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對子公司的管理辦法范文第1篇

一、建立集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理關(guān)系

（一）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系遵循的原則

1、發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，互惠互利，平等、競爭、效率的原則，共同發(fā)展壯大；

2、依據(jù)《公司法》建立各自的法人治理結(jié)構(gòu)，各自享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任；

3、依據(jù)資產(chǎn)（股權(quán)）紐帶關(guān)系，分別按全資子公司（或子企業(yè)）、控股公司、參

股公司、分公司（以下簡稱各公司）處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，集團(tuán)公司享有資產(chǎn)收益權(quán)，重大決策權(quán)。并依法對各公司實(shí)施財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督管理權(quán)；

4、遵守合同協(xié)議，按市場規(guī)則辦事，維護(hù)法人權(quán)力，按章程分配收益。

（二）建立適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)模式的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系

集團(tuán)公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團(tuán)公司投入，集團(tuán)公司與各子公司是投資與被投資關(guān)系，與各層次的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系為：

1、與全資子公司、控股子公司的財(cái)務(wù)關(guān)系。

（1）集團(tuán)公司行使出資者財(cái)務(wù)管理的決策職能，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部行使出資者財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能；

（2）依照《公司法》和國家有關(guān)規(guī)定，集團(tuán)公司通過規(guī)范母子公司之間的各項(xiàng)財(cái)權(quán)與事權(quán)關(guān)系，行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)。

（3）子公司董事會行使經(jīng)營者財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營管理的決策職能，子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)行使經(jīng)營者財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能；

（4）對子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的建立，會計(jì)政策與制度、資產(chǎn)管理、對外投資、資金籌措的統(tǒng)一，對外擔(dān)保、資產(chǎn)損失的處置、收益分配等重大方面進(jìn)行約束控制。

2、集團(tuán)公司內(nèi)部各公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系

（1）各全資子公司、控股子公司均為獨(dú)立法人，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；

（2）各子公司之間相互提品、勞務(wù)協(xié)作等，其價(jià)格制定遵從市場原則，由子公司雙方協(xié)商定價(jià)，并簽訂經(jīng)濟(jì)合同或協(xié)議；

（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；

（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團(tuán)公司“財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理”；

（5）子公司與分公司的收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團(tuán)母公司辦理。

3、集團(tuán)公司與分公司之間的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系。

分公司不具有獨(dú)立的法人資格，是集團(tuán)公司的主要生產(chǎn)部門，以成本控制為主，內(nèi)部獨(dú)立核算，自計(jì)盈虧，其經(jīng)營生產(chǎn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一受集團(tuán)公司控制并管理；財(cái)務(wù)上實(shí)行兩級管理、三級核算。

（三）建立嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和獎(jiǎng)懲制度突出三個(gè)結(jié)合：“激勵(lì)與約束結(jié)合”。

“結(jié)果管理與過程管理結(jié)合”、“外部約束與內(nèi)部自律結(jié)合”。把子公司經(jīng)營者的利益分配與資本保值增值相結(jié)合，通過強(qiáng)化集團(tuán)公司對子公司的外部財(cái)務(wù)管理和子公司內(nèi)部控制制度，實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)全過程的考核評價(jià)，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

二、發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管理功能

（－）制訂集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)管理辦法及細(xì)則

1、子公司的哪些財(cái)務(wù)會計(jì)行為（或事項(xiàng)）應(yīng)由母公司決策；怎樣確保集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度在子公司全面貫徹實(shí)施；如何確認(rèn)子公司對母公司的資本實(shí)施保值增值，是出資者制定對成員單位財(cái)務(wù)管理制度的關(guān)鍵。以此為出發(fā)點(diǎn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部先起草了對子公司的財(cái)務(wù)管理辦法（總則），在試運(yùn)行中廣泛征求意見，逐步修改細(xì)化成九個(gè)財(cái)務(wù)細(xì)則，通過一年的試運(yùn)行并達(dá)到初步效果后，再修訂財(cái)務(wù)管理辦法（總則），形成出資者對子公司財(cái)務(wù)管理12個(gè)配套制度。12個(gè)配套制度是《對全資、控股子公司的財(cái)務(wù)管理辦法（總則）》；《對于公司財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)管理職責(zé)及審批權(quán)限的規(guī)范細(xì)則》；對子公司會計(jì)政策、財(cái)務(wù)制度管理細(xì)則》；《對子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)目標(biāo)管理細(xì)則》；《對子公司資產(chǎn)與投資管理細(xì)則》；《對子公司資金管理細(xì)則》；《對子公司成本管理細(xì)則》；《對子公司價(jià)格管理細(xì)則》；《對子公司收益分配與稅費(fèi)解繳管理細(xì)則》；《對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督管理細(xì)則》；《對子公司財(cái)務(wù)報(bào)表體系管理辦法》；《集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)結(jié)算辦法》。

2、各子公司依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和集團(tuán)

公司財(cái)務(wù)管理制度及原則，結(jié)合本公司經(jīng)

營生產(chǎn)服務(wù)特點(diǎn)，制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，約束經(jīng)營者的經(jīng)營行為和財(cái)務(wù)行為，形成母子公司財(cái)務(wù)配套制度體系。

