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財務共享中心的意義范文第1篇

會計信息須真實可靠

近年來，國務院國資委全面開展會計信息質量的監(jiān)管工作，提出中央企業(yè)財務管理工作的基本思路要從會計核算向價值管理轉型，以配合實現世界一流的財務管理目標。中央企業(yè)的“穩(wěn)增長”應該是在會計數據真實基礎上的“穩(wěn)增長”。財會管理在企業(yè)的運營發(fā)展中扮演著關鍵性角色，與主營業(yè)務的穩(wěn)步開展、內部資源的合理配置等有著緊密聯系。市場競爭的不斷加劇，給企業(yè)的財務工作帶來了不小的壓力與挑戰(zhàn)：一是傳統(tǒng)財務管理模式下，財務人員分散在不同地域，子企業(yè)的財務管理部門無論是組織架構還是職能架構都受屬地企業(yè)的影響和領導，財務價值取向多元、財務管理方式多樣、財務人員專業(yè)能力和專業(yè)水準的參差不齊都可能導致財務數據透明度低、會計信息溝通不暢、會計信息質量出現偏差；二是企業(yè)財務管理模式滯后，財務會計管理制度不夠完善、監(jiān)督管理體系不足，我國企業(yè)在財務會計管理工作方面的研究落后于發(fā)達國家；三是信息化程度較低，在市場經濟不斷發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)經營范圍與規(guī)模增長較快，隨之而來的相關財務數據與企業(yè)運行數據也呈現出了爆發(fā)式的增長趨勢，加大了財務管理的工作量，財務管理信息化技術的應用顯得尤為重要。加快財務管理信息化數字經濟是新時代的發(fā)展標桿，“十三五”期間，我國網民規(guī)模增長至9.89億，網民總額占全球的五分之一左右。隨著大數據、人工智能等的高速發(fā)展，為我國國有大型企業(yè)參與市場競爭提供了機遇、帶來了挑戰(zhàn)，加快企業(yè)財務管理數字化進程，不僅是國家層面發(fā)展數字經濟的戰(zhàn)略需要，也是建設現代化企業(yè)，提高運行效率、增加創(chuàng)新能力的要求。機遇和挑戰(zhàn)是一對“雙生兄弟”，企業(yè)能否在數字經濟背景下既科學又合理地進行運營，已成為提高企業(yè)核心競爭力的一個關鍵要素。當前，信息科技尤其是互聯網技術的發(fā)展，為財務共享服務管理模式在企業(yè)中的應用提供了有力的工具，信息技術的應用改變了企業(yè)傳統(tǒng)的手工數據處理模式，ERP系統(tǒng)在國內外大中型企業(yè)得到了廣泛的推廣和應用，財務共享服務已經成為優(yōu)化組織結構、提升流程效率、降低運營成本的最佳管理模式，是近年來財務領域的最大變革之一。

集中核算共享服務

何為共享服務？財務共享服務中心是以顧客需求為導向，按照市場價格和服務水平協(xié)議為企業(yè)內部多個分支機構,或集團內部多個公司，及外部企業(yè)提供跨地區(qū)的專業(yè)化共享服務。它將企業(yè)各分支機構“分散式”的、重復性的職能業(yè)務整合到共享服務中心進行處理,以促進企業(yè)集中有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務,創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢。財務共享服務中心的重要作用主要體現在夯實財務會計基礎管理、提高財務會計信息質量、提升處理效率降低成本、增強財務風險管控能力等方面。財務共享服務中心的主要特征如下：一是服務性，即集團財務會計基礎管理提供支撐；二是規(guī)模性，通過業(yè)務整合實現規(guī)模經濟；三是專業(yè)性，專業(yè)人員進行專業(yè)化處理；四是標準性，統(tǒng)一操作模式、標準化業(yè)務流程。

共享服務實施路徑

中央企業(yè)建立財務共享服務中心存在內生動力不足、工作任務艱巨、實施風險較高、協(xié)調難度較大等困難。建立財務共享服務中心，領導的重視與支持是關鍵，從領導到下面各層級的人要統(tǒng)一認識，要有理念上的改變，無論是集團發(fā)文件、還是做各類的培訓宣貫，提前要打通梗阻點。系統(tǒng)統(tǒng)一與集成是前提、標準制定與執(zhí)行是核心、人才隊伍與轉型是保障、分步實施與推廣是方法。通過觀念再造、組織與人員再造、流程再造、信息系統(tǒng)再造和運營管理再造，將會計科目、會計政策、會計流程和會計報告進行統(tǒng)一。財務共享服務中心的運營模式目前有三種：一是作為公司內部的職能部門存在于企業(yè)內部，主要為企業(yè)內部業(yè)務單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務；二是作為獨立運營責任主體，依據市場機制獨立運營、服務收費，業(yè)務成熟后可通過與外部供應商競爭，為內部顧客提供選擇；三是成立盈利型組織，經過成熟運營后，獨立于原企業(yè)之外，承接外部業(yè)務。財務共享服務中心的工作機制可以參考呼叫中心的電話任務分配方式。呼叫中心為了最大限度地平衡接線員的工作量,保證服務的專業(yè)性,會在客戶呼叫接入前讓客戶選擇問題分類,根據問題類別將呼叫轉接到不同的接線小組。同時,系統(tǒng)通過話務排隊機制,實現循環(huán)分配、順序分配,或者按照平均話務量、來電記憶等方式提高服務質量。針對共享服務中心的運營,企業(yè)可以根據實際業(yè)務情況選取合適的劃分標準,對業(yè)務小組進行精細化分工：一是按照服務區(qū)域對業(yè)務小組進行劃分，但是在這種模式下，不同區(qū)域之間的工作量大小存在差異，區(qū)域之間存在空間和時間的壁壘，人員可能出現忙閑不均；二是按照業(yè)務類型對業(yè)務小組進行劃分，比如員工費用報銷業(yè)務工作量較大時,可以給費用報銷審核小組配置更多工作人員；三是按照核算主體、單據類型等其他任務規(guī)則進行劃分。資源整合發(fā)揮更大作用財務共享服務中心的重要作用主要體現在夯實財務會計基礎管理、提高財務會計信息質量、提升處理效率降低成本、增強財務風險管控能力等方面。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張和業(yè)務單位的持續(xù)增加,人力成本隨之增加;而不同地區(qū)、不同分支機構間流程的多樣和標準的差異勢必會影響企業(yè)整體的發(fā)展運作,對企業(yè)的日常經營和存續(xù)產生阻力。同時,業(yè)務單位之間業(yè)務量的不平衡也會導致一些地區(qū)資源不足而另一些地區(qū)資源富余，從集團層面來講無疑造成了浪費。財務本質上是一個信息循環(huán)，是收集、存儲、加工財務數據的信息系統(tǒng)，利用信息系統(tǒng)支撐財務職能及財務循環(huán),承載財務九大流程（銷售到收款、采購到支付、費用到報銷、存貨到成本、員工薪酬、總賬到報表、固定資產、資金管理、稅務管理)，并通過與前端業(yè)務系統(tǒng)的聯通對接,使數據可以在已有系統(tǒng)中“自如流動”。企業(yè)能采集的數據越多，處理能力越強大，財務發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略和經營“儀表盤”和“導航儀”的作用就越明顯。

