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供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文第1篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；績效；體系優(yōu)化

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）05-00-02

企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)其對(duì)于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應(yīng)鏈管理中執(zhí)行相關(guān)的管理策略以達(dá)到較高的企業(yè)效能是值得深入探討的課題。供應(yīng)鏈管理的目的是通過對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，從而增強(qiáng)整個(gè)公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。因此企業(yè)不能片面地追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化，而應(yīng)該從總成本的角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果。

一、供應(yīng)鏈管理概述

供應(yīng)鏈，其實(shí)就是由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。在分工愈細(xì)，專業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點(diǎn)基本上由不同的企業(yè)組成。在供應(yīng)鏈各成員單位間流動(dòng)的原材料、在制品庫存和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供應(yīng)鏈上的貨物流。

供應(yīng)鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對(duì)企業(yè)整個(gè)作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、以正確的時(shí)間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。

因此，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商(原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商)，制造商(加工廠或裝配廠)，分銷商(商或批發(fā)商)，零售商(大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店)以及消費(fèi)者。近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理在企業(yè)運(yùn)營中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術(shù)迅速發(fā)展等因素的影響，供應(yīng)鏈管理日益成為業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強(qiáng)化計(jì)劃的內(nèi)容，直至計(jì)劃執(zhí)行的最后一刻。因此供應(yīng)鏈管理能提供進(jìn)一步的有效決策支持信息，使得企業(yè)能夠評(píng)估供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對(duì)企業(yè)的影響。

二、供應(yīng)鏈管理的重要性

供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點(diǎn)取得正確的產(chǎn)品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優(yōu)異的服務(wù)，并縮短產(chǎn)品生命周期，以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。

應(yīng)用供應(yīng)鏈管理會(huì)給企業(yè)帶來非常大的實(shí)際效益，很多企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈策略后，企業(yè)得到了長足的發(fā)展。隨著產(chǎn)業(yè)的競爭加速、產(chǎn)品的周期變短、信息技術(shù)帶來的沖擊，供應(yīng)鏈管理重要性越來越明顯。面對(duì)激烈的市場競爭，企業(yè)如果不采用快速流程方法，很有可能面臨被時(shí)代淘汰的命運(yùn)。所以需要有效的管理方式來解決時(shí)間上和彈性變動(dòng)上的問題。美國是最早提出供應(yīng)鏈管理的國家，企業(yè)注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發(fā)能力才能促使企業(yè)成長。無論在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)流通上，都必須結(jié)合各廠商、客戶，形成快速的生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，形成應(yīng)付信息時(shí)代的管理方式。因此，供應(yīng)鏈管理可為消費(fèi)者、制造商、供應(yīng)商等創(chuàng)造價(jià)值，它會(huì)使消費(fèi)者在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)及時(shí)收到貨物；對(duì)制造商而言可以最小化由于產(chǎn)品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關(guān)成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務(wù)水平；它更能提高供應(yīng)商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協(xié)調(diào)一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報(bào)廢，并向制造商提供更高的服務(wù)水平，獲得較高回報(bào)。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)重視供應(yīng)鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對(duì)供應(yīng)鏈管理的支出逐年增長。一方面是信息技術(shù)的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理提供了有力的通信和優(yōu)化工具；另一方面很多大型企業(yè)、知名公司在企業(yè)實(shí)踐中證實(shí)了供應(yīng)鏈管理的價(jià)值，因而出現(xiàn)了其他公司競相追隨的發(fā)展形勢。尤其在目前國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展氛圍中，游戲規(guī)則的改變，更日益強(qiáng)化了供應(yīng)鏈管理的重要性。

三、供應(yīng)鏈管理體系的優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理對(duì)于企業(yè)來講，是一種價(jià)值創(chuàng)造的手段。供應(yīng)鏈管理的目的是要使整個(gè)供需體系產(chǎn)生最大的價(jià)值。供應(yīng)鏈的價(jià)值與贏利能力緊密相關(guān)，贏利越高，表明供應(yīng)鏈管理也就越成功。事實(shí)上，供應(yīng)鏈中所有的信息、商品和資金的流動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生成本，因此，對(duì)這些流動(dòng)元素的有效管理是供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理本質(zhì)上就是通過對(duì)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價(jià)值。

供應(yīng)鏈管理與企業(yè)主要業(yè)務(wù)密切相關(guān)，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)并創(chuàng)造價(jià)值。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，對(duì)于從未實(shí)施過供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，如果實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以帶來大約20%的成本節(jié)約。在節(jié)約成本的同時(shí)，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)為公司帶來了各種各樣的經(jīng)濟(jì)利益，一方面這些利益包括傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行；另一方面能在整個(gè)公司的范圍內(nèi)提高效率和節(jié)約成本。供應(yīng)鏈管理的正確實(shí)施更是要貫穿于整個(gè)公司的戰(zhàn)略活動(dòng)，范圍從產(chǎn)品的銷售和設(shè)計(jì)部門到財(cái)務(wù)部門。而供應(yīng)鏈管理的成功基礎(chǔ)在于必須在公司之間實(shí)施供應(yīng)鏈管理，因?yàn)閮?yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈需要各公司之間的信息共享和協(xié)作。優(yōu)化供應(yīng)鏈的方式方法是多種多樣的，為達(dá)到主要的營運(yùn)目標(biāo)，應(yīng)積極采取措施，以保證供應(yīng)鏈管理發(fā)揮應(yīng)有的重要作用。

(一)實(shí)施新的經(jīng)營管理模式

實(shí)施新的經(jīng)營管理模式，包括企業(yè)管理要實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，建立扁平化組織，充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用，面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾。實(shí)施新的企業(yè)管理模式可以幫助企業(yè)在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)，以最低的成本提供正確數(shù)量的合格原材料、零部件和產(chǎn)品。這是一種“共贏”的局面——供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、顧客等可使信息快速、準(zhǔn)確地流動(dòng)，從而使各方都獲得最大效益。企業(yè)實(shí)施新的經(jīng)營管理模式后，可以提高企業(yè)整體經(jīng)營決策水平，從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭中把握機(jī)會(huì)。

(二)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作實(shí)務(wù)上。關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個(gè)集成化的供應(yīng)鏈。而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，管理的重點(diǎn)是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性，實(shí)現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應(yīng)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。

