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生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的內(nèi)容范文第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；企業(yè)運(yùn)營；戰(zhàn)略決策

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

建筑企業(yè)的經(jīng)營活動是為了獲得商業(yè)利益，當(dāng)前市場競爭逐漸激烈，企業(yè)在經(jīng)營中不僅需要投入資本和勞動力，還需要采取科學(xué)的手段提高建筑企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，分析和研究企業(yè)的運(yùn)營管理，有助于提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

一、運(yùn)營戰(zhàn)略決策

運(yùn)營戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)選定的市場和產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行有關(guān)決策的規(guī)劃、程序等。運(yùn)營戰(zhàn)略的作用就是在一定的區(qū)域內(nèi)獲取最大的優(yōu)勢支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略可以范圍總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及目標(biāo)極具戰(zhàn)略等?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在某個領(lǐng)域內(nèi)使得自己的生產(chǎn)成本低于對手，進(jìn)而獲得市場上領(lǐng)先的戰(zhàn)略地位，主要是得到價格競爭優(yōu)勢。企業(yè)在總成本戰(zhàn)略目標(biāo)下就有一定的規(guī)模優(yōu)勢、產(chǎn)量大的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)在采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中要求企業(yè)能夠嚴(yán)格控制費(fèi)用，最大限度的減小研究陳本，為了達(dá)到這目標(biāo)需要高度重視管理，雖然在管理中也不能忽視質(zhì)量以及服務(wù)，但是低成本企業(yè)仍然能夠獲取高效益。

差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的競爭特色與運(yùn)營系統(tǒng)相匹配，在差異化戰(zhàn)略中需要注意成本因素。企業(yè)在應(yīng)用差異化戰(zhàn)略管理中需要保證各部門相互努力，保證自身生產(chǎn)產(chǎn)品的單個方面或者是幾個方面與其他企業(yè)的產(chǎn)品有明顯的優(yōu)勢，如產(chǎn)品功能、質(zhì)量、品牌等。差異化戰(zhàn)略在使用中需要加大投入產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)，雖然相應(yīng)地提高了產(chǎn)品的成本，但是顧客也比較樂意接受較高的價格，這些彌補(bǔ)了成本略施，當(dāng)前不少的企業(yè)都開始采用同差異化管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

目標(biāo)積聚戰(zhàn)略是一種細(xì)分市場戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略目標(biāo)的前提條件是企業(yè)能夠以更高的效果為市場的特殊顧客提供服務(wù)，一般采用目標(biāo)聚聚戰(zhàn)略管理的企業(yè)也具有超越同行企業(yè)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)在采用目標(biāo)積聚戰(zhàn)略管理中一般會將自己的經(jīng)歷集中在某個領(lǐng)域中。這些公司可以采用低成本戰(zhàn)略，也能夠僅僅采用差異化戰(zhàn)略，采用低成本戰(zhàn)略中，將資源進(jìn)行細(xì)分。大部分的服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營活動就是提供的服務(wù)，因此在制定服務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略中需要以顧客為核心，確定競爭重點(diǎn)，為用戶提供良好的服務(wù)。需要指出的是這些運(yùn)營戰(zhàn)略都能夠使用在制造業(yè)以及服務(wù)業(yè)，提高企業(yè)競爭力。

二、運(yùn)營戰(zhàn)略在建筑企業(yè)管理中的重要作用

運(yùn)營戰(zhàn)略在建筑企業(yè)發(fā)展中有非常重要的作用，采用運(yùn)營戰(zhàn)略來進(jìn)行管理，就是確定長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)資源的合理分配，建筑企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的內(nèi)容包括了施工項目設(shè)計、管理等。在運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，建筑企業(yè)需要合理使用自己的資源進(jìn)行運(yùn)營，并不斷實現(xiàn)戰(zhàn)略性計劃。運(yùn)營戰(zhàn)略的決策過程包括兩個步驟，需要先確定運(yùn)營系統(tǒng)的功能目標(biāo)的決策，然后再開展運(yùn)營系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策。運(yùn)營戰(zhàn)略在建筑企業(yè)管理的應(yīng)用中必須切合實際情況，不能過高的追求不可實現(xiàn)的目標(biāo)，根據(jù)建筑企業(yè)的自身情況確定戰(zhàn)略目標(biāo)，合理匹配市場銷售能力和建筑企業(yè)的資源，依照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理的形式和內(nèi)容，可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分為不同的層次。

1、運(yùn)營戰(zhàn)略管理的層次和協(xié)調(diào)分析

戰(zhàn)略目標(biāo)與建筑企業(yè)戰(zhàn)略有非常重要的關(guān)系，建筑企業(yè)目標(biāo)影響著企業(yè)未來經(jīng)營方向的決策和定位，在具體應(yīng)用中，企業(yè)需要先確定自身向市場提供何種產(chǎn)品和服務(wù)，在為市場提品中采用的何種生產(chǎn)方式、生產(chǎn)規(guī)模等，這些都對建筑企業(yè)的定位至關(guān)重要。建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計決策，戰(zhàn)略目標(biāo)需要確定如何設(shè)計高效率的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)，合理配置現(xiàn)有的建筑企業(yè)資源，并做出如何利用生產(chǎn)管理組織管理。戰(zhàn)略目標(biāo)也是建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策，是在運(yùn)營系統(tǒng)構(gòu)造相對比較完善的功能，為建筑企業(yè)運(yùn)營管理提供決策信息。