結束語

財務共享中心的意義范文第2篇

關鍵詞：財務共享服務中心；集團財務；信息化

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年8月10日

一、引言

一方面大型企業(yè)集團企業(yè)下屬的分支機構眾多，且分散在不同區(qū)域，在整個集團運行過程中，經常出現機構臃腫、部門重疊設置、管理效率低下且成本高、統(tǒng)計數據失真、部門溝通不暢、流程操作層次復雜等“大企業(yè)病”問題。集團財務管理尤為突出，統(tǒng)一財務核算和報表合并難度大，財務數據統(tǒng)計失真，集團資金控制能力受到制約。集團總部既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制；另一方面隨著信息技術的進步，社會進入了信息經濟時代，尤其是最近幾年云計算、大數據、物聯網的普及應用，信息技術給我們生活和企業(yè)管理帶來新的應用和體驗。為此，解決集團化管理挑戰(zhàn)需要信息化的支持，財務共享服務中心（FSSC）管理模式應運而生。2013年12月，財務部以財會[2013]20號文《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，為我國企業(yè)探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。我國集團企業(yè)財務共享服務中心建設如火如荼，因此財務共享服務中心信息化建設值得探討。

二、財務共享服務中心內涵和信息化建設的意義

（一）財務共享服務中心的定義。國際財務共享服務管理協(xié)會給出的定義是指依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化生產服務的分布式管理模式。筆者認為，此定義雖然得到普遍的引用和認可，但沒有點明財務共享服務中心運營的實質。張慶龍、黃國成在《創(chuàng)新業(yè)務領域服務企業(yè)集團財務共享》的定義是：用到財務領域，就是將集團內大量、重復財務核算及相關業(yè)務從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務單元，由這個業(yè)務單元通過模擬市場化方式為整個集團內部不同企業(yè)主體服務的一種機制，這種業(yè)務單元就稱為財務共享服務中心。此項定義點明了財務共享服務中心運營的實質，更能準確定位我國集團企業(yè)財務共享服務中心的特點。

（二）財務共享服務中心的優(yōu)劣勢。實施財務共享服務中心可以實現財務機構精簡，降低集團的運營成本，提高集團信息透明度和控制力，優(yōu)化集團組織結構和規(guī)范流程，甚至由原來的成本中心轉化成利潤中心，為創(chuàng)造集團價值；當集團拓展市場建立新機構時，財務共享服務中心能夠提供快捷的財務支持，子分公司機構能夠將主要精力集中于各自的核心業(yè)務和競爭力提高，優(yōu)化集團價值鏈。

財務共享服務中心并非完美的管理模式，也有一定缺點和風險。財務共享服務中心對于集團財務管理來講，是巨大轉型和重大變革。實施財務共享服務中心，涉及到組織的變更和業(yè)務流程重組，可能影響人員的穩(wěn)定性，尤其是子分公司機構；實施和運維財務共享服務中心項目也容易失敗，如果建設和運營不當，將造成人力物力大量的浪費。我國很多集團公司由于忽視了某些關鍵問題，實施財務共享服務中心之后并沒有達到理想的效果，在其運作過程中出現了各種各樣的問題，甚至成本不升反而降，工作效率上還遜于轉型前的模式。

（三）財務共享服務中心信息化建設的意義。財務共享服務中心的建設需要信息技術的支持。信息技術是財務共享中心的實施和運行的基礎和保障。只有在信息系統(tǒng)支持下，財務共享服務中心模式才可以跨越地理的障礙，無論單獨財務系統(tǒng)還是業(yè)務系統(tǒng)其共享功能才能實現，企業(yè)集團的財務共享服務才能真正落地。目前，云計算、大數據、影音網絡傳輸等信息技術非常有利于財務共享服務中心信息化建設。

三、建設財務共享服務中心信息化的要點

（一）系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是關鍵環(huán)節(jié)。北京國家會計學院張慶龍教授在《財務共享服務中心的信息化建設研究》指出建設一個良好的財務共享信息化平臺是財務共享服務體系構架得以實現的基礎技術支撐和先決條件，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。云計算部署方式特別有利于財務共享服務系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合。使用財務共享服務中心的企業(yè)常常是集團企業(yè)，有實力部署私有云（云計算一種部署方式）。信息化平臺和數據集中存放于集團總部的云計算數據中心，子分公司機構采用云端方式訪問共享中心系統(tǒng)。云計算有利于移動辦公、異地辦公，跨越地理距離的障礙，向財務共享服務中心提供內容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。所以說云計算技術在統(tǒng)一搭建與整合財務共享信息化平臺非常的適合。