(三)有效降低企業(yè)運(yùn)營成本

在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，產(chǎn)品的價(jià)格是由市場來決定，由消費(fèi)者來決定，而不是由商品制造商和供應(yīng)商來定，但是在企業(yè)運(yùn)營的過程中成本是可控制的，利潤的產(chǎn)生來源于價(jià)格和成本的差價(jià)，因此企業(yè)想提高利潤，只能是降低成本，而不可能依靠提高價(jià)格。企業(yè)想降低成本可通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原材料環(huán)節(jié)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)等加以控制。

(四)適當(dāng)并適時(shí)減少資金投入

企業(yè)運(yùn)營應(yīng)盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業(yè)如果能夠根據(jù)市場需求快速生產(chǎn)，合理銷售，具有很低的存貨，對(duì)于企業(yè)來講能夠使銷售策略穩(wěn)定，保持較好的品牌形象，使企業(yè)獲得長久的收益。如果企業(yè)通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業(yè)運(yùn)營資金，還會(huì)使企業(yè)承擔(dān)一定的市場銷售風(fēng)險(xiǎn)，也許大量的庫存會(huì)帶來商品的滯銷。

(五)合理增加收入

企業(yè)增加收入，可以通過改善計(jì)劃的制定減少庫存短缺，縮短發(fā)貨時(shí)間改善服務(wù)水平等途徑獲得。尤其是通過供應(yīng)鏈管理可以使企業(yè)改善服務(wù)和降低庫存水平這兩個(gè)目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，可以極大程度地縮短滿足消費(fèi)者需求的時(shí)間，進(jìn)而提升有效的提升與改進(jìn)服務(wù)水平，通過時(shí)間管理的變化，快速滿足消費(fèi)者的需求，獲得市場競爭優(yōu)勢。

企業(yè)通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，可以獲得多方收益。據(jù)有研究表明，實(shí)施供應(yīng)鏈管理后企業(yè)內(nèi)部總供應(yīng)鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%，中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%，相應(yīng)的這種類型的企業(yè)生產(chǎn)率提高超過10%，對(duì)一般企業(yè)而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對(duì)于績效良好的大型企業(yè)其資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15－20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績效良好的大型企業(yè)的庫存降低15%，在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40－65天的優(yōu)勢。

企業(yè)之間的嚴(yán)峻競爭，加速了供應(yīng)鏈之間的競爭，誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產(chǎn)品送交顧客手上，誰就能贏得市場。尤其對(duì)于一個(gè)囊括了原材料、零部件和設(shè)備的采購，產(chǎn)品的制造與裝配、包裝與暫存，產(chǎn)品的運(yùn)輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的多重業(yè)務(wù)和關(guān)系的企業(yè)，供應(yīng)鏈管理對(duì)于企業(yè)提升整體競爭力的作用是不言而喻的。供應(yīng)鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務(wù)和信息來為用戶及股東提供價(jià)值，并且能夠出色的管理從原材料供應(yīng)商到最終用戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的全部業(yè)務(wù)流程。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業(yè)供應(yīng)鏈體系將是決定企業(yè)未來命運(yùn)的主導(dǎo)因素。

著名企業(yè)如聯(lián)想、海爾等在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應(yīng)鏈管理是目前全球經(jīng)濟(jì)一體化形式下，適應(yīng)市場競爭的有效途徑。隨著供應(yīng)鏈管理的不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈管理將越來越顯現(xiàn)對(duì)企業(yè)績效的影響作用。有效的供應(yīng)鏈管理除了會(huì)給企業(yè)帶來效率與效能上的變化之外，還會(huì)因此形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)對(duì)客戶服務(wù)的反應(yīng)速度，有效提升客戶滿意度，增強(qiáng)企業(yè)識(shí)別市場需求變化的能力，以及應(yīng)對(duì)市場的敏感度等。因此，積極優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，使企業(yè)不斷完善和發(fā)展，最終能有效提高企業(yè)的總體競爭能力。

參考文獻(xiàn)：

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供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文第2篇

【關(guān)鍵詞】第三方物流 物流供應(yīng)鏈 外包服務(wù)

一、供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)物流的需求特征

（一）信息的開放性

基于Internet/Intranet的開放性的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能及時(shí)掌握到市場的需求信息和整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行情況。每一環(huán)節(jié)的物流信息都能透明地與其它環(huán)節(jié)進(jìn)行交流與共享，為物流需求方和物流服務(wù)商之間進(jìn)行信息交換提供了一個(gè)低成本的交易平臺(tái)，使得物流需求方在選擇物流服務(wù)商時(shí)，可以更大范圍地選擇合適的對(duì)象，減少盲目性，大幅降低物流成本。

（二）合作的互利性

供應(yīng)鏈管理將眾多企業(yè)以供求關(guān)系為紐帶連接在一起，相互之間由于新產(chǎn)品和新技術(shù)共同開發(fā)、數(shù)據(jù)及信息交換與共享、市場機(jī)會(huì)共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等激勵(lì)因素而連在一起，要求各成員企業(yè)在共同利益的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、相互信任、相互協(xié)作，以降低交易費(fèi)用和履約風(fēng)險(xiǎn)。這種不以資本為紐帶的新型企業(yè)合作關(guān)系，并不意味著要消除競爭，而是將傳統(tǒng)企業(yè)為了各自利益的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榧扔懈偁幱钟泻献鞯摹肮糙A”關(guān)系。

（三）交貨的準(zhǔn)確性

供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)及時(shí)了解和反饋供求信息，運(yùn)用JIT等技術(shù)支持物料計(jì)劃的執(zhí)行，可縮短市場反應(yīng)時(shí)間、降低庫存水平和減少浪費(fèi)，給供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)物流作業(yè)的精細(xì)化運(yùn)作奠定了基礎(chǔ)。衡量供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理質(zhì)量的核心是能否按規(guī)定的要求向客戶準(zhǔn)時(shí)交貨。

