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項(xiàng)目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文第1篇

【關(guān)鍵詞】資產(chǎn)評(píng)估 項(xiàng)目化管理 體系構(gòu)建

一、引言

項(xiàng)目化管理是從項(xiàng)目管理的逐步深入中發(fā)展起來的，項(xiàng)目化管理是將公司各項(xiàng)活動(dòng)當(dāng)作項(xiàng)目對(duì)待進(jìn)而對(duì)其實(shí)行項(xiàng)目管理，也就是把公司進(jìn)行項(xiàng)目化，運(yùn)用項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行管理。

企業(yè)的日?；顒?dòng)中一直存在著性質(zhì)與項(xiàng)目類似的工作，但大部分企業(yè)沒有充分認(rèn)識(shí)到對(duì)這部分工作進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)管理的重要性。傳統(tǒng)的作法是將其置于職能部門中進(jìn)行管理，而這一類工作往往需要協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)其他部門的資源和人力，因此其結(jié)果往往達(dá)不到預(yù)期的計(jì)劃和目標(biāo)。企業(yè)中大量的工作是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的反復(fù)性工作，如資產(chǎn)評(píng)估工作有固定的流程和標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中。這類工作若采取按照項(xiàng)目管理的模式則更有效率。如某個(gè)項(xiàng)目要進(jìn)行評(píng)估，項(xiàng)目評(píng)估的日常過程則是資產(chǎn)評(píng)估公司的作業(yè)。通常資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)的流程業(yè)務(wù)依然按照傳統(tǒng)方式進(jìn)行，但對(duì)任何變革的處理都作為一個(gè)項(xiàng)目來實(shí)施。因此資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)一方面要按照傳統(tǒng)方式運(yùn)作重復(fù)性業(yè)務(wù)，另一方面還要支持和管理大量新項(xiàng)目，原有的單一的職能型結(jié)構(gòu)所不能應(yīng)付的大規(guī)模變化帶來的壓力，因而可以通過項(xiàng)目組織的方式進(jìn)行快速而系統(tǒng)的反應(yīng)。本研究即對(duì)資產(chǎn)評(píng)估的項(xiàng)目化管理思想和實(shí)施策略做一個(gè)初步探討。

二、資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目化管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別

資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目化管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別在于：一般的企業(yè)管理著重從整體和戰(zhàn)略角度為公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)等進(jìn)行定位，而項(xiàng)目化管理則從具體任務(wù)出發(fā)，把資產(chǎn)評(píng)估公司的工作轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的一項(xiàng)一項(xiàng)的任務(wù)。項(xiàng)目化管理不僅將資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)中典型的工作分解成不同的環(huán)節(jié)和任務(wù)，如初步調(diào)研，進(jìn)行評(píng)估與管理等環(huán)節(jié)，更重要的是將資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)傳統(tǒng)作業(yè)中的日常活動(dòng)當(dāng)作項(xiàng)目對(duì)待進(jìn)而對(duì)其實(shí)行項(xiàng)目管理，如初步調(diào)研、資產(chǎn)報(bào)告等。項(xiàng)目化管理是所有管理中繁復(fù)、精微的管理。項(xiàng)目化管理之所以如此具有挑戰(zhàn)性，原因就在于它是一種復(fù)合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項(xiàng)目化管理最根本的目的是如何在確保時(shí)間、技術(shù)、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)的條件下，以盡可能高的效率完成預(yù)定目標(biāo)，讓所有與資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)相關(guān)方滿意。正是因?yàn)橥ㄟ^復(fù)合管理將資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)經(jīng)營行為最優(yōu)化，作為項(xiàng)目化管理的領(lǐng)導(dǎo)者，“項(xiàng)目經(jīng)理”不再是傳統(tǒng)意義上的Manager，因?yàn)樗牭膱F(tuán)隊(duì)不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調(diào)的傳統(tǒng)管理不再具有效率，要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，需要更多地“激發(fā)與引導(dǎo)”，所以采取項(xiàng)目化管理能夠大大提升資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)管理的執(zhí)行力。

三、資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目化管理的指導(dǎo)意義

（一）資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目化管理可以最大限度地滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的需求與期望