（二）構建信息化平臺模塊。財務共享服務中心可作為獨立的運營實體，需要完整的信息系統(tǒng)作為保障。財務共享服務中心的信息化平臺建設主要包括五大模塊：集團ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、預算與網絡報銷系統(tǒng)、網上支付和銀企互聯系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)。集團ERP系統(tǒng)是信息化平臺的核心，也是財務共享服務中心信息化平臺的基礎。集團ERP系統(tǒng)集中整合集團業(yè)務流程，并對業(yè)務流程進行控制和優(yōu)化，是協(xié)調管理企業(yè)的物流、信息流和資金流工具，也是實施企業(yè)流程再造的重要工具之一。影像管理系統(tǒng)為信息化平臺的搭建提供了強力支持，有利于實現無紙化的審批及會計作業(yè)，突破了距離的諸多限制，實現票據實物的網上審核和影像化的存儲管理，有效支撐財務共享服務作業(yè)模式的運轉。預算與網絡報銷系統(tǒng)是信息化平臺重要的系統(tǒng)，也是建設信息化平臺的亮點。預算管理為網絡報銷提供的控制基礎，網絡報銷直接面向業(yè)務的前端系統(tǒng)，職員可以在任何時間、從任何地點提交報銷申請，審批領導可用數字簽名的方式在任何時間、任何地點進行業(yè)務審批。銀企直聯是指集團在內部建立資金管理系統(tǒng)，與銀行共同開發(fā)適合內部資金管理系統(tǒng)和網銀系統(tǒng)統(tǒng)一的數據接口，實現資金管理系統(tǒng)和網銀系統(tǒng)的對接。利用銀企互聯系統(tǒng)進行網上支付有利于提高集中支付的效率，可與會計核算、網上報銷系統(tǒng)進行緊密連接，打造信息系統(tǒng)統(tǒng)一。網上支付和銀企互聯系統(tǒng)為企業(yè)財務決策提供實時、準確、全面的賬務信息支持，也利于對分（子）公司資金的監(jiān)督和內部控制。綜合管理門戶系統(tǒng)既是一個展示企業(yè)形象的窗口，又是企業(yè)獲取外部訪問者信息的接口。它既能夠動態(tài)地存儲在企業(yè)內部和外部的各種信息，又能夠支持信息化平臺的統(tǒng)一搭建。（圖1）

（三）“量體裁衣”進行總體規(guī)劃分步實施。集團公司實施建設財務共享服務中心信息化項目時，需要正確定位自身需求，“量體裁衣”進行總體規(guī)劃分步實施。財務共享服務中心信息化是一個重大信息化項目，是一項涉及企業(yè)方方面面的綜合性項目，要根據企業(yè)的實際需求有一個清晰的總體規(guī)劃，以確定信息化建設的發(fā)展目標和方向，什么時候實施，哪些模塊先實施，怎樣有效實現信息模塊銜接，并考慮本信息化項目的時間、成本和質量。

（四）簽署服務水平協(xié)議。財務共享服務中心有一個顯著的特點，就是“服務”。財務共享服務中心需要為內部業(yè)務組織、子分公司機構，甚至為外部單位提供財務共享服務。服務水平協(xié)議（SLA）是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”，是一種由服務供應商與用戶簽署的法律文件，甚至可以承諾只要用戶向服務供應商支付相應費用，就應享受到服務供應商提供的相應服務質量。把內外部客戶的財務業(yè)務集中到財務共享服務中心，沒有簽到服務水平協(xié)議，服務得不到保障，一定程度上談不上正真意義上的財務共享服務中心。這也是現代信息化方面云計算服務的顯著特征。在集團企業(yè)運營財務共享服務中心之前，需要制定服務水平協(xié)議，就服務的內容、質量、服務等級、服務反饋評價、改進機制等方面達成共識。財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協(xié)議內容，各成員單位可根據服務水平協(xié)議評估共享服務中心的績效。服務水平協(xié)議必須一致同意雙方責任和內容，避免某些模糊的領域引起歧義和沖突。

（五）配套相關人力資源體系。無論是建設初期，還是試點和運營階段，都需要配套相關人力資源管理。在建設前期或初期時，就應成立相關財務共享服務中心項目組。項目組負責整個財務共享服務中心前期調研、可行性論證、實施和后期運維過程。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務職位說明書、崗位勝任能力要求。項目組成員最好是內部選拔和外部相近行業(yè)招聘。項目組成員核心管理人員的選拔與招聘應考慮經驗、溝通能力、企業(yè)文化認同等關鍵因素，可以考慮內部、同行業(yè)優(yōu)先，外部適當的原則。

（六）考慮信息數據安全性。信息數據安全是財務共享服務中心信息化建設成敗的關鍵，是信息化建設必須考慮的重要因素。財務共享服務中心體系構建極其依賴網絡化的信息系統(tǒng)，財務管理越集中和共享，其對整個網絡、通訊技術的依賴性就越強，網絡安全必須重視。在實施財務共享服務中心時，合理確定實施共享的內容與范圍也是信息安全重點考慮的方面。一方面利用信息化安全技術保障信息數據安全，比如在財務共享服務中心云計算的服務數據中心端，多方面采用信息化安全技術來保障數據中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端賬號權限的管理，常用安全管理制度來保障。

四、財務共享服務中心信息化運營保障

對于公司來講，實施財務共享服務中心是一項重大的變革，保障財務共享服務中心運營十分重要。保障財務共享服務中心的運營是一個持續(xù)完善、不斷改進的過程。財務共享服務中心信息化運營保障涉及的方面比較多，如知識管理、績效管理、內控風險管理等。

（一）知識管理體系建設。財務共享服務中心是新生事物，需要的知識不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設知識管理體系，使企業(yè)組織成為管理與應用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，適應管理的需求，保障財務共享服務中心正常運行。實施知識管理體系依賴于知識管理平臺的建設，這個平臺經常綜合管理門戶系統(tǒng)有所體現，也經常看到知識管理系統(tǒng)作為綜合管理門戶系統(tǒng)的子系統(tǒng)。除了平臺外，知識培訓也是知識管理體系建設的主要內容。