二、第三方物流在公司物流供應(yīng)鏈管理中的重要性

（一）第三方物流在供應(yīng)鏈管理中的主要形式

在第三方物流內(nèi)容上，外包形式分為混合外包和全部外包兩種?；旌贤獍步胁糠滞獍褪瞧髽I(yè)只是將部分物流業(yè)務(wù)外包出去，這是將自營和外包相結(jié)合的一種形式。企業(yè)從自身特點(diǎn)出發(fā)，將自身不具有優(yōu)勢的物流活動(dòng)外包出去，這樣可以使企業(yè)提高效率。但是這種形式不利于企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑。全部外包就是將企業(yè)全部的物流作業(yè)外包給專業(yè)的物流企業(yè)。全部外包可以使企業(yè)充分享受專業(yè)化分工帶來的高效率，集中全力開發(fā)優(yōu)勢資源，取得物流外包的最大權(quán)益。但是全部外包可能會(huì)使企業(yè)面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。

在外包服務(wù)服務(wù)商的選擇上，外包形式可以分為總包和分包兩種?？偘褪侵钙髽I(yè)將其物流業(yè)務(wù)全部外包給一個(gè)物流服務(wù)商。這種形式對(duì)服務(wù)商的服務(wù)能力要求較高，而且企業(yè)對(duì)外包商的依賴性會(huì)加強(qiáng)，這就要求雙方企業(yè)文化應(yīng)該相近，彼此要加強(qiáng)信息溝通與共享。目前能夠承擔(dān)總包業(yè)務(wù)的物流企業(yè)還較少。分包就是企業(yè)選擇多家物流服務(wù)商進(jìn)行外包。分包要求服務(wù)商在某一個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域內(nèi)擁有優(yōu)勢，這樣多個(gè)提供商之間可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，降低風(fēng)險(xiǎn)。分包將一體的物流活動(dòng)分給為多個(gè)獨(dú)立部分，不利于企業(yè)物流活動(dòng)的一體化管理。

在外包層次上，外包形式有隨機(jī)交易、戰(zhàn)術(shù)外包和戰(zhàn)略合作三種。短期交易情況下，常常會(huì)采取隨機(jī)交易外包形式，企業(yè)與物流企業(yè)沒有契約及合同作為保障。戰(zhàn)術(shù)性外包則是一段時(shí)間內(nèi)的合作形式，企業(yè)之間建立長期契約，契約到期，就會(huì)發(fā)生變更，這種形式的外包具有不穩(wěn)定性。戰(zhàn)略性外包則是形成了建立在長期合作基礎(chǔ)之上的，企業(yè)與外包商之間是戰(zhàn)略合作關(guān)系，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益。

（二）第三方物流在供應(yīng)鏈管理中的重要意義

在供應(yīng)鏈管理中實(shí)行第三方物流，能夠可以給企業(yè)帶來眾多益處，具體可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：第一，集中主業(yè)。通過第三方物流，企業(yè)能夠更好地優(yōu)化資源配置，集中人力、物力進(jìn)行重點(diǎn)研究，開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品。第二，減少庫存。企業(yè)無法承擔(dān)多種原料和庫存的不斷增長，企業(yè)必須將一些高價(jià)值的部件及時(shí)送往裝配點(diǎn)，減少庫存量。第三方物流通過適時(shí)的運(yùn)送手段和精心策劃的物流計(jì)劃可以最大限度減少庫存量，以改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，為企業(yè)提供更大的成本優(yōu)勢。第三，節(jié)省費(fèi)用，減少資本擠壓。第三方物流擁有專業(yè)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，通過提高各個(gè)環(huán)節(jié)能力的利用率來節(jié)省費(fèi)用，企業(yè)可以從中獲益。如：企業(yè)解散自己的車隊(duì)可以減少固定設(shè)施費(fèi)用以及員工的開支。第四，可以提高企業(yè)經(jīng)營效率。企業(yè)從物流環(huán)節(jié)中解放出來，專心從事核心業(yè)務(wù)。第三方物流行家具有豐富的物流經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，能夠高水平完成貨主企業(yè)交付的物流任務(wù)。第三方物流企業(yè)掌握著現(xiàn)代物流系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計(jì)的能力、信息技術(shù)能力等，成為企業(yè)之間物流系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的組織者，這是一些中小企業(yè)無法完成的工作。

三、結(jié)論

第三方物流企業(yè)能夠協(xié)助供應(yīng)鏈核心企業(yè)提升供應(yīng)鏈管理能力，增強(qiáng)供應(yīng)鏈核心企業(yè)對(duì)核心業(yè)務(wù)的管理，降低供應(yīng)鏈核心企業(yè)成本，提高核心企業(yè)的客戶服務(wù)水平，增強(qiáng)供應(yīng)鏈核心企業(yè)的經(jīng)營靈活性，可以協(xié)助核心企業(yè)快速進(jìn)入新興市場。因此，充分認(rèn)識(shí)第三方物流在公司物流供應(yīng)鏈管理中的重要性具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

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供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文第3篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；績效；優(yōu)化

企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)其對(duì)于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應(yīng)鏈管理中執(zhí)行相關(guān)的管理策略以達(dá)到較高的企業(yè)效能是值得深入探討的課題。供應(yīng)鏈管理的目的是通過對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，從而增強(qiáng)整個(gè)公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。因此企業(yè)不能片面地追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化，而應(yīng)該從總成本的角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果。

一、供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數(shù)量生產(chǎn)并在正確的時(shí)間配送到正確的地點(diǎn)，其目的就是在一個(gè)令顧客滿意的服務(wù)水平下使得整體系統(tǒng)成本最小化。依據(jù)此定義，供應(yīng)鏈包含了從生產(chǎn)至最終產(chǎn)品的運(yùn)送與服務(wù)，成員包括了從最初的供應(yīng)商到最終的顧客的所有成員。

供應(yīng)鏈管理將企業(yè)內(nèi)部和外部、上游供應(yīng)商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應(yīng)鏈的環(huán)環(huán)相扣而達(dá)到相互的整合，使企業(yè)、供應(yīng)商和客戶間結(jié)合成了一個(gè)無形但有效率的渠道，再經(jīng)過一系列有效的規(guī)劃與管理，企業(yè)便能有效的控制供應(yīng)商的供應(yīng)流程以達(dá)到時(shí)間上的效率。

供應(yīng)鏈管理能針對(duì)顧客反應(yīng)、市場變化等做出快速反應(yīng)，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應(yīng)鏈管理的概念最早出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代末，近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理在企業(yè)運(yùn)營中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術(shù)迅速發(fā)展等因素的影響，供應(yīng)鏈管理日益成為業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強(qiáng)化計(jì)劃的內(nèi)容，直至計(jì)劃執(zhí)行的最后一刻。因此供應(yīng)鏈管理能提供進(jìn)一步的有效決策支持信息，使得企業(yè)能夠評(píng)估供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對(duì)企業(yè)的影響。