資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目工作內(nèi)容煩瑣，要求較多，任務(wù)較重，而且很多工作任務(wù)都是交疊進(jìn)行，互相關(guān)聯(lián)的，因此，分散管理資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目各項(xiàng)工作顯得執(zhí)行起來會(huì)非常被動(dòng)，不利于項(xiàng)目有關(guān)各方對(duì)于項(xiàng)目達(dá)成成果的要求，如初步調(diào)查和資料查詢研究，幾乎是可以同時(shí)進(jìn)行的一項(xiàng)工作，如果把這兩個(gè)環(huán)節(jié)截然分開，而項(xiàng)目各方對(duì)于成果要求的時(shí)間幾乎又一致，截然分開不僅不利于工作開展，也不利于各方需求和期望的滿足，因此，對(duì)資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目工作進(jìn)行項(xiàng)目化管理，不僅是滿足資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目的迫切需求，也是最大限度滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的需求與期望。而且資產(chǎn)評(píng)估具有項(xiàng)目的典型特征，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)評(píng)估工作的項(xiàng)目化管理具有必要性，完全可以用項(xiàng)目化管理的思想來促進(jìn)各方需求期望的達(dá)成。

（二）運(yùn)用項(xiàng)目化管理的各種知識(shí)、技能、方法和工具推動(dòng)資產(chǎn)評(píng)估各項(xiàng)工作開展

眾所周知，良好的項(xiàng)目管理不僅可以給資產(chǎn)評(píng)估減少成本、提高質(zhì)量和效率帶來便利，而且運(yùn)用項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、方法和工具還可以提高項(xiàng)目管理的規(guī)范性、科學(xué)性，從而合理地推進(jìn)項(xiàng)目各項(xiàng)工作開展。

資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目主要涉及成本管理、范圍管理、進(jìn)度管理以及必要的人力資源管理，而這些內(nèi)容完全可以運(yùn)用項(xiàng)目化管理的思維來促進(jìn)各項(xiàng)管理內(nèi)容和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而推動(dòng)資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目的各項(xiàng)工作開展。而進(jìn)度管理可以采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖，針對(duì)各環(huán)節(jié)，各成果要求進(jìn)行進(jìn)度控制，成本管理可以運(yùn)用目標(biāo)成本管理，盡量降低資產(chǎn)評(píng)估的成本。

四、資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目化管理的思想

項(xiàng)目化管理即指把一些常規(guī)性的工作當(dāng)作項(xiàng)目來進(jìn)行管理，要把常規(guī)性的工作當(dāng)做項(xiàng)目進(jìn)行管理，首要的就是要把常規(guī)性工作界定成一個(gè)項(xiàng)目，常規(guī)性工作要作為一個(gè)項(xiàng)目來進(jìn)行管理，就需要常規(guī)性工作具備幾個(gè)條件，而資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)具備這些條件：第一，資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)常規(guī)性工作具有特殊性，整個(gè)工作體系是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體，前后環(huán)節(jié)具有一定的邏輯聯(lián)系；第二，資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)常規(guī)性工作具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，工作的過程可以分為幾個(gè)具體的階段進(jìn)行實(shí)施，有起點(diǎn)也有終點(diǎn)；第三，資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)常規(guī)性工作要能夠駕馭項(xiàng)目管理的思想，而不是一些零碎的事情。其次，將常規(guī)性事情界定為項(xiàng)目之后，就需要確定資產(chǎn)評(píng)估“項(xiàng)目”的關(guān)鍵領(lǐng)域，也就是“項(xiàng)目”要完成的任務(wù)，并對(duì)“項(xiàng)目”的范圍進(jìn)行界定，明確 “項(xiàng)目”的起點(diǎn)和重點(diǎn)，劃分“項(xiàng)目”的時(shí)間進(jìn)度，做好“項(xiàng)目”的質(zhì)量管理與控制工作以及風(fēng)險(xiǎn)管理工作，甚至必要的“項(xiàng)目”人力資源管理和采購管理、成本管理、范圍管理等；在此基礎(chǔ)上，應(yīng)用項(xiàng)目管理的工具和方法對(duì)界定后的資產(chǎn)評(píng)估“項(xiàng)目”進(jìn)行具體的管理，并出臺(tái)相應(yīng)的措施，推動(dòng)項(xiàng)目化管理的深入，推進(jìn)“項(xiàng)目”相應(yīng)成果的產(chǎn)生、彌補(bǔ)零碎管理和常規(guī)性工作傳統(tǒng)管理出現(xiàn)的不足，使得資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)常規(guī)性工作有序和高效推進(jìn)。