（二）加強績效管理。實施財務共享服務中心能精簡財務部門或其他業(yè)務部門的機構，雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本，也造成大量優(yōu)秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。財務共享服務中心涉及到的業(yè)務流程重組，也能帶來工作內容的變更，原來的績效體系不適合現有的管理需求。財務共享服務中心項目小組成員更是如此。所以，無論是財務共享服務中心項目小組，還是其他涉及到財務共享服務的其他人員，都需要配套的人事政策，相對應的績效考評體系。

（三）完善內部控制與風險管理。財務共享服務中心是一種創(chuàng)新的管理模式，也帶來一系列改變。這些改變存在風險，這就需要財務共享服務中心識別自身的風險，同時采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉嫁這些潛在風險后還有未能被控制的潛在風險。所以，公司要建立良好的內部控制體系予以保障，加強集團的內部控制，構建完善的內部控制與風險管理體系。

五、結語

共享服務模式經歷30多年的發(fā)展，在云計算、大數據等現代信息技術幫助下，大型集團公司之中的應用會越來越普及，財務共享服務中心的信息化建設越來越重要。此外，政府相關部門也應出臺相應的有利于財務共享服務中心信息化普及的政策引導。例如，2015年我國增值稅電子發(fā)票開始試行，也給財務共享中心帶來很大便利。

主要參考文獻：

[1]張慶龍，黃國成.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（一）創(chuàng)新業(yè)務領域服務企業(yè)集團財務共享[J].中國注冊會計師，2012.1.

財務共享中心的意義范文第3篇

關鍵詞：財務共享模式 企業(yè)集團 財務管理 意義 流程

隨著社會經濟的發(fā)展，很多企業(yè)規(guī)模不斷擴大，向集團化發(fā)展，其下屬公司也越來越多。企業(yè)內部管理更加復雜，而伴隨著交易的復雜和資金流動的加快，企業(yè)集團的財務管理也面臨著極大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財務管理模式下，由于各個分公司都設立了相應的財務管理部門，這就增加了企業(yè)的成本投入以及閑置崗位的增多，雖然財務部門多，但是卻降低了財務管理工作效率。隨著企業(yè)互聯網與工業(yè)4.0信息時代的開啟，財務共享服務模式在許多跨國公司和國內大型集團公司得以興起和推廣。作為一種新的財務管理模式，其在優(yōu)化組織結構、提升核算流程效率、降低財務核算成本以及為企業(yè)創(chuàng)造價值方面起到了重要作用。本文將會對財務管理模式在企業(yè)集團在財務管理中的應用進行研究，旨在為企業(yè)集團建立財務共享中心提供指導。

一、財務共享模式在財務管理中的優(yōu)勢

傳統(tǒng)財務管理模式下，企業(yè)集團缺乏統(tǒng)一的管理制度和規(guī)范，財務人員專業(yè)素質和綜合素質較低，內部控制不到位，造成了企業(yè)集團財務管理混亂，財務數據不真實，甚至出現舞弊現象。工作效率低下，給企業(yè)集團帶來了很大的損失，不利于企業(yè)快速健康的發(fā)展。而財務共享模式作為一種新型的財務管理模式，對于解決企業(yè)集團財務管理中存在的問題具有很重要的現實意義。主要優(yōu)勢表現在以下幾點：

（一）降低運作成本

傳統(tǒng)的財務管理模式下，企業(yè)集團的各個分公司均設立了財務管理部門，配備相應的財務管理資源和人員，這一點相較于財務共享中心的建設來說，企業(yè)需要投入的成本更多，包括人員和設備等。此外，財務共享中心的設立通常會選擇在薪資水平較低的地點，統(tǒng)一為各個分公司提供服務，人員也會精簡，財務管理設備的投入也會明顯減少。

（二）提高財務管理水平和效率

由于企業(yè)集團缺少統(tǒng)一的財務管理制度和規(guī)范，各個分公司的財務管理部門往往會形成自己一套財務管理規(guī)范，匯報到總公司后，財務數據形形，管理和分析起來具有很大的難度。此外，由于總公司對分公司的財務管理工作監(jiān)管力度不夠，其在準確信和真實性上都有所欠缺，財務管理水平較低。這樣不利于企業(yè)管理者及時發(fā)現問題和做出決策。財務人員的專業(yè)水平較低，綜合素質不高，明顯拉低了企業(yè)的財務管理水平和效率。而企業(yè)集團建立財務共享中心后，可以建立一套完善的財務管理制度和規(guī)范，挑選專業(yè)水平較高的財務人員，擁有所有子公司的財務數據，在財務共享中心建立的新型組織結構和合理的激勵制度，這樣能夠顯著提高員工的工作效率，形成良好的企業(yè)文化。

（三）為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供支持

企業(yè)集團建立財務共享中心以后，能夠對整個企業(yè)的財務情況進行匯總和分析，管理者通過財務信息來判斷企業(yè)當前的發(fā)展，發(fā)現問題并及時作出決策。此外，采用財務共享模式可以降低企業(yè)成本，增加盈利，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實施提供支持資金和管理上的支持。

（四）增強企業(yè)核心競爭力

采用財務共享模式，能夠降低企業(yè)成本，通過財務人員、地點、設備的集中能夠實現企業(yè)資源的整合，優(yōu)化資源配置，增加企業(yè)盈利。企業(yè)的正常運轉依靠強大的財務支持，財務的增加能夠顯著增強企業(yè)的核心競爭力。

（五）提高財務信息的真實性和準確性

財務共享中心能夠匯集集團全部的財務數據和信息，對財務資金進行統(tǒng)一的支付和核算，能夠明顯減少財務管理中不規(guī)范的行為和現象。并且，財務專業(yè)人員集中于財務共享中心，能夠解決傳統(tǒng)管理模式中由于財務人員專業(yè)水平參差不齊造成的財務風險，顯著提高財務信息的準確性和真實性。此外，統(tǒng)一的財務管理流程和制度能夠規(guī)范財務管理行為，提高財務信息匯報的及時性和準確性。

