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集中采購策略范文第1篇

引言

作為國家的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，鐵路工程建設(shè)是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有投資規(guī)模大、施工周期長的特點，鐵路工程建設(shè)項目所涉及的物資也具有數(shù)量大、品種多、質(zhì)量高的要求。物資是構(gòu)成工程成本的主體，作為物資管理中處于中心地位的物資采購管理,就是工程項目質(zhì)量和效益的源頭，必須加以嚴(yán)格控制。在鐵路工程領(lǐng)域應(yīng)用并推廣物資集中采購模式，通過對主要物資進(jìn)行統(tǒng)一集中采購，可以有效提高鐵路工程建設(shè)投資效益，保證物資采購質(zhì)量、工程建設(shè)質(zhì)量與進(jìn)度，大大促進(jìn)鐵路建設(shè)項目的順利進(jìn)行。然而，由于物資集中采購管理工作的流程較長，工作繁雜，任何環(huán)節(jié)的管理不善，都可能造成無法挽回的后果。供應(yīng)商管理是物資集中采購工作中的重要環(huán)節(jié)，是將物資集中采購由計劃轉(zhuǎn)為實施的承接，而如何更好的選擇、評價、監(jiān)督與激勵供應(yīng)商，便成為物資集中采購成功實施的前提與保障。

1 供應(yīng)商管理在物資集中采購工作中的重要作用

只有不斷加強(qiáng)、優(yōu)化供應(yīng)商管理，與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，才能促進(jìn)物資集中采購工作的順利開展。具體而言，供應(yīng)商管理在物資集中采購工作中的重要作用主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1．1 有利于大幅度降低物資采購成本

物資集中采購是通過集合與統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部各種物資采購需求，形成一個大的采購計劃或采購訂單，并進(jìn)行統(tǒng)一集中的供應(yīng)商管理、采購價格管理、采‍購招投標(biāo)管理等進(jìn)行綜合地績效考察、詢價比較、擇擾采購，再通過統(tǒng)一的采購、庫存、結(jié)算控制等，以最大化地利用采購規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)提升采購工作效率、降低采購成本的目的。鐵路項目中物資成本占整個建設(shè)工程項目成本的60%左右，選擇好的供應(yīng)商，直接從廠家采購或者從一級商采購，可以有效降低物資的流通環(huán)節(jié)，降低流通成本，另外，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資金實力雄厚，可以減少物資采購過程中的資金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物資集中采購中，通過供應(yīng)商選擇管理，經(jīng)公開競爭、評審確定‍后選定的供應(yīng)商的整體實力強(qiáng)，控制產(chǎn)品成本能力高，從而有利于大幅度地降低物資采購成本。

1.2 有利于大大提高物資采購質(zhì)量

質(zhì)量管理是從供應(yīng)商這個源頭開始的，如果供應(yīng)商提供的物資質(zhì)量能得到 100%的保證，那么公司就可以降低因供應(yīng)商原因造成的質(zhì)量問題而產(chǎn)生的質(zhì)量成本。因此，物資采購可以通過供應(yīng)商這一源頭把好質(zhì)量關(guān)，對供應(yīng)商實行準(zhǔn)入制度，并加強(qiáng)對供應(yīng)商的考評與監(jiān)督。如實時對供應(yīng)商提供的‍產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)進(jìn)行追蹤，及時收集使用單位的意見，并結(jié)合日常‍掌握的情況，對列入合格供方名單的供應(yīng)商重新審核驗證，淘汰不合格供應(yīng)商。通過供應(yīng)商管理，可實現(xiàn)對供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量和采購物料‍質(zhì)量的控制，有利于大大提高物資采購質(zhì)量。

1.3 有利于凈化鐵路物資采購市場環(huán)境

通過對供應(yīng)商的‍優(yōu)化管理，準(zhǔn)入供應(yīng)商獲得了鐵路企業(yè)穩(wěn)定的采購市場，為供應(yīng)‍商的發(fā)展奠定了良好合作前景。此外，通過對供應(yīng)商的監(jiān)督與激勵，有利于讓供應(yīng)商專注于質(zhì)量和服務(wù)的‍提高，并能夠按照規(guī)‍范的市場行為進(jìn)行交易，降低了不正當(dāng)交易發(fā)生的可能性。由此可知，在物資集中采購管理中，通過對對供應(yīng)商的選擇、考評、監(jiān)督與激勵等一系列管理工作, 將實現(xiàn)對供應(yīng)商群體的重新整合與洗盤，無疑將對鐵‍路企業(yè)整個物資采購環(huán)境起到了較好的凈化作用。

加強(qiáng)供應(yīng)商管理，有助于更好地進(jìn)行物資集中采購工作。然而，目前鐵路工程物資集中采購的供應(yīng)商管理現(xiàn)狀并不樂觀，雖然供應(yīng)商數(shù)量較大，但仍存在供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量差、響應(yīng)慢、與供應(yīng)商之間的關(guān)系不穩(wěn)定等問題，一定程度造成了物資集中采購成本高、效率低、物資質(zhì)量不穩(wěn)定的后果。下面，我結(jié)合多年的工作經(jīng)驗和公司物資集中采購實際，探討優(yōu)化鐵路工程物資集中采購供應(yīng)商管理的主要策略，以提升供應(yīng)商管理水平。

2 合理選擇供應(yīng)商

供應(yīng)商的選擇就是從眾多類型相同的潛在的供應(yīng)商中，選出能夠最大程度的保證物資成本與質(zhì)量滿足項目要求過程。由于鐵路工程對所需物資的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、交貨期‍要求相對較高，所以供應(yīng)商一旦選定，公司就須與供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定合作關(guān)系，而供應(yīng)商是否具有優(yōu)質(zhì)的供貨質(zhì)量，直接影響到鐵路工程的穩(wěn)定性、連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)效益，所以供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要。然而，目前公司的供應(yīng)商隊伍良莠不齊，從而無法充分發(fā)揮物資集中采購的優(yōu)勢，并易導(dǎo)致不良的連鎖反應(yīng)。因此，要做好集中物資采購工作的第一步，就是要有計劃、有步驟地科學(xué)合理地選擇供應(yīng)商，重新評估現(xiàn)有的供應(yīng)商，實行淘汰機(jī)制，增加優(yōu)秀的供應(yīng)商，使采購活動獲得實質(zhì)性響應(yīng)，實現(xiàn)物‍資集中采購工作的高效進(jìn)行。

目前，公司建立了有效地供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)體系、方法，經(jīng)多因素、多部門的綜合考核與評價，列為物資合格供方后，方可予以采購。不過，為了降低采購成本，且最大程度地保證物資質(zhì)量滿足‍鐵路物資部門的需要，在物資采購選擇供應(yīng)商時，應(yīng)遵循以下三個原則：一是競爭性原則，即集中物資采購選擇供應(yīng)商應(yīng)通過競爭性采購實現(xiàn)，因為大批‍量的采購訂單可吸引全國范圍內(nèi)的優(yōu)秀的供應(yīng)商，有利于最大程度地選出滿意的‍供應(yīng)商，獲得質(zhì)量和成本的最優(yōu)；二是路徑最優(yōu)原則，由于鐵路集中采購的物資需求輻射全國，在選擇供應(yīng)商時‍應(yīng)考慮到配送運輸?shù)某杀?，路徑的最?yōu)化以便降低運輸費用、及時供貨、便利的‍服務(wù)支持和快速反應(yīng)，從而能夠有效降低成本；三是專業(yè)化原則，即將采購的物資與鐵路工程建設(shè)專業(yè)結(jié)合考慮，考慮供應(yīng)商在‍鐵路物資供應(yīng)方面的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，可以大大提高采購管理的效率，降低物資供‍應(yīng)中的質(zhì)量、運輸?shù)蕊L(fēng)險。

