前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務(wù)共享中心問題及對策范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

財務(wù)共享中心問題及對策范文第1篇

財務(wù)共享服務(wù)的實施主要由實施階段和實施策略兩部分組成。

階段

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的通用模型一般包括可行性分析、總體規(guī)劃、詳細設(shè)計、實施部署、穩(wěn)定推廣五個階段（見右圖）。各階段下又劃分具體的項目過程和目標。

財務(wù)共享服務(wù)的實施是一個循序漸進的過程，企業(yè)為確保項目成功，控制實施風(fēng)險，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定過度，一般會根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)特點以及分散程度等選擇適合自己的實施方式，而不是盲目效仿。財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展至今，主要的實施方式有三種：逐步實施、全面實施和試點實施。通過對中國實施共享服務(wù)的企業(yè)調(diào)研了解到，有50%的企業(yè)選擇了部分地區(qū)部分業(yè)務(wù)試點實施，有約30%的企業(yè)選擇了全業(yè)務(wù)按地區(qū)先集中試點；采用逐步實施的企業(yè)不到12%；采用全面實施的企業(yè)不到6%。

策略

近十年來，越來越多的中國本土企業(yè)認識到了共享服務(wù)對企業(yè)的規(guī)?；⑷蚧l(fā)展的重要性，認識到了財務(wù)變革的必然性，共享服務(wù)在中國也逐漸從概念階段進入到了實踐階段，更多的中國本土企業(yè)建立了自己的共享服務(wù)中心，還有部分企業(yè)正在或打算實施財務(wù)共享服務(wù)。

企業(yè)在實施共享服務(wù)過程時，要能提前認識到這些風(fēng)險的存在及其嚴重性，并預(yù)先制定應(yīng)對措施或備案方案。在實施過程中注重對風(fēng)險的監(jiān)控，盡量做好提前預(yù)防、提前發(fā)現(xiàn)并及時解決。

通過對中國實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最關(guān)注的幾大因素是流程、系統(tǒng)、人員、變革管理，而實施過程中遇到的最大阻力也是這4個方面，下面著重對這4方面的風(fēng)險及應(yīng)對策略進行介紹。

流程風(fēng)險對策。

實施財務(wù)共享服務(wù)后的一大特征就是對所有流程及操作都流程化、標準化了，這也是財務(wù)共享服務(wù)提升時效的一個重要因素，因此，財務(wù)共享服務(wù)中心的流程設(shè)計就顯得非常重要。為應(yīng)對流程帶來的風(fēng)險，建議可從以下幾方面加強：1)獲得高層領(lǐng)導(dǎo)支持。由于流程梳理和優(yōu)化不僅是財務(wù)部門的事，還會改變原有各公司、各部門的習(xí)慣和規(guī)則，很容易產(chǎn)生抵觸情緒，如有高層支持和要求，對流程優(yōu)化工作的落地執(zhí)行將有極大的好處，同時，在執(zhí)行過程中，遇到項目團隊無法達成一致意見時，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策將明確下一步工作方向；2）重視可行性分析工作，對各分子公司的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進行充分調(diào)研和評估，盡量統(tǒng)一同質(zhì)的業(yè)務(wù)流程，簡化流程，減少流程的冗余環(huán)節(jié)，提高流程效率；3）基于實施共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)模式進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，確保優(yōu)化后的流程滿足業(yè)務(wù)也滿足共享服務(wù)的運作模式；4）流程優(yōu)化團隊建議從各分子公司抽調(diào)人員組成，共同參與流程的調(diào)研分析和優(yōu)化項目，一方面可全面考慮各分子公司的需求和特點，確保優(yōu)化后流程的可行性，同時也可增強各公司的參與感，降低了對新流程的抵觸；5）可考慮借助專業(yè)的咨詢顧問參與；6）形成完整的流程文檔、設(shè)定流程的更新機制，明確流程責(zé)任人。

IT系統(tǒng)風(fēng)險對策。

系統(tǒng)化也是財務(wù)共享服務(wù)的一大特征，財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)及實施效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的支撐。針對系統(tǒng)風(fēng)險，建議可從以下幾方面加強：1）對企業(yè)IT系統(tǒng)現(xiàn)狀進行充分評估，識別系統(tǒng)的待優(yōu)化之處以及對于實施共享服務(wù)的功能缺失；2）盡可能開發(fā)并整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時開發(fā)必要的核心系統(tǒng)功能以滿足共享服務(wù)的要求；3）充分集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；4）各分子公司派人參與系統(tǒng)需求設(shè)計，確保系統(tǒng)功能滿足各公司的需求，同時增強各公司的參與感，降低系統(tǒng)上線的阻力；5）盡量統(tǒng)一各公司的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)，減少系統(tǒng)的數(shù)量和接口難度；6）對共享服務(wù)中心人員進行培訓(xùn)以熟練掌握各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能及操作。

人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險對策。

實施財務(wù)共享服務(wù)后，分散在各分子公司的業(yè)務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享中心處理，通過規(guī)模效應(yīng)以及共享后的流程優(yōu)化、效率提升，財務(wù)核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型問題。如果對這部分人員安排不當可能對共享服務(wù)的實施造成一定的阻力。