二、企業(yè)集團建立財務共享中心的對策

（一）確立財務共享中心建設目標

建立財務共享中心的目的是為了能夠在一定區(qū)域內實現企業(yè)財務管理的集中化，節(jié)約運營成本，提高財務管理的效率和質量，有利于財務管理的監(jiān)督。對于企業(yè)集團來說，建立財務共享中心是重新建立完善的財務管理制度和規(guī)范合理的會計流程，實現財務管理的信息化。企業(yè)集團在建立之前需要明確這一目標，有的放矢，思路清晰的實施。

（二）按照流程建立

企業(yè)集團首先要建立相應的項目工作小組。然后要對財務共享中心建立的地點進行考察，高層管理者和項目實施人員進行交流，進行實地參觀，對當地的商業(yè)環(huán)境、人力資源、政府政策支持以及城市環(huán)境等進行評估，根據企業(yè)集團自身的情況對是否適合在此地建立財務共享中心進行評估。之后，對財務共享中心建立的備選地點進行篩選，根據企業(yè)自身狀況，選擇最佳的建立地點。之后進行財務共享中心的遷移，選擇專業(yè)水平和綜合素質較高的財務人員，設立關鍵崗位，精簡閑置崗位，購置財務管理設備和資源。

（三）管理思維的創(chuàng)新和改變

建立財務共享中心是對傳統(tǒng)財務管理模式的變革，其是否能夠實施成功最重要的企業(yè)管理思想和模式是否能夠更新。企業(yè)集團的管理層首先應該更新管理思想，在企業(yè)內部做好財務共享中心建設的宣傳，形成良好的共享中心建設氛圍。企業(yè)內部人員要更新財務管理思想，響應領導的響應。打破傳統(tǒng)的認識和習慣，按照財務共享中心的專業(yè)化、流程化和集約化的標準進行內部組織的構建。大力推行財務管理的信息化建設，增強計算機技術的培養(yǎng)意識，建立正確的財務理念，使財務管理更加公開、透明和真實。

（四）建立信息技術平臺

財務共享中心的順利實施需要通過建立信息技術平臺來加強企業(yè)集團的財務管理，強化企業(yè)內部監(jiān)管，降低企業(yè)的財務風險，提高企業(yè)的財務管理工作效率和質量。企業(yè)集團通過建立信息技術平臺，能夠將各個分公司的財務信息進行匯總和分析，對財務項目進行事前、事中、事后的分析。此外，還能夠減少財務人員的人工作業(yè)，提高了財務人員的工作效率，實現財務信息的資源共享。并且能夠根據不同的需要形成報表。通過建立信息技術平臺，能夠跨越地理距離的障礙，對分公司提供持續(xù)、迅速的服務。能夠保證總公司的發(fā)展戰(zhàn)略得到有效落實。

（五）進行人員培訓

財務共享中心建立之后對財務人員的能力提出了更高的要求。由于分公司不再設立財務管理部門，這就需要財務人員要具備良好的溝通技能進行遠程交流。此外，財務人員要對共享中心財務管理工作的流程有一定的了解。這就需要企業(yè)集團在財務共享中心建設初期對財務人員進行培訓。財務管理部門可以通過購買專門的培訓教材，由內部組織財務人員的培訓工作。

（六）進行組織架構調整

建立財務共享服務中心必須要進行組織構架的調整，重新設立部門和負責人員，為共享中心滿足提供準確真實的財務信息建立基礎。傳統(tǒng)的分權式組織構架無法滿足現代企業(yè)集團發(fā)展的需要。財務共享中心可以通過建立流程職能部門和服務支出部門來分工。

三、結束語

隨著經濟全球化的發(fā)展和信息技術水平的提高，財務共享模式逐漸被運用于很多大規(guī)模企業(yè)集團。在這樣的背景下，企業(yè)集團如果仍然按照傳統(tǒng)的財務管理模式進行管理，勢必不能夠滿足公司發(fā)展的需要，甚至會減慢公司的發(fā)展。建立財務共享中心，利用新型的信息技術手段，能夠顯著提高企業(yè)財務工作的效率和質量，優(yōu)化公司資源配置，降低企業(yè)運營成本，大大提高了企業(yè)財務核算和支付的效率，大大提高了企業(yè)財務核算的統(tǒng)一性、規(guī)范性，解決了現代企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的財務管控的問題，增加企業(yè)盈利。對于企業(yè)集團來說具有很重要的現實意義。

參考文獻：

[1]劉玉愛.財務共享模式在企業(yè)集團財務管理中的應用分析[J].財政與收，2016

財務共享中心的意義范文第4篇

關鍵字：發(fā)電企業(yè)財務共享應用

中圖分類號：D922.26文獻標識碼： A 文章編號：

一、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務共享服務的背景和意義

（一）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的背景

縱觀電力行業(yè)形勢，國內用電需求從年初開始逐步放大，已顯現出持續(xù)回暖態(tài)勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業(yè)內部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態(tài)勢仍將延續(xù)，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業(yè)結構調整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產業(yè)高調登場，火電企業(yè)將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業(yè)競爭壓力和節(jié)能環(huán)保壓力；在生產經營方面，煤炭價格持續(xù)上漲，煤電價格聯動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續(xù)，利潤空間日益狹小，企業(yè)發(fā)展將面臨更加嚴峻的困難和挑戰(zhàn)。

目前，大型發(fā)電企業(yè)的業(yè)務遍布全國各地，隨著企業(yè)的不斷擴張，通過管理模式的創(chuàng)新，來提升企業(yè)價值與可持續(xù)發(fā)展能力顯得尤為重要?？v觀國際國內著名企業(yè)，近年來不斷再造財務管理組織，梳理優(yōu)化財務管理流程，以保持其在行業(yè)的領先地位。其中，建立財務數據共享中心是近年來這些公司進行財務組織再造和財務管理流程優(yōu)化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內管理較為領先的集團企業(yè)嘗試，必將成為未來財務管理模式轉變的新趨勢。

