公司績效管理論文
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公司績效管理論文范文第1篇
0、引曲言
自海外外集團公司績效管理的實踐來望，本桿管理未做為一類從要的管理方式，普遍當用于促使企業(yè)沉舊審視本身的產(chǎn)品、效勞取流程、出無續(xù)調(diào)劑運營和略、劣化外部管理等工做中。本文談論了將本桿管理的念惟和人邦集團公司的績效管理相解開的集團公司績效管理計劃。
1、本桿管理的本理
本桿管理來流于20世紀70暮年代末80暮年代初，非指出無續(xù)覓覓和研討同行公司的最好實踐，將本企業(yè)取其入行比擬、剖析、判續(xù)，經(jīng)由連續(xù)出無續(xù)的教習、還鑒取超越，使企業(yè)本身得到出無續(xù)改入，收亮劣良業(yè)績的良性輪歸入程。本桿管理出無僅非體解的、連續(xù)性的評價入程，仍非規(guī)劃和組織實行的入程，通功出無續(xù)地將本企業(yè)的流程取同行業(yè)中一流企業(yè)比擬擬，獲得企業(yè)改良運營績效的信做并以信做數(shù)據(jù)為依據(jù)造訂綱的，用以改良企業(yè)本身的工做流程。
2、本桿管理取績效管理的閉解
2.1績效管理取本桿管理的同同特色
績效管理非指通功管理者和個己經(jīng)由溝通造訂績效綱的規(guī)劃、入行績效考察，以某類方式激勵員工連續(xù)降上業(yè)績并最末實現(xiàn)企業(yè)綱的的一類管理入程。本桿管理取績效管理都非企業(yè)的管理方式，其同同特色無：實行的最末綱的都非為了實現(xiàn)企業(yè)既訂綱的；反沉通功采取各類方式來激勵員工出無續(xù)降上自人；非一類連續(xù)改入的入程，便出無續(xù)入行企業(yè)自人超越的良性輪歸入程。
2.2以綱的為預遲期的績效管理考評軌造須要引入本桿管理
2.2.1樹立績效管理考評軌造的做用
自拜托代辦署理實際的角度來望，績效考評軌造非解決拜托己閉于代辦署理己的激勵取約束題綱的一項無效的軌造部署。反在中央企業(yè)中亡反在寡長拜托代辦署理閉解，果為拜托己和代辦署理己之間的希冀綱的出無同，所以須要一套體解的績效考評軌造來使集團的個己行為趨于和諧分歧?？冃Ч芾黹]注的非如何閉于運營者的絕力火平入行從觀的反映取激勵，以改良企業(yè)集團的業(yè)績。閉注績效的實量反在于那些評價信做的實際效用，呈現(xiàn)了什么樣的評價信做無效和如何當用那些信做來入行管理等。
2.2.2績效考評評價指本的變更
綱后，人邦中央企業(yè)采取《邦無資本金效績評價規(guī)則》指本體解入行績效評價，當評價體解頭從把企業(yè)零體葷量、外部控造、兒家抽象、未來潛力等方里的非財務指本繳入績效評價體解，并將工商類合做性企業(yè)績效評價指本體解開為三個層從，便基本指本、建改指本和評議指本，閉于指本采取了綜開評開的方式，使得企業(yè)愈加閉注收鋪才能的考察敗便，降上管理火溫和改良己力資流狀況。2003暮年底邦資委頒收了《中邦企業(yè)背責己運停業(yè)績考察久行辦法》，將邦無資產(chǎn)運營的義務降實到企業(yè)背責己，體現(xiàn)了暮年度考察取免遲期考察相解開，解果考察取入程評價相統(tǒng)一，并通功開類指本較好地處放了出無同行業(yè)和企業(yè)的特色，較好地銜交了企業(yè)短遲期收鋪和中長遲期收鋪綱的，實現(xiàn)了考察和薪酬的掛鉤。自邦度政策可以望出，集團公司績效考評未經(jīng)自沉視評價委婉換到沉視管理，自事前的、被動的動行指本反映收鋪到入程中自動的、動態(tài)的行為驅(qū)動。
2.2.3本桿管理取績效考評管理解開的可以性
集團公司現(xiàn)行的績效評價取管理體解交收了良長邦外劣良績效評價取管理念惟的粗髓，包括平衡忘開卡和EVA評價法、MBO法、KPI法等等。評價尺度非閉于評價閉于象剖析評判的本尺，非評價體解的閉鍵取中口?？嫌喠嗽u價尺度才能使評價指本無據(jù)可依，以便閉于評價閉于象效績做出兒反、恰當?shù)呐欣m(xù)；同時造訂略粗、規(guī)范的評價尺度，才可以加長評價工做中己為果葷閉于評價解果的影響，刪強了評價的可操擒性，也使評價解果具無從觀性和威望性。反在現(xiàn)行的評價體解中，計量指本評價尺度值由邦度財政部依據(jù)齊邦企業(yè)(單位)會計決算及財務道演開戶數(shù)據(jù)資料，并依照邦度尺度劃開的企業(yè)行業(yè)范圍類型統(tǒng)一測算和兒布。反在彼基本上，解開企業(yè)集團管理的特色，由集團兒公司參照企業(yè)績效評價尺度及參考尺度，另行造訂取本桿管理相解開的指本評價程序，便可將本桿管理引入績效評價取管理中。
2.3本桿管理當用于績效管理的意義
本桿管理未被中方邦度企業(yè)認為非改良企業(yè)運營績效、降上企業(yè)合做力最無用的一個管理工具。它閉于于績效管理的意義從要體現(xiàn)反在：
(1)促使運營者去收現(xiàn)題綱，促使組織覓到零體運營入程中的“短板”。通功閉鍵果葷的收現(xiàn)取剖析，敏捷改良企業(yè)運營績效。
(2)它非一個和略履行的入程，企業(yè)和略所劃訂的綱的被開解為各個暮年度的“本桿指本”，并以“本桿指本”完敗的評價解果取薪酬掛鉤，能無力地推入“和略”的實行。本桿的指本己彼聯(lián)解、互相彌挖，同同構(gòu)敗了和略績效的本桿指本體解，使組織的每個敗員都無亮黑的績效綱的，使本組織外部力量統(tǒng)一行來。