二、供應(yīng)鏈管理的重要性

供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點(diǎn)取得正確的產(chǎn)品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優(yōu)異的服務(wù)，并縮短產(chǎn)品生命周期，以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。換句話說，供應(yīng)鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動(dòng)的信息傳遞出去，協(xié)調(diào)各組織間的企業(yè)流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產(chǎn)品送到顧客手中。

20世紀(jì)80年代許多公司發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應(yīng)于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實(shí)際生產(chǎn)成本，而有許多進(jìn)行改革的公司發(fā)現(xiàn)，有效的供應(yīng)鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費(fèi)了8620億在供應(yīng)鏈的相關(guān)活動(dòng)上，占美國國民生產(chǎn)總值的10%，1999年全球的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觯袌鲆?guī)模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲆?guī)模成長至54億美元，成長率約為42﹪，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發(fā)展到2004年的203億美元。

應(yīng)用供應(yīng)鏈管理會(huì)給企業(yè)帶來非常大的實(shí)際效益，很多企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈策略后，企業(yè)得到了長足的發(fā)展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發(fā)現(xiàn)英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應(yīng)鏈管理，使周轉(zhuǎn)天數(shù)由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業(yè)，當(dāng)時(shí)因?yàn)槊媾R東南亞國家低成本、高質(zhì)量的競爭壓力，于是結(jié)合產(chǎn)業(yè)上下游的廠商，運(yùn)用供應(yīng)鏈整合的方式，縮短了產(chǎn)品上市時(shí)間，從125天減少為30天，每年節(jié)省了125億美元的成本。

產(chǎn)業(yè)的競爭加速、產(chǎn)品的周期變短、信息技術(shù)帶來的沖擊都說明了供應(yīng)鏈管理的重要性，面對(duì)如此激烈的競爭時(shí)代，企業(yè)之間如果不采用快速流程方法，很有可能會(huì)面臨被時(shí)代淘汰的命運(yùn)。除此之外，全球化、國際化的企業(yè)已成為目前主要的企業(yè)形態(tài)，因?yàn)樵S多的合作關(guān)系都是來自于各個(gè)國家，或是企業(yè)本身有許多海外分支結(jié)構(gòu)，所以需要有效的管理方式來解決時(shí)間上和彈性變動(dòng)上的問題。美國是最早提出供應(yīng)鏈管理的國家，企業(yè)注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發(fā)能力才能促使企業(yè)成長。無論在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)流通上，都必須結(jié)合各廠商、客戶，形成快速的生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，形成應(yīng)付信息時(shí)代的管理方式。

由此可見供應(yīng)鏈管理可為消費(fèi)者、制造商、供應(yīng)商等創(chuàng)造價(jià)值，他會(huì)使消費(fèi)者在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)即使收到貨物；對(duì)制造商而言可以最小化由于產(chǎn)品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關(guān)成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務(wù)水平；他更能提高供應(yīng)商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協(xié)調(diào)一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報(bào)廢，并向制造商提供更高的服務(wù)水平，獲得較高回報(bào)?！肮?yīng)鏈”這三個(gè)字對(duì)企業(yè)而言意味著10%－20%運(yùn)作成本的降低，以及可以幫助企業(yè)形成無法復(fù)制的核心競爭優(yōu)勢等。

越來越多的企業(yè)重視供應(yīng)鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對(duì)供應(yīng)鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發(fā)展現(xiàn)狀的原因一方面是因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理提供了有力的通信和優(yōu)化工具，另一方面很多大型企業(yè)、知名公司在企業(yè)實(shí)踐中證實(shí)了供應(yīng)鏈管理的價(jià)值，因而造成了其他公司競相追隨的發(fā)展形勢。尤其在目前國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展氛圍中，游戲規(guī)則的改變，更日益強(qiáng)化了供應(yīng)鏈管理的重要性。

三、供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)績效的影響

供應(yīng)鏈管理對(duì)于企業(yè)來講，是一種價(jià)值創(chuàng)造的手段。供應(yīng)鏈管理的目的是要使整個(gè)供需體系產(chǎn)生最大的價(jià)值。供應(yīng)鏈的價(jià)值與贏利能力緊密相關(guān)，贏利越高，表明供應(yīng)鏈管理也就越成功。事實(shí)上，供應(yīng)鏈中所有的信息、商品和資金的流動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生成本，因此，對(duì)這些流動(dòng)元素的有效管理是供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理本質(zhì)上就是通過對(duì)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價(jià)值。

供應(yīng)鏈管理與企業(yè)主要業(yè)務(wù)密切相關(guān)，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)并創(chuàng)造價(jià)值。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，對(duì)于從未實(shí)施過供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，如果實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以帶來大約20%的成本節(jié)約，例如節(jié)約物流運(yùn)輸成本、生產(chǎn)成本、采購成本等。在節(jié)約成本的同時(shí)，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)為公司帶來了各種各樣的經(jīng)濟(jì)利益，一方面這些利益包括傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個(gè)公司的范圍內(nèi)提高效率和節(jié)約成本。供應(yīng)鏈管理的正確實(shí)施更是要貫穿于整個(gè)公司的戰(zhàn)略活動(dòng)，范圍從產(chǎn)品的銷售和設(shè)計(jì)部門到收款部門。而供應(yīng)鏈管理的成功基礎(chǔ)在于必須在公司之間實(shí)施供應(yīng)鏈管理，因?yàn)閮?yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈需要各公司之間的信息共享和協(xié)作。

優(yōu)化供應(yīng)鏈的手段是多種多樣的，為達(dá)到主要的營運(yùn)目標(biāo)，應(yīng)積極采取措施，以保證供應(yīng)鏈管理發(fā)揮應(yīng)有的重要作用。