五、資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目化管理的體系構(gòu)建

資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目化管理的體系既與項(xiàng)目本身涉及的范圍有關(guān)，也與項(xiàng)目管理所需的知識(shí)、方法、技能有關(guān)，從現(xiàn)代項(xiàng)目管理體系來看，主要有以下幾個(gè)領(lǐng)域構(gòu)成資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目化管理的體系：

（一）項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目范圍管理簡(jiǎn)單地說就是界定清楚項(xiàng)目劃分為哪幾個(gè)階段，起點(diǎn)是什么、終點(diǎn)是什么，在這之間，各個(gè)階段需要做什么工作，完成什么任務(wù)，哪些工作是必須的，而哪些工作可以不用做。開展資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目范圍管理的根本目的是要通過范圍管理，明確資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目具體任務(wù)領(lǐng)域以及要求，并明確提出資產(chǎn)評(píng)估具體的階段需要完成的任務(wù)，確保資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目按部就班地執(zhí)行，取得成功。因此，資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目化管理的范圍管理主要涉及項(xiàng)目起始的確定和控制、范圍規(guī)劃、界定、核實(shí)等。

（二）項(xiàng)目時(shí)間（進(jìn)度）管理

資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目化管理的項(xiàng)目時(shí)間管理，也即進(jìn)度管理，是資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目管理過程中為確保項(xiàng)目按既定時(shí)間完成，制定每個(gè)階段需要做的事情及其時(shí)間安排，根據(jù)開展項(xiàng)目時(shí)間需求，做好計(jì)劃和項(xiàng)目時(shí)間的控制等，確保項(xiàng)目按期完成。項(xiàng)目進(jìn)度管理一般用甘特圖或者網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖等分析工具來制定進(jìn)度計(jì)劃，并通過時(shí)間估算、項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃與編制，提出具體的時(shí)間安排及控制。

（三）項(xiàng)目成本管理

資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目成本管理是在項(xiàng)目化管理過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出的一個(gè)整體控制，確保資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目在不超出預(yù)算費(fèi)用的情況下順利完成項(xiàng)目評(píng)估的計(jì)劃工作。開展資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目成本管理的根本目的是將項(xiàng)目成本控制在既定范圍之類，確保項(xiàng)目質(zhì)量的前提下盡量節(jié)約資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目成本。資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目成本管理涉及項(xiàng)目成本的估算、項(xiàng)目成本控制的措施。目前較常用的方法是目標(biāo)成本管理法。

（四）項(xiàng)目人力資源管理

資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目管理過程中需要對(duì)人的支撐，對(duì)人的管理是資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目人力資源管理為確保更有效地利用既定人力資源而開展的項(xiàng)目管理工作。資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目人力資源管理主要內(nèi)容包括：資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目組織的規(guī)劃、人員配備、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

六、資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目化管理的策略

首先要有充分的資源，包括人力、物力、財(cái)力以及信息化資源，這是做好資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)項(xiàng)目化管理的前提保障。尤其是在實(shí)施項(xiàng)目化管理的過程中，必將打破現(xiàn)有的職能界限，出現(xiàn)更加扁平和高效的“矩陣型結(jié)構(gòu)”。

其次就是引進(jìn)一套先進(jìn)的管理方法，資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)可以根據(jù)自身情況對(duì)此方法進(jìn)行裁剪或者完善，變成適合自己公司的資產(chǎn)評(píng)估方案。

最后就是按照資產(chǎn)評(píng)估企業(yè)的規(guī)范去實(shí)施。從評(píng)估的流程、評(píng)估方案的選取、評(píng)估結(jié)論的科學(xué)合理性等，都應(yīng)該有嚴(yán)格的規(guī)范。