戰(zhàn)略目標(biāo)在建筑企業(yè)管理中包括三個功能領(lǐng)域，如市場管理、運(yùn)營管理以及財務(wù)管理等， 這些功能領(lǐng)域的地位都是相同的。市場營銷從具體的管理職能來進(jìn)行分析主要開拓市場，負(fù)責(zé)市場銷售。運(yùn)營管理在具體的職能中主要擔(dān)負(fù)內(nèi)部的管理，將建筑企業(yè)生產(chǎn)需要的原材料等轉(zhuǎn)化為服務(wù)，投入到市場中。財務(wù)管理主要負(fù)責(zé)建筑企業(yè)的資金管理，合理進(jìn)行資金的使用，這三種功能都是相互聯(lián)系的，共同構(gòu)成建筑企業(yè)的管理系統(tǒng)。

2、建筑企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的定位

建筑企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)定位對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，決定了建筑企業(yè)盈利能力，因此需要謹(jǐn)慎對待公司的戰(zhàn)略地位，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有制定合理，才能有效地提高建筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高競爭地位。影響建筑企業(yè)競爭力主要包括施工質(zhì)量、施工進(jìn)度、施工成本等

因素，運(yùn)營管理的基本任務(wù)就是如何在高生產(chǎn)效率下提高施工質(zhì)量，確保建筑工程整體質(zhì)量，并在此基礎(chǔ)上還需要注意施工成本控制，在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上縮短施工周期。當(dāng)前建筑企業(yè)在市場競爭壓力逐漸加大，競爭點(diǎn)不僅包括了施工質(zhì)量、施工速度，還包括了建筑企業(yè)的施工服務(wù)等，因此建筑企業(yè)在運(yùn)營策略的定位中需要及時改變內(nèi)容，提高運(yùn)營戰(zhàn)略的效果。

在評估建筑企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略中，需要首先考慮運(yùn)營管理的有效性，一般認(rèn)為建筑企業(yè)各種決策共同決定建筑企業(yè)形成的競爭力，但是建筑企業(yè)的流程以及戰(zhàn)略目標(biāo)等并不是一致的，也會因為市場的變化而出現(xiàn)變動，因此流程管理是提高建筑企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略管理的重要方式，分析建筑企業(yè)的運(yùn)營歷史，可以看到流程管理在產(chǎn)業(yè)化中與技術(shù)等息息相關(guān)，建筑企業(yè)在發(fā)展中需要不斷推進(jìn)各種新的管理哲學(xué)，科學(xué)管理提高建筑企業(yè)競爭力。

三、結(jié)束語

綜上所述，本文先簡單分析運(yùn)營戰(zhàn)略決策相關(guān)知識，重點(diǎn)分析運(yùn)營戰(zhàn)略決策在企業(yè)管理中的應(yīng)用。企業(yè)想要在激烈的競爭中提高自身的競爭實力，就必須采用相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，迎合市場發(fā)展需求，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] Christina Hepner Brodie.以"客戶之聲"制定運(yùn)營戰(zhàn)略[J].上海國資，2010，（4）：61-62.

生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的內(nèi)容范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)資本運(yùn)營

企業(yè)資本運(yùn)營是相對獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營、屬于價值層面的經(jīng)濟(jì)行為，是一種高層次的價值創(chuàng)造活動，資本擴(kuò)張則是資本運(yùn)營的主要內(nèi)容之一。本文就資本運(yùn)營與資本擴(kuò)張中應(yīng)注意的問題淺談一些自己的看法。

一、資本運(yùn)營與生產(chǎn)經(jīng)營密切相聯(lián)、相輔相成，兩者應(yīng)共同發(fā)展，不應(yīng)重資本輕生產(chǎn)