3 完善供應(yīng)商績效考評體系

通過合理的選擇供應(yīng)商，可獲得較為滿意的、具有綜合實力的供應(yīng)商，從而大大降低了供應(yīng)商管理風(fēng)險，并為后期的管理打下較好的基礎(chǔ)，有力地保證了鐵路工程的順利推進(jìn)。不過，供應(yīng)商是否認(rèn)真地執(zhí)行其各項職能，則最終體現(xiàn)于供應(yīng)商績效水平的高低。因此，物資采購過程中必須對已經(jīng)通過認(rèn)‍證的、正在提供服務(wù)的供應(yīng)商的績效進(jìn)行有效的考評，以監(jiān)測和了解供應(yīng)商的表現(xiàn)。通過績效考評，可再一次地對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，并可根據(jù)績效考評結(jié)果，進(jìn)行適當(dāng)激勵，或與供應(yīng)商溝通其不足并予以改進(jìn)，從而得以不斷提升物資集中采購管理的工作效率。

3.1 制定適用的績效評估指標(biāo)

只有制定適用的供應(yīng)商績效考評指標(biāo)，才能使績效評估做到公平公正，使評估工作有法可依。具體而言，應(yīng)堅持公平、公正、公開原則、定量原則、成‍本性原則和可操作性原則，分別對業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo)（如價格、質(zhì)量、‍付款周期、交貨周期、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等，考‍核的是供應(yīng)商的管理水平、經(jīng)營業(yè)績）、商‍業(yè)信譽(yù)指標(biāo)（合同履行情況、有無違規(guī)違紀(jì)‍記錄等，考核的是供應(yīng)商是否信守合同，并‍且能做到無論是買方市場，還是賣‍方市場情況下都能遵守商業(yè)道德）等考核‍指標(biāo)給出相應(yīng)的分值，同時根據(jù)物資產(chǎn)品‍類別、金額、影響大小、供應(yīng)風(fēng)險等來設(shè)定‍指標(biāo)權(quán)重，計算加權(quán)分，并得出評估分。

3.2 充分運用績效考評結(jié)果

如何充分運用績效考評結(jié)果極其重要的，考評了但應(yīng)用不充分，則考評的價值就未完整體現(xiàn)。因此，應(yīng)充分運用績效考評結(jié)果，一是可實現(xiàn)對供應(yīng)商的分級管理（如A、B、C、D四個級別，對應(yīng)為優(yōu)秀、良好、合格、不合格），并根據(jù)供應(yīng)商級別的‍不同，在信息交流、技術(shù)‍支持、質(zhì)量控制、入場檢驗、采購份額、付款方式等方面‍都實施不同的管理，其中D級供應(yīng)商應(yīng)從《公司物資合格供方名單》中剔除；二是通過對供應(yīng)商績效考評得分的排序，得出供應(yīng)商的排名順序，而公司則可針對A級與B級供應(yīng)商的需求加大激勵力度，如可以優(yōu)先付款，以提高其對公司的滿意度與忠誠度，結(jié)成重點長期合作與培養(yǎng)的戰(zhàn)略伙伴；三是由于績效考評結(jié)果在一定程度上客觀反映了供應(yīng)商的某些方面的成功與不足，所以公司應(yīng)針對其中的不足對供應(yīng)商提出相應(yīng)的整改建議，以助于建立起和諧穩(wěn)固的供應(yīng)商群體。

4 建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制與激勵機(jī)制

由于公司供應(yīng)商的數(shù)量較大，績效考評工作較為繁瑣，通常以年度為周期，可能無法及時發(fā)現(xiàn)、了解供應(yīng)商情況。因此，為了防止出現(xiàn)供應(yīng)風(fēng)險，提升供應(yīng)商素質(zhì)，應(yīng)建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制與激勵機(jī)制，以日常檢查與定期考核為手段，適時適度地監(jiān)督與激勵供應(yīng)商，以做好鐵路工程物資供應(yīng)商的‍后續(xù)監(jiān)管，做到獎罰分明，以促進(jìn)促進(jìn)物資采購部門與供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系，提高優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)入鐵路工程物資‍采購市場的積極性。‍

4.1 建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制

在與供應(yīng)商實際合作的過程中，難免會有某些供應(yīng)商出現(xiàn)質(zhì)量或服務(wù)上的問題。因此，為了確保物資集中采購工作順利開展，必須建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制，以約束供應(yīng)商的不良行為。具體措施如下：

4.1.1 利用合同實施監(jiān)督

采購合同是采供雙方簽訂的基本法律文書，‍是項目部和供應(yīng)商對雙方在采供活動中的權(quán)利義務(wù)達(dá)成的書面協(xié)‍議，具有法律效力‍。因此，公司可利用采購合同的約束力，對供應(yīng)商進(jìn)行有效的監(jiān)督，在具體設(shè)計合同條款時，要充分考慮采供‍過程中可能出現(xiàn)的意外情況，如產(chǎn)品成本控制不力、交貨不及時、產(chǎn)品質(zhì)量等‍存在的問題和缺陷等，在合同中要明確此類情況出現(xiàn)時的處理方式及雙方的責(zé)‍任和風(fēng)險。在實際中體現(xiàn)就是一定要按照公司合同示范文本簽訂采購合同，以規(guī)避各種風(fēng)險。

4.1.2 建立市場監(jiān)督小組

只有增強(qiáng)對供應(yīng)商的實時監(jiān)督，并采取相應(yīng)的懲罰手段，才能真正及時、有效地規(guī)避供應(yīng)商風(fēng)險。因此，公司應(yīng)建立供應(yīng)商市場監(jiān)督小組，并制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理條例，以做到依法監(jiān)督、依法執(zhí)行，從而既讓供應(yīng)商不敢輕易違規(guī)，亦可以嚴(yán)格保護(hù)供應(yīng)商利益。在成員方面，市場監(jiān)督小組成員應(yīng)包括公司、項目部物資成員以及各地優(yōu)秀的供應(yīng)商，以共同監(jiān)督市場狀況；在職責(zé)方面，主要是根據(jù)各種渠道的投訴，對供應(yīng)商資質(zhì)、物資質(zhì)量、服務(wù)等各種違規(guī)現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)查取證；三是在確定違規(guī)事實后，將采取快速落實，嚴(yán)肅處理的態(tài)度，對違規(guī)的供應(yīng)商進(jìn)行處罰，輕則處于罰金，重則取消供應(yīng)商資格?？傊?yīng)商市場監(jiān)督小組應(yīng)做明確供應(yīng)商的權(quán)力與責(zé)任，做到責(zé)權(quán)匹配，責(zé)任到人，追責(zé)有據(jù)。