參考文獻(xiàn)

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項(xiàng)目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文第2篇

關(guān)鍵詞：機(jī)制；改革；項(xiàng)目；管理

中圖分類號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

我國從 20 世紀(jì) 80 年代初期開始引進(jìn)工程項(xiàng)目管理。1995 年建設(shè)部頒發(fā)了《建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》，推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。2006 年 6 月，《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》（GB/T50326—2006）。經(jīng)過多年的努力，我國已基本形成了具有中國特色并與國際慣例接軌的比較完整規(guī)范的工程項(xiàng)目管理基本框架。

項(xiàng)目管理是工程建設(shè)和建筑業(yè)改革的出發(fā)點(diǎn)、立足點(diǎn)和著眼點(diǎn)，深化項(xiàng)目管理的研究，明確項(xiàng)目管理職責(zé)，提高其系統(tǒng)性、科學(xué)性、綜合性和規(guī)范性，對(duì)企業(yè)尤為重要。

1 公司管理與項(xiàng)目管理的分工協(xié)作

建筑企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部的經(jīng)營管理主要有三種模式 ：目標(biāo)考核制、承包制和聯(lián)營制，比較這三種管理模式所創(chuàng)造的效益，目標(biāo)考核制最高，承包制和聯(lián)營制次之，所以目標(biāo)考核制成為企業(yè)的主要管理模式。項(xiàng)目部?jī)?nèi)部推行的有核心團(tuán)隊(duì)、目標(biāo)責(zé)任制及股份制等項(xiàng)目管理模式，其中“核心團(tuán)隊(duì)”是主要的項(xiàng)目管理模式。

目標(biāo)考核制的核心是主導(dǎo)權(quán)在公司，由公司承接工程，工程一旦中標(biāo)，即在公司范圍內(nèi)競(jìng)聘項(xiàng)目經(jīng)理，按公司的管理辦法和核定的目標(biāo)實(shí)施管理和考核，公司負(fù)責(zé)大宗材料、設(shè)備及主要項(xiàng)目的招投標(biāo)。承包制和聯(lián)營制的管理方法基本相似，都是由個(gè)人承包，經(jīng)營權(quán)在項(xiàng)目部，不同的是前者承包人是在編員工，后者承包人是外聘人員，公司重點(diǎn)監(jiān)督債務(wù)、民工工資發(fā)放及資金流向等。對(duì)于造價(jià)小的工程，公司只派關(guān)鍵在編人員、其他人員由項(xiàng)目部招聘，并在公司備案。對(duì)于造價(jià)大的工程，公司則要派由 7~8 人組建的指揮部前往，派遣人員的工資均由公司發(fā)放。

就企業(yè)而言，必須明確自己在項(xiàng)目管理中的職責(zé)，強(qiáng)化企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部之間的目標(biāo)責(zé)任，建立健全以項(xiàng)目管理為中心的運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)職能部門應(yīng)指導(dǎo)、幫助、督促項(xiàng)目經(jīng)理部制定各項(xiàng)專業(yè)管理辦法，使項(xiàng)目各項(xiàng)管理工作做到標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化。就項(xiàng)目部而言，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)把主要精力放在項(xiàng)目管理方面，搞好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、建立健全工程項(xiàng)目管理制度，以制度管人。應(yīng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、成本和安全管理，同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)專業(yè)分包和勞務(wù)分包隊(duì)伍的管理。

2 項(xiàng)目管理重在搞好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為核心，就項(xiàng)目經(jīng)理而言，搞好項(xiàng)目管理是自己的首要職責(zé)，而做好項(xiàng)目管理工作要靠項(xiàng)目經(jīng)理部全體人員的共同努力。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)帶好自己的團(tuán)隊(duì)，靠團(tuán)隊(duì)抓好工程項(xiàng)目的安全、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、材料、設(shè)備、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)工作，確保項(xiàng)目“質(zhì)量目標(biāo)、文明工地目標(biāo)、工期目標(biāo)、成本目標(biāo)”的全面完成。項(xiàng)目經(jīng)理部組建以后，項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部成員進(jìn)行明確的分工，并與每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部成員簽訂崗位責(zé)任書，內(nèi)容包括該項(xiàng)“工作職責(zé)及相應(yīng)的工作質(zhì)量目標(biāo)”，以明確每一管理崗位的責(zé)、權(quán)、利和各業(yè)務(wù)崗位之間的分工協(xié)作關(guān)系，把“一人負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭巳吮M職盡責(zé)”。