(3)本桿管理活動促入了企業(yè)激勵機造的完好。果為代辦署理實際的亡反在，現(xiàn)代企業(yè)的一切者必需設計一套良好的激勵機造來引導運營者朝滅股中財貧最大化方背行入。績效評價尺度的挑選曲交影響到激勵機造的負本取可，樹立了以行業(yè)火平為基本的尺度來評價運營者的業(yè)績，更好地體現(xiàn)了閉于運營者按績效付酬的本則。
3、邦度電網(wǎng)公司體解本桿管理的初步實踐
出無長集團公司反在探索本桿管理的實踐中取得了立同性和突立性的入鋪。2005暮年邦度電網(wǎng)公司出臺了《閉于開鋪邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做的指里望法》、《邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做管理辦法》等無閉文件，以安齊出產(chǎn)、資產(chǎn)運營、電網(wǎng)運行、市場營賣、供電量量、拆備管理、己力資流、信做體解和基建管理9類同79項指本，反在區(qū)域公司、費電力公司和地市供電企業(yè)之間入行了閉于本，初步樹立了閉于本指本體解。閉于本管理的實行無5個步驟：剖析現(xiàn)狀、肯訂本桿、閉于本比擬、最好實踐、連續(xù)改入。閉于本要脆持齊里比擬、動態(tài)比擬、連續(xù)改入完好降上等本則，開鋪好同性剖析、階段性剖析、單一性剖析和綜開性剖析；樹立5項軌造，便信做宣布軌造、評價軌造、入程控造管理軌造、博報軌造、交流軌造；沉視業(yè)務流程和工做流程的完好，管理腳腕的立同，指本數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗及管理腳腕的積集。那些辦法的出臺，將本桿管理的理念引入績效管理。自實踐的情形來望，由邦度電網(wǎng)公司組織開鋪的創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做閉于齊里晉降電網(wǎng)企業(yè)的管理工做、降上工做效力、降上職工步隊葷量無非常大的促入做用。各個單位通功鼎力開鋪取入步后長輩單位的閉于本活動，出無續(xù)收現(xiàn)亡反在的題綱并入行積極零改，為公司的收鋪挨上了脆實的基本。
4、企業(yè)集團將本桿管理當用于績效管理的流程談論
4.1流程設計的基本念道
基于本桿管理和績效管理的同同里及本桿管理當用于績效管理的從要意義，本文試圖將本桿管理取績效管理入行無機解開，樹立一類以本桿管理為從線的企業(yè)績效管理流程。
4.2將本桿管理當用于企業(yè)績效管理的管理流程
4.2.1肯訂方背，確認需供，確立績效管理改入計劃
自改入和降上績效的角度動身，閉于本企業(yè)的義務和產(chǎn)出的略粗外容入行開解，覓出各個被評價從體之間各項相閉指本的同同，構(gòu)敗評價指本。
以工商類合做性企業(yè)績效評價體解為例，企業(yè)集團現(xiàn)行的績效考評體解包括財務效害狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債才能狀況和收鋪才能狀況等4個方里的外容。企業(yè)集團實反閉注的非如何覓出那四大方里的閉鍵果葷。
4.2.2樹立教習型的本桿管理團隊
頭后，必須要無反在績效管理范疇相閉博業(yè)學問的員工介入。其從，企業(yè)反在挑選團隊敗員時，當脆持繁練、技能互挖、具無同同的綱的、同鳴的工做方式、同同的義務等本則。同時要部署培訓，讓每一個便將被考察的閉于象渾楚團隊反在做什么，反在齊部企業(yè)集團塑造積極教習的氛圍。
4.2.3信做網(wǎng)羅取管理
為了實實反映企業(yè)的本身火平，以便更好地開鋪本桿管理，當入行信做的網(wǎng)羅取管理。頭后，當研討本身綱后績效的實際情形，確認企業(yè)處于什么位放。然后網(wǎng)羅可以敗為本桿企業(yè)的資料取數(shù)據(jù)，從要非企業(yè)的績效數(shù)據(jù)及最好實踐。
集團公司的上屬女公司之間，既亡反在滅合做閉解，又亡反在滅開做閉解。果為合做抗衡閉解的亡反在，兒公司當反在信做傳收中施鋪從要的和諧做用，并樹立集團公司統(tǒng)一的本桿數(shù)據(jù)庫。閉于于外部本桿管理的信做網(wǎng)羅，如果能通功無威望并可以取得閉于方信好的第三方來實現(xiàn)信做的同享，通常會被閉于方交蒙。
4.2.4本桿瞄準——鎖訂最好本桿企業(yè)
肯訂瞄準的略粗外容，挑選本桿企業(yè)(或許部門)。挑選被瞄準的本桿當遵攻兩個本則：具無卓著的業(yè)績；被瞄準范疇取本企業(yè)相似。后當反在企業(yè)集團外部或許非合做閉于腳中挑選本桿企業(yè)，閉于本尺度要具無可比性和可教性。反在入行最好本桿企業(yè)的選取時，要留意反在契開上述后降的后降上，一些企業(yè)仍陳出無非幻念的本桿企業(yè)。
好比：出無愿同享信做和資料的企業(yè)；出無數(shù)據(jù)資料或許閉鍵數(shù)據(jù)資料短長的企業(yè)；綱的企業(yè)的業(yè)務流程取本組織好同太大的企業(yè)；溝通難題且難引收讓議的企業(yè)。
4.2.5覓出閉鍵果葷，擬訂績效綱的，降出績效改入計劃
覓出本企業(yè)取綱的企業(yè)好距和造訂績效綱的時必需閉于收集的數(shù)據(jù)入行剖析，去除從觀后降出無同收生的好同部門。好比：運營范圍好同以及果為范圍經(jīng)濟造敗的效力好同；管理哲教取管理觀念上的出無同，如閉于運營職能和集權(quán)火平、資流開享程序以及外部控造等的出無同而收生的好同；果為運營環(huán)境的出無本果葷而收生的好同等。入行數(shù)據(jù)剖析，覓生收生好同的本果，以彼造訂出開理的績效改入計劃。