4.2 建立有效的供應(yīng)商激勵機(jī)制

通過監(jiān)督，可增強(qiáng)供應(yīng)商的危機(jī)感，而激勵則可以增強(qiáng)供應(yīng)商的積極性。因此，為了保證采供雙方的利益，實現(xiàn)共贏‍結(jié)果的局面，必須建立有效的供應(yīng)商激勵機(jī)制，以維持良好‍的供應(yīng)關(guān)系。具體措施如下：

4.2.1 加強(qiáng)與供應(yīng)商合作關(guān)系

鐵路工程物資采供雙方的合作關(guān)系的起始階段‍僅僅是供應(yīng)商關(guān)系管理的開始階段，物資集中采購過程中重要的是在供‍應(yīng)商關(guān)系管理過程中，與供應(yīng)商關(guān)系的維護(hù)、改進(jìn)和發(fā)展伙伴關(guān)系。鐵路工程物資采供雙方的‍合作伙伴關(guān)系，不僅可以加深相互了解，解決采供過程中出現(xiàn)的各種問題，而‍且也會使供應(yīng)商相信與單位長期合作的可行性，尤其在其選擇一些影響雙方合作關(guān)系的不利行為時，會充分考慮到其行為會對其長期利益造成‍的損害，從而減少這種有害選擇的機(jī)會成本。因此，應(yīng)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，具體可可根據(jù)績效考評結(jié)果，將供應(yīng)商分為短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型等，建立相應(yīng)的合‍作關(guān)系，使供應(yīng)商管理有層次、有重點。

短期目標(biāo)型供應(yīng)商（C級）是指建立在短期合同上，適用進(jìn)行‍臨時資源供應(yīng)的供應(yīng)商，僅建立一般合作關(guān)系，保持信息聯(lián)‍系即可。

長期目標(biāo)型供應(yīng)商（B級）是指采供雙方為了共同的利益，建‍立起良好的合作關(guān)系的供應(yīng)商。與其合作關(guān)系，應(yīng)確定供應(yīng)‍商的總體策略，引人淘汰機(jī)制，簽署框架協(xié)議，從長遠(yuǎn)利‍益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同‍降低成本。

滲透型供應(yīng)商（A級）是指在長期目標(biāo)型基礎(chǔ)上發(fā)展起來，將‍對方視為自己企業(yè)延伸的供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)‍系，以獲得更好‍品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系和更低的成本等更多的支持。比如，中鐵股份有限公司與中國石油天然氣股份有限公司簽署了《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，旨在將股份公司系統(tǒng)內(nèi)石化產(chǎn)品的需求優(yōu)勢與中石油的資源優(yōu)勢有機(jī)地結(jié)合起來，實現(xiàn)以市場換資源。為進(jìn)一步深化股份公司與資源企業(yè)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)施工生產(chǎn)用石化產(chǎn)品的集采專供，中鐵物貿(mào)有限責(zé)任公司成立了“中石油鐵工油品銷售有限公司”，以統(tǒng)一石化產(chǎn)品供應(yīng)渠道，確保供應(yīng)質(zhì)量與數(shù)量，切實降低采購供應(yīng)成本。

當(dāng)然，在與供應(yīng)商建立某種合作關(guān)系之后，這種合作關(guān)系還要根‍據(jù)鐵路工程需求的變化進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整和變化，如果一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商在生‍產(chǎn)、經(jīng)營、質(zhì)量、服務(wù)等環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)商合作關(guān)系戰(zhàn)略。

4.2.2 采取有效的激勵方式

為了提升供應(yīng)商對公司的滿意度與忠誠度，應(yīng)采用有效的激勵方式激勵供應(yīng)商，相當(dāng)于授之以“漁”，而非授之‍以“魚”，從而有利于建設(shè)穩(wěn)定高效的供應(yīng)商渠道，提高物資集中采購績效。例如對公司的部分信息與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而建立起優(yōu)質(zhì)高效的信息溝通機(jī)制，有利于及時反饋質(zhì)量信息，互通生產(chǎn)信息，共享市場信息，傳遞成本價格信息，通過信息的準(zhǔn)時、準(zhǔn)確傳遞，使雙方成為利益共同體，實現(xiàn)供應(yīng)商與企業(yè)之間的系統(tǒng)化、集成化運作。

結(jié)語

根據(jù)‍《鐵路“十二五”規(guī)劃》可知，我國鐵路建設(shè)仍處于大規(guī)模發(fā)展時期，而鐵路工程的特點也決定了其采用物資集中采購的優(yōu)越性。供應(yīng)商是為鐵路工程建設(shè)項目提供原料、設(shè)備及其他資源的企業(yè)，若要保證鐵路工程的順利完成，就必須有一批可靠的供應(yīng)商為其提供必需的物資供應(yīng)。因此，要做好物資集中采購管理工作，就必須建立一個穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊伍，并通過不斷優(yōu)化供應(yīng)商管理策略，與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，以利于大幅度降低物資采購成本，提高物資采購質(zhì)量，并最終利于大大提高鐵路工程建設(shè)投資效益。具體而言，物資集中采購中在優(yōu)化供應(yīng)商管理時，應(yīng)從合理選擇供應(yīng)商、完善供應(yīng)商績效考評體系、建立有效的供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制與激勵機(jī)制等三個方面出發(fā)，實行優(yōu)勝劣汰，獎罰并重，以使準(zhǔn)入供應(yīng)商整體實力得到提高，并建立質(zhì)量好、價格低、服務(wù)優(yōu)、信譽(yù)佳的供應(yīng)商隊伍，滿足企業(yè)日益發(fā)展中對物資集中‍采購的需求，促使物資集中采購管理工作的高效運行。

參考文獻(xiàn)：

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[2]穎.鐵路物資部門如何加強(qiáng)供應(yīng)商管理[J].鐵路采購與物流,2011(3)‍

[3]張孝榮‍.我國鐵路工程物資集中采購供應(yīng)管理研究[D].‍北京交通大學(xué),2009

集中采購策略范文第2篇

目前，許多集團(tuán)化公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向逐步延展，不斷在各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，以滿足開拓市場的集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略需求。而這一舉措讓傳統(tǒng)財務(wù)管理方式逐漸顯露其弊端。建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心是一個明智之舉，越來越多的集團(tuán)化公司在獲取成果的同時，推動了財務(wù)共享服務(wù)中心體系的新一輪發(fā)展浪潮。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心

隨著共享服務(wù)概念的深化，我們在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展中發(fā)現(xiàn)了實現(xiàn)財務(wù)共享化的更多可能，所以財務(wù)共享概念逐步走進(jìn)人們的視野。由于集團(tuán)化公司發(fā)展的局限性，分支機(jī)構(gòu)的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會計職能的兩極分化中，核算職能將會被管理職能進(jìn)一步取代的明顯趨勢。集團(tuán)化財務(wù)管理的優(yōu)化工作迫在眉睫，而財務(wù)共享服務(wù)中心恰好能夠有效解決上述問題。[1]