資本運(yùn)營是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，它是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次。資本運(yùn)營是相對于生產(chǎn)經(jīng)營的概念。資本運(yùn)營與生產(chǎn)經(jīng)營是企業(yè)（指生產(chǎn)型）快跑的兩條腿，企業(yè)要健康快速發(fā)展兩者缺一不可。一方面資本運(yùn)營以生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)，只有在生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展到一定程度，資本運(yùn)營才具有必要性和可行性。即首先搞好了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，才談得上搞好其資本運(yùn)營。另一方面，生產(chǎn)經(jīng)營的快速發(fā)展又離不開有效的資本運(yùn)營。企業(yè)是一個運(yùn)用資本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的單位,任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都是以資本作為前提條件，如果沒有資本,生產(chǎn)經(jīng)營就無法進(jìn)行。雖然市場經(jīng)濟(jì)條件下，資本運(yùn)營在時空上可以暫時脫離生產(chǎn)經(jīng)營而單獨(dú)運(yùn)作并獲取一定的資本收益，但這僅是表面現(xiàn)象。實質(zhì)上，資本運(yùn)營最終必須服從或服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營，生產(chǎn)經(jīng)營是資本運(yùn)營的前提和基礎(chǔ)，離開了生產(chǎn)經(jīng)營，資本運(yùn)營勢必?zé)o源之水、無本之木。因此,在市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)家既要精通生產(chǎn)經(jīng)營,又要掌握資本運(yùn)營,并把二者密切地結(jié)合起來,才能有效實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一目標(biāo)。然而在現(xiàn)實中，企業(yè)飽受重資本運(yùn)營輕生產(chǎn)經(jīng)營之苦的例子很多。許多民企資本運(yùn)營中忽略生產(chǎn)經(jīng)營，將資本運(yùn)營看作是完全獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營而存在，正是這種錯誤的認(rèn)識將資本運(yùn)營導(dǎo)入歧途，使企業(yè)發(fā)展遭受極大損害。例如今天的健力寶集團(tuán)是備受資本運(yùn)營之苦，生產(chǎn)經(jīng)營效益一落千丈。其關(guān)鍵原因之一就在于張海根本沒將生產(chǎn)經(jīng)營放在心上，而是將健力寶作為他進(jìn)行新一輪資本運(yùn)營的又一個平臺。結(jié)果導(dǎo)致2004年健力寶處于半癱瘓狀態(tài)，還停產(chǎn)一段時間，現(xiàn)在雖然恢復(fù)了生產(chǎn)但元?dú)獯髠?，而且還背負(fù)了幾十億元的巨債。

二、以培育和堅持核心競爭力為資本擴(kuò)張的前提，避免沒有核心競爭力的盲目資本擴(kuò)張

企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。它可能表現(xiàn)為先進(jìn)的技術(shù)，或一種服務(wù)理念，其實質(zhì)就是一組先進(jìn)技術(shù)和能力的集合體。盡管企業(yè)之間的競爭通常表現(xiàn)為核心能力所衍生出來的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場之爭，但其實質(zhì)歸結(jié)為核心能力之間的競爭。企業(yè)只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優(yōu)勢。否則，只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力。企業(yè)核心能力主要要靠企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略的長期培植，外部資本擴(kuò)張雖然可以發(fā)展企業(yè)核心能力，但必須以企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略培植的核心能力為基礎(chǔ)。

資本擴(kuò)張是資本運(yùn)營的一項重要內(nèi)容。廣義的企業(yè)資本擴(kuò)張分為內(nèi)部擴(kuò)張和外部擴(kuò)張。企業(yè)內(nèi)部的資本擴(kuò)張是一種產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略，在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下，通過整合內(nèi)部資源包括控制成本，提高生產(chǎn)效率，開發(fā)新產(chǎn)品等，維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期線。內(nèi)部資本擴(kuò)張戰(zhàn)略通過企業(yè)內(nèi)部的力量培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)外部的資本擴(kuò)張是一種狹義的資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，推動企業(yè)生命周期線的縱向延伸。外部資本擴(kuò)張戰(zhàn)略可以發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)成功經(jīng)營的精髓就是內(nèi)、外部資本擴(kuò)張戰(zhàn)略的有效配合應(yīng)用。具體而言，企業(yè)應(yīng)該首先注重其核心競爭力的培植，即通過內(nèi)部戰(zhàn)略培植出自身的核心能力，并長期堅持，在核心能力的支持下做大作做強(qiáng)本源產(chǎn)業(yè)。待本源產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定成熟發(fā)展后，在進(jìn)行資本的外部擴(kuò)張。在進(jìn)行外部資本擴(kuò)張同時一定要對新擴(kuò)張的部分進(jìn)行有效整合，其中關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要堅持企業(yè)自身的核心能力，也就是說要將原有的核心競爭力植根于新擴(kuò)張的部分。只有這樣內(nèi)外部資本擴(kuò)張的有效配合才能保持企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在規(guī)模愈來愈大的同時愈來愈強(qiáng)。例如GE成功的資本擴(kuò)張也是得益于他卓越的企業(yè)經(jīng)營管理的基本功這一GE的核心能力。內(nèi)、外部資本擴(kuò)張戰(zhàn)略只有共同作用于企業(yè)，通過有機(jī)配合、有效運(yùn)用，才能使企業(yè)生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發(fā)展，競爭優(yōu)勢將持續(xù)存在。否則，企業(yè)就難以維持原有的競爭優(yōu)勢，更不可能愈大愈強(qiáng)，甚至?xí)幻つ康臄U(kuò)張拖垮。

生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的內(nèi)容范文第3篇

關(guān)鍵詞 財務(wù)戰(zhàn)略 互聯(lián)網(wǎng)思維 資源整合 商業(yè)模式

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的基本理論

（1）企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的概念可定義為：對企業(yè)未來財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略所做的全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃，謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略、并確保其執(zhí)行的過程。

（2）企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略本質(zhì)。企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)就在于不斷創(chuàng)造和變革以創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)一致的，應(yīng)整合、構(gòu)建和重置公司內(nèi)外部能力，以適應(yīng)快速的環(huán)境變化。戰(zhàn)略思想是貫穿于財務(wù)管理的主線，財務(wù)戰(zhàn)略管理不僅僅是對籌資、投資、分配等財務(wù)管理內(nèi)容的戰(zhàn)略性思考，更應(yīng)該是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源的動態(tài)一致與協(xié)調(diào)。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代財務(wù)思維的轉(zhuǎn)變