針對人員轉(zhuǎn)型問題，集團在設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)方案時就應(yīng)提前明確對釋放人員的安置態(tài)度和轉(zhuǎn)型方案。實施初期，不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能造成人心不穩(wěn)，增加抵觸情緒，不利于項目推進。

變革心理風(fēng)險對策。

實施財務(wù)共享服務(wù)，使傳統(tǒng)的財務(wù)管理職能與財務(wù)會計職能進行了分離，并且，財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的集中可能打破原有的職能定位，甚至觸及法人實體，這對于中國大多企業(yè)來說是一次不小的財務(wù)變革。對員工的沖擊比較大，員工的心理變化、接受變革的態(tài)度以及對變革的支持力度等都可能影響共享服務(wù)項目實施的進度及效果。

財務(wù)共享中心問題及對策范文第2篇

筆者認為，中國企業(yè)集團對共享服務(wù)的認知和定義范圍應(yīng)予以擴大，企業(yè)集團的共享服務(wù)應(yīng)從單一的“財務(wù)共享”擴展到“全面共享”；以公司化的形式構(gòu)建財務(wù)共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業(yè)務(wù)的工作效率；共享服務(wù)中心應(yīng)將“服務(wù)產(chǎn)品化、渠道多元化、運營商業(yè)化、信息智能化”作為核心發(fā)展理念，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，降低成本，提升企業(yè)集團的整體運營效率。

改革開放以來，中國企業(yè)集團迅速涌現(xiàn)，尤其是2000年以后隨著規(guī)?；腿蚧M程不斷加快，中國企業(yè)集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業(yè)進入全球500強行列，從而對其經(jīng)營效率提出了新的要求，而財務(wù)管理能力不足的問題也逐步顯現(xiàn)。諸如企業(yè)經(jīng)營成本上升、財務(wù)管控風(fēng)險增大、跨區(qū)域或跨行業(yè)財務(wù)管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業(yè)集團的進一步發(fā)展。

對財務(wù)管理架構(gòu)進行調(diào)整，構(gòu)建財務(wù)共享中心，已成為中國企業(yè)集團急需解決的問題。但如何構(gòu)建適合企業(yè)自身情況的財務(wù)共享中心、如何處理財務(wù)共享中心與企業(yè)集團原有財務(wù)管理體系的關(guān)系、如何對企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業(yè)集團在構(gòu)建財務(wù)共享中心時所必須面臨和解決的關(guān)鍵問題。

一、H集團業(yè)務(wù)發(fā)展特點及實行財務(wù)共享的必要性

1.H集團業(yè)務(wù)發(fā)展特點

（1）企業(yè)發(fā)展速度快。自1993年創(chuàng)立至今，H集團持續(xù)快速發(fā)展。截至2016年，集團總資產(chǎn)逾萬億元，2016年實現(xiàn)收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業(yè)收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。

（2）業(yè)務(wù)多元化特點明顯。H集團經(jīng)20多年發(fā)展，已從單一的航空運輸企業(yè)發(fā)展成為囊括航空、酒店、旅游、地產(chǎn)、零售、金融、物流等多業(yè)態(tài)的大型企業(yè)集團。H集團總部直接管理六個產(chǎn)業(yè)集團，各產(chǎn)業(yè)集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業(yè)進行具體管理。

（3）財務(wù)管控自成體系。在H集團20多年的發(fā)展中，基于財務(wù)職能對公司發(fā)展的重要意義和作用，形成了“集團總部業(yè)務(wù)層面垂直管理”與“成員企業(yè)公司層面橫向管理”相結(jié)合的財務(wù)管理模式，為H集團的發(fā)展壯大做出了重要貢獻。

2.H集團實施財務(wù)共享的必要性

（1）降低財務(wù)人力成本。基于內(nèi)控管理需求，新設(shè)企業(yè)均需配備財務(wù)人員，致使新設(shè)企業(yè)運營成本不斷增加。構(gòu)建財務(wù)共享中心，將成員公司的財務(wù)基礎(chǔ)工作整合到共享中心集中處理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業(yè)運營成本的目的。

（2）提高財務(wù)服務(wù)品質(zhì)與效率。將成員公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行整合，采用統(tǒng)一的標準化作業(yè)流程，為各種財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總和分析提供業(yè)務(wù)平臺，集團總部對財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務(wù)服務(wù)品質(zhì)與管理效率。

（3）提升企業(yè)整合能力，確保企業(yè)核心競爭力。隨著H集團發(fā)展壯大，集團總部及產(chǎn)業(yè)集團的財務(wù)職能逐步側(cè)重于向?qū)I(yè)化財務(wù)轉(zhuǎn)型，成為財務(wù)管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務(wù)人員素質(zhì)提出了更高要求；構(gòu)建財務(wù)共享中心，使企業(yè)可以將有限的資源和精力投入于核心業(yè)務(wù)，整合優(yōu)質(zhì)資源、提高工作效率，從而保持企業(yè)的核心競爭力。