1、有效降低企業(yè)運(yùn)營成本

傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下基本的經(jīng)營模式是價(jià)格的產(chǎn)生依成本和利潤而定，成本不變，價(jià)格可變，商品制造商和供應(yīng)商在確定利潤和價(jià)格方面具有優(yōu)勢。但就目前正在高度發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)而言，情況則完全不同，相應(yīng)的經(jīng)營模式也有所變化?，F(xiàn)在的價(jià)格是由市場來決定，由消費(fèi)者來決定，而不是由商品制造商和供應(yīng)商來定，但是在企業(yè)運(yùn)營的過程中成本是可控制的，利潤的產(chǎn)生來源于價(jià)格和成本的差價(jià)，因此企業(yè)想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價(jià)格。企業(yè)想降低成本可通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原材料環(huán)節(jié)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)等加以控制。例如對(duì)生產(chǎn)容量的優(yōu)化利用，或者選擇直接向客戶發(fā)貨的方式，直接國際運(yùn)輸成本等。企業(yè)更可以通過提高生產(chǎn)率和改進(jìn)采購、訂單履行、應(yīng)收和應(yīng)付帳戶、意外管理等重組關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，來獲得可持續(xù)性的成本節(jié)約。

2、適當(dāng)并適時(shí)減少資金投入

企業(yè)運(yùn)營應(yīng)盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業(yè)如果能夠根據(jù)市場需求快速生產(chǎn)，合理銷售，具有很低的存貨，對(duì)于企業(yè)來講能夠使銷售策略穩(wěn)定，保持較好的品牌形象，使企業(yè)獲得長久的收益。如果企業(yè)通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業(yè)運(yùn)營資金，還會(huì)使企業(yè)承擔(dān)一定的市場銷售風(fēng)險(xiǎn)，也許大量的庫存會(huì)帶來商品的滯銷。一旦出現(xiàn)商品的滯銷，勢必會(huì)使企業(yè)蒙受銷售業(yè)績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應(yīng)的措施，比如盡量使工廠網(wǎng)絡(luò)合理化，綜合從定單到現(xiàn)金的時(shí)間以改善物流績效等。

3、合理增加收入

企業(yè)增加收入，可以通過改善計(jì)劃的制定減少庫存短缺，縮短發(fā)貨時(shí)間改善服務(wù)水平等途徑獲得。尤其是通過供應(yīng)鏈管理可以使企業(yè)改善服務(wù)和降低庫存水平這兩個(gè)目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)。美國國家半導(dǎo)體公司，在兩年時(shí)間內(nèi)，通過進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，關(guān)閉了全球內(nèi)的六個(gè)倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運(yùn)微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時(shí)間47%，增加了銷售額34%。?3?企業(yè)通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費(fèi)者需求的時(shí)間，進(jìn)而提升有效的提升與改進(jìn)服務(wù)水平，通過時(shí)間管理的變化，快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求，獲得市場競爭優(yōu)勢。

企業(yè)通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，可以獲得多方收益。據(jù)有研究表明，實(shí)施供應(yīng)鏈管理后企業(yè)內(nèi)部總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%，相應(yīng)的這種類型的企業(yè)生產(chǎn)率提高超過10%，對(duì)一般企業(yè)而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對(duì)于績效良好的大型企業(yè)其資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15－20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績效良好的大型企業(yè)的庫存降低15%，在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40－65天的優(yōu)勢。

全球經(jīng)濟(jì)一體化的腳步，企業(yè)之間競爭的白熱化，也加速了供應(yīng)鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產(chǎn)品送交顧客手上。尤其對(duì)于一個(gè)囊括了原材料、零部件和設(shè)備的采購，產(chǎn)品的制造與裝配、包裝與暫存，產(chǎn)品的運(yùn)輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的多重業(yè)務(wù)和關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈管理對(duì)于企業(yè)提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明企業(yè)在供應(yīng)鏈領(lǐng)域具有比較優(yōu)勢，那么依據(jù)它們所處的行業(yè)不同，它們的市值會(huì)高于行業(yè)平均水平7％－26％。供應(yīng)鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務(wù)和信息來為用戶及股東提供價(jià)值，并且能夠出色的管理從原材料供應(yīng)商到最終用戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的全部業(yè)務(wù)流程。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業(yè)供應(yīng)鏈體系將是決定企業(yè)未來命運(yùn)的主導(dǎo)因素。

通過供應(yīng)鏈管理整合，可以把許多企業(yè)的生產(chǎn)力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節(jié)省存貨倉儲(chǔ)成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進(jìn)而提高銷售量，同時(shí)可分散資產(chǎn)的擁有風(fēng)險(xiǎn)和降低市場風(fēng)險(xiǎn)，使合作伙伴取得核心競爭力，創(chuàng)造更多競爭優(yōu)勢等。這些種種利益都促使供應(yīng)鏈管理在企業(yè)間形成一股強(qiáng)大的旋風(fēng)。而我們都了解無論是營利或非營利企業(yè)都非常重視績效，一個(gè)或一組績效體系就是用來說明一個(gè)系統(tǒng)的效率，因此供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)帶來的績效影響是評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。

國際著名的企業(yè)如聯(lián)想、IBM、戴爾（Dell）等在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應(yīng)鏈管理是目前全球經(jīng)濟(jì)一體化形式下，適應(yīng)市場競爭的有效途徑。隨著供應(yīng)鏈管理的不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈管理將越來越顯現(xiàn)對(duì)企業(yè)績效的影響作用。有效的供應(yīng)鏈管理除了會(huì)給企業(yè)帶來效率與效能上的變化之外，還會(huì)因此形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)對(duì)客戶服務(wù)的反應(yīng)速度，有效提升客戶滿意度，增強(qiáng)企業(yè)識(shí)別市場需求變化的能力，以及應(yīng)對(duì)市場的敏感度等。因此，積極優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，使企業(yè)不斷完善和發(fā)展，最終能有效提高企業(yè)的總體競爭能力。

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供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文第4篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈合作關(guān)系；要點(diǎn)；分析

中圖分類號(hào)：F273.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)面臨的競爭形勢更趨于嚴(yán)峻，新形勢下，供應(yīng)鏈管理已成為實(shí)業(yè)界和理論界爭相研究的焦點(diǎn)，而供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容正是如何構(gòu)建長期穩(wěn)固的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。通過分析供應(yīng)鏈管理的兩種重要方法：QR戰(zhàn)略和ECR戰(zhàn)略，我們發(fā)現(xiàn)盡管兩者的側(cè)重點(diǎn)不同，但都強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作。