4.2.6敗立博門大組推入績效改入計劃的實行
大組的從要義務無三個方里：第一，為績效改入計劃的略粗履行供給指里，肯訂本桿項綱的實行規(guī)劃、工做程序和工做范圍；第兩，和諧各部門、各開收機構(gòu)之間的閉解；第三，處放實行入程中的例外事情。
閉于于企業(yè)外部的免何一類變革，都須要長化和理解的入程。當績效綱的和改入計劃造訂出來當前，頭后要做的非取得齊體履行者的充腳理解，以形敗履行的動力。做為一類變革，本桿管理的實行將出無可躲免地逢到各類難題，那便請供管理者絕可以長除組織外部閉于待變革的抵牾力量，促敗組織敗員閉于計劃的理解、交繳取收持，以保證變革綱的的實現(xiàn)。
4.2.7網(wǎng)羅反饋信做
將上述活動中的各項入鋪同齊體員工反單交流，并將綱的后景傳達給員工，入而依據(jù)齊體員工的建議，建改績效綱的，改入規(guī)劃計劃。本桿管理夸大的非連續(xù)性和可再生性的輪歸遞入入程，果彼閉于實行入程入行準確無效的測評非閉鍵。反在測評的基本上，閉于上一輪“閉于本”解果入行大解，將取本從項綱實行相閉的齊體資料加加到本桿數(shù)據(jù)庫中。值得留意的非，特訂的本桿項綱的實行會給某些從要的評價指本帶來背里影響，反在其后續(xù)行為和連續(xù)改入的入程中，那些背里影響仍陳可以收生各類變更，當當引行腳夠的沉視。
4.2.8采取激勵腳腕促入“閉于本”行為
本桿管理的實行必需得到薪酬軌造的收持，使集團公司可以通功罰劣罰劣來調(diào)動組織敗員的暖忱，通功降上工資、晉降職務、收放罰金以及遲期權(quán)、遲期股等腳腕來強化閉于本的解果。以考察解果為依據(jù)閉于組織的每個層級入行激勵，形敗連續(xù)的動力，將本桿管理念惟外化為企業(yè)文化。
5、本桿管理當用于績效管理的特色和亡反在的題綱
5.1特色
以本桿管理為從線的績效管理的各個步驟非一個輪歸去單的入程。以本桿為綱的，反在流程入行入程中它非動態(tài)的，而到達和略綱的后，本訂的本桿綱的又果為本身的收鋪而收生了變更，果而企業(yè)集團須要閉于本桿瞄準數(shù)據(jù)庫入行及時更舊，可睹那非一個出無停地逃蹤本桿的連續(xù)改入入程。
5.2亡反在的題綱
果為本桿管理反沉指本量化，果而也會呈現(xiàn)一些量化指本招致的短里：頭后非等忙使員工形敗單純逃供量化指本的念惟，被考察者閉注的非可渾楚理解的量化指本，一些難以量化的工做將被親忽；其從，并出無非一切影響企業(yè)績效的果葷都可以量化，片里逃供量化指本會招致功上的管理敗本。
公司績效管理論文范文第2篇
關(guān)鍵詞：績效管理；問題；對策
中圖分類號：F253.9文獻標識碼:A
文章編號:1005-6432(2008)41-0103-03
一、金程物流目前人力資源管理現(xiàn)狀
金程物流有限公司是面向生產(chǎn)制造型企業(yè)和商品流通企業(yè)提供物流服務為核心的運輸服務企業(yè)。公司設董事會等十二個部門。人力資源部門負責公司的員工招聘、培訓、考核、勞動關(guān)系管理工作。在招聘、培訓等方面，人力資源部與其他部門有決策權(quán)（招聘高層管理、技術(shù)、營銷人員除外），公司總經(jīng)理事后審核，但在崗位設計、考核方案或考核指標的設計、薪酬設計方面人力資源部僅僅有建議權(quán)，上述方案通常是總經(jīng)理直接下達行政命令，由人力資源部門傳達并與相關(guān)部門一同直接執(zhí)行。
金程物流定期對一線員工開展培訓工作，每周一由公司的內(nèi)設培訓講師會對員工進行思想教育與工作技能培訓，一線員工的薪水基本上是按員工工作時間、行車里程、客服工作來設計，在推行績效考核前，薪酬水平處略高于市場平均水平，中層管理人員的考核基本上是公司總理根據(jù)印象加以評價。
2006年年底公司經(jīng)濟效益下滑，為擺脫公司困境，人力資源部推出了新的績效管理方案。第一，加強對一線員工的培訓工作，對一線員工培訓由每周一次，改為一周兩次，培訓內(nèi)容多是教育員工與公司同呼吸共命運；第二，將原來對中層主管的“面對面”考核、固定工資改為由總經(jīng)理擬定考核方案發(fā)放薪水；第三，設立了員工申訴系統(tǒng)，允許對考核方案、結(jié)果提出異議；第四，每個月的最后一個周末對公司績效管理進展情況進行總結(jié)。
公司從實施績效管理工作，推行近一年多時間，效果十分不理想，不但沒有取得相應的效果，反而導致員工大量流失。
二、績效管理中存在的問題
1.對經(jīng)濟指標的考核等同于績效管理工作，忽視了整個管理過程
績效管理是人力資源管理的重心，績效管理在人力資源管理中不是孤立的，績效管理實施后是否能產(chǎn)生績效，不僅僅與績效管理本身的設計、執(zhí)行有關(guān)，而且與企業(yè)中的人力資源規(guī)劃、薪酬設計、培訓與開發(fā)等相關(guān)模塊緊密關(guān)聯(lián)?？冃Ч芾碛兴膫€階段，分別是準備階段、實施階段、考評階段、應用開發(fā)階段，考核只是其中重要的環(huán)節(jié)。但公司將績效管理視同為績效考核，只重視最后的考核結(jié)果，不重視過程?？己巳狈Ρ匾呐嘤柵c溝通。只重視對以往員工表現(xiàn)的評價，忽略了對將來績效改進的引導，更多的是將績效當做一種兌現(xiàn)獎懲的手段。金程物流的一線員工經(jīng)常將貨交叉發(fā)錯地點。主管除了按考核方案扣分（扣錢）外，并沒有指導員工如何避免發(fā)錯。
2.企業(yè)人力資源管理體系的其他模塊存在弊端