（4）增強集團總部的財務(wù)管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業(yè)遍布全球，涉及眾多產(chǎn)業(yè)，總部對成員企業(yè)的財務(wù)管控能力不可避免的有所弱化。通過財務(wù)共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)在統(tǒng)一業(yè)務(wù)平臺上規(guī)范化處理，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)財務(wù)信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務(wù)工作實時監(jiān)控，增強總部對成員企業(yè)的財務(wù)管控力度。

二、H集團財務(wù)共享中心構(gòu)建現(xiàn)狀及存在的問題

1.H集團財務(wù)共享中心建設(shè)現(xiàn)狀

（1）分階段推進共享中心建設(shè)

2014年，H集團開始實施共享服務(wù)體系搭建。H集團的共享服務(wù)體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現(xiàn)人事、行政、員工服務(wù)等方面的共享服務(wù)，即“非財務(wù)的共享服務(wù)”；第二階段，在“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系運營初見效果的基礎(chǔ)上，實施財務(wù)共享服務(wù)體系搭建。

（2）“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系建設(shè)情況

2014年下半年開始，H集團先后在?？?、上海、北京、天津、西安等13個城市建設(shè)了區(qū)域共享中心，2015年基本實現(xiàn)了員工關(guān)系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務(wù)、行政后勤、文字會務(wù)、人力資源信息化等業(yè)務(wù)的整合與共享。2016年5月，H集團設(shè)立“商務(wù)服務(wù)有限公司”，將“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系內(nèi)的各地共享服務(wù)中心進行機構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)整合，以公司化模式運作。

（3）“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)情況

在體系搭建思路上，H集團及各產(chǎn)業(yè)集團財務(wù)部將向?qū)I(yè)化財務(wù)轉(zhuǎn)型，成為財務(wù)管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務(wù)部將向業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型，深入生產(chǎn)一線，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持；財務(wù)共享服務(wù)中心將承接各成員企業(yè)基礎(chǔ)財務(wù)工作職能，提供標準化、規(guī)范化的財務(wù)核算與結(jié)算服?眨?以此推動H集團整體財務(wù)轉(zhuǎn)型。

在財務(wù)共享服務(wù)體系架構(gòu)上，以“公司化”形式來進行架構(gòu)設(shè)計。設(shè)立“財務(wù)共享服務(wù)有限公司”，將其定位為集團內(nèi)部成員企業(yè)的財務(wù)外包服務(wù)中心，下屬按區(qū)域原則逐一設(shè)立業(yè)務(wù)部進行兩級架構(gòu)管理；財務(wù)共享中心與成員企業(yè)雙方通過簽訂《服務(wù)水平協(xié)議》的方式，將各成員企業(yè)會計核算、結(jié)算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網(wǎng)上納稅申報等一系列財務(wù)交易處理型工作，按照統(tǒng)一管理規(guī)范與操作流程進行集中處理。

通過“公司化”形式來設(shè)計和運營財務(wù)共享中心，由財務(wù)共享中心和成員企業(yè)以協(xié)議方式確定服務(wù)標準、收費標準，在集團內(nèi)部以“市場化”方式倒逼財務(wù)共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務(wù)共享中心開始進入試運行階段。

同時，集團總部鼓勵各產(chǎn)業(yè)集團在條件成熟的地區(qū)先行建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)共享中心，對基礎(chǔ)財務(wù)工作職能進行業(yè)務(wù)整合，為集團整體財務(wù)共享中心的建設(shè)積累經(jīng)驗。

2.H集團財務(wù)共享中心構(gòu)建中存在的問題

（1）對財務(wù)共享中心的定位及認識不足

非財務(wù)部門沒有認識到財務(wù)共享中心的構(gòu)建不僅是對公司財務(wù)管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業(yè)務(wù)體系的一項變革；部分財務(wù)人員認為財務(wù)共享中心僅從事財務(wù)基礎(chǔ)工作，沒有發(fā)展前景，且長期從事財務(wù)共享中心的工作，會降低自己的財務(wù)業(yè)務(wù)能力。

（2）財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中存在障礙與阻力

財務(wù)共享中心的構(gòu)建，涉及原有財務(wù)管理模式的重新梳理與調(diào)整、財務(wù)管控權(quán)力的重新劃分、既有規(guī)則的調(diào)整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務(wù)共享的“系統(tǒng)建設(shè)”等上層設(shè)計，未及時將進展情況進行內(nèi)部通報，致使成員企業(yè)無法及時推進相關(guān)工作。

（3）財務(wù)共享的業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計與對接問題

財務(wù)共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計未考慮部分產(chǎn)業(yè)的特殊性。在開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，僅從通用業(yè)務(wù)方面進行設(shè)計，未考慮到集團產(chǎn)業(yè)的多樣性，對部分行業(yè)的特殊業(yè)務(wù)操作未能充分考慮；此外，新并購企業(yè)使用的財務(wù)系統(tǒng)與集團整體業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，存在系統(tǒng)對接困難。

三、構(gòu)建財務(wù)共享中心的影響因素分析

1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規(guī)和重復(fù)性的財務(wù)基礎(chǔ)工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復(fù)的流程和分散的服務(wù)進行標準化整合，從而有了構(gòu)建財務(wù)共享中心的需求。第二，財務(wù)共享是經(jīng)營成本不斷增長情況下的產(chǎn)物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務(wù)共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。