（二）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的意義

通過實施財務共享服務，可以在財務領域率先實現共享服務契合公司戰(zhàn)略需求，滿足內部管理需要。公司可以將財務領域作為共享服務的起點，為其他領域共享服務的建設提供參考和藍本。

1、適應公司戰(zhàn)略需求

（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領導力，因此加強財務集中統(tǒng)籌管理運作尤為重要。

（2）、創(chuàng)新管理體制，打造新型財務管理團隊：

公司的創(chuàng)新體制，成為財務共享服務實施的驅動力量。財務核算業(yè)務共享集中，釋放財務人員力量，更多的支持公司經營決策和對業(yè)務單位的經營支持。形成創(chuàng)造價值的新型財務團隊。

2、滿足內部管理需要

（1）、政策執(zhí)行一致化，核算業(yè)務的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執(zhí)行口徑保持一致。

（2）、作業(yè)效率高效化，通過系統(tǒng)、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而實現作業(yè)效果與作業(yè)效率的全面提升。

（3）財務管理透明化 借助財務轉型，使得現有財務管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準確地提供多維度數據信息。

二、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的方案

對于財務共享中心，即提供財務共享服務，通過統(tǒng)一辦理公司所屬企業(yè)的原始單據審核、賬務處理、報表編制、財務分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務共享中心的運作模式也會因行業(yè)特點、內部組織結構、人員素質及外部經濟法律環(huán)境等有所區(qū)別。本文重點介紹某發(fā)電集團建立區(qū)域性共享財務服務中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設計方案。

（一）、某區(qū)域共享服務中心組織人力方案

1、組織定位

某區(qū)域財務產權部對財務共享服務中心有行政管理權和業(yè)務管理權，財務共享服務中心依托財務產權部的成熟管理優(yōu)勢建立和運作，為保持業(yè)務的穩(wěn)定性，減少財務共享服務中心實施帶來的風險，在財務共享服務中心建立初期采用本方案進行組織定位。

某區(qū)域財務產權部下設財務共享服務中心(SSC)，原各廠財務部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。

某區(qū)域的財務管理職能由區(qū)域財務產權部負責。

某區(qū)域財務產權部向各廠派駐財務人員，負責本地財務管理職責的執(zhí)行推動和業(yè)務支持。

2、組織機構

財務共享服務中心內設7個專業(yè)分組，具體如下圖：

3、人員配置

人員配置思路：

以現有某區(qū)各廠業(yè)務量為基準，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業(yè)務的穩(wěn)定過渡，進行人員數量的測算。

考慮財務共享的業(yè)務流程要求并結合某區(qū)大型管控的相關要求。

著眼未來，為今后財務共享服務中心的人員知識結構優(yōu)化，引進高素質人才做好編制準備。

在財務共享服務上線初期，為保證穩(wěn)定過渡，風險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩(wěn)定后，根據人員技能情況進行崗位調整或輪動。

人員配置框架：

經以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區(qū)業(yè)務正常運作，財務共享服務中心總體編制需求為28人。其中業(yè)務處理人員占72％，業(yè)務專家10％，管理人員18％；

各廠本地還需設置財務經理、票據掃描和歸檔人員及稅金資金資產接口人，按每廠3名設置，共9名，本地編制共9名。

某區(qū)域財務共享服務中心+本地財務總體編制需求為：37人。

（二）、某區(qū)域共享服務中心組織管理流程設計方案

某區(qū)財務共享服務的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務部門處理的會計核算業(yè)務將集中至某區(qū)財務共享服務中心處理，因此對未來實施財務共享服務后的業(yè)務流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業(yè)務處理效率，如何保障對業(yè)務單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務共享服務后的業(yè)務流程在此次項目中進行框架設計，并對梳理出的19個主流程進行了關鍵節(jié)點和影響的分析討論。

1、設計思路

此次進行流程設計基于以下四個基本的業(yè)務前提：

基于影像掃描系統(tǒng)的票據傳遞方式

各廠的財務票據將通過影像的方式在各廠與財務共享服務中心進行信息流轉。

票據與會計檔案在各廠本地保管

各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。

基于各廠費用中心全部上線的報賬方式

各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內進行填單和審批。

財務共享不改變各廠的財務業(yè)務制度和審批流

在財務共享服務實施初期，允許各廠在財務業(yè)務制度及授權審批上存在差異，仍按照各廠規(guī)定執(zhí)行。

2、 設計框架

某區(qū)財務共享服務的流程設計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。

（三）某區(qū)域共享服務中心組織管理制度設計方案

財務共享服務中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規(guī)范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發(fā)揮效用的重要保障，指導財務共享服務中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現最大化的目的.

1、設計思路

（1）明確財務共享服務中心職能及管理目標

首先要明確財務共享服務中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。

（2）分析影響財務共享服務中心成功運作的關鍵因素

其次，分析哪些因素會影響財務共享服務中心的成功運作，如工作質量、績效、服務等，依據這些因素設定管理制度需要涵蓋哪些方面的內容。

（3）結合內部組織架構及職能的設計

再次，管理制度的設計要結合財務共享服務中心的組織架構及職能設計，以明確和劃分制度的執(zhí)行與管理責任。

（4）梳理出與其他制度的關系與層次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關系與層次，避免制度的重復或出現未覆蓋到的真空。

2、制度框架

財務共享服務中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業(yè)務維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規(guī)范?？傮w框架如下圖：

（四）、某區(qū)域共享服務中心組織管理職能設計方案

1、設計思路

會計核算與財務管理職能適度分離，各自專業(yè)提升。

核算分離，支持各廠本地財務轉型。

2、設計框架

3、實施后管理職責

業(yè)務真實性責任主體：由于經濟業(yè)務是在各單位發(fā)生，對經濟業(yè)務的真實性、合法性、規(guī)范性，各廠財務經理需承擔相應的會計法規(guī)責任。