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

（一）經(jīng)濟(jì)效益

在集團(tuán)化公司的整體經(jīng)濟(jì)效益方面，只要合理建立財務(wù)共享服務(wù)中心，就能良好地控制工資成本，從而提高單位的經(jīng)濟(jì)效益。首先，如果集團(tuán)化公司能夠合理利用總部的區(qū)位優(yōu)勢，引入高水平專業(yè)人才，就可以提高集團(tuán)化公司的軟實力，保證業(yè)務(wù)水平和工作質(zhì)量，間接地為集團(tuán)化公司挖掘更多潛在價值。[2]其次，有了財務(wù)共享服務(wù)中心的核心隊伍，分支機(jī)構(gòu)就不需要額外聘請財務(wù)人員，這樣可以減少集團(tuán)化公司財務(wù)人員冗余、財務(wù)工作混?y情況。最后，由于分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)水平不一樣，其薪資水平也呈現(xiàn)出多元化狀態(tài)。財務(wù)共享可以避免額外的工資成本壓力，特別是針對水平較高的國家或城市，其薪酬水平足以讓集團(tuán)化公司在一定程度上節(jié)約工資成本。

（二）在集團(tuán)整體層面

集團(tuán)下各分支機(jī)構(gòu)可以通過財務(wù)共享中心的統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理，來統(tǒng)籌分散的會計信息。集團(tuán)化公司的多元化模式，導(dǎo)致集團(tuán)的管理存在著許多局限。其一，集團(tuán)下各分支機(jī)構(gòu)不能及時提供經(jīng)營數(shù)據(jù)，導(dǎo)致集團(tuán)無法統(tǒng)籌信息以進(jìn)行有效的戰(zhàn)略計劃部署。其二，對于各個分支機(jī)構(gòu)，集團(tuán)無法進(jìn)行日常的監(jiān)督工作，可能導(dǎo)致日常管理工作無法對接和落實。而財務(wù)共享中心就可以及時收集日常的會計信息，反映日常經(jīng)營成果，以保證集團(tuán)有效的監(jiān)督和決策有據(jù)可依，以應(yīng)對市場的變化。

（三）在財務(wù)管理層面

首先，在財會業(yè)務(wù)的質(zhì)量上，賬務(wù)是通過統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)操作，減少了信息不對稱的情況，賬務(wù)的整體質(zhì)量較之前有了明顯的改變。其次，在財務(wù)工作效率上，由于財務(wù)共享服務(wù)中心專人專崗的科學(xué)形式，避免了混亂無序的工作狀態(tài)，在緩解了財務(wù)工作壓力的同時也提高了工作效率。最后，由于財務(wù)職能的加快轉(zhuǎn)變，越來越多的公司意識到財務(wù)共享工作形式有利于促進(jìn)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，給財務(wù)人員提供了參與管理的可能。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略

（一）增強(qiáng)財務(wù)共享化理念

集團(tuán)公司的高層應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對財務(wù)共享化進(jìn)程的引導(dǎo)，深刻理解財務(wù)共享化對集團(tuán)整體發(fā)展的重要作用，積極推動財務(wù)共享化在企業(yè)的建立。在集團(tuán)工作者層面，一是要通過培訓(xùn)使全體員工樹立財務(wù)共享化理念，加強(qiáng)各個部門對財務(wù)共享化服務(wù)中心工作的支持。二是加快財務(wù)共享中心核心工作者的職能轉(zhuǎn)變，大大加強(qiáng)財務(wù)管理工作對集團(tuán)公司的作用。

（二）提高企業(yè)管理水平

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步建立與財務(wù)共享化機(jī)制相適應(yīng)的管理制度，以統(tǒng)籌集團(tuán)管理的范圍，加強(qiáng)對集團(tuán)的控制力度。對資金、資產(chǎn)、物料進(jìn)行統(tǒng)一的管理和分配。[3]首先，制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范流程，以保證財務(wù)信息的真實性。其次，對集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算要綜合考量，以強(qiáng)調(diào)預(yù)算工作的規(guī)劃、控制及整合作用。最后，制定財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位權(quán)責(zé)制度，優(yōu)化工作流程，避免發(fā)生責(zé)任推諉。同時建立獨立的監(jiān)督部門，以保證財務(wù)共享服務(wù)中心工作的安全性。

（三）提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平

首先，要完善其硬件和軟件設(shè)施，以保證能夠切實利用好網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。同時定期維護(hù)和更新，提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平。其次，加強(qiáng)財務(wù)電算化培訓(xùn)工作，提高賬務(wù)處理的精確度和完整度。最后，傳輸和存儲信息數(shù)據(jù)盡量運用網(wǎng)絡(luò)共享中心功能，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部夸區(qū)域流通，增強(qiáng)整體信息的完整性和傳播的即時性，消除集團(tuán)下分支機(jī)構(gòu)信息交流的壁壘，加快信息傳遞速度。

五、結(jié)語

集中采購策略范文第3篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 電廠 煤炭采購 經(jīng)濟(jì)效益

一、基于供應(yīng)鏈的采購訂貨模型

基于本文研究的是一個煤炭供應(yīng)商和電廠的兩層供應(yīng)鏈關(guān)系，故此，采購訂貨模型僅需滿足這一需要便可，煤炭供應(yīng)商，即供方；電廠，即需方。為了便于研究下面給出一些符號和假設(shè)條件，T0為供方產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，也代表需方采購訂貨的周期；P1為供方的生產(chǎn)速率；P2為需方對煤炭的需求速率；Ci1表示供方一定單位時間內(nèi)煤炭產(chǎn)品的存儲費用；Ci2表示需方在一定單位時間內(nèi)煤炭產(chǎn)品的存儲費用；Cb1表示供方煤炭一次性生產(chǎn)所需的裝配費用；Cb2是需方一次的訂貨費用；T1為供方平均總費用；T2為需方的平均總費用；T為供方和需方平均總費用的和；Q為一個周期內(nèi)經(jīng)濟(jì)訂購批量或是經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)數(shù)量。煤炭由供應(yīng)商提供，在具體的計劃期間內(nèi)不可出現(xiàn)缺貨及斷貨的情況，庫存為零時應(yīng)獲得及時補(bǔ)充。具體的供應(yīng)鏈模型如下：

（1）

煤炭供應(yīng)商與電廠平均總費用及總費用的和分別為：

（2）

（3）

（4）

通常在傳統(tǒng)的煤炭采購訂貨模型中，主要考慮的是電廠利益最大化，下面對電廠的煤炭需求模型進(jìn)行優(yōu)化，通過對（3）式進(jìn)行求導(dǎo)，并使其為零，便可得出：

（5）

（6）

（7）

所以，（8）

當(dāng)煤炭供應(yīng)商與電廠之間成為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，供應(yīng)鏈中的主要成員便可以實現(xiàn)信息共享，在供需雙方合作的前提條件下，同時考慮供應(yīng)鏈的整體利益最大化，便可對（4）式進(jìn)行求導(dǎo)，并使其為零，便可得出：

最佳批量（9）

然后將（9）式帶入到（4）式中可得出最優(yōu)總費用：

（10）

通過（8）式與（10）式的比較可得出：

T-T*≥0，故此，T大于等于T*

由此不難看出，當(dāng)基于供應(yīng)鏈的供需雙方處于全面戰(zhàn)略合作關(guān)系的前提下，并綜合對雙方的采購訂貨模型進(jìn)行考慮，能夠達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本的目的，總體利益也有所提高。因此，建立基于供應(yīng)鏈的合作關(guān)系，有利于電廠降低采購成本，同時還可以進(jìn)一步避免因缺貨等情況造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