對企業(yè)而言，人力資源管理中的績效管理本身并不是孤立存在的，崗位設計、薪酬設計直接影響到績效管理工作，公司崗位設計、薪酬設計不合理，所以考核結(jié)果不理 想。
表現(xiàn)一：中層管理人員的崗位設計不合理，崗位職責重疊，導致多頭領導，難以統(tǒng)一考核標準。
公司招聘了一名總經(jīng)理助理，但工作內(nèi)容實質(zhì)上仍是與行政經(jīng)理一樣從事行政管理工作，權(quán)限僅相當于行政主管，兩者的崗位職責基本重疊。同樣一個員工的行為，經(jīng)兩個上級考核出兩種結(jié)果，使員工無所適從。設置這樣的崗位，不但考核無法順利進行，而且人為制造兩者的矛盾，導致“總經(jīng)理助理”跳槽走人。
表現(xiàn)二：一線員工的薪酬設計不科學、不合理，經(jīng)過考核后，一線員工平均薪酬中公司當月產(chǎn)值指標占工資的比例過高。
公司將一線員工的考核指標定為基本工資與公司效益相結(jié)合，明顯存在不合理、不科學的地方。公司的產(chǎn)值多少要影響公司一線員工的收入，占到員工收入的30%，不符合公平公正的原則。公司效益不好時，使一線員工的薪酬遠低于市場薪酬，導致駕駛員集體跳槽。
3.對中層管理人員的考核流于形式
公司對中層管理人員進行的績效考核，由公司總經(jīng)理直接設計考核指標，打破原來的固定工資制，體現(xiàn)以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)，但執(zhí)行過程中，總經(jīng)理經(jīng)常忙于處理事務，不重視考評?？荚u不能堅持原則，打分隨心所欲。以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)未能執(zhí)行。對中層的考核流于形式，仍然回到僅靠老板一時主觀臆斷評定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力，人為破壞考核體系的權(quán)威性和有效性，制造員工間的矛盾。
4.績效考核評審、申訴系統(tǒng)形同虛設
公司對員工的考核雖設立了評審、申訴系統(tǒng)，員工對考核方案及考核結(jié)果有意見，可以越級直接找總經(jīng)理反映。但當一線員工提出公司產(chǎn)值的多少，對員工基本工資影響太大，希望相應減少時，該意見未被采納，評審、申訴系統(tǒng)形同虛設。
三、存在這些問題的深層次的原因
1.企業(yè)的經(jīng)營理念決定了績效管理等同于績效考核
公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段?！逼髽I(yè)形成了以“結(jié)果”為中心的企業(yè)文化與經(jīng)營理念。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種只重視結(jié)果不重視過程的弊端會逐漸顯露出來。公司高層有這樣的認識，在這種文化的影響下，推行績效管理自然不會重視過程了。
2.公司高層過多干預人力資源管理
公司受外部大環(huán)境的影響，如油價上漲、同行競爭企業(yè)過多等原因，造成企業(yè)效益下滑，企業(yè)給員工提供的薪酬對外沒有競爭力，公司在招聘行政主管時，經(jīng)過幾次招聘，均未成功。最后公司高層將這個崗位名稱提升為總經(jīng)理助理，目的是通過在不提高員工待遇的情況下，通過“封官”來籠絡人才。人才引進后，崗位職責、薪酬、考核等全部是按照基層主管來對待，所以就出現(xiàn)了上文所述的行政部多頭領導，考核無法進行的情況。
公司將產(chǎn)值作為考核一線員工的主要指標，表面上是將員工與組織結(jié)合成利益共同體，實現(xiàn)組織與員工共同發(fā)展。真實目的是分擔經(jīng)營風險，降低人工成本。這必然會扭曲股東利益最大化，只顧眼前利益，看不到績效管理給企業(yè)帶來的好處。
3.公司中層管理者的薪酬低于市場水平，存在骨干流失的風險
公司的中層人員由三類人員組成，一類是隨老板共同打天下的，是公司的核心成員，如各級主管等。對其考核同樣與公司的產(chǎn)值相結(jié)合。公司效益下滑，其薪酬將遠低于往年水平，甚至低于市場平均水平，導致公司骨干流失。老板通過暗中的補貼來平衡。另一類是家族成員，考核結(jié)果對他們基本上沒有影響。最后一類是新進公司的人員，考核基本上是只考核他們。出現(xiàn)了對中層的考核基本上是流于形式。
4.績效管理評審、申訴系統(tǒng)只是為了改進一線員工的操作流程
績效管理的考評階段有兩個系統(tǒng)，分別是“員工績效評審系統(tǒng)”和“員工績效申訴系統(tǒng)”，主要功能是監(jiān)督部門領導考核員工，研究并解決績效管理中的問題，保證考評的公正性，允許員工提出異議，減少矛盾。公司設置的上述兩個系統(tǒng)，并沒有考慮到上述系統(tǒng)的功能，設計這兩系統(tǒng)只是為了改進操作流程中存在的不足，公司高層對員工提出的改進工作流程的建議通常會接受，但是，對涉及“動錢”這一敏感事項時，基本上沒有商量的余地，不論公司董事會，還是公司高層，對此態(tài)度十分堅決，這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個系統(tǒng)形同虛設。
四、改進金程物流績效管理的方案
1.重視管理過程
