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門店經(jīng)營管理報告范文第1篇

關鍵詞：平衡計分卡；業(yè)績評價；6S管理體系；華潤集團

中圖分類號：F224.0 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年8月17日

平衡計分卡是1992年由哈佛商學院著名教授羅伯特·開普蘭與諾朗諾頓研究所的大衛(wèi)·諾頓共同創(chuàng)立的，創(chuàng)新性的提出了從財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學習成長角度來衡量企業(yè)的業(yè)績，將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和測評指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。華潤集團作為一家多元化企業(yè)集團，身處市場前沿，不斷地探索新的管理模式。以平衡計分卡為導向的業(yè)績評價體系較好地適應了多元化控股集團的管控要求。它的成功為我國企業(yè)運用平衡計分卡提供了寶貴的經(jīng)驗。

一、華潤集團簡介

（一）華潤概況。華潤（集團）有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團，2003年歸屬國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業(yè)。華潤集團下設7大戰(zhàn)略業(yè)務單元、21家一級利潤中心，有實體企業(yè)1，200多家。華潤在香港擁有5家上市公司。其中，華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力、華潤置地位列香港恒生指數(shù)成份股，成為華潤旗下“藍籌三杰”。集團核心業(yè)務包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃氣、金融等。華潤的多元化業(yè)務具有良好的產(chǎn)業(yè)基礎和市場競爭優(yōu)勢，其中零售、啤酒、電力、地產(chǎn)、燃氣、醫(yī)藥已建立行業(yè)領先地位。

（二）經(jīng)營管理理念

1、集團多元化，利潤中心專業(yè)化。為合理配置資源，形成行業(yè)競爭力，華潤確立了“集團多元化，利潤中心專業(yè)化”的經(jīng)營方針。集團在有限領域內(nèi)建立起相關聯(lián)的多元化業(yè)務，由此增強抗風險能力，確保整體業(yè)績平穩(wěn)增長；而旗下利潤中心則以競爭戰(zhàn)略為導向，開展專業(yè)化經(jīng)營，努力打造具有強大競爭力和行業(yè)領導地位的專業(yè)化企業(yè)。

2、華潤特色的6S管理體系。6S是6個System的簡稱，即：業(yè)務戰(zhàn)略體系、全面預算體系、管理報告體系、內(nèi)部審計體系、業(yè)績評價體系、經(jīng)理人考核體系。6S體系是華潤從自身特點出發(fā)探索的多元化控股企業(yè)管理模式，是華潤的核心管理體系。6S將華潤的多元化業(yè)務與資產(chǎn)化分為戰(zhàn)略業(yè)務單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理。

6S中的業(yè)績評價體系是以平衡計分卡（BSC）為總體框架，以關鍵業(yè)績指標（KPI）為構成要素。華潤的業(yè)績觀不僅包括財務指標的改善，還要包括資產(chǎn)素質(zhì)的提高、組織能力的提升、業(yè)務發(fā)展和管理模式的創(chuàng)新等各個方面，是均衡、全面、高品質(zhì)的業(yè)績。

二、平衡計分卡應用實例——以華潤集團為例

（一）財務層面。在財務層面，華潤集團以提高股東價值為最終目標，從收入增長和生產(chǎn)率提升兩大戰(zhàn)略層面，將財務指標分為增加收入、提升客戶價值、改善成本結構、提高資產(chǎn)利用率四個方面的細化指標。2010年全年實現(xiàn)銷售收入1，844億港元，利潤總額298億港元。截至2010年底，擁有總資產(chǎn)5，859億港元，凈資產(chǎn)1.143億港元。國有資產(chǎn)保值增值113.4%，同此上升3.66個百分點。集團資金狀況良好，現(xiàn)金流充裕，獲利能力繼續(xù)增強，整體資產(chǎn)素質(zhì)繼續(xù)改善。

（二）客戶層面。在客戶層面，華潤集團把滿足客戶需求為宗旨，在此基礎上，從產(chǎn)品特征（如：價格、質(zhì)量、可獲得性、可選擇性、功能）、客戶關系（如：服務、伙伴）企業(yè)形象（如：品牌）三大層面講指標細分。主要評價指標有：客戶滿意度、客戶投訴量、客戶保持度、新客戶的獲得率、客戶獲利能力、市場份額等。在實際中，華潤集團在以下四個方面做出了努力：

1、產(chǎn)品質(zhì)量保證。2010年華潤集團科技投入6.2億元，降低了生產(chǎn)成本，改善了產(chǎn)品品質(zhì)，推出了新產(chǎn)品，提高了企業(yè)競爭力。2010年華潤萬家在全國所有門店開始推廣HACCP國際食品安全管理體系，從硬體設施、設備，人員管理，到現(xiàn)場操作，建立了一套完備的規(guī)范體系。華潤五豐下屬利潤中心均通過了IS0220冊或HACCP食品安全管理體系認證，確保了食品生產(chǎn)經(jīng)營的全過程安全風險可控。華潤置地通過發(fā)展高品質(zhì)產(chǎn)品，贏得了市場贊譽，樹立了綠色企業(yè)的形象。