供應(yīng)鏈合作關(guān)系是供應(yīng)鏈內(nèi)部兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員為實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)而形成的一種合作關(guān)系。通過建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，企業(yè)可以借助于合作伙伴之間快速的信息傳遞和高度的信息共享，減少需求預(yù)測的不確定性，從而降低供應(yīng)鏈的庫存；還可以充分利用各合作方的核心資源，優(yōu)勢互補(bǔ)，簡化組織結(jié)構(gòu)，提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，加快新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造和配送，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，從而降低供應(yīng)鏈運(yùn)營成本，縮短供應(yīng)鏈的響應(yīng)周期，提高客戶的滿意度，進(jìn)而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作績效和競爭能力。

但是，企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系之前，必須認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)復(fù)雜的過程。供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立不僅涉及節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程的整合，還牽涉到各企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。選擇合適的合作伙伴，建立良好的合作伙伴關(guān)系對(duì)于提高供應(yīng)鏈整體績效和各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的利益至關(guān)重要。

要使供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系成功，在合作伙伴選擇及合作伙伴關(guān)系管理過程中要注意分析以下幾個(gè)關(guān)鍵因素：

1 個(gè)體的優(yōu)秀

個(gè)體的優(yōu)秀指的是在挑選供應(yīng)鏈合作伙伴時(shí)要注重其優(yōu)秀性。

供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的命運(yùn)都是息息相關(guān)的，根據(jù)短板理論，供應(yīng)鏈上最薄弱的環(huán)節(jié)是供應(yīng)鏈的瓶頸，決定整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。在進(jìn)行供應(yīng)鏈合作伙伴選擇時(shí)，如果得到的業(yè)務(wù)伙伴在實(shí)力上或業(yè)務(wù)能力上有所欠缺，就會(huì)限制整個(gè)供應(yīng)鏈的發(fā)展，不但不能增強(qiáng)競爭力，還可能降低生產(chǎn)效率，造成資源的閑置浪費(fèi)。

實(shí)際運(yùn)作中要關(guān)注以下幾點(diǎn)：合作者能否始終堅(jiān)持用高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客的需要，能否與顧客保持良好的關(guān)系，是否有長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性眼光，是否擅長學(xué)習(xí)，是否擁有較強(qiáng)的研發(fā)能力，是否有快速反應(yīng)能力，是否有創(chuàng)新的理念。綜合評(píng)價(jià)之后，一般要挑選那些擁有與自身互補(bǔ)資源的企業(yè)或者擁有某些稀缺資源的企業(yè)組建合作關(guān)系。

例如，在三洋和海爾的合作中，三洋之所以選擇海爾作為其合作伙伴，看重的是海爾有覆蓋全中國的銷售網(wǎng)絡(luò)與營銷能力以及海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)能力和生產(chǎn)規(guī)模，而海爾看重的是三洋所擁有的世界領(lǐng)先技術(shù)，三洋在日本完善的銷售渠道以幫助海爾快速打開日本市場。在豐田與通用的合作中，通用之所以選擇豐田，主要是因?yàn)樨S田的小型車研發(fā)技術(shù)和先進(jìn)的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。

2 重要性

重要性指的是合作成員要能夠意識(shí)到合作對(duì)于彼此的重要性，要能夠重視所組建的合作關(guān)系。

傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營模式中，交易雙方之間是一種敵對(duì)爭利的關(guān)系，進(jìn)入21世紀(jì)以后，信息爆炸，科技飛速進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)全球化、一體化趨勢，跨國公司越來越多，行業(yè)壁壘越來越低，消費(fèi)者需求的不確定性越來越強(qiáng)，而且要求的交貨期越來越短，因此，企業(yè)必須能對(duì)不斷變化的市場作出快速反應(yīng)，必須要有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力和快速組織產(chǎn)品生產(chǎn)的能力，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”去贏得競爭。要做到這些只靠單一企業(yè)的努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。而供應(yīng)鏈管理模式將所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體，成員共同追求整體的競爭力和盈利能力?？梢酝ㄟ^建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，通過各節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整合，加快對(duì)用戶需求變化的反應(yīng)速度。因此，所有企業(yè)必須意識(shí)到合作的重要性，正確認(rèn)識(shí)合作關(guān)系，正確對(duì)待合作伙伴。

3 相互投資

供應(yīng)鏈合作關(guān)系是基于共同利益的合作伙伴關(guān)系，提高供應(yīng)鏈績效，受益的不只是一家企業(yè)，而是一個(gè)企業(yè)群體。因此，各成員企業(yè)可以進(jìn)行相互的投資以實(shí)現(xiàn)資源的共享。例如雙方可以在資金上的互相支持，上游企業(yè)可以專門針對(duì)下游企業(yè)進(jìn)行“顧客化投資”，雙方之間在各層次人員上的互相交流等。以豐田為例：豐田與通用、標(biāo)致雪鐵龍、雷諾、富士重工之間都有相互持股或合資建廠的經(jīng)歷；豐田的原材料和零部件供應(yīng)商組建“協(xié)豐會(huì)”，為其采購設(shè)備的企業(yè)組建“榮豐會(huì)”，協(xié)會(huì)與豐田相互投資，共促發(fā)展。豐田還通過派遣咨詢顧問，以最低的成本向供應(yīng)商傳授有價(jià)值的知識(shí)，強(qiáng)化其與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系。

4 相互信任

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜巨大的系統(tǒng)，信息的不完全、不對(duì)稱、高度不確定性等使得鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接與協(xié)調(diào)即非常重要又十分困難，信任可以作為“劑”來保證供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

從本質(zhì)上來看，供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的合作是企業(yè)之間的博弈問題，企業(yè)間建立長期合作關(guān)系正是基于重復(fù)博弈的思想。供應(yīng)鏈合作關(guān)系要想長久，就必須建立和諧而協(xié)調(diào)的關(guān)系，而和諧的關(guān)系需要各方之間的相互信任，相互信任度增加，合作次數(shù)增多，雙方在作出決策時(shí)會(huì)更多地考慮整體利益和長期利益，從而減少機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生。合作成員要能夠在合作過程中做到共享管理思想與方法、共享資源、共享市場機(jī)會(huì)、共享先進(jìn)的技術(shù)，并且共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到共生共榮。