內控責任主體：由于各項經濟業(yè)務在各廠本地發(fā)生，涉及會計核算最基礎的原始記錄都由本地收集，各廠要執(zhí)行內部控制的各項規(guī)定，取得真實合法的原始憑據，按規(guī)定流程發(fā)起報賬。

資源管理責任主體：各廠仍然按照全面預算管理的各項規(guī)定，實施資源的分配和動態(tài)管理，承擔各項效績考核責任，不會因財務共享服務中心的成立而改變單位的責權利格局。

審批責任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責任不會發(fā)生改變，仍然由各單位負責。

審計責任主體：仍然以各廠為單位展開經濟審計、工程審計、稅務審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發(fā)現的問題，各單位仍要承擔相應的責任。

稅收責任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現有規(guī)定屬地申報，經屬地繳納入庫，不影響各公司和當地政府的關系。

三、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的目標

（一）、會計業(yè)務處理的標準化：推行財務共享服務，借助集中的財務共享中心，基礎的會計處理從分散的各地財務組織集中到財務共享中心，解決成本與效率問題，建立系統(tǒng)、完整的管理體系的，形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而在支持業(yè)務的同時，實現對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。

（二）、財務管理的專業(yè)性：借助財務集中及之后的財務轉型，通過高度的執(zhí)行力和標準的財務流程推動了公司戰(zhàn)略及財務管理意圖的貫徹執(zhí)行，使財務在戰(zhàn)略支持、業(yè)務財務、共享服務方面均有更專業(yè)的表現，財務管理能力獲更多提升，為企業(yè)發(fā)展提供更強有力的支撐。

（三）、前瞻性和積極性：在進行財務轉型的過程以及結果輸出中，應具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務集中的同時，為未來的發(fā)展在人力資源、組織規(guī)劃上預留空間，避免為轉型而轉型的資源投入。

（四）、完善的橫向及縱向組織間協(xié)作：轉型后的財務在橫向存在共享服務中心與各財務部門間的協(xié)作關系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協(xié)作關系。在這種橫縱交織的協(xié)作模式下，需建立有效的協(xié)作架構，以達到流暢協(xié)作的效果。

（五）、引導公司綜合管理能力的整體提升：通過財務的實踐與研究，對企業(yè)未來包含財務在內更多領域內實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環(huán)節(jié)管理能力的提升。

總之通過實施財務共享將復雜工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和服務質量必然會相應提升，財務共享中心將傳統(tǒng)會計記賬轉為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質量管理理念，開通客戶服務熱線，把服務作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發(fā)電公司的財務管理資源整合在一起，為業(yè)務流程標準化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質量、提高客戶滿意度的目的。

參考文獻：

1、國華電力西北區(qū)財務共享服務中心組建方案

財務共享中心的意義范文第5篇

與普通的企業(yè)財務管理模式相比，財務共享服務中心的優(yōu)勢有：首先，它能夠降低企業(yè)營運成本，在業(yè)務量不增加的情況下減少財務人員編制；其次，可以把復雜的財務工作規(guī)范化、流程化、提高企業(yè)財務管理水平，提高員工的工作效率， 減少財務人員的工作量，同時減少財務人員的流動性，形成良好的企業(yè)文化；最后，財務共享服務中心的建設能夠為企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略提供更多的支持，在財務信息統(tǒng)一集中的情形下，財務人員可以更加準確高效的給管理層提供可靠的財務信息。

一、建立財務共享中心的意義

（一）資源重新配置，節(jié)約企業(yè)的人工成本

財務共享服務中心建成后，集團可以取消各地分子公司的財務編制，據此減少企業(yè)內部的重復崗位，消除重復性的工作，共享服務中心的員工可以跨地區(qū)跨部門的處理各子分公司的業(yè)務，直接降低了人工成本。同時企?I還可以根據業(yè)務量的變化對財務崗位安排進行靈活的調配，避免資源閑置。

（二）提升工作效率，推動財務轉型

建立財務共享服務中心后，由于所有的子分公司采用了統(tǒng)一的業(yè)務流程和標準，減少了繁瑣的步驟和流程，很多資料文件也可以通過掃描上傳等方式提交到系統(tǒng)中，由管理人員進行查閱審批，減少了紙質文件的傳送時間，財務人員也可以在共享中心及時審閱處理原始資料和憑證，顯著的提高工作效率，為企業(yè)的財務向管理型會計轉型奠定了基礎。

（三）提高企業(yè)財務管理水平

由于采取了統(tǒng)一的作業(yè)流程，財務共享中心可以隨時調取各分子公司的財務數據，可以更加方便、高效的對企業(yè)財務數據進行匯總、分析；另外還可以對財務人員進行統(tǒng)一的培訓，提高他們的專業(yè)技能。

（四）支持集團戰(zhàn)略發(fā)展，提高核心競爭力

在集團擴張時期，公司在新的地區(qū)建立子分公司時，管理層不必制約于為新的子公司配置財務系統(tǒng)和人員，在財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務的情況下。公司的管理人員可以將更多的精力用于公司的業(yè)務拓展上，為公司創(chuàng)造更多的價值。

二、建設財務共享中心的關鍵要素

（一）內部管理流程制定

首先，要根據集團自有的業(yè)務特性對業(yè)務流程進行規(guī)范化，對資料文件的提交、管理層和財務部門的審批流程、權限等都應和內部控制體系相對應，同時兼顧效率和控制的平衡；其次，要對財務核算系統(tǒng)的流程進行規(guī)范化，從制單到審核、到報表數據出具的同時，還要防范財務稅務方面的風險。

（二）信息系統(tǒng)和IT人員的合理配置

信息系統(tǒng)是財務共享服務中心的強力支撐，是保證共享服務平臺平穩(wěn)運行的關鍵因素。財務共享服務系統(tǒng)不但包含會計核算的全部業(yè)務要素等共享業(yè)務，根據和子分公司的不同需求，可能還需完成與其他系統(tǒng)的對接，以便達成財務業(yè)務一體化的管理目標，這些都離不開強大的信息支持系統(tǒng)，同時也離不開IT團隊及時的配合和支持。