2.領(lǐng)導(dǎo)支持因素。在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，對成員企業(yè)的財務(wù)控制權(quán)力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領(lǐng)導(dǎo)層的控制力，所以在構(gòu)建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領(lǐng)導(dǎo)的支持不可或缺。領(lǐng)導(dǎo)支持將是財務(wù)共享中心成功構(gòu)建并順利運營的重要因素。同時，高層領(lǐng)導(dǎo)者還可以協(xié)調(diào)不同部門，使分散的服務(wù)得以集中。

3.單位協(xié)同因素。財務(wù)共享中心的構(gòu)建過程也是一個將原來分散在不同產(chǎn)業(yè)集團和眾多成員公司中的基礎(chǔ)財務(wù)工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構(gòu)之間協(xié)作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構(gòu)建財務(wù)共享中心有重要影響。

4.人員因素。財務(wù)共享中心的構(gòu)建是在企業(yè)集團現(xiàn)有財務(wù)核算工作的具體業(yè)務(wù)和人員的基礎(chǔ)上實施的，必須充分考慮到企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)等具體情況。

四、H集團構(gòu)建財務(wù)共享中心的對策

1.清晰的發(fā)展戰(zhàn)略及管理層的強力支持

財務(wù)共享中心的建立，是對傳統(tǒng)財務(wù)管理體系的顛覆式創(chuàng)新，必須將其與企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并加強財務(wù)共享理念在企業(yè)內(nèi)部的宣傳與溝通；同時，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須對財務(wù)共享中心的建設(shè)給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務(wù)共享中心的成功構(gòu)建及高效運轉(zhuǎn)。

2.注重人員培訓(xùn)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的工作團隊

財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發(fā)揮，可能會出現(xiàn)人員流失的現(xiàn)象。通過建立學(xué)習(xí)型團隊，加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使員工對財務(wù)共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關(guān)注服務(wù)對象的需求，通過流程優(yōu)化與改進提升服務(wù)效率和品質(zhì)，從而提升自己和財務(wù)共享中心的價值，在實現(xiàn)自我價值的同時穩(wěn)定員工隊伍。

3.加強財務(wù)共享業(yè)務(wù)的流程管理力度

一是加大對財務(wù)基層人員的培訓(xùn)力度，促使財務(wù)人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務(wù)人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓(xùn)財務(wù)共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優(yōu)化的要求，確保財務(wù)共享中心運營效率不斷提升。

4.信息系統(tǒng)支持

硬件方面，要加大資金投入力度，為服務(wù)平臺的優(yōu)化提供必要的網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網(wǎng)絡(luò)信息安全的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)手段來提升整個財務(wù)信息平臺的服務(wù)水平。

五、H集團財務(wù)共享中心構(gòu)建的啟示與借鑒

1.“共享服務(wù)”定義范圍應(yīng)予以擴大。對“共享服務(wù)”的認識應(yīng)從單一的“財務(wù)共享”擴展到涵蓋中后臺服務(wù)職能的“全方位共享”。

2.“非財務(wù)的共享服務(wù)”建設(shè)先行。“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系建設(shè)難度及風(fēng)險相對較低，可先行搭建，為“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)提供經(jīng)驗借鑒。

3.以“公司化”形式搭建“財務(wù)共享服務(wù)”體系。通過設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)公司，與成員企業(yè)之間以服務(wù)協(xié)議的方式明確各自權(quán)利義務(wù)，有利于厘清責(zé)任、規(guī)范運作、提高運營效率、降低經(jīng)營成本。

4.“自上而下”的建設(shè)思路與“自下而上”的局部試點相結(jié)合。由于大型企業(yè)集團的成員企業(yè)眾多、業(yè)務(wù)情況復(fù)雜，既需要有符合總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)思路，也需要有在條件成熟產(chǎn)業(yè)或區(qū)域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。

財務(wù)共享中心問題及對策范文第3篇

【摘要】財務(wù)共享作為一種先進的管理模式，在大數(shù)據(jù)時代下對企業(yè)集團的財務(wù)管理顯得尤為必要。本文對大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團財務(wù)共享問題進行了研究，并提出了對策建議。

【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù)時代　財務(wù)共享中心　規(guī)劃　保障

一、引言

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機構(gòu)，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標準化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀80 年代建立了世界公認最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財務(wù)資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20 世紀90 年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50% 的財富500 強企業(yè)和超過80% 的財富100 強企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知?！比蚪?jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3 年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4 萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達到10 萬TB 級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC 預(yù)測，到2020 年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴大50 倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復(fù)雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務(wù)共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供助益。財務(wù)共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴展和復(fù)制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。企業(yè)集團在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。管理機構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項目團隊，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項目團隊負責(zé)推進和監(jiān)督。項目團隊應(yīng)吸納財務(wù)人員、IS 專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準確定位財務(wù)共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準確合理定位。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計

首先，共享中心的科學(xué)選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應(yīng)制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團隊應(yīng)依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項目建設(shè)進行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項目團隊應(yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，科學(xué)反映財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施