2、售后服務。2010年華潤雪花啤酒通過完整的售后服務體系和售后服務制度，將客戶投訴降到最低。華潤五豐完善了售后服務體系和應對客戶投訴的體系建設，通過800、400免費電話收集處理顧客意見和投訴，公司總體投訴處理完成率達到100%。華潤北藥建立了藥品退貨管理制度，設專人負責產(chǎn)品召回工作，建立藥品召回操作規(guī)程。本年度華潤連續(xù)第8年開展客戶滿意度調(diào)查，推動了10家利潤中心開展客戶滿意度調(diào)查、品牌資產(chǎn)調(diào)查項目，促進結果與戰(zhàn)略評價對接。

3、市場份額。雪花啤酒連續(xù)六年蟬聯(lián)中國啤酒行業(yè)單品銷量第一的桂冠，截至2011年底，集團在中國啤酒市場擁有超過20%的市場份額。超市業(yè)務已連續(xù)多年位居中國連鎖超市第一位。華潤萬家已進入全國29個省、自治區(qū)、直轄市和特別行政區(qū)，100多個重點城市。2011年實現(xiàn)銷售827億元，全國門店總數(shù)超4，000家，員工人數(shù)超過20萬人。

4、合作伙伴關系。2010年華潤與農(nóng)業(yè)銀行、交通銀行簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，使其與五大商業(yè)銀行的戰(zhàn)略合作協(xié)議簽約額已達到2，900億元，這些舉措，擴大了融資渠道，降低了融資成本，為華潤業(yè)務發(fā)展提供了有力的資金保障。2013年度，華潤與中國電信、中國石油、湖南華菱鋼鐵等中央企業(yè)簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議和投資合作協(xié)定18份，密切與地方的合作關系，支持集團在各地業(yè)務發(fā)展。

（三）內(nèi)部流程層面。在內(nèi)部流程層面，華潤集團提出三大要求：不斷創(chuàng)新、高效的運營管理以及良好的客戶管理。涉及到的主要指標有：創(chuàng)新方案實現(xiàn)率、新產(chǎn)品開發(fā)周期、主力客戶獲得率、供應商淘汰率、客戶要求反應時間、良品率等。

在研發(fā)創(chuàng)新流程，華潤水泥研發(fā)的利用水泥窖協(xié)同處理城市污水處理廠污泥項目，榮獲中國建筑材料聯(lián)合會技術改造類評比二等獎。華潤信托不斷致力于打造符合客戶需求，有市場發(fā)展前景、能為公司帶來長期穩(wěn)定效益的產(chǎn)品。2010年公司研發(fā)投入68萬元，增加研發(fā)人員比例，推出的“托付寶FOF-1號”、“消費信貸信托”等創(chuàng)新型信托產(chǎn)品深受市場好評。

（四）學習與成長層面。在學習與成長層面，華潤集團重點專注于建立創(chuàng)新的企業(yè)文化、關鍵員工的能力提升以及以客戶為導向的IT支持。在創(chuàng)新企業(yè)文化方面進行以客戶為導向的組織再造，進行員工創(chuàng)新文化調(diào)查；在提升員工能力方面對員工能力予以培訓和評估，設置關鍵員工達標率；在建立IT支持方面進行全面的系統(tǒng)建設。

華潤集團在規(guī)范用工、改善薪酬福利、維護身心健康、關注職業(yè)發(fā)展、開展職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，采取有效措施，提升了員工價值，實現(xiàn)了員工與企業(yè)共同成長。首先，集團高度關注員工的健康安全，貫徹“以人為本，創(chuàng)造氣氛活躍和安全舒適的工作環(huán)境，保證員工身心健康”的方針，加強健康安全管理，積極實施健康安全計劃；其次，集團注重在員工發(fā)展方面形成體系，把集團的人才發(fā)展與培訓工作系統(tǒng)劃分為領導力發(fā)展中心、測評中心和華潤大學三個層次，并推進其專業(yè)化建設。華潤繼續(xù)推進2009年2月份啟動的高級人才發(fā)展計劃，形成了集團多層次的高級人才發(fā)展體系。

三、小結

目前，我國企業(yè)管理基礎薄弱，使平衡計分卡難以推行。企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的運行要求企業(yè)戰(zhàn)略管理、預算管理、會計信息系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)之間要相互協(xié)調(diào)。如果企業(yè)高層管理者無法就戰(zhàn)略達成共識，企業(yè)上下無法形成同心協(xié)力的合作氛圍，恐怕企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的戰(zhàn)略導向也難以實現(xiàn)。如果預算管理、會計信息系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)相互之間無法協(xié)調(diào)一致，戰(zhàn)略主導型企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)也難以有效運轉(zhuǎn)。而華潤集團6S業(yè)績評價體系的成功運行，得益于它與其他5個S形成了一個相互協(xié)調(diào)、一體聯(lián)動的集成化管理體系。它的成功為我國企業(yè)運用平衡計分卡提供了寶貴的經(jīng)驗。

主要參考文獻：

[1]蔣偉，魏斌.如何進行企業(yè)業(yè)績評價與考核——華潤集團6S管理體系的運行實踐[J].財務與會計，2004.1.