供應(yīng)鏈合作伙伴之間的信任是某一成員確信合作者在交易中不會(huì)利用自己的弱點(diǎn)而機(jī)會(huì)主義的獲利的一種自信心。在供應(yīng)鏈合作過程中，核心企業(yè)對(duì)其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信任主要是一種忠誠信任，相信他們能夠信守供應(yīng)鏈協(xié)議，不會(huì)危害供應(yīng)鏈的整體利益；其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)核心企業(yè)的信任主要是一種能力信任，即核心企業(yè)有能力在不確定的市場環(huán)境下通過構(gòu)建和領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈獲取更大的市場份額、提高整體效益，并讓自己分享收益。例如通用與其供應(yīng)商之間之間只簽訂無法律效力的訂貨協(xié)議（長期合作協(xié)議）和諒解備忘錄，雖然協(xié)議無法律效力，但通用公司嚴(yán)格遵守，供應(yīng)商十分信任通用公司，公司可以在使用產(chǎn)品后再付款。

現(xiàn)實(shí)中，人們通過直接或間接的經(jīng)驗(yàn)來確定對(duì)一個(gè)對(duì)象的信任度。信任具有選擇性，因此，供應(yīng)鏈企業(yè)合作過程中，企業(yè)可相信合作伙伴會(huì)誠實(shí)地履行合同，但不能完全相信對(duì)方一定能無條件地為自己保守商業(yè)和技術(shù)秘密，要注意信息共享的度。信任也具有非對(duì)稱性，即雙方相互信任的程度不同，常是一方信任對(duì)方的程度大于被對(duì)方信任的程度，或者相反。比如，戴爾的供應(yīng)商對(duì)他極為信任，因?yàn)榇鳡枔碛袠O強(qiáng)的實(shí)力、很高的知名度和信譽(yù)度。反過來，戴爾對(duì)一些供應(yīng)商，特別是那些實(shí)力較弱的供應(yīng)商就不會(huì)非常信任。另外，信任具有感染性，當(dāng)一方信任另一方時(shí)，另一方可能因?yàn)閷?duì)方的信任而做出值得信任的行為；相反，當(dāng)一方不信任另一方，另一方也會(huì)反過來對(duì)他持懷疑態(tài)度，防范他采取不利于自己的行為；甚至當(dāng)一方采取了不可信行為時(shí)，另一方極可能采取制裁或報(bào)復(fù)行為，因此信任是一種非常脆弱、極易被破壞的關(guān)系。

5 高度集成

供應(yīng)鏈合作過程中要將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成集成化的供應(yīng)鏈。通過信息集成、同步計(jì)劃、協(xié)同工作流和全面的供應(yīng)鏈集成來實(shí)現(xiàn)集成化的供應(yīng)鏈管理。

信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成的關(guān)鍵，準(zhǔn)確可靠的信息可以幫助企業(yè)作出正確的決策。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)之上，應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)可以節(jié)省時(shí)間、提高信息交換的準(zhǔn)確性，避免信息傳遞過程中的失真和扭曲現(xiàn)象，消除需求變異放大效應(yīng)，有效削減各環(huán)節(jié)庫存，還可以減少人為錯(cuò)誤帶來的損失，從而降低成本、提高供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行效率。

信息的準(zhǔn)確無誤、暢通無阻，是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)同步化運(yùn)作的關(guān)鍵。要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的同步化運(yùn)作，需要建立一種供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機(jī)制，使信息能夠暢通地在供應(yīng)鏈中傳遞，從而減少因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的過量生產(chǎn)和過量庫存，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)作能夠與顧客的需求步調(diào)一致，同步化響應(yīng)市場需求的變化。

例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪零售網(wǎng)絡(luò)中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產(chǎn)品的供貨。

6 制度化

供應(yīng)鏈成員作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，雖然有長期合作伙伴關(guān)系，但相互之間也存在競爭。比如，出于自身利益考慮，有的成員會(huì)隱瞞或虛報(bào)數(shù)據(jù)，造成信息失真，損害合作伙伴的利益。因此需要有明確的規(guī)章制度約束各成員的行為。

制度化可以規(guī)范統(tǒng)一供應(yīng)鏈群體和組織的制度，促進(jìn)團(tuán)體的和諧與安定，可以規(guī)范和約束各成員的行為，能將組織成員的利益與整體組織的績效聯(lián)系在一起，加強(qiáng)供應(yīng)鏈組織的凝聚力。供應(yīng)鏈合作團(tuán)隊(duì)是利益共同體，各成員之間必須通過一定的組織機(jī)制來謀求多贏互惠的目標(biāo)。例如，合作企業(yè)之間可以簽訂信息與技術(shù)共享協(xié)議及對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)商業(yè)秘密的保護(hù)協(xié)議，這樣既能保護(hù)成員企業(yè)利益，又能發(fā)展高度信任的機(jī)制?？梢酝ㄟ^建立決策機(jī)制，形成群策群力的群體決策模式。通過建立利益分配機(jī)制，健全業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，完善和提高合作成員的工作效率，實(shí)現(xiàn)合作團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)然，在實(shí)際操作過程中要注意制度管理的柔性化，因?yàn)橹贫然闹攸c(diǎn)在于對(duì)人的歸化和約束，用制度來強(qiáng)制組織成員的行為與整體的目標(biāo)保持一致。人性化則強(qiáng)調(diào)人的自主性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，在不傷及組織的根本利益和最終目標(biāo)的前提下，盡可能減少對(duì)組織成員的束縛，給組織成員更大的自由發(fā)揮的空間，體現(xiàn)出人是組織第一資本的理念。通過柔性化找出管理中人性化和制度化的平衡點(diǎn)，達(dá)到管理績效的最佳效果。

總之，合作是永無止境的。建立成功的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系可以使每個(gè)企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和多贏互惠，在目前的競爭形勢下，建立成功的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系對(duì)于企業(yè)有至關(guān)重要的意義，合作團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)遵循以上要點(diǎn)進(jìn)行成功的合作，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值鏈的最大增值。

參考文獻(xiàn)：

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供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文第5篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；管理模式

中圖分類號(hào)：F253

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672―3198(2009)11―0036－01

1　供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

1、1　供應(yīng)鏈內(nèi)涵

一個(gè)完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧系墓?yīng)商，止于最終用戶(見圖1)。供應(yīng)鏈的目的是要使整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價(jià)值和利潤最大化。在大多數(shù)商業(yè)供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈的價(jià)值與供應(yīng)鏈營利緊密相關(guān)，供應(yīng)鏈營利越高，供應(yīng)鏈也就越成功。