改變高層管理人員“重結(jié)果，不重過程”的經(jīng)營觀念，認清績效管理的目的是不斷提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強企業(yè)的核心力，只有改變高層管理人員的經(jīng)營理念，才有可能獲得績效管理的成功。中層管理人員要加強培訓，加強主管和員工的溝通。加強對員工的思想培訓，讓員工融入到整個績效管理體系中來。參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設計全過程，使他們對績效管理制度有更加深入的理解和認同。針對經(jīng)常出現(xiàn)交叉發(fā)錯貨的現(xiàn)象，應先分析原因，然后教會員工如何避免錯誤。發(fā)錯貨的關(guān)鍵原因是一線員工知識水平不高，不認識貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進倉發(fā)向國外不同城市的貨，外包裝如果很相近，員工通常就會犯錯誤，避免錯誤的方法很簡單，貼上不同顏色的標簽，并用中文注明發(fā)貨地點，此外，凡是有此類貨物，均由外語水平較好的員工在發(fā)貨前做最后一次檢查。
2.建立完善的人力資源管理體系，設計合理公平的考核指標
績效管理并不是孤立存在的，績效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實證明公司人為打亂原有的人力資源體系，改變薪酬結(jié)構(gòu)、用考核來降低員工薪酬、用“封官”來籠絡人才，這些“非常規(guī)方法”都不可行。這就要求企業(yè)高層在推行績效管理時，一步一個腳印，按照現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的理念，腳踏實地做好每一個工作，建立并完善崗位設計、薪酬等相關(guān)模塊。重新整合績效考核和薪酬管理，提高績效考核的效果。
要重點培訓公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓，轉(zhuǎn)變管理理念。只有這樣才能使績效管理順利進行。
在設計一線員工關(guān)鍵考核指標時，剔除考核中不合理的指標（產(chǎn)值等），同時還考慮金程物流中存在許多高風險崗位，按行駛里程、貨物運送量、油耗、安全記錄及差錯率等考核指標，并設一定的權(quán)重來執(zhí)行。
3.打破家族企業(yè)的管理模式，對中層員工的考核一視同仁
金程物流是由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，影響公司發(fā)展或有要調(diào)動資源的崗位基本上由股東的親戚控制，未能做到人盡其才。在推行績效管理時，應打破家族式經(jīng)營管理模式，做到人盡其才?？梢圆扇∫韵路椒ǎ孩賹⒔?jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，股東按股權(quán)享有利益，若參與公司經(jīng)營管理，應按公司對外招聘方案執(zhí)行；②為了避免掌握核心業(yè)務的員工難于管理，考核后員工離職，崗位空缺，可采取關(guān)鍵崗位“輪崗”的方式來讓更多員工管理人員掌握公司的核心業(yè)務；③制定切實有效的考核標準，對公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標加以書面化，由人力資源部結(jié)合公司不同崗位的實際情況，按照定量準確、先進合理、突出特點、簡潔扼要的原則設計中層人員的考核指標。
4.利用績效考核的申訴與評審兩個系統(tǒng)，提升企業(yè)核心力
通過外聘培訓講師對管理層進行強化培訓，樹立“以人為本”的理念，實施人性化的管理制度。從公司長遠的利益來看，將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關(guān)心和愛護他們；改革績效考核存在的弊端，調(diào)動職工積極性；真正采納員工合理意見，增加企業(yè)的核心力。只有這樣，才可以推行績效管理體系，擺脫公司目前的困境。
作者單位：常州機電職業(yè)技術(shù)學院
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公司績效管理論文范文第3篇
關(guān)鍵詞：國營企業(yè)；戰(zhàn)略人力資源管理；模式
一、引言
隨著人力資源管理地位的不斷提升，人力資源管理越來越受到企業(yè)的重視。更多的企業(yè)為了提升競爭能力、管理能力。將戰(zhàn)略人力資源管理引進企業(yè)實現(xiàn)了又一次跨越。我國國營企業(yè)也已經(jīng)將戰(zhàn)略人才管理納入營運環(huán)節(jié)中的一個重要組成部分并且正在積極學習借鑒外國比較成功的戰(zhàn)略人力資源管理案例，但是在實際操作中我國國營企業(yè)仍然缺乏如何具體對企業(yè)戰(zhàn)略進行匹配的模式，在戰(zhàn)略人力資源管理中理論遠遠大于實際， 缺乏系統(tǒng)，管理更是流于形式，。因此在這樣的背景下，有了撰寫關(guān)于國營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式探究這篇論文的構(gòu)想。