互聯(lián)網(wǎng)改變了傳統(tǒng)的物理商業(yè)模式，其開放、共享的思維，將原工業(yè)時代的產(chǎn)品經(jīng)營變化為服務(wù)提供，評價的標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生變化，這就要求財務(wù)戰(zhàn)略的思路也要隨之調(diào)整。

（1）從財務(wù)報告過渡到整合報告。傳統(tǒng)的會計指標(biāo)――現(xiàn)金流量、收入、利潤，以及與資產(chǎn)負(fù)債表有關(guān)的杠桿比率、負(fù)債率、利潤率等，在互聯(lián)網(wǎng)時代已不完全適應(yīng)。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)賬面利潤虧損，但市場估值幾十億。市場對企業(yè)的估值不再是財務(wù)報表顯示的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，流量、用戶、渠道、數(shù)據(jù)，這些更是市場看中的價值點(diǎn)。財務(wù)戰(zhàn)略要求在分析預(yù)測企業(yè)的未來價值時不僅要重視財務(wù)報表內(nèi)的信息，更要重視報表外的資源整合價值。

（2）從傳統(tǒng)自營到云計算。絕大多數(shù)企業(yè)自營IT投入的實際利用率不到30%。無論是CPU、存儲、帶寬、還是各種各樣的人員投入。使用云計算的時候，云計算作為一個公共服務(wù)是一個運(yùn)營費(fèi)用，是按照電費(fèi)的方式每月結(jié)算，實際用了多少計算量，根據(jù)賬單付費(fèi)，這樣基本上沒有任何的浪費(fèi)。同時，云計算可以享受最先進(jìn)的技術(shù)，比如說安全。一個公共的服務(wù)平臺對安全的投入一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過任何一家企業(yè)。瞬間擴(kuò)容，不用為空置去付額外的代價，這是云計算非常大的商業(yè)價值。財務(wù)戰(zhàn)略要學(xué)會整合類似的互聯(lián)網(wǎng)資源優(yōu)勢。

（3）從服務(wù)外包到服務(wù)眾包模式。兩種模式的相同之處在于都是利用外部資源，擴(kuò)大了組織邊界，提高效率。不同之處在于外包是一對一把不具備核心競爭力的業(yè)務(wù)包出去，體現(xiàn)的是買賣關(guān)系；眾包是一對多把外部的優(yōu)勢和資源包進(jìn)來，體現(xiàn)的是合作關(guān)系。例如，一家企業(yè)需要logo標(biāo)示設(shè)計時，傳統(tǒng)做法比價核價，可選的方案3～4家，最終成本可能要花5000元；現(xiàn)在只要花900元在豬八戒網(wǎng)發(fā)給需求，就有三四十個可選方案，不乏資深高級設(shè)計師為你服務(wù)。

（4）從價格競爭到免費(fèi)體驗。傳統(tǒng)企業(yè)打價格戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)從不打價格戰(zhàn)，因為他們一上來就采用免費(fèi)傳統(tǒng)商業(yè)營銷模式，絕大多數(shù)都是奉行“羊毛出在羊身上”的，作為消費(fèi)者的“羊群”是直接承擔(dān)成本的一方。但在互聯(lián)網(wǎng)思維下，成本不再完全由“羊群”承擔(dān)了，羊毛可以出在豬身上，甚至還可牽頭牛來埋單。企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略的制定上也應(yīng)順應(yīng)變化，讓利給消費(fèi)者，把消費(fèi)者變成黏性顧客，用粉絲成就合作多方銷量奇跡和盈利奇跡。

（5）從重資產(chǎn)投入到輕資產(chǎn)運(yùn)營。傳統(tǒng)企業(yè)注重固定資產(chǎn)的投入，互聯(lián)網(wǎng)時代更傾向于輕資產(chǎn)運(yùn)營。舉個例子：動漫產(chǎn)業(yè)是一個固定資產(chǎn)投入巨大的產(chǎn)業(yè)，為什么只有皮克斯這樣的動漫企業(yè)才能夠制作大電影？很簡單，在整個動漫變成電影的過程中，最大的一個投入叫渲染，就是把原始的畫變成3D的影像。一個像樣的動漫公司至少需要1000臺以上的服務(wù)器，才能勉強(qiáng)做渲染工作。一個動漫企業(yè)大概需要兩年左右才能完成一部動漫大片的渲染，但是如果用淘寶技術(shù)，大概兩個月時間就把所有渲染都完成了，成本不到原來的10%。淘寶的計算機(jī)群計算量是非常大的，每天將近一億的人訪問淘寶，但是半夜可以把這個資源釋放出來，給這個動漫公司做渲染，所以一下子就把動漫行業(yè)的創(chuàng)新周期縮短了。