（二）完善財(cái)務(wù)組織分工，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

1、為適應(yīng)現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)所具有的股東會、董事會的決策層和經(jīng)理班子兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理要求，子公司設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會計(jì)師，分別負(fù)責(zé)兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會計(jì)師作為董事會和經(jīng)理在財(cái)務(wù)管理上的高級專業(yè)人員，為其提供專業(yè)顧問和授權(quán)進(jìn)行日常經(jīng)營者財(cái)務(wù)決策。財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派，進(jìn)入子公司董事會；總會計(jì)師（或財(cái)務(wù)部經(jīng)理）由董事會任命并報(bào)集團(tuán)公司備案；原則上未經(jīng)批準(zhǔn)不應(yīng)撤換。同時(shí)子公司設(shè)財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)履行子公司財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能；分公司不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會計(jì)師；集團(tuán)公司全體財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部考核、調(diào)配，并建立等待上崗的后備會計(jì)人員，形成競爭淘汰機(jī)制。

2、在委派干公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的嘗試中，各子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)除了代表集團(tuán)公司履行財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)外，還與子公司經(jīng)理班子一起共同為企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)決策、資產(chǎn)的增值出謀劃策，當(dāng)家理財(cái)。

（三）確定子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系

1、確認(rèn)子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費(fèi)等考核必成指標(biāo)。

2、經(jīng)營者的利益分配實(shí)行工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤浮動(dòng)辦法，效益好上浮工資、獎(jiǎng)勵(lì)，反之則下浮。

3、進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算的日常指導(dǎo)與監(jiān)督檢查，及時(shí)解決運(yùn)行中的不協(xié)調(diào)問題，完善修改財(cái)務(wù)制度體系。

4、對各經(jīng)營者執(zhí)行日常審計(jì)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度審計(jì)結(jié)合的辦法，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

（四）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能

財(cái)務(wù)結(jié)算中；已是企業(yè)內(nèi)部辦理金融業(yè)務(wù)、組織資金管理的機(jī)構(gòu)。在遵從國家金融法規(guī)的原則下，既發(fā)揮對公司內(nèi)部單位（非法人單位）的結(jié)算、信貸、監(jiān)督功能；同時(shí)又有辦理集團(tuán)成員單位（集團(tuán)公司、所屬子公司等法人單位）之間的財(cái)務(wù)結(jié)算、成員與外部（通過銀行）結(jié)算的功能；同時(shí)還具有對子公司資金統(tǒng)存統(tǒng)貸、母子公司資金統(tǒng)一調(diào)度、加強(qiáng)資金使用監(jiān)督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發(fā)揮均由集團(tuán)公司制定的財(cái)務(wù)結(jié)算政策予以保障。

三、適應(yīng)新體制下的財(cái)務(wù)管理還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)

1、充分發(fā)揮會計(jì)職能作用。企業(yè)集團(tuán)管理水平的提高，離不開會計(jì)由核算型職能向管理型職能的轉(zhuǎn)變。隨著財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)逐漸融為一體，如何發(fā)揮會計(jì)的職能作用，起到參與集團(tuán)公司經(jīng)營決策，實(shí)施適時(shí)控制和開展經(jīng)濟(jì)分析活動(dòng)，從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的事前、事中、事后進(jìn)行財(cái)務(wù)控制與管理，是企業(yè)管理的重中之重，是提高企業(yè)管理水平的重要環(huán)節(jié)。

2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國家所有者的集團(tuán)母公司與擁有經(jīng)營權(quán)的子公司之間的利益關(guān)系，尋找所有者與經(jīng)營者兩元控制主體的利益平衡點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)臅?jì)政策與會計(jì)方法，是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對經(jīng)營者的控制，使他們得到經(jīng)營者的情況和準(zhǔn)確及時(shí)的會計(jì)信息；又能體現(xiàn)經(jīng)營者“個(gè)人”所創(chuàng)造的價(jià)值，使會計(jì)信息不失真的關(guān)鍵所在。

3、投資主體多元化要求會計(jì)人員不斷提高素質(zhì)。多元投資主體的各自利益之爭是造成集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)秩序混亂、會計(jì)信息失真的主要原因，同時(shí)對會計(jì)人員的要求也各不相同。會計(jì)人員站在不同的利益角度，所處理的會計(jì)事項(xiàng)的結(jié)果是截然不同的。因此人員的素質(zhì)高低決定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的高低。

4、應(yīng)加強(qiáng)日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督、財(cái)務(wù)審計(jì)。為了維護(hù)集團(tuán)公司作為出資者的合法權(quán)益，監(jiān)督董事經(jīng)理和子公司經(jīng)營行為是否符合國家法律法規(guī)和母公司規(guī)定，對子公司進(jìn)行日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督和財(cái)務(wù)審計(jì)是非常重要的。在進(jìn)行日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督和財(cái)務(wù)審計(jì)時(shí)，應(yīng)充分發(fā)揮各監(jiān)督部門的職責(zé)作用，各行其責(zé)。具體為：

（l）監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督董事和經(jīng)理在執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)有無違反法律法規(guī)或公司章程的行為。

對子公司的管理辦法范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 基金管理公司；子公司；組織形式

一、基金管理公司組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與問題

（一）公司制推動(dòng)了基金管理公司迅速發(fā)展

中國基金行業(yè)經(jīng)過近14年的發(fā)展，在《公司法》、《證券投資基金法》、《證券投資基金管理公司管理辦法》等法律規(guī)章框架下，發(fā)展迅速。截至2011年7月底，我國共有基金管理公司66家，基金產(chǎn)品819只，管理資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到2.9萬億元?；鸸芾砉驹跇I(yè)務(wù)范圍上，除共同基金外，在年金業(yè)務(wù)、專戶委托理財(cái)、海外投資、投資咨詢等創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面有了較快的發(fā)展。