二、基于供應(yīng)鏈的電廠煤炭采購訂貨優(yōu)化策略

（一）組織保障

任何一項工作的順利開展都需要有完善的組織結(jié)構(gòu)作為保障。就電廠而言，煤炭是其生產(chǎn)中所需的重要物資，由于煤炭采購的過程中需要耗費大量的資金，其對于生產(chǎn)成本有著十分重要的影響。為了進(jìn)一步實現(xiàn)基于供應(yīng)鏈的煤炭采購優(yōu)化，企業(yè)必須通過建立全新的組織結(jié)構(gòu)來保障采購環(huán)節(jié)的工作能夠順利開展。首先，為使人力資源能夠充分發(fā)揮出在生產(chǎn)一線的重要作用，企業(yè)應(yīng)對其給予一定支持，如提供給他們必要的信息、知識、材料和設(shè)備等，為其創(chuàng)造一個良好的工作條件；其次，管理層也應(yīng)改變因循守舊的管理思想，不應(yīng)再將工作的重點放在對日常經(jīng)營操作決策的干涉上，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施提供相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)支持，并為其配置合理的資源；再次，應(yīng)建立煤炭采購專項負(fù)責(zé)小組，組內(nèi)成員可由各部門領(lǐng)導(dǎo)組成，以此來使煤炭采購訂貨過程得以優(yōu)化。

（二）信息保障

就供應(yīng)鏈而言，它的協(xié)調(diào)運行主要是建立在高質(zhì)量的信息共享和傳遞上。信息的高度共享不僅能夠使供應(yīng)鏈中的成員對生產(chǎn)作業(yè)以及庫存配送等情況進(jìn)行合理安排，而且還能使各成員之間的信任程度有所提高，進(jìn)而針對市場需求做出最快的反應(yīng)。雖然信息共享的益處很多，但是想要真正實現(xiàn)信息共享卻并非一朝一夕便可以完成的。為進(jìn)一步挖掘信息在供應(yīng)鏈中的價值，電力企業(yè)應(yīng)運用現(xiàn)代信息技術(shù)來實現(xiàn)信息共享。在供應(yīng)鏈中，企業(yè)可以應(yīng)用如下技術(shù)來實現(xiàn)信息共享和傳遞：EOS（電子自動訂貨系統(tǒng)）、EC（電子商務(wù)）、EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、通信技術(shù)、條碼技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)等。

（三）制度保障

由于煤炭屬于大宗物資，加之資金占用量較大，所以其所需承擔(dān)的風(fēng)險也相對較大。為此，在基于供應(yīng)鏈的煤炭采購過程中，應(yīng)建立并完善相應(yīng)的管理制度和監(jiān)督機(jī)制，以此來保證供應(yīng)鏈的有效執(zhí)行。如可制定煤炭供應(yīng)商管理細(xì)則、采購監(jiān)督管理條例、采購程序管理辦法以及物流運輸管理細(xì)則等等。通過一系列制度和機(jī)制的建立，能夠使相關(guān)操作人完全按照章程辦事，進(jìn)一步確保了煤炭采購程序的順暢，也使工作效率得以有效提高。一旦發(fā)現(xiàn)不按章程辦事或是違反規(guī)定的，應(yīng)追究其相關(guān)責(zé)任。

三、結(jié)論

總而言之，隨著現(xiàn)階段計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及供應(yīng)鏈理論的不斷發(fā)展和完善，電力企業(yè)必須重視由供應(yīng)鏈所帶來的整體效率和經(jīng)濟(jì)效益，并借助供應(yīng)鏈來實現(xiàn)煤炭采購訂貨的優(yōu)化管理。與此同時，企業(yè)還應(yīng)合理運用好由供應(yīng)鏈優(yōu)化所帶來的這部分效益，這對于促進(jìn)電廠的健康穩(wěn)定發(fā)展具有十分重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]王延志.華聞電廠燃煤采購項目戰(zhàn)略優(yōu)化管理[D].華北電力大學(xué).2009(10).

集中采購策略范文第4篇

山東?；瘓F(tuán)確立了從分散采購向集中采購整合的目標(biāo)。在“先易后難、分步實施、梯次推進(jìn)”的實施策略下，通過建立合理的管理架構(gòu)、明確界定管理職能、清晰劃分工作界面、建立健全工作制度、優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)信息化建設(shè)、加強(qiáng)協(xié)同協(xié)調(diào)工作等措施，完成了物資采購業(yè)務(wù)的集中整合。集中采購的規(guī)模效益凸顯，并且使得采購過程更加規(guī)范，業(yè)務(wù)流程更加高效。徹底打破了以往分散采購、各自為政的采購管理運作機(jī)制，初步建立起了集約化、信息化、規(guī)范化的采購工作新格局。

關(guān)鍵詞：

物資采購；分散采購；集中采購；?；瘓F(tuán)；實施措施；成效

對一家大型企業(yè)集團(tuán)來講，其物資采購模式主要有兩種：一種是分散采購，即集團(tuán)公司所屬各分公司、子公司擁有自主采購權(quán)限，對物資實行自采自用；另一種是集中采購，即集團(tuán)公司實施物資采購集中管理，對物資進(jìn)行統(tǒng)一采購后再根據(jù)所需分配到所屬各分公司、子公司使用。兩種采購模式各有特點，具體采用何種模式主要取決于采購物資的種類、規(guī)模、采購需求的通用性、采購價格、地理位置、管理需求、客戶需求等多種要素。近年來，山東?；瘓F(tuán)物資采購管理模式完成了從分散采購到集中采購的轉(zhuǎn)換過程，其中涉及不少管理難點、問題及解決方法，相信會對大型企業(yè)集團(tuán)物資采購管理帶來一定的啟迪。

1?；瘓F(tuán)實施物資采購管理集中整合的背景

1.1集中采購與分散采購的適用條件

集中采購是指組織在核心管理層建立專門的采購機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一購買系統(tǒng)內(nèi)所需物資的采購方式，具有采購量大、采購貨物總價值高、采購過程長、手續(xù)多、決策層次高、專業(yè)性強(qiáng)、責(zé)任度高等特點。集中采購的適用條件為：大宗批量、價值高的物品，關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產(chǎn)權(quán)約束多的物品；集中采購的適用范圍為：集團(tuán)范圍內(nèi)實施的采購活動，跨國公司的采購，連鎖經(jīng)營、OEM廠商、特許經(jīng)營企業(yè)的采購等。分散采購是指由組織下屬各單位自行實施的滿足自身需要的物資采購方式，具有采購量小、采購貨物總價值低、采購過程短、手續(xù)少、決策層次低、售后問題反饋快、庫存空間小等特點。分散采購的適用條件為：小批量、價值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費用中占比小的物品，市場資源有保證、易于送達(dá)、物流費用少的物品。分散采購的適用范圍為：一是二級法人單位、子公司、分廠、車間等單位的采購，這些單位離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，分散采購的供應(yīng)成本低于集中采購；二是異國、異地供應(yīng)單位的采購以及產(chǎn)品研發(fā)所需少量試驗品或少量變型產(chǎn)品的采購等。