（6）從產(chǎn)品經(jīng)營到服務(wù)提供。從“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”來看，服務(wù)處于產(chǎn)業(yè)鏈利潤的高端，而生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)卻處于低端。比如一家賣凈水器的企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是通過門店渠道將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，銷售完成客戶與企業(yè)的關(guān)系就結(jié)束。企業(yè)賺取的只是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的微利。而互聯(lián)網(wǎng)的做法是給消費(fèi)者提供免費(fèi)凈水器，按凈水器使用水量計價收費(fèi)，通過這種方式讓消費(fèi)者與企業(yè)的粘性更強(qiáng)，從賣凈水器產(chǎn)品到家庭水系統(tǒng)服務(wù)提供商，企業(yè)賺取的是高額服務(wù)收入，消費(fèi)者為服務(wù)買單。

三、互聯(lián)網(wǎng)視角下財務(wù)戰(zhàn)略思考

傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略是圍繞企業(yè)自身戰(zhàn)略考慮資金的籌措與使用，互聯(lián)網(wǎng)時代價值創(chuàng)造過程更多的是整合資源、合作共贏。

（1）戰(zhàn)略層面營造共贏生態(tài)。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要實現(xiàn)從縱向供應(yīng)鏈整合到橫向價值環(huán)整合，再到虛擬化生態(tài)網(wǎng)絡(luò)整合，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注用互聯(lián)網(wǎng)思維改造企業(yè)價值流程。“價值環(huán)”是以用戶為中心，戰(zhàn)略制定和商業(yè)模式設(shè)計要以用戶為中心，業(yè)務(wù)開展要以用戶為中心，組織設(shè)計和企業(yè)文化建設(shè)都要以用戶為中心。財務(wù)戰(zhàn)略更多地需要協(xié)助管理層整合資源。資源整合決定成敗，競爭合作實現(xiàn)協(xié)同共生。通過財務(wù)信息的大數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)定位企業(yè)的經(jīng)營活動，通過發(fā)現(xiàn)價值環(huán)中的痛點(diǎn)問題，提升客戶體驗價值，營造共贏生態(tài)圈，最終實現(xiàn)社會整體價值最大化。

（2）業(yè)務(wù)層面做綜合服務(wù)提供商。盈利模式上，不是單純地考慮如何通過單一產(chǎn)品賺錢，而是考慮如何圍繞客戶需求建設(shè)線下服務(wù)業(yè)生態(tài)圈，滿足消費(fèi)者多樣化需求。賣服務(wù)，為客戶、消費(fèi)者提供的不僅是產(chǎn)品，更是一系列服務(wù)解決方案，產(chǎn)品只是提供服務(wù)解決方案的一個重要組成部分。賣產(chǎn)品是一次性的，賣服務(wù)是持續(xù)不斷的。相對于制造廠商，綜合服務(wù)商有三個顯著特點(diǎn)：銷售利潤率高、存貨占比低、現(xiàn)金性資產(chǎn)多。互聯(lián)網(wǎng)時代財務(wù)戰(zhàn)略需要剖析自己的差異化優(yōu)勢，整合資源放大核心競爭力，形成特色的商業(yè)模式。

（3）組織層面開放與協(xié)作。隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶、消費(fèi)者的個性化需求得到最大化的滿足，消費(fèi)者的消費(fèi)思維不再是“市場上有什么”，而是“我要什么”；企業(yè)要做的不僅是“低成本地提供所有商品”，還要“高效率地幫用戶找到它”。對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略來說，以“服務(wù)中心”取代“制造中心”，可望為產(chǎn)業(yè)鏈帶來較快的升值。設(shè)想未來的企業(yè)都是一個扁平化的組織，沒有過多的層級結(jié)構(gòu)。除了行政、法務(wù)、財務(wù)、人力資源這些“支持部門”，以及信息中心這樣的“平臺部門”之外，其余的全部是以“產(chǎn)品”為中心的項目團(tuán)隊。這樣的項目團(tuán)隊都是合伙人制，并且它的存在也是動態(tài)的，贏利即生，虧損即亡。團(tuán)隊內(nèi)部的結(jié)構(gòu)也是扁平的，以產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理為代表，實現(xiàn)不同工種人員的跨界合作。不同項目團(tuán)隊之間，也許會存在某種競爭，但更多的應(yīng)該是為響應(yīng)客戶需求而進(jìn)行協(xié)同作業(yè)。

總之，互聯(lián)網(wǎng)時代要求財務(wù)戰(zhàn)略不僅僅是對籌資、投資、分配等財務(wù)管理內(nèi)容的戰(zhàn)略性思考，更應(yīng)該是以戰(zhàn)略的視角、互聯(lián)網(wǎng)思維對財務(wù)管理研究內(nèi)容的重新審視和界定，通過動態(tài)能力整合、建和重置公司內(nèi)外部資源，實現(xiàn)“輕資產(chǎn)”和“OPM”（全過程精細(xì)管理）運(yùn)營，為股東、為社會創(chuàng)造價值。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳榕.基于動態(tài)能力的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系[J].當(dāng)代財經(jīng)，2008（10）.