1、2　供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，SCM)理論是物流管理與系統(tǒng)論等其他相關(guān)學(xué)科相互融合的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種研究領(lǐng)域，它是確保顧客滿意的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，即保證在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品／服務(wù)送到正確的地方。SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期，從而增強(qiáng)競爭實(shí)力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。

2　供應(yīng)鏈管理模式

一個(gè)完整的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：生產(chǎn)計(jì)劃與控制、庫存控制、采購與物流管理、供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇、業(yè)務(wù)外包與擴(kuò)展企業(yè)、供應(yīng)鏈的構(gòu)建、供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。而筆者將這幾個(gè)方面歸納為以下三個(gè)要素：

2、1　貨物的實(shí)際流動(dòng)

貨物在物流管道中的實(shí)際流動(dòng)是供應(yīng)鏈活動(dòng)中最明顯的一個(gè)方面。在分析供應(yīng)鏈時(shí)，要分析從原材料或零配件供應(yīng)的起點(diǎn)開始，通過生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，直到最終用戶手中的貨物流動(dòng)。

2、2　供應(yīng)鏈信息化

電子商務(wù)是一種未來企業(yè)提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，它也為傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰(zhàn)。而電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理則是供應(yīng)鏈管理與電子商務(wù)相結(jié)合的必然產(chǎn)物。其核心是高效率地管理企業(yè)的信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流。

2、3　控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式的精要，是對(duì)管理供應(yīng)鏈建立一種整合的方法，從而使供應(yīng)鏈內(nèi)部的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和服務(wù)提供商以互利互惠、互信互補(bǔ)的原則，一同去面對(duì)市場競爭。

3 中外控制供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀對(duì)比與分析

3、1 國外關(guān)于控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決

國外關(guān)于控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決方法有很多，可以說，國外的企業(yè)發(fā)展，很注重企業(yè)環(huán)境的發(fā)展，以下筆者列舉兩種有代表性的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的解決思想。

(1)歸核化戰(zhàn)略：美國在與日本很多企業(yè)都實(shí)施歸核化戰(zhàn)略――企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以整個(gè)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與國內(nèi)、國際競爭。

(2)綠色供應(yīng)鏈管理：在整條供應(yīng)鏈中，雖然一些位于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)，對(duì)于環(huán)境管理制定并實(shí)施嚴(yán)格的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，但他們的上游供應(yīng)商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標(biāo)準(zhǔn)，這就使得供應(yīng)鏈環(huán)境管理的整體性和系統(tǒng)性遭到了破壞，根本無法達(dá)到關(guān)鍵環(huán)節(jié)企業(yè)的環(huán)保目的，并造成了一定程度的資源浪費(fèi)。為了解決這個(gè)問題，便產(chǎn)生了綠色供應(yīng)鏈管理。

綠色供應(yīng)鏈中包括多個(gè)環(huán)節(jié)，在眾多環(huán)節(jié)中，如何選擇綠色供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴，特別是對(duì)供應(yīng)商的選擇顯得極為重要。

3、2　國內(nèi)控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決

目前，很多企業(yè)的“現(xiàn)代化的”領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)開始引進(jìn)外國關(guān)于這方面的先進(jìn)措施。例如，①中國衛(wèi)通的全面實(shí)施歸核化發(fā)展戰(zhàn)略。2006年，中國衛(wèi)通加強(qiáng)了集群通信業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理，同時(shí)對(duì)IP業(yè)務(wù)進(jìn)行了積極調(diào)整，已經(jīng)見到成效，中國衛(wèi)通在2006年順利扭虧為盈，并為2007年歸核戰(zhàn)略的深入實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。②2003年，紅塔集團(tuán)從中國煙草產(chǎn)業(yè)狀況、煙草業(yè)的演化規(guī)律出發(fā)，開始了紅塔“以煙草為主業(yè)，提質(zhì)創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力”的歸核化戰(zhàn)略的定位，在中國煙草業(yè)引起較大反響。紅塔在2003年提前實(shí)現(xiàn)了三年內(nèi)止跌回升‘的目標(biāo)，而同時(shí)，紅塔卷煙產(chǎn)品也成功進(jìn)入東南亞、非洲、歐美和中東等地市場。由于我國綠色供應(yīng)鏈管理尚處在起步階段，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成為企業(yè)的自覺行為，可以說在我國普及綠色供應(yīng)鏈管理將是一個(gè)漫長而艱巨的歷程。

除了引進(jìn)國外的先進(jìn)理念，國內(nèi)的很多企業(yè)也在探索自己的供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)的改造道路。并且解決的方向與國外有所相似，例如都開始意識(shí)到供應(yīng)商的選擇對(duì)于企業(yè)的重要性。然而，我國企業(yè)雖然在管理過程中為提高管理效率也曾采取過許多措施，但多是在企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)的部門內(nèi)進(jìn)行，沒有從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度去考慮。多數(shù)企業(yè)不理解供應(yīng)鏈管理，更不了解國外管理的現(xiàn)狀，企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的物流部門的職能已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，急需從管理理念上進(jìn)行改革。

3、3　國內(nèi)關(guān)于控制供應(yīng)鏈組織和管理結(jié)構(gòu)的解決方式的建議

(1)注意對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境的改善。要推進(jìn)行業(yè)法律、法規(guī)的完善，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的規(guī)范化。實(shí)現(xiàn)行業(yè)供應(yīng)鏈管理的協(xié)議化，減少企業(yè)與企業(yè)之間、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的管理差異性。

(2)強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)的改造，開放思想提高合作意識(shí)，努力改革組織機(jī)構(gòu)，建立面向市場的組織，建立合理的績效評(píng)估系統(tǒng)，從而創(chuàng)建暢通無阻的供應(yīng)鏈。

(3)建立供應(yīng)商質(zhì)量保障體系，加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系?？梢允褂袑?shí)力的供應(yīng)商參與企業(yè)重要問題的改造，與其建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系，以提高企業(yè)自身的競爭力。

(4)在企業(yè)大力發(fā)展多元化的同時(shí)，做好項(xiàng)目評(píng)估，減少企業(yè)高成本的業(yè)務(wù)和冗余的投入，集中企業(yè)核心資源，充分應(yīng)用業(yè)務(wù)外包。

(5)中小型企業(yè)一定要加強(qiáng)以整體供應(yīng)鏈為核心的觀念，要以行業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范為管理規(guī)范準(zhǔn)則。