（二）公司總部制是基金管理公司的主要形式

國內(nèi)基金公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，普遍實(shí)行的是公司總部管理業(yè)務(wù)模式。公司內(nèi)設(shè)各業(yè)務(wù)部門分別承擔(dān)投研、營銷、風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶服務(wù)、基金會計(jì)、后臺支持等業(yè)務(wù)功能。此種形式的優(yōu)點(diǎn)在于集中管理，公司可以做到“五統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一決策、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一風(fēng)控、統(tǒng)一財(cái)務(wù)和統(tǒng)一人事，便于實(shí)施有效的控制。但是，隨著公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展，市場客戶細(xì)分與專業(yè)化產(chǎn)品發(fā)展，經(jīng)營理念與風(fēng)險(xiǎn)管理的差異化開始顯現(xiàn)，公司集中統(tǒng)一的管理模式給業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來限制，制約了發(fā)展空間。例如，年金資產(chǎn)和共同基金資產(chǎn)具有完全不同的風(fēng)險(xiǎn)和收益特征，體現(xiàn)在投資策略和風(fēng)險(xiǎn)管理上，甚至在投資理念和投資文化上都存在差別。盡管基金公司普遍對這兩塊業(yè)務(wù)進(jìn)行了物理隔離，但在統(tǒng)一管理的經(jīng)營模式下，這種差異化體現(xiàn)不夠，客觀上制約了年金業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展。

（三）分支機(jī)構(gòu)設(shè)立是業(yè)務(wù)發(fā)展催生的結(jié)果

隨著基金公司銷售業(yè)務(wù)和客戶群體的擴(kuò)展，以銷售、客服為主要功能的區(qū)域性經(jīng)營服務(wù)主體開始出現(xiàn)，組織形式演變?yōu)榈貐^(qū)分公司和地區(qū)分公司下轄的理財(cái)直銷中心，這些分支機(jī)構(gòu)一般歸屬于基金公司的營銷部門管理，其實(shí)質(zhì)是公司營銷部門的人員、場地等在空間布局上進(jìn)行的延伸和覆蓋。同時(shí)，隨著海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，大型基金公司開始在香港成立子公司，獨(dú)資新設(shè)或者通過收購設(shè)立，子公司在母公司統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下進(jìn)行經(jīng)營。從基金公司組織結(jié)構(gòu)變化可以看出，業(yè)務(wù)擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)基金公司組織結(jié)構(gòu)的變化明顯。除了銷售和海外業(yè)務(wù)外，目前蓬勃發(fā)展的年金、專戶理財(cái)?shù)葎?chuàng)新業(yè)務(wù)，驅(qū)動(dòng)著基金管理公司組織結(jié)構(gòu)向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。此外，私募基金的異軍突起、券商資產(chǎn)管理公司以及來自保險(xiǎn)公司、銀行、信托公司的業(yè)務(wù)競爭壓力，也使基金管理公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變得迫切。尤其子公司的出現(xiàn)，改變了基金公司單一的組織管理模式，迎合了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，是基金公司組織管理模式的創(chuàng)新。

二、基金管理公司設(shè)立子公司的必要性

與基金公司設(shè)立分支機(jī)構(gòu)不同的是，子公司具有更多的獨(dú)立性。 子公司與分公司的區(qū)別在于：一是法律地位不同。子公司具備法人資格，分公司不具備法人資格。二是控制程度不同。母公司對子公司的控制必須符合一定的法律條件，即母公司必須擁有子公司足夠比例的股份。母公司對子公司的控制，主要是通過任免子公司的董事會成員和投資決策及權(quán)益分配來影響子公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策。分公司則完全隸屬于母公司，接受母公司的直接管理。三是承擔(dān)債務(wù)責(zé)任方式不同。母公司作為子公司的最大股東，僅以對子公司的出資額為限對子公司在經(jīng)營活動(dòng)中的負(fù)債承擔(dān)責(zé)任；子公司作為獨(dú)立的企業(yè)法人，則只以子公司自身的全部資產(chǎn)為限對其經(jīng)營負(fù)債承擔(dān)責(zé)任。分公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的負(fù)債由隸屬公司來負(fù)責(zé)，隸屬公司以其全部資產(chǎn)為限對分公司在經(jīng)營中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任?？梢姡O(shè)立子公司，在公司的決策、經(jīng)營、分配、考核，以及企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面更顯企業(yè)活力，更具市場競爭力。

（一）子公司模式是境外資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的成熟形式

境外資產(chǎn)管理公司普遍采用子公司的組織結(jié)構(gòu)來開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)。Wells Fargo的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)由三個(gè)子公司承擔(dān)：WellsCapital（資產(chǎn)管理），Wells Fargo Funds Management和Institutional Trust。Wells Capital Management主要做單獨(dú)賬戶管理和全權(quán)委托管理，不直接發(fā)起共同基金，母公司發(fā)起共同基金，委托部分基金讓其管理，主要服務(wù)于機(jī)構(gòu)客戶。Wells Fargo Funds Management 主要做共同基金產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售和委托Wells Capital或第三方基金管理公司管理。Institutional Trust做退休賬戶和托管，信托產(chǎn)品業(yè)務(wù)。同樣是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)類型不同，分別由專業(yè)化的子公司完成。

Legg Mason的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)也由下屬的8家子公司開展，其中包括股票基金管理公司Legg Mason Capital Management、Private Capital Management，還包括固定收益管理公司W(wǎng)estern Asset Management。投資范圍的差異導(dǎo)致子公司的存在，體現(xiàn)專業(yè)化管理特點(diǎn)。

而CAPITAL集團(tuán)的投資研究則是由一個(gè)專門的子公司來完成的。投資過程的一個(gè)環(huán)節(jié)也可以由獨(dú)立的公司來完成。類似地，一些基金公司的銷售由銷售子公司來完成。此外，還有一些基金管理公司按全球服務(wù)客戶范圍的不同也采用了子公司的組織方式。如亞洲公司、歐洲公司等。