生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的內(nèi)容范文第4篇

第一，企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵。企業(yè)戰(zhàn)略是解決企業(yè)生存基礎(chǔ)與發(fā)展方向問題的系統(tǒng)謀劃,解決想做什么、為什么做、怎么做的三個問題。如何獲得、保持和提高核心競爭能力以保證企業(yè)穩(wěn)健和持續(xù)地長期發(fā)展以逐漸取代短期尋租行為,成為企業(yè)家群體思考和行動的重心。企業(yè)在每一時點(diǎn)上既要把企業(yè)這個產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為市場效益,又要提高企業(yè)產(chǎn)品價值,使企業(yè)在未來繼續(xù)保持和提高價值。企業(yè)戰(zhàn)略是通過培育競爭優(yōu)勢即提升企業(yè)的資源素質(zhì)、發(fā)現(xiàn)有利可圖的業(yè)務(wù)、建立匹配來提升企業(yè)的價值。

第二，品牌戰(zhàn)略的內(nèi)涵。所謂品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，從全局出發(fā)，根據(jù)自身特點(diǎn)及品牌形成的普遍客觀規(guī)律，綜合分析各種相關(guān)因素，制定具有競爭意識的發(fā)展品牌的長遠(yuǎn)的總體規(guī)劃，打造知名品牌，提高企業(yè)的核心競爭力。

第三，品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容。所謂的品牌戰(zhàn)略，包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠(yuǎn)景設(shè)立六個方面的內(nèi)容。

品牌化決策：解決的是品牌的屬性問題，是選擇制造商品牌還是經(jīng)銷商品牌，是自創(chuàng)品牌還是加盟品牌。

品牌模式選擇：解決的是品牌的結(jié)構(gòu)問題。是選擇綜合性的單一品牌還是多元化的品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌，品牌模式雖無好壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性和時間性。

品牌識別鑒定：確立的是品牌的內(nèi)涵，也就是企業(yè)希望消費(fèi)者認(rèn)同的品牌形象，它是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別三個方面規(guī)范了品牌的思想、行為、外表等內(nèi)外涵義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和以品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別。

二、山西煤炭企業(yè)現(xiàn)狀

山西煤炭企業(yè)多年來不是靠品牌打市場，而主要靠勞動密集型產(chǎn)品的低勞動密集型產(chǎn)品的低成本、低價格和大批量而立足。其主要問題概括以下兩點(diǎn)。

第一，缺乏品牌意識。隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國煤炭產(chǎn)業(yè)也取得一定進(jìn)步，但是由于我國煤炭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、技術(shù)裝備和管理水平相對落后、名優(yōu)產(chǎn)品偏少，充其量只能稱為煤炭生產(chǎn)大國，而遠(yuǎn)非生產(chǎn)強(qiáng)國。長期以來，我國煤炭企業(yè)大多只偏重于有形資產(chǎn)的運(yùn)作，而對以實施品牌戰(zhàn)略促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展注重不夠，雖然這與行業(yè)特點(diǎn)關(guān)系密切，但絕大多數(shù)煤炭企業(yè)市場觀念滯后、品牌意識淡薄、沒有真正認(rèn)識到品牌在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展中的重要性，對于名牌產(chǎn)品給企業(yè)帶來的豐厚利潤和廣闊的市場空間估計不足。

第二，銷售觀念落后。目前，大部分煤炭企業(yè)仍沒形成現(xiàn)代市場銷售觀念和銷售策略，在日常生產(chǎn)運(yùn)營中仍然追求產(chǎn)量的提升，產(chǎn)值的最大化，即使部分煤炭企業(yè)提出品牌的價值，但實際上仍然是從企業(yè)自身和現(xiàn)有產(chǎn)品出發(fā)，銷售觀念并沒有實質(zhì)意義上的改變。

三、對煤炭企業(yè)現(xiàn)狀提出的幾點(diǎn)建議

第一，強(qiáng)化品牌意識，普及品牌知識。意識是行動的先導(dǎo)。沒有強(qiáng)烈的品牌意識，就不可能有自覺實施品牌戰(zhàn)略的行動。企業(yè)上下必須牢固樹立品牌意識，必須充分認(rèn)識到名牌產(chǎn)品是創(chuàng)造、培育出來的。實施品牌戰(zhàn)略的過程，就是按照市場規(guī)律要求去組織和管理生產(chǎn)和服務(wù)的過程；就是通過品牌籌劃、傳播、實施和管理，提高管理水平，加強(qiáng)品牌教育和品牌理論學(xué)習(xí)。

第二，制定品牌戰(zhàn)略，加大宣傳力度。規(guī)劃和方案既要有長遠(yuǎn)目標(biāo)，也要有近期目標(biāo)，更要有實現(xiàn)目標(biāo)的完整步驟、具體措施和有效辦法。加強(qiáng)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，必須加大品牌宣傳力度。品牌必須是有廣泛社會認(rèn)可，有良好市場美譽(yù)度的商品標(biāo)志。當(dāng)今時代是信息時代，信息某種程度決定一個企業(yè)的命運(yùn)，對企業(yè)品牌的宣傳，就是向社會輸送企業(yè)的良性信息，鞏固企業(yè)、產(chǎn)品在社會和市場上的地位，才能站穩(wěn)腳跟，提高市場競爭力。