1.2?；瘓F(tuán)實施物資采購管理集中整合的背景

海化集團(tuán)原為一家地方大型國企，2009年加入中國海洋石油總公司，目前資產(chǎn)總額110億元，員工1.1萬人，旗下有30多家分公司及子公司，是我國重要的海洋化工生產(chǎn)和出口基地。海化集團(tuán)全年物資采購總額約100億元，此前實行完全分散的采購模式，所屬分公司、子公司自行采購所需物資，各公司大多設(shè)有采購部門或?qū)嵭胁少徟c銷售一體化，從事采購業(yè)務(wù)的人員共有300余名，同時各單位均設(shè)有物資倉庫，各自獨立運行。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張以及管理精細(xì)化程度的提高，這種各自為政、分散采購的運行體制越來越顯示出問題與弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是各單位各自為政，內(nèi)部協(xié)同嚴(yán)重不足，造成大量資源重復(fù)浪費；二是計劃不連貫，沒有規(guī)模優(yōu)勢，無法產(chǎn)生規(guī)模效益；三是采購單位多，陣線長，采購控制難度大，造成長期大量隱藏性管理漏洞，集團(tuán)層面難以實施有效監(jiān)管和制衡；四是各單位均設(shè)有物資倉庫并配備保管人員，致使物資無法實現(xiàn)資源調(diào)劑共享，庫存資金占用大并造成大量的人員浪費。

2?；瘓F(tuán)實施物資采購管理集中整合的方法與途徑

2.1實施目標(biāo)與方向

?；瘓F(tuán)計劃利用3年時間，整合采購業(yè)務(wù)，形成合力，提高議價能力。通過集中化的統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽等靈活采購手段，提高采購工作效率，降低經(jīng)營成本。同時利用統(tǒng)一的監(jiān)督手段，加強(qiáng)對采購過程的監(jiān)督與管理，預(yù)防腐敗等行為的發(fā)生。2012年初，?；瘓F(tuán)提出了“加快物資裝備服務(wù)平臺建設(shè)，建立高標(biāo)準(zhǔn)的采購、配送、服務(wù)一體化業(yè)務(wù)體系”的工作思路，并制定了“采購管理精細(xì)化、采購行為規(guī)范化、采購權(quán)責(zé)明晰化、采購手段信息化、采購人員專業(yè)化”的具體工作目標(biāo)，正式拉開了采購管理集中整合的帷幕。

2.2實施策略與步驟

采購管理集中整合涉及多方面內(nèi)容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被動的局面，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理。為更好地實現(xiàn)業(yè)務(wù)接續(xù)，海化集團(tuán)確定了“先易后難、分步實施、梯次推進(jìn)”的實施策略。?；瘓F(tuán)將為期3年的采購管理集中整合過程劃分為6個時間節(jié)點，并確定了各階段的目標(biāo)任務(wù)：2012年上半年，使較容易實現(xiàn)集中采購的9大類70中類物資完成集中采購；2012年11月底，再增加2大類37中類物資的集中采購；2013年上半年，實現(xiàn)39大類物資的集中采購；2013年底，將大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭納入集中采購；2014年2月底，將其他生產(chǎn)用原料納入集中采購；2014年3月底，將石灰石、原鹽納入集中采購。海化集團(tuán)的集中采購采取先對容易集中采購的物資進(jìn)行整合，再逐步過渡到較難物資的原則，為各單位預(yù)留了集中采購業(yè)務(wù)整合和人員配備的時間，保證業(yè)務(wù)過渡實現(xiàn)無縫銜接。

2.3實施方法與措施

2.3.1建立合理的管理架構(gòu)

?；瘓F(tuán)專門成立了采購專業(yè)委員會作為物資集中采購的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；設(shè)立專門的物資采購執(zhí)行機(jī)構(gòu)——物資裝備中心及相關(guān)處室，賦予其一定的管理職能，建立了分工協(xié)作明確又便于制衡和監(jiān)督的物資集中采購內(nèi)部管理架構(gòu)。在人員配備管理上，海化集團(tuán)多次在全集團(tuán)范圍內(nèi)組織選拔考試，不斷充實物資集中采購隊伍。對部門負(fù)責(zé)人實行競爭上崗，根據(jù)素質(zhì)和能力選拔干部，合理匹配工作崗位。

2.3.2管理職能界定明確

采購機(jī)構(gòu)的職能定位是推進(jìn)采購管理集中整合工作的基礎(chǔ)。?；瘓F(tuán)對物資裝備中心的管理權(quán)限進(jìn)行了詳細(xì)界定，確立了采購專業(yè)委員會和集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會兩級業(yè)務(wù)集體決策機(jī)制，明確了兩級采購決策的權(quán)限和范圍：權(quán)限內(nèi)的采購業(yè)務(wù)由采購專業(yè)委員會決策，重大、異常變動等采購業(yè)務(wù)提交集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會研究決定。同時在采購專業(yè)委員會下設(shè)煤炭定價小組、油品定價小組和大宗原料定價小組，參與原料的招標(biāo)、評標(biāo)、商務(wù)談判、定價等工作，價格確定后從線上上報專業(yè)委員會審批。

2.3.3工作界面劃分清晰

物資裝備中心既是一個業(yè)務(wù)執(zhí)行單元，又是一個管理部門，分清其與相關(guān)單位間的工作界面至關(guān)重要。?；瘓F(tuán)為物資裝備中心劃分了物資裝備中心與集團(tuán)公司職能部門之間、物資裝備中心與物資使用單位之間以及中心內(nèi)部各部門之間三個工作界面，為采購工作的協(xié)同、銜接、制衡提供了有效保障。

2.3.4建立健全工作制度

兩年來，?；瘓F(tuán)從實際工作出發(fā)，全面加強(qiáng)制度建設(shè)，建立了包括《山東?；少徆芾硪?guī)定》、《山東海化招標(biāo)管理辦法》、《山東海化競爭性談判細(xì)則》、《山東?；儍r采購實施細(xì)則》等9項采購管理辦法、25項實施細(xì)則在內(nèi)的采購業(yè)務(wù)制度體系，為采購業(yè)務(wù)平穩(wěn)運作提供了強(qiáng)有力的制度保證。

2.3.5優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程

隨著集中采購范圍的漸進(jìn)式擴(kuò)大，?；瘓F(tuán)根據(jù)新納入的物資類別，逐項對其集中采購流程重新進(jìn)行梳理、優(yōu)化和再造，建立起了物資類、工程服務(wù)類、煤炭焦炭類、油品類、大宗原料類等17個采購業(yè)務(wù)流程，設(shè)置了工作界面清晰、責(zé)權(quán)明確、節(jié)點依次傳遞的工作程序，為物資采購的規(guī)范化、秩序化運作奠定了基礎(chǔ)。除此之外，?；瘓F(tuán)還重點加強(qiáng)了對供應(yīng)商庫和評委庫的“兩庫”建設(shè)，將原來的2092家供應(yīng)商在集中管理并評審篩選的基礎(chǔ)上優(yōu)化至1000家以內(nèi)，建立了一批優(yōu)質(zhì)的合作供應(yīng)商群。此外，公司重新組建了評委庫，為招評標(biāo)工作提供了有力支持。

2.3.6加強(qiáng)信息化建設(shè)