為了調(diào)動(dòng)全體員工愛崗敬業(yè)的積極性，項(xiàng)目部要改變以往一成不變的國企用人制度，具體表現(xiàn)在：實(shí)行“雙方自愿、競(jìng)聘上崗、擇優(yōu)錄取”的用人制度，使得原本絕對(duì)穩(wěn)定的工作崗位產(chǎn)生“動(dòng)中有靜，靜中有動(dòng)”的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性，將“能者上，庸者下”的用人制度真正運(yùn)用到實(shí)際工作中去。并實(shí)行“一崗一酬、易崗易薪”的崗位工資，即在維持公司檔案工資不變的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位的各種難易、辛苦程度、貢獻(xiàn)大小，為每個(gè)崗位另增加不同級(jí)別的績(jī)效工資，每月依據(jù)“績(jī)效工資考核辦法”考核一次。

3 經(jīng)理部組建必須符合一次性臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)

根據(jù)工程項(xiàng)目單件性的特征，項(xiàng)目經(jīng)理部是以完成某一工程項(xiàng)目而組建的，它應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部的一次性臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)，工程項(xiàng)目竣工交付后，經(jīng)項(xiàng)目竣工審計(jì)和項(xiàng)目經(jīng)理離任審計(jì)而解體。這里所說的項(xiàng)目經(jīng)理部解體，不是從形式上把一個(gè)配合默契的管理班子硬性拆散，而是從實(shí)質(zhì)上強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部隨著項(xiàng)目的完成而完結(jié)，即結(jié)清一切人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用，歸還租賃設(shè)備，上交所有管理資料和公章等，給這個(gè)項(xiàng)目的管理劃上一個(gè)句號(hào)。如果項(xiàng)目完成后項(xiàng)目經(jīng)理部不解體，就有可能造成項(xiàng)目之間成本串號(hào)，甚至掛帳潛虧，造成經(jīng)濟(jì)狀況失真。只有項(xiàng)目經(jīng)理部解體以后，項(xiàng)目的一切都顯露無遺，才能促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目都認(rèn)真管理?？傊?，在經(jīng)濟(jì)上項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)是“空手而來空手而去”，這是它與固定行政建制的本質(zhì)區(qū)別。

4 實(shí)行項(xiàng)目?jī)?nèi)部責(zé)任制，加強(qiáng)成本控制

“企業(yè)是利潤的中心，項(xiàng)目是成本中心”。任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和壯大都離不開企業(yè)利潤這一源泉，施工企業(yè)也不例外，因此，工程成本管理與控制是施工企業(yè)的核心問題。工程項(xiàng)目成本控制是以施工項(xiàng)目為管理對(duì)象，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益的過程。項(xiàng)目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其中，關(guān)鍵要在項(xiàng)目管理上下功夫，只有做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本管理落到實(shí)處。

首先應(yīng)根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對(duì)施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定出技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。施工項(xiàng)目是一次性的，它分為施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工驗(yàn)收三個(gè)階段，其中，施工過程成本控制的好壞，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的高低具有關(guān)鍵性的作用。在施工過程中，最有效的成本控制途徑是進(jìn)行“三費(fèi)”招標(biāo)，即對(duì)主要分項(xiàng)工程的人工費(fèi)、大宗材料和大型機(jī)械進(jìn)行邀請(qǐng)招標(biāo)，兼顧供方的誠信和質(zhì)量，選擇合理低價(jià)為中標(biāo)價(jià)。安全和質(zhì)量成本的控制，需要降低的是事故成本，事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時(shí)就會(huì)消失的成本，在施工管理中，全體員工要牢固樹立起“安全就是節(jié)約、質(zhì)量就是生命”的經(jīng)營管理理念，把人的生命放在項(xiàng)目管理的第一位，堅(jiān)持以人為本，確保安全。嚴(yán)格過程控制，以工序、工藝質(zhì)量保證工程總體質(zhì)量 ；