國外基金公司由于專業(yè)化管理的需要和收購兼并，使得子公司的組織形式非常普遍，這些子公司獨(dú)資或合資設(shè)立。在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或新的地理區(qū)域時(shí)，為了獲得有經(jīng)驗(yàn)的人才和合作伙伴，往往采用合資形式。因此，境外機(jī)構(gòu)通過設(shè)立子公司的組織形式，既解決了經(jīng)營專業(yè)化、管理效能化等體制問題，也解決了并購擴(kuò)張、公平交易、利益分配等機(jī)制問題，值得國內(nèi)基金管理公司借鑒。

（二）子公司可以更好解決專業(yè)化經(jīng)營

目前，境內(nèi)基金管理公司都努力通過專業(yè)化發(fā)展，實(shí)施差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，以獲得更多的市場份額。一些公司側(cè)重主動(dòng)投資，一些側(cè)重被動(dòng)投資；一些以專戶資產(chǎn)管理為重點(diǎn)，一些以共同基金為重點(diǎn)；一些以行業(yè)基金為特色，一些重點(diǎn)發(fā)展數(shù)量化投資產(chǎn)品；有的銷售能力很強(qiáng)，有的后臺支持能力很強(qiáng)，還有的突出投資管理能力。如果能得到子公司的組織形式保障，將更加有利于公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

（三）子公司可以更好地防范利益輸送

近年，基金公司委托理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展迅速，委托理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展遇到資產(chǎn)收益平衡的問題。以銀行發(fā)行的一對多專戶為例，如果專戶的業(yè)績很好，共同基金的業(yè)績不好，則公眾會質(zhì)疑基金公司存在利益輸送問題；如果專戶業(yè)績不好，共同基金業(yè)績很好，則專戶投資者不如去買共同基金產(chǎn)品，專戶業(yè)務(wù)就難以開展。不同的業(yè)務(wù)在同一個(gè)平臺下管理引起的矛盾是無法調(diào)和的，但如果成立專門從事專戶資產(chǎn)管理的子公司則相對容易解決這個(gè)問題。

（四）子公司可以更好地解決公平交易

基金公司管理的專戶資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)收益特征具備多樣性，與共同基金有很大的差別，同時(shí)，專戶資產(chǎn)規(guī)模與共同基金的資產(chǎn)規(guī)模也有差異。這種差別在投資管理上體現(xiàn)為投資策略差異，在交易行為上體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)偏好差異。按目前的公平交易原則，上述差異給基金管理公司日常管理帶來很大的麻煩，追求一致的要求可能就犧牲了各個(gè)賬戶的特色，一定程度上也影響了各自投資人的利益。如果采取子公司制，就可以有針對性地制定不同的交易標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)險(xiǎn)控制水平。

（五）子公司可以更好地解決購并重組

國外資產(chǎn)管理行業(yè)的收購兼并比較普遍，也是基金管理公司成長的重要途徑，國內(nèi)基金公司之間的收購兼并雖然剛起步，但會不斷增加?；蚴怯捎趯I(yè)發(fā)展，或是由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張，或是由于人才吸引，或是由于獲得協(xié)同效應(yīng)，基金行業(yè)的收購兼并將使子公司的組織形式成為重要的實(shí)現(xiàn)方式。

（六）子公司可以更好地解決股權(quán)激勵(lì)

目前，國內(nèi)私募基金已經(jīng)成為潮流，還吸引了一批優(yōu)秀基金經(jīng)理離開公募基金行業(yè)。私募獨(dú)特的經(jīng)營模式和激勵(lì)機(jī)制對公募基金發(fā)展資產(chǎn)委托管理業(yè)務(wù)有借鑒意義，公募基金有完善的合規(guī)文化和管理團(tuán)隊(duì)，公募基金管理公司收購私募基金發(fā)展專戶業(yè)務(wù)成為可能。如果設(shè)立合資子公司集中于專戶業(yè)務(wù)，可以解決職工股權(quán)問題，使基金管理人利益和客戶利益盡可能一致。既有利于公募基金壯大，也有利于留住人才，同時(shí)還有利于完善市場監(jiān)管。

三、基金管理公司設(shè)立子公司的相關(guān)問題及建議

（一）基金公司設(shè)立子公司法律上沒有限制

《證券投資基金法》規(guī)定“基金管理公司設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、修改章程或者變更其他重大事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)國務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)?！薄蹲C券投資基金管理公司管理辦法》規(guī)定“基金管理公司可以設(shè)立分公司或者中國證監(jiān)會規(guī)定的其他形式的分支機(jī)構(gòu)?；鸸芾砉痉种C(jī)構(gòu)可以從事基金品種開發(fā)、基金銷售及公司授權(quán)的其他業(yè)務(wù)活動(dòng)”。原對基金公司自有資金運(yùn)用和投資作出的監(jiān)管限制也已突破，基金公司已可以在香港設(shè)立子公司。因此，應(yīng)允許大型基金管理公司按業(yè)務(wù)類型先設(shè)立全資子公司，如年金資產(chǎn)管理公司、后臺運(yùn)作公司；允許基金管理公司就新業(yè)務(wù)設(shè)立全資或合資子公司；允許大型基金管理公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要收購以子公司形式存在的私募基金公司。