海化集團(tuán)全面加強(qiáng)信息化建設(shè)，為集中采購業(yè)務(wù)開展提供信息化支撐。集團(tuán)公司采用了與中國海洋石油總公司相對接的采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程，并于2013年11月順利上線運行。通過使用采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)線上運作，一方面使采購過程更加規(guī)范透明化，另一方面淘汰了原有的紙質(zhì)文本，制單、文件及合同全部改為線上電子制作和簽批，節(jié)省了文檔人工傳遞的環(huán)節(jié)，同時實現(xiàn)了同類物資的批量招標(biāo)，使采購周期大大縮短，效率大大提高。

2.3.7加強(qiáng)協(xié)同協(xié)調(diào)工作

?；瘓F(tuán)采購物資種類繁多，采購業(yè)務(wù)涉及方方面面，協(xié)同和協(xié)調(diào)工作隨時都在發(fā)生。因此，公司根據(jù)再造后的采購工作流程，針對不同單位的業(yè)務(wù)需求以及需要協(xié)作的事項的具體情況，制定了相應(yīng)的整改措施，并加強(qiáng)反饋，強(qiáng)化責(zé)任落實，保證了集中采購業(yè)務(wù)的順利開展。

3海化集團(tuán)實施物資采購管理集中整合的成效

?；瘓F(tuán)物資采購業(yè)務(wù)集中整合完成并運行一段時間后，顯現(xiàn)了效率與效益統(tǒng)一的優(yōu)勢，不僅取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，還使整個采購業(yè)務(wù)流程更加合理高效，實現(xiàn)了采購過程的規(guī)范、透明、高效，圓滿地完成了既定目標(biāo)。

3.1規(guī)模效益凸顯

物資采購業(yè)務(wù)集中整合后采購規(guī)模的擴(kuò)大，大大提高了整體議價能力，使采購成本大幅降低。以主要原材料煤炭為例，在實施集中采購前，全集團(tuán)煤炭年合計采購量約260萬噸，供應(yīng)商達(dá)到30多家，煤炭質(zhì)量很不穩(wěn)定。自2013年4月實施集中采購后，公司采取與大型礦企直接簽訂采購框架協(xié)議的采購模式，打破了原來通過中間商采購煤炭的格局，將供應(yīng)商壓縮至4家以內(nèi)。特別是與神華集團(tuán)“聯(lián)姻”后，海化集團(tuán)的煤炭采購享受了與五大電力公司相同的優(yōu)惠價格。通過實施集中采購，煤炭質(zhì)量大大改善，2014年海化集團(tuán)共計采購煤炭223萬噸，在設(shè)備工況、發(fā)電量與往年基本相同的情況下，全年公司因煤質(zhì)的提高而節(jié)省煤炭約37萬噸，按照目前的市場價格，實現(xiàn)效益約1.9億元。同時，各類基礎(chǔ)物資、工程服務(wù)采購成本相比實施集中采購前也有較大幅度的降低。截至2014年底，海化集團(tuán)共計完成采購額91.4億元，與年初預(yù)算相比，實現(xiàn)采購效益5.1億元，其中煤炭采購成本降低約1.2億元。

3.2采購過程更加規(guī)范

通過將分散于各單位的物資采購業(yè)務(wù)集中整合到物資裝備中心，定期公布采購招標(biāo)和供應(yīng)商入庫、退庫等信息，并設(shè)立意見箱及采購業(yè)務(wù)電子監(jiān)督舉報信箱，在原有集團(tuán)公司監(jiān)控和管理的基礎(chǔ)上，集中采購工作接受物資使用單位和廣大供應(yīng)商的公開監(jiān)督，實現(xiàn)了招標(biāo)采購過程的公開和透明。

3.3業(yè)務(wù)流程更加高效

通過對全集團(tuán)的原材物料實施集中采購，海化集團(tuán)明確了采購部門和使用部門各自的工作界面，實現(xiàn)了采購與使用的獨立運作；同時重新實施了采購業(yè)務(wù)流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更為科學(xué)高效的工作流程和工作機(jī)制，并充分依托信息化手段支撐，大大提高了采購工作效率。

4思考與啟示

4.1實施集中采購要充分考慮過程的艱難性和復(fù)雜性

實施物資采購管理集中整合，意味著對固有資源的重置和打破利益格局，阻力重重。海化集團(tuán)物資采購管理集中整合歷時近三年的時間，經(jīng)歷了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其過程異常艱難?？梢姡瑢嵤┎少徆芾砑姓喜荒芤货矶?，一定要充分考慮到實施過程的艱難性和復(fù)雜性，并預(yù)留出必要的緩沖時間。

4.2實施集中采購工作要抓準(zhǔn)關(guān)鍵點，把握工作節(jié)奏

在物資采購集中管理實施過程中，把握關(guān)鍵契入點和工作節(jié)奏至關(guān)重要。?；瘓F(tuán)抓住了公司與神華集團(tuán)煤炭業(yè)務(wù)成功“聯(lián)姻”的契機(jī)，順利實現(xiàn)了難度大、矛盾集中的原煤物資的集中采購。公司制定的“分步實施、梯次推進(jìn)”的總體策略，是把握采購集中管理工作節(jié)奏的關(guān)鍵。

4.3實施集中采購工作要抓住效益這一關(guān)鍵推手

成效是最不容辯駁的事實和證據(jù)。要使采購集中整合順利推行下去，就要讓大家看到通過集中采購取得的實實在在的成效，就要經(jīng)得起大家的評判和檢驗。

4.4實施集中采購工作要具備果敢決絕、不畏艱難的決心和恒心

物資采購管理集中整合，需要面對各方面的聲音和壓力，其實施主體也會成為大多數(shù)單位的矛頭指向，從而對集中采購?fù)菩泄ぷ髟斐煞N種阻力。在這種情況下，一時的猶豫或者妥協(xié)，都可能使集中采購整合工作半途而廢，只有做到果敢決絕、不畏艱難，才能將集中采購整合工作順利推行下去。

作者：湯全榮 王永志 單光明 單位：山東?；瘓F(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]許祖軍.塔里木油田物資采購管理研究[D].西南石油大學(xué)，2005.

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集中采購策略范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 物資采購 集中采購 采購管理

作為一種相對先進(jìn)的物資采購方式，物資集中采購切實降低企業(yè)物資采購與物流成本，減少物資運輸所需的費用，在提高企業(yè)整體工作效率的同時有效避免各種暗箱操作行為的發(fā)生；與此同時，通過對物資集中采購方式的應(yīng)用，企業(yè)購置物資的標(biāo)準(zhǔn)化程度將得到提升，產(chǎn)品的質(zhì)量也將因此而得到保障。盡管物資集中采購管理具備多方面的優(yōu)點，對企業(yè)整體的經(jīng)營、管理和發(fā)展都有著相對重要的推動作用。但在實踐中，基于各種因素的影響，部分企業(yè)在采用物資集中采購之后，非但沒有實現(xiàn)預(yù)期的應(yīng)用目標(biāo)，還引發(fā)了部分問題的發(fā)生。