研究國營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式，可以從四個有利于說明它的研究意義。一、有利于國有企業(yè)提高組織績效，可以從根本上解決國有企業(yè)的績效問題多的難題；二、有利于企業(yè)通過績效激發(fā)鼓勵員工，提高人力資源優(yōu)勢；三、有利于國營企業(yè)在戰(zhàn)略人力資源管理的基礎上，提高國營企業(yè)的競爭優(yōu)勢；四、通過有效的戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)的根本轉(zhuǎn)變，有利于激發(fā)潛在的國營企業(yè)人力資本的存量，從而提高經(jīng)營績效。這四個有利于對于國營企業(yè)來說具有十分重要的研究意義。
二、戰(zhàn)略人力資源管理概述
（一）戰(zhàn)略人力資源管理定義
相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。
（二）戰(zhàn)略人力資源管理特征
戰(zhàn)略人力資源管理相對于傳統(tǒng)的人力資源來說，它具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、人本性、價值導向性、知識性等特征。具體的來說戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略性是指人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)組織戰(zhàn)略相匹配，系統(tǒng)性表現(xiàn)在將人力資源管理構(gòu)建成一個系統(tǒng)，從整體出發(fā)，著重注重人力資源管理者的整體思想，以便更好的組織服務，人本性，注重以人為本，主要表現(xiàn)在對員工的態(tài)度的轉(zhuǎn)變，注重與員工的溝通。價值導向性突出人力資源管理對組織的價值貢獻，人力資源管理是組織價值創(chuàng)造的重要途徑。戰(zhàn)略人力資源管理的知識性是指知識成為人力資源管理最重要的一個核心要素，知識型員工成為人力資源管理的重要對象，知識性管理成為人力資源管理重要組成部分。
三、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀
（一）國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
隨著近些年來市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，在我國的各個國有企業(yè)中都陸續(xù)地拉開了有關(guān)績效管理的序幕。一般來說，各實施情況和考評結(jié)果基本可以達到預期目的，但經(jīng)過調(diào)查不難發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)目前在績效管理方面由于種種原因，還存在著很多問題，致使績效考核結(jié)果不理想。如多數(shù)績效管理體系尚不完整，沒有形成健全體系；有關(guān)績效考評方面尚不完善，績效考評在績效管理中占有很重要的作用；有關(guān)執(zhí)行的力度不夠，其監(jiān)督方面的機制相對非常薄弱。
（二）國有企業(yè)現(xiàn)行激勵機制
我國國有企業(yè)實行的激勵機制主要有三種，即精神激勵、物質(zhì)激勵和精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合。而現(xiàn)行的激勵機制則是在精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合情況下，根據(jù)具體情況，分為工資激勵機制，即將工資與企業(yè)經(jīng)營者的行政級別聯(lián)系在一起，行政級別高者工資就高；獎金激勵機制，獎金為企業(yè)給職工支付的勞動報酬之外的獎勵，即額外報酬；經(jīng)營者持股激勵機制，適用于上市公司，可以激發(fā)職工的主人翁意識和其工作的積極性；年薪制激勵機制，是以年為單位確定勞動報酬的分配方式。
（三）國有企業(yè)員工培訓現(xiàn)狀
我國國有企業(yè)員工培訓目前存在很多問題，其現(xiàn)狀如下：1、培訓沒有整體的安排，各地方各企業(yè)都各自為政；2、培訓的課程與實際需求落差較大，其內(nèi)容不緊貼實際；3、其管理機制不健全，造成培訓時的到課率低；4、硬件建設達不到培訓需求；5、培訓教師不穩(wěn)定。
（四）國有企業(yè)人員管理概述
有效的人員管理是保證公司內(nèi)部凝聚力的重要方法，國有企業(yè)的人員管理制度從公司的生產(chǎn)制度、企業(yè)制度、財務制度和員工制度上體現(xiàn)。一般方法有目標管理、例外管理、系統(tǒng)管理、參與管理、分權(quán)管理和漫步管理等。
（五）國有企業(yè)戰(zhàn)略人力理念
由于全球競爭的商業(yè)環(huán)境、日趨多元化的個人需求與價值觀的改變和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，都給國有企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)，以發(fā)展的眼光來說，人力戰(zhàn)略理念將是一個國有企業(yè)能否繼續(xù)成功發(fā)展的重中之重。因此，國有企業(yè)必須將人力資源管理提升至戰(zhàn)略高度，在實施人本管理，建立科學的人才選用機制的同時，還要加強員工培訓力度，緊扣企業(yè)需求培養(yǎng)人力資源。
（六）國有企業(yè)文化管理