（二）應(yīng)明確基金公司設(shè)立子公司的法律地位

雖然子公司被基金管理公司實(shí)際控制，但在《公司法》上，子公司仍是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)。它有自己的名稱和章程，并以自己的名義進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，其財(cái)產(chǎn)與母公司的財(cái)產(chǎn)彼此獨(dú)立，對各自的債務(wù)各自負(fù)責(zé)，互不連帶，依法獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任?；鸸芾砉臼且罁?jù)《基金法》和《基金管理公司管理辦法》設(shè)立的，設(shè)立子公司后，作為母公司的基金管理公司仍然合法持牌經(jīng)營，對設(shè)立子公司可豁免一般基金公司設(shè)立之股東要求，子公司則由監(jiān)管部門重新核發(fā)其一項(xiàng)或多項(xiàng)專項(xiàng)業(yè)務(wù)許可資格，頒發(fā)相應(yīng)牌照。

（三）應(yīng)明確基金公司設(shè)立子公司的業(yè)務(wù)范圍

主要?jiǎng)澐只鸸芾砉九c子公司的業(yè)務(wù)范圍。由于母公司是已取得業(yè)務(wù)許可，且設(shè)立的母公司治理相對健全，內(nèi)部監(jiān)控相對完善，經(jīng)營相對穩(wěn)定，有較強(qiáng)的持續(xù)經(jīng)營能力，因此，母公司享有綜合業(yè)務(wù)范圍，子公司享有專業(yè)許可業(yè)務(wù)范圍。可按照專業(yè)化與功能化要求設(shè)定子公司業(yè)務(wù)范圍，如規(guī)定新設(shè)子公司相對業(yè)務(wù)不超過兩項(xiàng)，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)匹配設(shè)定；繼承、并購的子公司也不超過三項(xiàng)，多余的限期清理，以確保子公司與母公司業(yè)務(wù)的區(qū)分與風(fēng)險(xiǎn)的隔離。對創(chuàng)新業(yè)務(wù)可以適度放開，比如，子公司可以嘗試從事未受到監(jiān)管的PE業(yè)務(wù)等。

（四）應(yīng)明確基金公司設(shè)立子公司的風(fēng)險(xiǎn)控制要求

對母公司控制下的子公司，應(yīng)強(qiáng)化對子公司治理完善與制度完善的風(fēng)險(xiǎn)控制要求，側(cè)重于解決不同子公司之間的利益沖突和風(fēng)險(xiǎn)隔離。既要保證子公司獨(dú)立法人的自主抉擇，又要強(qiáng)化母公司的專業(yè)監(jiān)管責(zé)任。子公司應(yīng)建立比母公司更嚴(yán)格的公平交易制度、更完備的投資人保護(hù)制度和更有效的風(fēng)險(xiǎn)防范制度。同時(shí)加大對母公司的責(zé)任追究，迫使母公司通過完善董事會、獨(dú)立董事或督察長制度，加強(qiáng)對子公司合規(guī)性監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)控制。基本形成法律責(zé)任主要由子公司承擔(dān)，業(yè)務(wù)合規(guī)母公司有責(zé)的監(jiān)控體系。

（五）應(yīng)出臺基金公司設(shè)立子公司的監(jiān)管規(guī)則指引

制定出臺相關(guān)規(guī)則指引，規(guī)范基金子公司設(shè)立。支持符合條件的基金管理公司設(shè)立專業(yè)化、功能化的基金子公司。如明確基金管理公司設(shè)立子公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，子公司取得的業(yè)務(wù)資格條件，子公司的治理結(jié)構(gòu)高管團(tuán)隊(duì)要求，子公司的內(nèi)部監(jiān)督與風(fēng)控制度，維護(hù)基金份額持有人和其他當(dāng)事人合法權(quán)益的相關(guān)制度等；明確母公司與子公司之間的業(yè)務(wù)區(qū)分，及同一控制下子公司的業(yè)務(wù)區(qū)分，母公司對子公司的監(jiān)督管理責(zé)任以及子公司的合并、清算等。監(jiān)管規(guī)則還應(yīng)明確監(jiān)管重點(diǎn)和監(jiān)管層次，協(xié)調(diào)好機(jī)關(guān)與派出機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)職責(zé)關(guān)系，體現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配。

【參考文獻(xiàn)】

對子公司的管理辦法范文第3篇

關(guān)鍵詞：上市公司 子公司 管理 控制

一、在子公司管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)

（一）組織架構(gòu)設(shè)置不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)

子公司未完善組織架構(gòu)，未能明確經(jīng)營班子、各職能或業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，可能導(dǎo)致工作扯皮、效率低下等。

（二）制度體系建設(shè)不健全風(fēng)險(xiǎn)

子公司未健全內(nèi)部控制制度體系，未規(guī)范不相容崗位的職責(zé)設(shè)置，未能明確經(jīng)營班子、各職能或業(yè)務(wù)部門、各崗位的職責(zé)，未能規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)、事項(xiàng)的審批流程，可能導(dǎo)致舞弊、工作扯皮、效率低下等。

（三）經(jīng)營行為違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)

子公司超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限從事相關(guān)交易或事項(xiàng)，可能給子公司造成投資失敗、法律訴訟和資產(chǎn)損失。

（四）經(jīng)營決策不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)

母公司向子公司委派的人員不恰當(dāng)，未能根據(jù)市場的變化及時(shí)地做出正確的判斷，可能造成子公司經(jīng)營損失。

（五）信息披露不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)

子公司違反國家法律法規(guī)及母公司《信息披露管理制度》的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行信息披露，可能造成母公司因信息披露不真實(shí)、不及時(shí)而受到相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)處罰。

（六）財(cái)務(wù)信息失實(shí)風(fēng)險(xiǎn)