1.物資集中采購管理可能引發(fā)的問題

1.1物資的及時供應(yīng)得不到保障

企業(yè)實施物資集中采購管理之后，物資需求的信息需要經(jīng)過自下而上的傳遞過程，這使物資采購的流程變長，處理環(huán)節(jié)和手續(xù)都相應(yīng)增加，此時一旦需求信息出現(xiàn)問題，物資采購的實施反應(yīng)將會變慢，物資的及時供應(yīng)則將無法得到保障。

1.2可能引發(fā)企業(yè)物資的積壓

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，不免會基于市場及自身因素的考慮對生產(chǎn)計劃進(jìn)行調(diào)整，而這種生產(chǎn)計劃的調(diào)整則會影響企業(yè)對物資的需求。因此，在物資集中采購的管理模式下，企業(yè)物資有用無備或者是有備無用的問題則會發(fā)生，企業(yè)物資將會出現(xiàn)積壓。

1.3整體費用可能因集中采購而增加

物資集中采購會形成倉儲費用和二次倒運費用的發(fā)生。但如果集中所降低的成本額不足這兩部分成本，企業(yè)將得不償失，反而造成采購成本費用的增加。

1.4有可能加重企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)

實施物資集中采購管理之后，企業(yè)所承擔(dān)的應(yīng)付賬款的數(shù)額將呈持續(xù)性增加，在物資大量采購的條件下，企業(yè)的債臺高筑，其資金的周轉(zhuǎn)則將因此而出現(xiàn)問題，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)資金鏈的斷裂，使其物資采購活動不得不終止。這一問題的發(fā)生，主要是基于企業(yè)的流動資金不足和企業(yè)資金調(diào)度的不暢兩方面原因影響。

1.5落實和推行方面存在部分障礙

作為一種新的物資采購方式，物資集中采購管理打破了企業(yè)各個部門和各個單位之間現(xiàn)有的利益格局，因此企業(yè)內(nèi)部部分部門或者是部分崗位員工將會對物資的集中采購管理存有一定的偏見。再加上物資集中采購管理在實施的過程中確實也有可能為企業(yè)的經(jīng)營、管理和發(fā)展帶來一些不可避免的負(fù)面效應(yīng)，因此很容易使基層單位和基層員工對這一物資采購方式的應(yīng)用形成抵觸的情緒。

總之，物資集中采購管理作為一種新的物資采購手段，其在企業(yè)中的應(yīng)用是可以為企業(yè)的運營、管理和發(fā)展帶來一定的推動作用和積極效益；但同時，也有可能是企業(yè)陷入到一定的負(fù)面影響之中。

2.企業(yè)物資集中采購管理的應(yīng)用策略

2.1加強(qiáng)對采購計劃的管理

要保證物資集中采購管理模式下，各項物資的集中和及時供應(yīng)，企業(yè)必須加強(qiáng)對采購計劃的有效管理，提升物資采購計的準(zhǔn)確性與及時性，切忌物資的盲目采購。在對采購計劃進(jìn)行管理的過程中，要避免因用而無備問題的發(fā)生而使企業(yè)面臨停工的風(fēng)險，同時，要對備而不用的情況進(jìn)行防范，避免企業(yè)物資的超儲和積壓。而要切實保證采購計劃的有效性，避免以上兩種情況的發(fā)生，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)部門，需要根據(jù)實際的生產(chǎn)作業(yè)規(guī)劃和物資的消耗定額，分別以年、季、月為時間段進(jìn)行物資需求量的認(rèn)真核算，并將核算結(jié)果逐級上報至物資的集中采購部門；而后，采購部門按照實物資需求計劃和實際庫存情況進(jìn)行物資采購計劃的編制。但在進(jìn)行計劃編制的時候，要注意留有余地，考慮適當(dāng)數(shù)量的保險儲備，以備生產(chǎn)的不時之需。

2.2保障采購信息傳遞的順暢

企業(yè)采用物資集中采購管理之后，物資的需求信息從需求部門傳遞至采購部門，信息的傳遞渠道加長，審核環(huán)節(jié)變多，信息的失真和遲滯幾率也因此而增加。這是造成企業(yè)物資集中采購風(fēng)險的重要因素。所以，為避免因信息傳遞不暢而造成集中采購負(fù)面影響的發(fā)生，企業(yè)需要對采購信息傳遞的渠道進(jìn)行進(jìn)一步的改善也優(yōu)化，盡可能較少物資需求信息在傳遞上的中間環(huán)節(jié)。另外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)調(diào)整信息傳播的手段，在選擇性利用現(xiàn)代信息技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)的前提下，通過網(wǎng)絡(luò)化的辦公形勢來提高信息傳輸?shù)乃俣纫约靶畔鞑サ馁|(zhì)量。保證物資集中采購管理的有效性和及時性。

2.3加強(qiáng)對企業(yè)資金的統(tǒng)一調(diào)度

企業(yè)對資金的統(tǒng)一調(diào)度與集中是推動物資集中采購管理的基礎(chǔ)條件。在缺乏資金保障的條件下，企業(yè)物資浸種采購猶如無本之木。在我國，部分企業(yè)，尤其是一些集團(tuán)化的大企業(yè)，基于分支機(jī)構(gòu)的獨立性，通常不會主動將所獲取的營業(yè)收入投入到物資的采購中，同時其也怠于對企業(yè)物資供應(yīng)的資金進(jìn)行有效償還，如此變造成內(nèi)部債務(wù)和債權(quán)的增多，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)因此而出現(xiàn)不暢。為避免這種狀況的發(fā)生，防治因資金周轉(zhuǎn)困難而加重企業(yè)物資采購的債務(wù)負(fù)擔(dān)，企業(yè)必須進(jìn)一步強(qiáng)化對資金的有效集中和統(tǒng)一調(diào)度，在企業(yè)內(nèi)部建立起資金的結(jié)算平臺，負(fù)責(zé)對一切內(nèi)部資金進(jìn)行統(tǒng)一管理和集中調(diào)度，在保證資金流轉(zhuǎn)順暢的基礎(chǔ)上，為物資集中采購管理的落實提供保障。

2.4完善物資采購部門的內(nèi)控建設(shè)

要切實提高企業(yè)物資集中采購管理的有效性，避免各種消極影響的發(fā)生，同時防范企業(yè)物資采購過程中的行為，企業(yè)還必須對物資集中采購部門的內(nèi)部控制建設(shè)進(jìn)行進(jìn)一步的強(qiáng)化。針對物資集中給采購部門的工作性質(zhì)，建立起相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，對物資集中采購管理的基本操作流程、原則和規(guī)范等進(jìn)行明確，進(jìn)而實現(xiàn)對物資集中采購的規(guī)范化管理。避免物資采購過程中暗箱操作問題的發(fā)生，以公平、公開且公正的招標(biāo)方式進(jìn)行采購，并利用采購決策錢的意見聽取、采購過程的紀(jì)檢監(jiān)督以及采購之后的集中核算等對物資的集中采購行為進(jìn)行有效控制。

3.結(jié)論

當(dāng)然，要在企業(yè)發(fā)展的過程中對物資集中核算管理進(jìn)行有效利用，企業(yè)除了要對以上問題進(jìn)行關(guān)注之外，還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)賦予集中采購部門以相應(yīng)的權(quán)利，在避免一刀切的采購管理方式的條件下，使各方都能夠從物資的集中采購管理中獲取一定的利益，以便于推動這一物資采購方式的落實和執(zhí)行。

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