首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項目團隊應(yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細制定KPI 考核指標。企業(yè)集團應(yīng)對原有的財務(wù)框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務(wù)流程標準化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財務(wù)職能。其次，實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應(yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI 的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA 協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進行上崗培訓(xùn)，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應(yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應(yīng)認真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊應(yīng)從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應(yīng)及時搜集服務(wù)中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運營團隊應(yīng)定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設(shè)費用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設(shè)費用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務(wù)危機。其次，實行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，erp 問詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險

首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實行的是標準化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團財務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險

企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因為對財務(wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認識不夠，導(dǎo)致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險。

（四）信息安全風(fēng)險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10 萬TB 級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風(fēng)險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應(yīng)建立風(fēng)險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運營是一項復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應(yīng)謹慎對共享服務(wù)中心進行風(fēng)險和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進使命文化建設(shè)，加強人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認識。其次，企業(yè)集團應(yīng)積極推進企業(yè)文化建設(shè)，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的目標任務(wù)，并制定詳細的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優(yōu)化ERP 系統(tǒng)

首先，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標準，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標準化。企業(yè)集團應(yīng)在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標準接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標準化流程，需要集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實際擬定標準化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險

首先，加強平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團應(yīng)加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團應(yīng)積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風(fēng)險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認證等安全技術(shù)。同時積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務(wù)共享的實施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設(shè)，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達到提高企業(yè)集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛. 對中石化構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的分析[J]. 財務(wù)與會計( 理財版)，2013（4）.

[2] 蔣旻. 對企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的探討[J]. 時代金融，2013（6）.

財務(wù)共享中心問題及對策范文第4篇

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；財務(wù)；信息化管理

現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展催生了信息化管理手段的普及。如今信息化管理已廣泛運用于社會各行各業(yè)，融入社會生活的方方面面，發(fā)揮著越來越大的作用。醫(yī)院財務(wù)管理也應(yīng)與時俱進，通過信息化管理優(yōu)化醫(yī)院工作流程，提高醫(yī)院辦事效率，滿足財務(wù)信息多樣化的需求，提升財務(wù)管理科學(xué)化、規(guī)范化水平。

一、醫(yī)院財務(wù)信息化管理的作用

1.有利于實行專人專管制度

財務(wù)信息化管理通過一機一戶，專機專用實現(xiàn)對各種款項的專管制度，有效防止虛假會計信息的出現(xiàn)。財務(wù)信息化管理在強化會計工作獨立性，提高會計人員工作地位的同時，也規(guī)范了核算、預(yù)測、計劃、決策及監(jiān)督等執(zhí)行流程，抵制和防范了各種不法行為，保障了財務(wù)責(zé)任制度的貫徹落實，實現(xiàn)會計工作的良性循環(huán)。

2.有利于提高醫(yī)院經(jīng)濟管理水平

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，醫(yī)院成本效益核算也在不斷向廣度和深度延伸，信息化管理為醫(yī)院成本效益核算的應(yīng)用提供了技術(shù)支撐。根據(jù)相關(guān)財務(wù)指標，運用財務(wù)分析和評價體系對數(shù)據(jù)進行深度比對和測算，可以綜合反映醫(yī)院運營的效率和效益，從而提升醫(yī)院的管理能力。同時還可以利用網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)整合轄區(qū)現(xiàn)有衛(wèi)生資源，通過對醫(yī)療設(shè)備、大型基建投資等項目的調(diào)查、分析和研判，為醫(yī)院管理層提供全面客觀的決策依據(jù)，從而提升醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)化決策水平和經(jīng)濟管理水平。

3.有利于簡化操作流程

財務(wù)信息化管理用信息系統(tǒng)代替人工流程，大大簡化了各種操作步驟，將復(fù)雜問題簡單化。強大的信息管理系統(tǒng)能夠在短時間內(nèi)通過數(shù)據(jù)調(diào)用、共享、匹配、計算、核對及監(jiān)督，大大縮短了人工操作時間，迅速實現(xiàn)各類財務(wù)數(shù)據(jù)與帳目的一致性，規(guī)范了財務(wù)工作流程，提高了財務(wù)工作效率，為醫(yī)院其他工作的正常開展提供了可靠保障。

二、醫(yī)院財務(wù)信息化管理存在的主要問題

1.財務(wù)信息系統(tǒng)不完善

首先，多數(shù)醫(yī)院目前還停留在使用傳統(tǒng)會計軟件的基礎(chǔ)上，由于這種軟件只有財務(wù)部門才有使用權(quán)，從而導(dǎo)致無法與其他部門進行資源共享，造成了數(shù)據(jù)傳輸標準缺失，阻礙了醫(yī)院財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)。其次，傳統(tǒng)會計軟件的使用使醫(yī)院缺少對財務(wù)管理的考慮，而僅僅是為了會計核算，這就導(dǎo)致醫(yī)院的財務(wù)指標和財務(wù)報告編制上的本末倒置，財務(wù)人員往往是在需要的時候，在財務(wù)報告編制出來后經(jīng)過人工計算得出財務(wù)指標，這大大降低了工作的效率，同時也使數(shù)據(jù)失去了時效性和真實性，不利于醫(yī)院管理層根據(jù)及時的動態(tài)資金流信息做出科學(xué)合理的決策。