子公司財(cái)務(wù)核算辦法的制定和執(zhí)行不正確，可能導(dǎo)致母公司的合并財(cái)務(wù)報(bào)表信息不準(zhǔn)確，從而使母公司、合并財(cái)務(wù)報(bào)表各使用者決策失誤或母公司面臨法律訴訟。

二、控制和防范子公司管理風(fēng)險(xiǎn)的對策

（一）子公司應(yīng)當(dāng)按照《公司法》的要求完善法人治理機(jī)構(gòu)

子公司應(yīng)當(dāng)按照《公司法》的要求完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立董事會和監(jiān)事會，母公司應(yīng)當(dāng)向子公司委派董事會和監(jiān)事會成員。董事會是子公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批子公司的管理制度、組織架構(gòu)，聽取子公司的年度工作報(bào)告，審議子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算、重大人事任免和重大經(jīng)營行為。

（二）子公司應(yīng)當(dāng)按照《公司法》、《內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其指引的要求建立健全內(nèi)部控制制度體系

母公司應(yīng)當(dāng)按照《公司法》的要求審議子公司的章程，章程中應(yīng)當(dāng)明確母公司的責(zé)、權(quán)、利，明確子公司董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等的職責(zé)和議事規(guī)則。子公司應(yīng)當(dāng)按照《內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其指引的要求和章程的規(guī)定建立內(nèi)部控制制度體系，制度應(yīng)當(dāng)明確經(jīng)營班子、各職能或業(yè)務(wù)部門、各崗位的職責(zé)，明晰各項(xiàng)業(yè)務(wù)、事項(xiàng)的審批流程。

（三）母公司應(yīng)當(dāng)建立對子公司的董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等人員的委派制度

母公司應(yīng)當(dāng)向子公司委派董事會和監(jiān)事會成員，子公司董事和監(jiān)事的任期一般為三年，可以連選連任。母公司應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會審議子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)責(zé)任人的人事任免，子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)責(zé)任人的任期一般為三年，可以連選連任。根據(jù)子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作勤勉情況，母公司有權(quán)提請子公司的董事會任命、續(xù)聘、撤消子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職務(wù)。

（四）子公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)符合母公司的要求，應(yīng)當(dāng)經(jīng)母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實(shí)施

根據(jù)母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，子公司應(yīng)當(dāng)對市場進(jìn)行剖析，結(jié)合其業(yè)務(wù)特點(diǎn)和優(yōu)勢編制戰(zhàn)略規(guī)劃，子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)符合母公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，應(yīng)當(dāng)經(jīng)母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實(shí)施。根據(jù)母公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作的要求，子公司應(yīng)當(dāng)對下一年度的經(jīng)營情況進(jìn)行分析和預(yù)測，編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算并提交母公司審批。根據(jù)子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，母公司結(jié)合其經(jīng)營情況匯總編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算并提交董事會審議。母公司根據(jù)董事會的意見分解年度財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)并向子公司下達(dá)，子公司根據(jù)母公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)重新修訂年度財(cái)務(wù)預(yù)算并提交董事會審議，子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)經(jīng)母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實(shí)施。

（五）子公司的重大經(jīng)營行為應(yīng)當(dāng)經(jīng)母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實(shí)施

在子公司章程和制度中應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定子公司的重大經(jīng)營行為須經(jīng)母公司審批，子公司發(fā)生重大經(jīng)營行為時(shí)應(yīng)當(dāng)及時(shí)向母公司報(bào)送相關(guān)審批資料，母公司應(yīng)當(dāng)按照其章程和制度的規(guī)定分別報(bào)股東大會、董事會或總經(jīng)理審批，子公司的重大經(jīng)營行為應(yīng)當(dāng)經(jīng)母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實(shí)施。

（六）子公司會計(jì)區(qū)間、會計(jì)政策和會計(jì)報(bào)表的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)符合母公司的統(tǒng)一要求

為了提高母公司合并財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和編制工作的效率，母公司應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一子公司的會計(jì)區(qū)間、會計(jì)政策和會計(jì)報(bào)表，母公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)編制其合并財(cái)務(wù)報(bào)表，經(jīng)董事會審批后對外披露或向相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)報(bào)送。

（七）母公司建立子公司總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制

母公司建立子公司總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制，每年年初母公司應(yīng)當(dāng)向子公司總經(jīng)理下達(dá)經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)，應(yīng)與子公司總經(jīng)理簽訂年度經(jīng)營責(zé)任狀。次年年初母公司應(yīng)當(dāng)組建業(yè)績考核小組，業(yè)績考核小組成員由人力資源、技術(shù)、財(cái)務(wù)、紀(jì)檢等部門人員組成，業(yè)績考核小組應(yīng)當(dāng)客觀、公平、公正地對子公司總經(jīng)理上一年度的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，該考核結(jié)果應(yīng)與子公司總經(jīng)理的薪酬掛鉤。

（八）母公司組建內(nèi)部審計(jì)部門，對子公司的財(cái)務(wù)收支情況和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督

母公司應(yīng)當(dāng)組建內(nèi)部審計(jì)部門，內(nèi)部審計(jì)部門人員應(yīng)當(dāng)具備相關(guān)的專業(yè)知識和能力，內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)具備獨(dú)立性、權(quán)威性和專業(yè)性，應(yīng)當(dāng)客觀、公平、公正地對子公司的財(cái)務(wù)收支情況和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià)并出具專項(xiàng)報(bào)告。

對子公司的管理辦法范文第4篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管控 動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制的構(gòu)建內(nèi)容