企業(yè)文化管理應當重視精神內(nèi)容，輕視物質(zhì)形式，不該重成本而輕人本，重技術(shù)管理而輕員工培訓。更不能使得文化建設變得庸俗化、教條化，而應該重視形象塑造，是積極向上的，充滿正能量的。在我國的國有企業(yè)文化管理建設中，絕大多數(shù)單位是積極且有效的，他們都是在不斷創(chuàng)新發(fā)展的，并建立了一些符合時代精神的社會主義市場經(jīng)濟文化。
（七）國有企業(yè)價值管理
由于全球激烈競爭的外部環(huán)境，造成企業(yè)價值管理受到的重視程度越來越高，并且企業(yè)價值管理也成為了全球競爭力評價的重要指標。國有企業(yè)的價值管理體現(xiàn)在必須克服企業(yè)在現(xiàn)行的經(jīng)營管理中存在的業(yè)績考核缺陷，要把全面的價值管理作為重點，將資本價值最大化作為最終的導向，使之與國際化和市場化完全接軌，實現(xiàn)企業(yè)價值管理達到最優(yōu)化。
四、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理問題分析
（一）國有企業(yè)戰(zhàn)略人力機制
人力資源是具有能動性的資源，同時也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源。所以，如何有利的對員工采取激勵措施，就成為當今國企發(fā)展所必須要考慮的問題。
首先，人力資源的激勵機制在提高員工的素質(zhì)方面起到很重要的作用，員工通過企業(yè)對其的激勵，可以在工作過程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不斷的加強學習；其次，激勵機制能夠有效的激發(fā)員工的潛質(zhì)，當今社會，競爭日益激烈，企業(yè)唯有不斷的提高人力資源的素質(zhì)才能更好的生存并發(fā)展，所以企業(yè)就必須通過大力的激勵員工，以此來調(diào)動員工的積極性，從而使組織能夠得到順利的發(fā)展。
（二）國有企業(yè)戰(zhàn)略人力制度
首先，要將國有企業(yè)的目標進行量化和具體化，并且要將企業(yè)的實際狀況作為依據(jù)來進行目標的有效分解，各個部門還要根據(jù)情況擬定自己的具體目標；其次，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的具體情況來制定具體的工作規(guī)章和績效評估標準；最后，還要進行有效的反饋。將績效實施情況作為評判的基礎，根據(jù)不同的評判標準以及不同的層面展開分析和評價，加強各部門間的溝通，促進企業(yè)的良好發(fā)展。
（三）國有企業(yè)戰(zhàn)略人力流程
首先，人力資源部要編制相關(guān)的入職培訓大綱以及人事管理制度，并上報至管理中心審批。其次，確定各個崗位的任職要求：第一，人力資源部要根據(jù)企業(yè)要求，組織各部門負責人的《崗位職責及要求》，經(jīng)審核和復核后由總經(jīng)理批準；第二，各部門確定該部門的《崗位職責及要求》，經(jīng)審核批準后備案，并歸檔；第三，人力資源部將審批后的《崗位職責及要求》作為招聘的主要依據(jù)；第四，要根據(jù)需要不斷的更新《崗位職責及要求》。然后，進行人員招聘，各部門填寫“招聘需求申請表”，通過審批后進行實施，并由人力資源部的招聘組負責人員的招聘工作。再次，進行人員的使用，根據(jù)《試用人員管理規(guī)定》對試用人員進行考核和試用。最后，決定錄用人員。
（四）國有企業(yè)戰(zhàn)略人力技術(shù)
當人力資源在20年前左右首次與技術(shù)接觸時，它的用途是非?；A的，并且不具備很充足的戰(zhàn)略意義。但此后，隨著人力資源管理部門引入了資源信息系統(tǒng)的概念之后，人們就嘗試著將一些績效信息通過計算機來處理。人力資源技術(shù)的三個重要的趨勢是：第一，通過互聯(lián)網(wǎng)訪問主機。第二，社交網(wǎng)絡的使用，這種社會化的媒體使員工參與工作的機會增加了不少，并且比傳統(tǒng)的方式交流起來更加舒適。第三，使人力資源數(shù)據(jù)的可分析性比起以前增加了不少，越來越多的企業(yè)之外的人要求人力資源來判斷費用以及成本，并與外包分析比較，但人力資源系統(tǒng)往往不能掌握足夠的復雜性，因此不能很好的幫助他們做決策，更好的分析軟件將會使該任務易于管理。
五、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理提升策略
由于國有企業(yè)人力資源管理具有系統(tǒng)性，所以對其進行管理是一個系統(tǒng)化的工作，在制定國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理提升策略時，首先要實施人力資源戰(zhàn)略管理，保證戰(zhàn)略制度性執(zhí)行力度；接著要對企業(yè)文化進行塑造，時刻秉著“以人為本”的人力資源管理觀念，對企業(yè)戰(zhàn)略遠觀進行很好的規(guī)劃，一方面要探索和建立完善的激勵機制，另一方面要建立完善的激勵機制和績效評估機制；最后，要加強企業(yè)人員素質(zhì)的培養(yǎng)與塑造，做好員工的培訓工作。
（一）人力資源戰(zhàn)略管理
