(yè)打算在其他地點開發(fā)新市場時，通常在新市場附近建設(shè)新的總裝廠，并要求長期合作的零部件供應(yīng)廠家在附近投資協(xié)作配套廠，或在當(dāng)?shù)嘏c適當(dāng)?shù)膹S家合作。

 

3)在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個整體來運(yùn)作。企業(yè)往往有很多的供應(yīng)廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標(biāo)，就必須對所有這些供應(yīng)廠家的生產(chǎn)資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個整體來運(yùn)作，這是供應(yīng)鏈管理中的重要方法。

 

二、生產(chǎn)計劃與控制的研究與改善

 

企業(yè)MRPⅡ與JIT相結(jié)合的Push/Pull生產(chǎn)策略

 

1、企業(yè)生產(chǎn)中供應(yīng)鏈等元素分析

 

1)從供應(yīng)鏈角度分析

 

從供應(yīng)鏈角度分析，不僅要分析供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力，還要考慮物流的產(chǎn)能，即物流環(huán)節(jié)的倉儲能力、配貨能力以及運(yùn)輸能力。從供應(yīng)鏈角度的考慮，企業(yè)不僅要生產(chǎn)出顧客需要的產(chǎn)品，還要把產(chǎn)品送到顧客手中，這就是說不僅要考慮產(chǎn)品物理化學(xué)特性的變化，而且要考慮產(chǎn)品空間位置的變化。由于物流環(huán)節(jié)的倉儲、配貨以及運(yùn)輸業(yè)務(wù)都可以通過外包解決，企業(yè)一般沒有對物流能力予以特別重視，但是物流能力也會對供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作具有重要的影響。

 

2)從生產(chǎn)管理角度分析

 

生產(chǎn)管理一般分為3個部分：

 

(1)生產(chǎn)現(xiàn)場管理;現(xiàn)場管理就是指用科學(xué)的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素，包括人(工人和管理人員)、機(jī)(設(shè)備、工具、工位器具、工裝夾具)、料(原材料、輔料)、法(加工、檢測方法)、環(huán)(環(huán)境)、信(信息)等進(jìn)行合理有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和檢測，使其處于良好的結(jié)合狀態(tài)，達(dá)到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明生產(chǎn)的目的。

 

(2)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：在基本運(yùn)作的系統(tǒng)調(diào)查分析下，將現(xiàn)有作業(yè)的每一步操作程序和每一動作進(jìn)行分解，以標(biāo)準(zhǔn)制度和實踐經(jīng)驗為依據(jù)，以安全、質(zhì)量效益為目標(biāo)，對作業(yè)過程進(jìn)行分步改善，從而形成一種優(yōu)化作業(yè)程序，逐步達(dá)到安全、準(zhǔn)確、高效、省力的運(yùn)作效果。沒有標(biāo)準(zhǔn)化，員工的操作就沒有標(biāo)準(zhǔn)可言，就無法維持在較高的管理水平。

 

(3)成本控制：由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。

 

2、MRPⅡ與JIT相結(jié)合的Push/Pull生產(chǎn)策略

 

與傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)不同，主生產(chǎn)計劃的計劃對象是產(chǎn)品族或產(chǎn)品系列，而不是規(guī)格品種繁多的最終產(chǎn)品。在計劃推動階段，由于提取了各定制產(chǎn)品的共性成分，加工對象的批量較大，因此，便于組織批量生產(chǎn)，可獲得大批量生產(chǎn)的制造成本和效益。

 

在訂單拉動階段，當(dāng)客戶訂單到達(dá)以后，由組裝工廠拉動擴(kuò)散工廠的生產(chǎn)，系統(tǒng)通過對組裝成品在庫，的分析，確定前工序定制投入的生產(chǎn)任務(wù)。一般來說，在這個階段，只需要將由計劃階段生產(chǎn)中間在庫進(jìn)行定制配線投入，按JIT的拉動方式組織訂單生產(chǎn)，并且一貫生產(chǎn)至后工序組裝完成成品。但是由于S公司的實際問題即前工序配線生產(chǎn)與在庫生產(chǎn)矛盾的協(xié)調(diào)，后工序共用設(shè)備的協(xié)調(diào)和瓶頸工序的調(diào)度也不是能夠完全按照J(rèn)IT的理論能夠解決的，所以更加強(qiáng)調(diào) JIT與車間或工序作業(yè)計劃的配合與協(xié)調(diào)。只有這樣才能既縮短產(chǎn)品的交貨期，又降低了庫存和在制品，使生產(chǎn)過程與市場需求緊密地結(jié)合，有效地提高了企業(yè)的市場競爭力。

 

三、準(zhǔn)時制拉動式物流管理模式

 

準(zhǔn)時制拉動式物流管理模式即JIT生產(chǎn)模式，JIT已在現(xiàn)代制造業(yè)中廣泛應(yīng)用，每個現(xiàn)代制造企業(yè)都在企業(yè)的設(shè)計中使用JIT的一些方法。JIT技術(shù)因物流業(yè)的發(fā)展而日趨成熟，將會給企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

 

隨著現(xiàn)代物流業(yè)的不斷發(fā)展，人們已將著眼點放在如何降低物流成本上，先進(jìn)的企業(yè)管理理論和實踐也正朝著精細(xì)化方向發(fā)展，其中以汽車制造和電子技術(shù)產(chǎn)業(yè)為代表的準(zhǔn)時制(JIT)管理在現(xiàn)代制造業(yè)中已得到廣泛應(yīng)用。近幾十年來，世界上許多著名跨國公司紛紛應(yīng)用JIT管理，取得了很高的經(jīng)濟(jì)效益，如日本豐田汽車公司、美國福特汽車公司、IBM公司都曾成功地實施了JIT管理。因此，專家們認(rèn)為，成功應(yīng)用JIT管理是世界一流制造企業(yè)的標(biāo)志之一。

 

1 適品、適量、適時

 

JIT的基本思想是：只在需要的時候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。

 

JIT的核心是：零庫存和快速應(yīng)對市場變化。

 

生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門接受的訂單情況，在周四或周五確定第N周的生產(chǎn)計劃。并根據(jù)已接受的第N+1、N+2周的訂單情況，大致提供第N+1、 N+2周的生產(chǎn)計劃。采購、制造、倉庫等部門根據(jù)生產(chǎn)部門制定的計劃進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進(jìn)生產(chǎn)計劃。

 

2 生產(chǎn)計劃管理的模式選擇：

 

1)生產(chǎn)計劃管理的三種模式

 

面對不斷變化的市場需求，企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法：第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮，可以選擇隨市場任意變動，嘗試滿足所有客戶的需求;第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計劃、生產(chǎn)部門的工作考慮，生產(chǎn)量的變動越小越好;第三、根據(jù)市場需求并結(jié)合銷售、生產(chǎn)、供給整個鏈條的能力考慮，可以設(shè)定合理的滾動變動幅度。

 

2)三種模式的效果分析

 

第一種模式下的生產(chǎn)量變動過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截斷的危險;第二種模式下的生產(chǎn)量變動顯得過小，對市場的適應(yīng)能力差，無法令客戶滿意;第三種模式對企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準(zhǔn)確的把握，能夠按照訂單要求及時交貨，不但運(yùn)行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠為企業(yè)帶來長久的效益。

 

四、總結(jié)

 

從接受訂單，制定生產(chǎn)計劃到供應(yīng)鏈運(yùn)作，JIT供貨，最終用戶得到滿意的產(chǎn)品，這一系列的過程與傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式比較，較大程度的減低了物流運(yùn)作的成本，使效益最大化。