（一）會計(jì)要素管理方面

會計(jì)要素管理象限中主要包括：資金控制權(quán)、資產(chǎn)控制權(quán)、費(fèi)用控制權(quán)。

1、資金控制權(quán)

資金是每個(gè)企業(yè)的血液，是企業(yè)最重要的資源，資金主導(dǎo)著企業(yè)的發(fā)展。在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控中資金業(yè)務(wù)屬于高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。因此，集團(tuán)公司對資金控制權(quán)限的運(yùn)用也非常謹(jǐn)慎。資金控制權(quán)的合理運(yùn)用不僅能夠減少利息支出、而且還可以控制和預(yù)防資金投入過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

2、資產(chǎn)控制權(quán)

在集團(tuán)公司的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)中，資產(chǎn)控制權(quán)是非常重要的組成部分。由于集團(tuán)公司無論是在公司規(guī)模上還是在生產(chǎn)經(jīng)營類型上都呈多樣性，對于公司資產(chǎn)的控制管理方面較為繁瑣，難以達(dá)到全面系統(tǒng)的理想狀態(tài)。因此，對于公司資產(chǎn)控制權(quán)限的測度傾向于集團(tuán)公司總部，以總部為中心評定資產(chǎn)控制權(quán)限。

3、費(fèi)用控制權(quán)

集團(tuán)公司總部往往愿意采取結(jié)果管控的形式對處于投資中心、利潤中心子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營所產(chǎn)生的一系列費(fèi)用進(jìn)行管理控制，將一部分費(fèi)用控制權(quán)直接下放到子公司。對于一些員工福利待遇等關(guān)注度比較高的會計(jì)核算項(xiàng)目問題，集團(tuán)總部往往采取適當(dāng)限制費(fèi)用控制權(quán)的方式進(jìn)行管理控制，在稅務(wù)繳納方面公司總部進(jìn)行集中管控，進(jìn)行合理避稅，以達(dá)到減少企業(yè)整體稅負(fù)的目的。

（二）會計(jì)管理決策方面

1、投資決策權(quán)

企業(yè)資金投資是否得當(dāng)對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的意義，投資決策權(quán)主要包括金額和性質(zhì)兩方面內(nèi)容。在金額方面，投資金額不僅與集團(tuán)公司的規(guī)模息息相關(guān)，而且還與所投資行業(yè)所需要資金的急緩程度有關(guān)。在性質(zhì)方面，總部應(yīng)該對主業(yè)外的其他投資項(xiàng)目嚴(yán)格審批，合理利用投資決策權(quán)。

2、融資決策權(quán)

集團(tuán)公司融資管控是以“以投定融”為核心目標(biāo)，在周轉(zhuǎn)資金的需要量上加以嚴(yán)格審核評估，最大程度的提高資金使用率。融資決策權(quán)可以分為留存收益融資融、債務(wù)融資和股權(quán)融資三種。

其根本目標(biāo)是使債務(wù)和資本的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，控制和防范在企業(yè)融資過程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)。由于集團(tuán)公司融資往往會涉及到數(shù)額較大的資金，因此，在公司融資決策權(quán)的使用上要謹(jǐn)慎。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制在公司日常運(yùn)營中的應(yīng)用

隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，企業(yè)財(cái)務(wù)雖然實(shí)現(xiàn)了控制，但在日常管理方面存在一些問題。諸如集團(tuán)企業(yè)各個(gè)子公司之間缺乏溝通，子公司在財(cái)務(wù)管控方面不能很好地執(zhí)行總部的思想等現(xiàn)象屢屢發(fā)生。對此，集團(tuán)企業(yè)可以利用財(cái)務(wù)管控動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制，明確總公司與各個(gè)子公司之間的關(guān)系，從而使企業(yè)財(cái)務(wù)管控質(zhì)量得到提高。

（一）建立健全集團(tuán)動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制

健全的集團(tuán)動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制的建立主要體現(xiàn)在集團(tuán)總部對子公司不同狀況所采取不同的管控模式，以及在不同集權(quán)度指標(biāo)下總部與子公司分權(quán)界面的制定，。根據(jù)不同的集權(quán)度應(yīng)采取不同的管控模式并在投資決策權(quán)、融資決策權(quán)、收益分配權(quán)、機(jī)構(gòu)配置權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)、費(fèi)用管理權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、制度規(guī)范權(quán)、績效考核權(quán)以及信息控制權(quán)等核心管控職能上進(jìn)行明確的規(guī)定，制定公司分權(quán)手冊將集團(tuán)總部董事會、總經(jīng)理辦公會、成員企業(yè)董事會等職能部門之間的權(quán)責(zé)流動(dòng)進(jìn)一步規(guī)范和細(xì)化，促進(jìn)公司集團(tuán)總部與子公司之間建立良好的紐帶關(guān)系，使集團(tuán)總部的管理意志能順利的傳達(dá)與貫徹，保證集團(tuán)企業(yè)能夠系統(tǒng)全面的實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)管控的優(yōu)化。

（二）針對集團(tuán)實(shí)際情況采取相應(yīng)措施

通過對集團(tuán)公司管控模式的系統(tǒng)評估后，應(yīng)有針對性的擬定財(cái)務(wù)優(yōu)化方案，對子公司的管理上進(jìn)行一系列的結(jié)構(gòu)調(diào)整，將原有的有缺陷的管控模式打破，建立新的以集團(tuán)總部為核心的財(cái)務(wù)管控體制， 加強(qiáng)對公司集團(tuán)總部派出的董事的指導(dǎo)與監(jiān)督，對子公司的權(quán)利范圍進(jìn)行明確細(xì)化，弱化其獨(dú)立性，由集團(tuán)成員企業(yè)總經(jīng)理或集團(tuán)總部高管兼任成員企業(yè)董事長，削弱成員企業(yè)董事會的權(quán)力，加強(qiáng)集團(tuán)總部對成員企業(yè)監(jiān)事會、董事會以分支職能部門的監(jiān)管力度。與此同時(shí)，公司應(yīng)制定《外派董事監(jiān)事管理辦法》、《外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理辦法》、《控股子公司總經(jīng)理辦公會規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見》、《控股子公司董事會規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見》、《控股子公司董事會秘書工作細(xì)則》等規(guī)章制度，以保障治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的運(yùn)行，從而達(dá)到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控優(yōu)化的目的。