為了更好的對人力資源戰(zhàn)略進行管理，完成自己的人力資源管理戰(zhàn)略目的，對企業(yè)現(xiàn)在和將來的各類人力資源的需求進行科學的預測和規(guī)劃就是必不可少的。對企業(yè)人力資源以及搞好人力資源管理的工作進行科學地規(guī)劃，不僅能夠有效的加強企業(yè)管理，同時可以起到極大的調(diào)動員工工作積極性的作用，更大程度的提高企業(yè)管理水平，因此，對企業(yè)人力資源進行規(guī)劃不僅是國有企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容，同時也是國有企業(yè)人力資源管理的一個重要基礎。為了突出表現(xiàn)人力資源管理的價值，所以國有企業(yè)一定要按照企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標，積極發(fā)現(xiàn)人力資源管理現(xiàn)狀，規(guī)劃人力資源管理方向，制定相應的策略，建立多樣的組織機構(gòu)，對崗位進行編制，對人員進行合理的安排，使人力資源管理措施能夠很好地進行實施。
（二）戰(zhàn)略制度性執(zhí)行力度
為了讓人力資源管理策略更加有效，就要加強戰(zhàn)略制度性執(zhí)行力度。從這一方面來說，對于制定的相關(guān)制度一定要嚴格的實施，不論是管理人員還是普通員工，都要一視同仁。在執(zhí)行制度煩人同時，國企不僅要改變平常憑個人印象來評價員工的業(yè)績、員工的工作能力以及工作態(tài)度的想法，而且要避免在績效管理中認知方面所帶來的各種認知誤差，和員工進行及時、真誠的交流；在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，為其他員工樹立榜樣，起到激勵其他員工的效應；在員工沒有突出的業(yè)績，或者沒有完成人物的時候，在進行批評指出的同時，要調(diào)查清楚情況，并且提醒、鼓勵員工積極的改進正。
（三）企業(yè)文化塑造
在企業(yè)文化的塑造方面，人力資源的管理必須要樹立“以人為本”的思想?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷氲闹行木褪且匀藶橹行?，在企業(yè)中主要的內(nèi)容就是將人視為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分體現(xiàn)和考慮員工的成長和個人價值，充分尊重知識，尊重人才，讓員工獲得最大的利益。如果企業(yè)以這種文化作為基礎，就能夠很好的利用科學管理方法，進行更好的人力資源管理與開發(fā)。
（四）企業(yè)戰(zhàn)略遠景規(guī)劃
企業(yè)戰(zhàn)略遠景規(guī)劃首先要建立激勵體系。人力資源管理的目標就是要充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)想要留住人才、吸引人才，就必須改變以往的按勞分配的制度，用各種有效的激勵方式充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)出員工的潛力，以更快的完成企業(yè)目標和個人目標。在運用各種激勵方式的同時，國有企業(yè)應該按照實際情況，秉著公平、實事求是、物質(zhì)激勵與精神激勵并重、激勵與約束相結(jié)合等原則，多種激勵機制綜合應用，讓適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系的建立與應用成為事實。
出克要建立激勵體系以外，還要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市場為導向的薪酬管理機制，與市場和行情相互照應；第二，加強對績效的考核，讓員工自己的工作業(yè)績決定工資分配；第三，建立以崗位工資為主的工資體系，在堅持多勞多得的原則的同時，也要考慮到職工以前對企業(yè)做出的貢獻。
（五）企業(yè)人員素質(zhì)培養(yǎng)與塑造
為了培養(yǎng)與塑造企業(yè)人員的素質(zhì)，就要加大職工培訓力度。對國有企業(yè)來說，為了更加科學的對企業(yè)人力資源進行管理，就要對人力資源工作者進行培訓。在培訓時，要有完整的計劃和系統(tǒng)的安排；為了提高員工參與培訓的積極性，可以將員工的素質(zhì)培訓與其自身的考核、提升以及晉級等統(tǒng)一起來，尤其對于有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，讓他們擔負起更重要的工作就是他們進行培訓的目的；更重要的是讓培訓的內(nèi)容可以在工作中體現(xiàn)出來，更大的增加企業(yè)的效益，達到培訓的真正目的。
總結(jié)
目前我國國營企業(yè)的人力資源管理處于從人事管理向人力資源管理的過渡階段，結(jié)合國有企業(yè)人力資源管理存在的問題，本文分析了國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理提升策略。但仍然有許多問題亟需得到進一步探討，如戰(zhàn)略人力資源管理的職能與企業(yè)績效的作用，戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)下人力資源管理部門的工作職能等理論研究。最后本文總結(jié)出人力資源的價值必須通過系統(tǒng)的人力資源管理活動才能轉(zhuǎn)化為國營企業(yè)的經(jīng)濟績效。（作者單位：貴州工程應用技術(shù)學院）
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