（三）人員管理

由于財務共享中心是面對集團內部所有人員的，需要所有員工的參與和配合，因此人員管理是保障共享服務中心高效運轉的重要因素，需要按照工作崗位和工作內容的不同分配權限；另一方面，由于實行了規(guī)范化后，需要人力資源的重新配置，減少部分重復的崗位，這就意味著要對部分員工進行遣散或重新安置，這個過程可能會引起輕微的動蕩，故要安排好交接以免影響共享建設的進度。

（四）中心選址

財務共享中心的選址一般會參考下列因素。

1. 設立中心當地的政策是否對集團的運營模式、戰(zhàn)略發(fā)展等有利。

2. 當地的人力資源是否充足，人力成本和運營成本是否合理，通訊網絡等基礎配置是否能滿足共享中心的需求。

3. 當地發(fā)生自然災害的概率，因為地震、臺風、洪水等自然災害都會引起業(yè)務的中斷。

當然，不存在能夠滿足所有選擇標準的辦公地址，所以在決策過程中應擇優(yōu)選擇最適合集團本身的地方。

（五）實施共享的步驟與范圍

財務共享服務中心的建設是一個復雜而漫長的過程，在運行和推廣時，不可操之過急，應當分階段、分步驟的逐步進行，在每個階段和步驟中吸取經驗和教訓，為下一個階段打下堅實的基礎。

三、財務共享服務中心建設面臨的問題

以下結合高達企業(yè)集團財務共享服務中心項目的建設過程，對跨國集團財務共享服務中心的實踐提供一些經驗。

高達企業(yè)為跨國集團公司，集團總部設立在加拿大，在全球多個國家都設有子公司，員工數約為8000人左右，為了業(yè)務需要，每個國家的子公司在不同的城市還設立有分公司，成立之初，各國城市的分公司各自獨立設立完整的財務機構，財務報銷、資金支付和會計核算等由各分公司自主進行。隨著公司規(guī)模的不斷擴大、業(yè)務網點不斷擴充和公司業(yè)務經營集約和一體化程度不斷加強，高達集團開始嘗試建設財務共享服務中心：首先，實行了每個國家內的財務共享，取消了每個國家各個城市的分公司財務設置，所有的財務報銷、會計核算等相關事宜集中在了各國的總部；其次開始進行集團財務共享服務中心的選址：在經過比對各個國家的政策、成本、信息技術及各方面資源配置的綜合考慮下選擇了加拿大總部作為財務共享中心；接著試點先行，分步實施：由于作為共享中心的加拿大，及位于歐美的各子公司的信息化程度較高，時差較小，且交通地域等方面便于位于加拿大技術團隊及時的支持，所以試點設立在了加拿大及鄰近的歐美國家，至目前，這些國家已經全面實行了財務共享服務。

然而，在亞太區(qū)的國家準備實施共享中心時，卻遇到了一些問題。

首先，由于集團的信息技術中心采取的是全球統(tǒng)一的集中式管理，IT技術人員及管理人員統(tǒng)一集中在加拿大總部，其他國家的IT支持人員為總部指定的位于各國的第三方服務商，各國子公司并沒有自主權隨時聯系第三方服務商提供服務，遇到問題時，只能遠程溝通，必須在集團的信息共享系統(tǒng)中提出申請，申請被批復后才可聯系其所在地區(qū)的服務商，現實是由于時差或流程的繁瑣性，導致亞太區(qū)的國家有時面臨即使是很緊急的事務也只能束手無策的等待著總部的批復，在對于信息化程度要求很高的財務共享中心建設上，如果無法解決這一根本問題的話，只能說是舉步艱難了。

其次，由于財務會計、稅務等政策方面的差異而產生的問題：以中國子公司為例，在收入確認、費用成本的會計核算、及會計年度的定義等方面和財務共享中心的設置有著很大的差異，中國公司一方面要在財務信息共享中心滿足集團內部的要求，另一方面還需要滿足中國的財務會計、稅務等方面的要求，那么就意味著中國需要同時在共享中心和本國各有一套核算系統(tǒng)，財務人員的工作量必然會加倍，這就違背了財務共享中心建設中高質量、高效率、低成本的初衷。

四、財務共享服務中心建設問題的解決方案

目前初步解決方案為：

亞太區(qū)各國與總部管理層的多次溝通和協(xié)調后，管理層同意嘗試以下改進方式。

（一）IT及信息技術支持問題的解決方案

首先，下放部分IT管理權限，在各國指定1～2名有權限的員工聯系當地指定的IT服務商，對于緊急突發(fā)事務，在集團的信息共享系統(tǒng)中提出申請后，無須等待批復，即可由有權限的人員直接聯系指定服務商，但需在事后及時提交情況說明給總部IT管理部門。

其次，對總部的IT崗位劃分出了亞太區(qū)的專享技術支持崗位，配合亞太區(qū)的工作時間，以保證能隨時配合各國各地區(qū)的需求，避免由時差引起的遠程溝通障礙，減少由各國直接聯系當地IT服務商的次數，盡量實現集中式管理。

（二）財稅政策差異問題

首先，嘗試財務共享中心系統(tǒng)與各國使用的財務系統(tǒng)并行，在財務共享中心，將集團會計核算中與各國相同的部分增加附加編碼，以此附加編碼作為索引，實行2個系統(tǒng)的數據對接，即2個系統(tǒng)間的信息可以通過導出導入功能而實現部分數據的共享，這樣可以避免一部分工作的重復，減輕財務人員的工作量。

其次，由于需要實現2個系統(tǒng)的并行，雖然可以提高財務工作質量和效率，但鑒于情況的特殊，和只使用一個系統(tǒng)相比，并不能降低管理成本，也無法減輕 財務人員的工作量，所以目前繼續(xù)保持亞太區(qū)各國目前的財務人員編制。

目前各亞太區(qū)國家進行進一步的嘗試，希望能就以上問題找到合理的解決方案，真正實現整個集團公司的財務共享中心建設，充分發(fā)揮共享中心的優(yōu)勢。