（三）測評財(cái)務(wù)管控優(yōu)化后的管控情況

通過對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制的調(diào)整，集團(tuán)總部與各子公司之間的明確了權(quán)責(zé)分配， 規(guī)范了成員企業(yè)董事會、總經(jīng)理辦公會等職能部門的工作細(xì)則，集團(tuán)總部的戰(zhàn)略核心思想得到了梳理與傳達(dá)，各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向和戰(zhàn)略地位得到了進(jìn)一步的規(guī)劃與明確，公司應(yīng)定期對其所做出的調(diào)整進(jìn)行測評，安排專人下到子公司的相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)查，認(rèn)真填寫調(diào)查表，及時(shí)向相關(guān)管理人員匯報(bào)所財(cái)務(wù)管控發(fā)生的變化，使各職能分支能以總部戰(zhàn)略方針為核心思想，總部利益為核心利益進(jìn)行有的放矢的工作，實(shí)現(xiàn)真正意義上的財(cái)務(wù)管控動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳志軍.集團(tuán)公司管理：基于三種管控模式[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2010年8月.

對子公司的管理辦法范文第5篇

一、市場營銷工作是長期而持續(xù)不斷的一項(xiàng)工作。自國家進(jìn)行電力體制改革、“廠網(wǎng)分開”以來，發(fā)電企業(yè)之間的競爭就已開始，從省級電力市場到區(qū)域電力市場，再到目前的節(jié)能調(diào)度、發(fā)電權(quán)交易，以及即將開始的大用戶直購電交易，雖然市場競爭形式不盡相同，但有一點(diǎn)不容置疑，發(fā)電企業(yè)之間的競爭已經(jīng)開始并將持續(xù)下去，并時(shí)時(shí)刻刻存在著。因而，若想在時(shí)刻存在的競爭中爭得優(yōu)勢地位，市場營銷工作必須堅(jiān)持常抓不懈，需要同政府電力主管部門、電力監(jiān)管部門、電網(wǎng)公司各有關(guān)部門建立穩(wěn)定而密切的關(guān)系，及時(shí)獲得相關(guān)信息并采取有效措施，為公司的經(jīng)營提供決策和支持。

二、市場營銷工作需要部門間協(xié)調(diào)配合、共同努力。由于市場營銷工作是一項(xiàng)長期持續(xù)的工作，貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，涉及到經(jīng)營計(jì)劃的制定、生產(chǎn)方面的執(zhí)行，因而，在公司所屬各單位的具體工作中，需要其生產(chǎn)部門和經(jīng)營部門之間的協(xié)調(diào)配合，及時(shí)溝通情況、進(jìn)行相關(guān)信息的交流、采取步調(diào)一致的工作，才能使市場營銷工作行之有效。要避免生產(chǎn)與經(jīng)營脫節(jié)、信息反饋不暢、各自為戰(zhàn)的不利局面。

三、需要建立完善的市場營銷體系。應(yīng)在子公司內(nèi)部、子公司所屬各單位內(nèi)部建立一個(gè)由生產(chǎn)、經(jīng)營人員參與的營銷工作網(wǎng)絡(luò)，所屬各單位應(yīng)設(shè)置營銷專職部門或?qū)Ｂ殟徫?，以子公司為統(tǒng)領(lǐng)，形成自上而下的營銷工作體系，按照子公司的總體部署，使公司的市場營銷工作有序開展、有的放矢。

另外，為保證營銷工作順利開展，可否考慮在成本中列支營銷專項(xiàng)資金，或?qū)τ糜跔I銷工作的費(fèi)用審批上予以優(yōu)先考慮。

四、市場營銷工作需要分角色、分層次來做。公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)涉及到政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、電網(wǎng)公司的各個(gè)部門和各級領(lǐng)導(dǎo)，針對不同的對象，需要我們不同層次的人員來開展?fàn)I銷工作。各層次的人員應(yīng)在子公司總體部署下共同努力、協(xié)調(diào)配合，全方位開展工作，不能只單獨(dú)作某一方面或某一層次的工作，如那樣，效果差且不持久。

個(gè)人認(rèn)為，在具體的工作中，子公司可負(fù)責(zé)“面”，即政府電力主管部門、電力監(jiān)管機(jī)構(gòu)、電網(wǎng)公司相關(guān)部門主要領(lǐng)導(dǎo)；所屬各單位可負(fù)責(zé)“點(diǎn)”，即電網(wǎng)公司的交易中心和調(diào)度部門。子公司可根據(jù)情況需要參加所屬各單位的營銷活動(dòng)。

五、對子公司所屬單位的營銷管理應(yīng)依靠制度來管理。

公司所屬各單位市場營銷工作的成功與否直接關(guān)系到公司的整體經(jīng)營業(yè)績，因而，對公司內(nèi)部各單位營銷工作的管理尤為重要。目前，企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)管理已逐步走上制度化、規(guī)范化的管理軌道，營銷工作管理也應(yīng)遵循這一原則。