第三，強(qiáng)健信息步伐，扎實科技創(chuàng)新。信息化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的大趨勢，是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)信息化不單運(yùn)用在生產(chǎn)控制和產(chǎn)品設(shè)計過程中，還體現(xiàn)在內(nèi)部管理機(jī)制和市場運(yùn)營的整合上。加快企業(yè)信息化應(yīng)分步驟實施，首先利用計算機(jī)實現(xiàn)對產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程的自動化；然后利用計算機(jī)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理現(xiàn)代化；再之后利用互聯(lián)網(wǎng)開展電子商務(wù)，使企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化。以信息化加快實施品牌戰(zhàn)略，全面提升企業(yè)的管理水平。其次創(chuàng)新是品牌的生命，是打造名牌產(chǎn)品的最根本的動力源。我們應(yīng)大力加強(qiáng)科技研發(fā)力度，吸收消化世界最新科技成果，通過科技創(chuàng)新和產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合，發(fā)揮無煙煤產(chǎn)品質(zhì)地優(yōu)勢，不斷為品牌注入新的活力。

生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的內(nèi)容范文第5篇

企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略指的是企業(yè)為了實現(xiàn)計劃的理財目標(biāo)，會根據(jù)理財環(huán)境的發(fā)展趨向和變化趨勢，制定一套針對影響企業(yè)未來全局發(fā)展重要財政問題的具有引導(dǎo)性的戰(zhàn)略方案。財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)的財務(wù)管理方面的一個重要環(huán)節(jié)，它的主要任務(wù)是對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略組織及制定可施行方案的管理。企業(yè)的財務(wù)活動一般包括三個較基礎(chǔ)方面，利潤分配活動、籌措資金活動以及投資活動，財務(wù)戰(zhàn)略管理主要從這三個方面展開研究。

二、企業(yè)財務(wù)管理主要內(nèi)容

1.籌資管理戰(zhàn)略

企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的實施前提是要籌集到必要的運(yùn)轉(zhuǎn)資金，而籌資管理計劃需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部的理財環(huán)境狀況及趨勢，根據(jù)企業(yè)的籌資目標(biāo)、渠道、方式和結(jié)構(gòu)等進(jìn)行系統(tǒng)且長期的籌劃?；I資管理戰(zhàn)略是以為了使企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的有效實施及提升企業(yè)長期競爭力并提供可靠資金保證為目的，也已提高企業(yè)的籌資管理效益為目的。

2.投資管理戰(zhàn)略

投資管理戰(zhàn)略是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵步驟，其決定著企業(yè)是否能夠?qū)⒂邢拶Y金及資源進(jìn)行有限的配置，且進(jìn)行合理運(yùn)用。進(jìn)行長期的投資計劃需要依據(jù)企業(yè)長期運(yùn)營戰(zhàn)略進(jìn)行安排，優(yōu)化企業(yè)的資源配置。在制作規(guī)?；耐顿Y戰(zhàn)略是，需要研究企業(yè)規(guī)?；慕?jīng)濟(jì)原理，有效的經(jīng)濟(jì)理論和科學(xué)的管理手段，尋找最優(yōu)的企業(yè)投資規(guī)模，得到最高的企業(yè)收益。

3.股利分配的管理戰(zhàn)略

目前的股利分配有兩種策略：一是企業(yè)的投資決策取決于股利的分配策略；二是在企業(yè)保持穩(wěn)定增長或者長期穩(wěn)定的股利分配不變的基礎(chǔ)上，從而制定企業(yè)投資的計劃和投資的方式。在制定與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略擁有高契合度的股利分配戰(zhàn)略時，也應(yīng)該把企業(yè)長期發(fā)展的規(guī)劃以及股份持有者的權(quán)益考慮進(jìn)去。

4.低成本戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)該制定一套低成本方略，使本企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營成本地域競爭對手，以實現(xiàn)產(chǎn)品價廉高潤的目的，也可使企業(yè)在競爭中保證低成本優(yōu)勢地位不可撼動。

三、企業(yè)的核心競爭力涵義

企業(yè)核心競爭力對于企業(yè)的發(fā)展及生存影響巨大，是企業(yè)運(yùn)營中不可缺少的重要因素，也是競爭中戰(zhàn)勝對手的重要支柱。

企業(yè)核心競爭力指的是企業(yè)內(nèi)部一系列生產(chǎn)技術(shù)和知識的有效結(jié)合，它能夠為企業(yè)處于明顯的優(yōu)勢地位，也是企業(yè)運(yùn)營過程中產(chǎn)生的不易被模仿并能為企業(yè)帶來高利潤的一種獨(dú)特能力。它產(chǎn)生于企業(yè)一系列的經(jīng)營生產(chǎn)活動和決策中，具有企業(yè)獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)和機(jī)制，能夠為企業(yè)的客戶帶來更好的優(yōu)于對手的產(chǎn)品、價值、服務(wù)等。