項(xiàng)目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文第3篇

關(guān)鍵詞： 建筑工程監(jiān)理；項(xiàng)目管理；現(xiàn)狀；特點(diǎn)

Abstract: with the acceleration of China's urbanization process, the supervision enterprises maintained rapid development speed, especially in the last two years, the whole of the supervision trade business income growth for two years to stay above 20%. Comprehensive qualifications and serie a supervision companies increases, supervision service scope is expanding continually, the development of the industry on a new step. Supervision enterprise present a diversification, regional space, the characteristics of the professional complicated. Because of project supervision enterprise operating multiple projects in the same period, the priority between project determination, the deployment of resources and the coordination between the department of more and more conflict, the traditional organization form has been difficult to adapt to the supervision enterprise project management needs more, the enterprise internal management mechanism also because many objective and operation needs change.

Keywords: project supervision; Project management; The present situation; characteristics

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1 工程監(jiān)理企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

1.1 工程監(jiān)理企業(yè)項(xiàng)目管理內(nèi)涵及特點(diǎn)

根據(jù)《建筑法》第三十二條規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和建筑工程承包合同，對(duì)承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實(shí)施監(jiān)督。我國的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項(xiàng)目管理公司。多年來由于主客觀原因，目前大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)承接的是工程建設(shè)施工階段監(jiān)理工作。施工項(xiàng)目管理的內(nèi)容是研究如何高效率地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效率的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。其項(xiàng)目管理具有完成客戶委托的服務(wù)產(chǎn)品、一次性、存在差異化需求、項(xiàng)目管理過程以智力活動(dòng)為中心、項(xiàng)目管理過程必須充分分析、研究各方面約束條件和風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目管理的質(zhì)量沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等特點(diǎn)。

1.2 項(xiàng)目管理模式及優(yōu)缺點(diǎn)

目前監(jiān)理企業(yè)項(xiàng)目管理主要采用總監(jiān)負(fù)責(zé)制。即總監(jiān)由監(jiān)理單位法定代表人書面授權(quán)，全面負(fù)責(zé)委托監(jiān)理合同的履行；項(xiàng)目監(jiān)理部是一個(gè)獨(dú)立核算的一次性臨時(shí)組織機(jī)構(gòu)，接受公司各職能部門的指導(dǎo)與監(jiān)督。在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，總監(jiān)權(quán)利很大，其優(yōu)點(diǎn)為：組織簡(jiǎn)單，項(xiàng)目總監(jiān)有充分的權(quán)利控制資源，向客戶負(fù)責(zé)，溝通效率高，決策速度快、市場(chǎng)響應(yīng)快。其缺點(diǎn)為：由于項(xiàng)目總監(jiān)在專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)技能以及行事特點(diǎn)等方面不同，所帶來的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)各異，導(dǎo)致整個(gè)監(jiān)理企業(yè)缺乏項(xiàng)目管理的規(guī)范性的標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目成員又分散到其他項(xiàng)目中去，人力資源使用效率不高，也不利于企業(yè)的知識(shí)儲(chǔ)備與積累；項(xiàng)目間缺乏信息交流和共享；企業(yè)管理層面向項(xiàng)目的決策和面向項(xiàng)目技術(shù)考慮較少；公司對(duì)項(xiàng)目監(jiān)控力度不大，職能部門難以監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施。

1.3 工程監(jiān)理企業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)制構(gòu)成與特點(diǎn)