2.財務(wù)信息統(tǒng)計數(shù)據(jù)利用率不高

由于傳統(tǒng)功能單一財務(wù)軟件的使用，使信息化管理局限于財務(wù)憑證作帳、審批、報銷等內(nèi)容，而無法依托醫(yī)院HIS系統(tǒng)或獨立運作的服務(wù)器，實現(xiàn)與其他部門的數(shù)據(jù)交換及共享，從而導(dǎo)致財務(wù)信息統(tǒng)計數(shù)據(jù)利用率低下。同時在藥品采購、醫(yī)療管理、科室盈虧以及教學(xué)和科研經(jīng)費管理方面都缺少統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換平臺，以至于數(shù)據(jù)更新不及時，部門之間數(shù)據(jù)核對困難，信息嚴重不對稱，從而耗費大量人力成本及時間成本用于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、查找和核實，降低了財務(wù)部門工作效率，影響了醫(yī)院的整體效益。

3.財務(wù)數(shù)據(jù)標準制定不統(tǒng)一

由于財務(wù)信息管理系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)范的標準，使信息流通不順暢，數(shù)據(jù)集成和利用率低下。醫(yī)院結(jié)構(gòu)龐大，部門繁多，科室林立，每日所有科室財務(wù)信息總量堪比三個大型制造企業(yè)財務(wù)信息量，在如此龐大的數(shù)據(jù)流面前，缺乏一個統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)標準和規(guī)范就會造成數(shù)據(jù)采集處理口徑不一致，應(yīng)用軟件和信息編碼標準各異，從而為某些科室或部門刻意隱瞞真實信息或刻意拖延信息上報時限提供了借口和機會，最終導(dǎo)致匯集信息集成度不高，真實性缺失，不能動態(tài)實時的反映醫(yī)院的各類財務(wù)實際情況。這種缺乏統(tǒng)一標準和規(guī)范的信息在往上級傳遞中需要不斷的協(xié)調(diào)、確定和修正，不僅加大了傳遞的難度，耗費了大量時間成本，同時還極容易使財務(wù)數(shù)據(jù)在傳遞過程中出現(xiàn)偏差。管理層基于這種數(shù)據(jù)下所作出的決策也就失去了科學(xué)的依據(jù)，不利于財務(wù)管理質(zhì)量的提升，更不利于醫(yī)院的健康長遠發(fā)展。

三、完善醫(yī)院財務(wù)信息化管理的對策

1.提高對財務(wù)信息化建設(shè)的重視程度

財務(wù)管理是醫(yī)院管理的重要工作之一，不僅能真實準確的反映醫(yī)院的經(jīng)營效益，還能夠幫助醫(yī)院收集和整理各類業(yè)務(wù)運營信息，為各類活動提供數(shù)據(jù)參考和決策依據(jù)，因此，加強財務(wù)信息化建設(shè)對醫(yī)院提升醫(yī)院管理水平和促進醫(yī)院長遠發(fā)展具有重要意義。醫(yī)院想要加強財務(wù)信息化建設(shè)，首先就必須從意識上提高對財務(wù)信息化建設(shè)的重視程度，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層、財務(wù)人員以及其他部門工作人員都應(yīng)該認識到信息化建設(shè)的重要性，要身體力行的投身這項事業(yè)，推進這項事業(yè)的發(fā)展。醫(yī)院相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)醫(yī)院實際情況，結(jié)合財務(wù)信息化建設(shè)規(guī)劃，科學(xué)合理的布局，在人、財、物上給予財務(wù)信息化建設(shè)大力的支持。財務(wù)人員要提高財務(wù)敏感意識，要熟練掌握財務(wù)信息化知識，并在工作中嚴格執(zhí)行相關(guān)規(guī)章制度，使財務(wù)信息化能真正運用到實際工作中。其他部門科室人員要積極配合財務(wù)信息化工作，按照信息化標準和規(guī)范收集和使用各類數(shù)據(jù)，形成上下配套、左右聯(lián)動、系統(tǒng)集成的高效運作模式。

2.擴大功能，建立資源共享的財務(wù)信息平臺

在配備財務(wù)管理專業(yè)軟件的同時，醫(yī)院財務(wù)還需要搭建一個資源共享平臺，用以協(xié)調(diào)統(tǒng)一各類數(shù)據(jù)資源，并通過醫(yī)院自動化辦公系統(tǒng)，或在醫(yī)院HIS系統(tǒng)下設(shè)置子系統(tǒng)來開放平臺數(shù)據(jù)，實現(xiàn)資源共享，如設(shè)置科研經(jīng)費查詢、職工工資查詢、教學(xué)經(jīng)費查詢等功能，從而提高資源利用率。自動化辦公和HIS都是基于局域網(wǎng)下的系統(tǒng)，可以通過設(shè)置部門權(quán)限和個人用戶權(quán)限，同時配以賬戶和密碼實現(xiàn)一機一用，專人專用來保障數(shù)據(jù)安全性，防止個人信息泄露，從而拓寬財務(wù)資源利用空間，加快業(yè)務(wù)流程辦理實效，提升財務(wù)管理效率。