四、企業(yè)核心競爭力的主要特征

1.價值的優(yōu)越性

為使企業(yè)保持最低生產(chǎn)成本和最高的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)的核心競爭力會給企業(yè)的客戶提供了更好更貼心的消費(fèi)服務(wù)以及更好的價值。企業(yè)核心競爭力可以給企業(yè)帶來更長遠(yuǎn)、更好的發(fā)展空間，也是企業(yè)為了實現(xiàn)更高的價值目標(biāo)的主要來源。

2.異質(zhì)性

每一個企業(yè)都有屬于自己獨(dú)特的核心競爭力，它與自己的企業(yè)擁有高度契合度，不會輕易地就被競爭對手模仿并利用的。它能為企業(yè)提供優(yōu)勢的競爭地位也就促使它難以被對手效仿，短時間內(nèi)也使得競爭對手難以追趕，在很大程度上，企業(yè)核心競爭力的獨(dú)特性是由它所處的環(huán)境決定的。

3.延展及可變性

延展性是指企業(yè)可以通過某種突破性技術(shù)催生出一系列新產(chǎn)品或者服務(wù)模式，企業(yè)核心競爭力可以通?^一系列的延展過程，利用這些核心技術(shù)進(jìn)行有效結(jié)合從而制造出一系列新穎產(chǎn)品雛形，在經(jīng)過加工制造等技術(shù)為消費(fèi)者創(chuàng)造出一種創(chuàng)新性產(chǎn)品，帶來獨(dú)特體驗和價值。

企業(yè)的核心競爭力是一個學(xué)習(xí)積累提升的動態(tài)過程，企業(yè)核心競爭力為企業(yè)在某一方面創(chuàng)造出優(yōu)勢的競爭地位，短時間內(nèi)其競爭對手是很難追趕上來的。企業(yè)核心競爭力也不例外，它也有其特有的生命周期，一旦企業(yè)管理模式產(chǎn)生變化或者外界環(huán)境發(fā)生強(qiáng)烈改變時，都會對其生命周期產(chǎn)生巨大的影響，也會導(dǎo)致企業(yè)喪失其競爭優(yōu)勢地位。為了維持企業(yè)優(yōu)勢的競爭地位，需要企業(yè)一直要培養(yǎng)提升本企業(yè)的核心競爭力。

五、企業(yè)財務(wù)管理的影響

市場經(jīng)濟(jì)競爭變得日益劇烈，企業(yè)為擁有足夠的發(fā)展和生產(chǎn)空間，就需要把企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理看成重中之重，這也與企業(yè)核心競爭力的提升緊密聯(lián)系。

1.影響企業(yè)未來的發(fā)展方向

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)活動會在社會日常生活中的各個領(lǐng)域都有體現(xiàn)。市場經(jīng)濟(jì)的競爭日益嚴(yán)重，且隨著科技能力的不斷提高，已經(jīng)有一些突破產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、地域等限制的企業(yè)出現(xiàn)，它們推出的各式經(jīng)濟(jì)活動通過合作與有機(jī)結(jié)合，不僅給企業(yè)帶來高效益還給企業(yè)創(chuàng)造一定的優(yōu)勢地位。

為使企業(yè)明確財務(wù)戰(zhàn)略在長期發(fā)展中的重要地位及重要作用，因此，企業(yè)需要對財務(wù)戰(zhàn)略管理具有高度的認(rèn)識。財務(wù)戰(zhàn)略管理能提高企業(yè)盈利以及企業(yè)優(yōu)勢，它的制定以及合理實施都會對企業(yè)造成長期且明顯的影響，所以會對企業(yè)未來發(fā)展具有一定的規(guī)劃引導(dǎo)作用。

2.決定影響企業(yè)核心競爭力提升的財務(wù)能力與財務(wù)資源

企業(yè)核心競爭力的核心內(nèi)容主要是企業(yè)的運(yùn)營生產(chǎn)效率，能夠側(cè)面反應(yīng)企業(yè)管理模式、企業(yè)創(chuàng)新能力的程度以及獲得高盈利的能力等。企業(yè)的商業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)能否實現(xiàn)，也取決企業(yè)掌握核心競爭力的強(qiáng)弱與提升程度。財務(wù)戰(zhàn)略管理在實際運(yùn)用中，是依照能否提升企業(yè)核心競爭力與維持企業(yè)競爭優(yōu)勢地位而展開實施，它決定影響核心競爭力提升的財務(wù)能力及資源這一說法也是正確的。

3.為企業(yè)核心競爭力的提升提供財務(wù)條件，控制企業(yè)財務(wù)的風(fēng)險

財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定和實施都要嚴(yán)格遵守企業(yè)財務(wù)的規(guī)定，也要展現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營的原則。財務(wù)戰(zhàn)略管理規(guī)劃制定的優(yōu)劣，會影響到企業(yè)的長期發(fā)展，一步錯就可能導(dǎo)致全盤皆輸，主要調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)各經(jīng)濟(jì)活動之間相互配合，資源的有效配置，探索企業(yè)最優(yōu)資源分配制度，促使企業(yè)全方面協(xié)調(diào)發(fā)展，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，最終達(dá)到企業(yè)預(yù)定的價值目標(biāo)。

六、企業(yè)的核心競爭力和財務(wù)戰(zhàn)略管理的關(guān)系