3.統(tǒng)一財務(wù)信息標準，采用集中式財務(wù)管理模式

財務(wù)信息標準之所以不一致多數(shù)是由于應(yīng)用軟件和信息編碼標準不統(tǒng)一造成的，因此醫(yī)院要統(tǒng)一各科室及相關(guān)部門的財務(wù)軟件，統(tǒng)一數(shù)據(jù)的采集、編碼要求及格式規(guī)范，從而提高信息在醫(yī)院內(nèi)部的共享率及信息傳遞的速度，加快財務(wù)管理信息化的進程。財務(wù)管理信息化的基本思想就是協(xié)同集中管理。協(xié)同集中式的管理要求醫(yī)院設(shè)置一個中心數(shù)據(jù)庫，醫(yī)院各個科室及相關(guān)部門與中心數(shù)據(jù)庫相聯(lián)。當各科室及相關(guān)部門有財務(wù)信息流時，中心數(shù)據(jù)庫通過內(nèi)聯(lián)網(wǎng)自動收集并傳遞給會計信息系統(tǒng)，在進行動態(tài)核算后，會計核算系統(tǒng)將收集的財務(wù)數(shù)據(jù)處理為會計信息并傳回中心數(shù)據(jù)庫，財務(wù)人員利用財務(wù)管理信息系統(tǒng)、財務(wù)決策支持系統(tǒng)隨時調(diào)用中心數(shù)據(jù)庫的信息進行決策分析和預(yù)算控制。通過中心數(shù)據(jù)庫與各子系統(tǒng)的聯(lián)接，實際上各科室的財務(wù)子系統(tǒng)就建立了有機聯(lián)系，可以互通信息，互享數(shù)據(jù)，真正解決信息孤島問題。對于醫(yī)院與外部信息溝通的方面，醫(yī)院通過互聯(lián)網(wǎng)與相關(guān)利益實體建立緊密聯(lián)系，對外界動態(tài)及時做出反應(yīng)。協(xié)同集中的財務(wù)管理模式為醫(yī)院財務(wù)管理信息化的關(guān)鍵步驟，能夠大幅提高信息共享率及傳遞速度，使財務(wù)管理者能夠?qū)︶t(yī)院巨大的信息流做出準確及時地分析，從而提高決策的時效性。

四、結(jié)束語

綜上所述，醫(yī)院財務(wù)信息化水平的高低直接影響醫(yī)院的長遠發(fā)展。尤其是在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)日新月異的時代，醫(yī)院必須轉(zhuǎn)變思維，與時俱進，通過加大財務(wù)信息化建設(shè)力度，整合各類財務(wù)信息資源，優(yōu)化財務(wù)管理人員隊伍，不斷促進醫(yī)院財務(wù)工作提質(zhì)增效，為醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

參考文獻：

[1]張潤波，金麗瑩，于嬌.加快醫(yī)院財務(wù)管理信息化的步伐[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2012，31（3）.

[2]李晶晶.醫(yī)院財務(wù)管理信息化的問題及對策探討[J].當代經(jīng)

濟，2012（14）.

財務(wù)共享中心問題及對策范文第5篇

關(guān)鍵詞:電子商務(wù)；共享服務(wù)中心；風(fēng)險因素；對策

一、電子商務(wù)及共享服務(wù)中心的概述

電子商務(wù)是一個以Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)為架構(gòu)，以交易雙方為主題，以銀行支付和結(jié)算為手段，以客戶數(shù)據(jù)庫為依托的商業(yè)模式。電子商務(wù)的基本內(nèi)涵就是利用互聯(lián)網(wǎng)進行商務(wù)活動。電子商務(wù)的發(fā)展，推動了企業(yè)朝超越國界、地理范圍地迅速擴張，使企業(yè)的規(guī)模越來越大，管理也越來困難。在這種背景下，共享服務(wù)中心這種新的管理模式應(yīng)運而生。

在電子商務(wù)環(huán)境下，共享服務(wù)中心SSC（SharedServicesCenter）模式是一種合成的管理方法，它吸收了許多傳統(tǒng)模式的特點，集中化模式（如利用新技術(shù)、規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和縮減編制）、分散模式（如客戶導(dǎo)向、靈活應(yīng)變以更好地滿足客戶需求）和外包模式（如減輕公司非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)活動的負擔(dān)）。一般的服務(wù)范圍包括：財務(wù)、基金、人力資源、信息系統(tǒng)、法律、市場營銷、采購及研發(fā)。在資訊應(yīng)用調(diào)查報告中指出，未來往后的十年SSC將成為電子商務(wù)資訊平臺下應(yīng)用的主要趨勢。

二、實施共享服務(wù)中心的風(fēng)險因素

盡管電子商務(wù)提供了信息共享的途徑，但是成功實施SSC不是一蹴而就的事，實施SSC的風(fēng)險主要指在實施SSC的過程中，從戰(zhàn)略評估、SSC的設(shè)計、SSC的實施、運營SSC和不斷提高整個過程，由于企業(yè)或機構(gòu)的管理基礎(chǔ)、人力資源基礎(chǔ)、項目實施能力以及集成管理能力的特殊性所導(dǎo)致的各種風(fēng)險。除了傳統(tǒng)的實施電子商務(wù)風(fēng)險外，還有共享服務(wù)中心實施過程中自身的風(fēng)險。

1.管理方面的風(fēng)險

（1）管理變革的風(fēng)險。SSC的實施，從業(yè)務(wù)到人員、組織結(jié)構(gòu)都會發(fā)生重大改變，而且

這種改變在短期內(nèi)不能收到立竿見影的成效。

作者簡介：任曉艷1978年12月女研究生研究方向：物流工程及信息系統(tǒng)分析與設(shè)計

（2）實施隊伍組織的風(fēng)險。實施隊伍成員的態(tài)度、能力以及團隊之間的合作程度等都將

直接影響到項目的質(zhì)量。

2.戰(zhàn)略方面的風(fēng)險

（1）共享業(yè)務(wù)范圍的確定?，F(xiàn)在，可共享的業(yè)務(wù)也擴展到基金、采購、人力資源、信息系統(tǒng)、市場營銷、法律、研發(fā)及設(shè)備管理等領(lǐng)域。由于選擇財權(quán)共享的范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，將會給試運行SSC帶來內(nèi)部阻力，給項目帶來運作風(fēng)險。

（2）選址策略。共享服務(wù)中心的地址選擇應(yīng)參考成本/收益、當?shù)亟?jīng)濟和政治環(huán)境、稅收、

法律、資產(chǎn)和人力資源等多方面因素。這些因素關(guān)系到SSC的運營利益和績效，直接影響實施SSC的成敗。

（3）實施方法的風(fēng)險。選擇不恰當?shù)膶嵤┓椒?，將增加SSC的實施成本，甚至造成實施

SSC的失敗。

3.技術(shù)方面的風(fēng)險

（1）電子商務(wù)安全問題

。信息在傳播過程中泄露，信息竄改，身份識別，病毒，黑客問

題等都是技術(shù)方面的基本問題。（2）ERP系統(tǒng)的選擇。SSC的實現(xiàn)大多數(shù)都是借助ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)的。ERP系統(tǒng)需要

運行在信息化基礎(chǔ)設(shè)施的平臺上，ERP系統(tǒng)需要和企業(yè)信息化基礎(chǔ)設(shè)施有很好的匹配。除ERP系統(tǒng)外，還有一些關(guān)鍵系統(tǒng)如：呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網(wǎng)絡(luò)交互技術(shù)等。這些技術(shù)的設(shè)計和選擇影響流程的設(shè)計和SSC的成功運營。

（3）系統(tǒng)的集成。企業(yè)中原先各自分離開發(fā)的一些自動化信息孤島在和ERP集成時會發(fā)

生很多接口上的困難，要深入了解各孤島內(nèi)部機制，規(guī)范共享需要的數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)和協(xié)調(diào)各方的利益，周全考慮進行系統(tǒng)集成。

（4）流程風(fēng)險。實施SSC涉及的流程包括各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部操作的流程、SSC的運作流程、

業(yè)務(wù)單元與SSC的溝通流程以及SSC與供應(yīng)商或客戶之間的溝通流程。這些流程設(shè)計的合理性會影響SSC的運作效率，是SSC成功運營的重要因素。

4.環(huán)境方面的風(fēng)險

（1）文化

文化差異可以阻礙技術(shù)的標準化，也可以給服務(wù)質(zhì)量的標準化帶來困難。由于來自不同國家的員工躋身于SSC中，常會產(chǎn)生文化沖擊.

(2)經(jīng)濟環(huán)境。宏觀經(jīng)濟震蕩、變化導(dǎo)致錯誤的定價，基礎(chǔ)設(shè)施的投資不足和高額的機

會成本等。

三、共享服務(wù)中心的風(fēng)險管理對策

電子商務(wù)環(huán)境下，共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶”，由“完成任務(wù)”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這些風(fēng)險不太可能完全避免，還是可以對消極結(jié)果進行控制。風(fēng)險最小化的方法之一就是通過保險，支付一定的保費來分攤風(fēng)險。另一種方法就是盡量避免不必要的風(fēng)險，對風(fēng)險進行有效管理。

（1）傳統(tǒng)的電子商務(wù)安全防范技術(shù)。數(shù)據(jù)加密技術(shù)，身份認證技術(shù)，防火墻技術(shù)及數(shù)字時間戳技術(shù)等使選用的系統(tǒng)自身的安全性得到保證。高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控SSC的財務(wù)狀況。

（2）控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經(jīng)驗，另外也有示范作用。二是指模式發(fā)展。最初SSC應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點。

總之，在電子商務(wù)平臺下，SSC本身是一個可以變型、升級的平臺。也就是說，針對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，它可以吸收別的有益模式提高自己的競爭力。正因為這一非固化的兼容特性讓我們相信，SSC完全可以推動組織設(shè)計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺，使電子商務(wù)的使用和發(fā)展更加完善。

參考文獻：

[1]AlanCampbell.在中國建立共享服務(wù)中心[J].今日資金管理，2006,4:56-58.