工程監(jiān)理企業(yè)與傳統(tǒng)的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)有著較大區(qū)別，它需要高度的專業(yè)化，以及市場(chǎng)、技術(shù)、規(guī)范的團(tuán)隊(duì)力量和業(yè)主的大量參與，是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。對(duì)于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)而言，其收益來源于項(xiàng)目的完成，風(fēng)險(xiǎn)受制于項(xiàng)目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境，因此面臨很大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。故而項(xiàng)目管理機(jī)制是調(diào)節(jié)和激勵(lì)項(xiàng)目成員和團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功的重要因素之一。長期以來，監(jiān)理企業(yè)一直存在著項(xiàng)目層與組織層分離的現(xiàn)象。為了承接項(xiàng)目，許多監(jiān)理企業(yè)沒有顧及項(xiàng)目的選擇是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向，至今仍大量使用工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包制進(jìn)行項(xiàng)目管理，這種激勵(lì)機(jī)制對(duì)發(fā)揮項(xiàng)目總監(jiān)的積極性和應(yīng)對(duì)外部環(huán)境、簡(jiǎn)化企業(yè)管理程序等起到了很大的作用，但它使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏考慮企業(yè)整體利益的動(dòng)機(jī)，轉(zhuǎn)而以滿足項(xiàng)目局部或小團(tuán)隊(duì)利益，企業(yè)的資源往往表現(xiàn)出“緊缺”現(xiàn)象。因此有必要從公司戰(zhàn)略出發(fā)，完善約束機(jī)制，通過對(duì)多個(gè)單項(xiàng)目的管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整個(gè)組織管理的成功。

2 多項(xiàng)目管理機(jī)制

基于上述分析，工程監(jiān)理企業(yè)多項(xiàng)目管理不僅具有實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，還有實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目本身目標(biāo)的作用。因此，在兩者之間，即企業(yè)戰(zhàn)略層與多項(xiàng)目實(shí)施層之間需建立合理有效的管理機(jī)制，以避免項(xiàng)目之間的優(yōu)先權(quán)、項(xiàng)目進(jìn)度、資源等引起的沖突。

2.1 建立項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序的評(píng)分機(jī)制

在監(jiān)理企業(yè)項(xiàng)目多、資源有限的情況下，如何將有限的資源配置到合適的項(xiàng)目，一直是監(jiān)理企業(yè)管理發(fā)展的瓶頸問題。通過建立項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序的評(píng)分機(jī)制來評(píng)價(jià)項(xiàng)目?jī)?yōu)先等級(jí)。篩選項(xiàng)目，避免部門之間、項(xiàng)目之間的沖突。通過對(duì)項(xiàng)目群設(shè)置優(yōu)先級(jí)排序標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施打分，甄別項(xiàng)目群中的優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目，合理組織計(jì)劃，優(yōu)先傾斜資源，實(shí)施多項(xiàng)目管理。

2.2 建立分級(jí)管理機(jī)制

工程監(jiān)理企業(yè)需要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)、項(xiàng)目管理范圍、項(xiàng)目復(fù)雜程度確定相應(yīng)項(xiàng)目的執(zhí)行組織級(jí)別，固化同一類別項(xiàng)目的控制方式以及管理方法。只有在合理確定項(xiàng)目執(zhí)行級(jí)別的基礎(chǔ)上，明確各個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行層次，才能避免個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的偏好。在部門級(jí)管理中，當(dāng)項(xiàng)目管理范圍大時(shí)，一般側(cè)重于制定項(xiàng)目群的管理制度和規(guī)范對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理；當(dāng)項(xiàng)目復(fù)雜程度高時(shí)，側(cè)重于建立項(xiàng)目群的專家技術(shù)支撐體系對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)。公司級(jí)的項(xiàng)目需要采用嚴(yán)格的項(xiàng)目管理措施，對(duì)于部門級(jí)和小組級(jí)項(xiàng)目的管理要求則依次降低。

2.3 建立運(yùn)行監(jiān)控機(jī)制

監(jiān)理企業(yè)管理層通過跟蹤項(xiàng)目群進(jìn)展，識(shí)別實(shí)施過程中影響組織績(jī)效的因素，保持項(xiàng)目群全生命周期的建設(shè)管理的穩(wěn)定性。顯然，項(xiàng)目群管理的實(shí)施過程控制是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群管理績(jī)效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)外界條件發(fā)生變化時(shí)，項(xiàng)目管理者對(duì)項(xiàng)目的評(píng)估要考慮項(xiàng)目本身的交付和整個(gè)項(xiàng)目群的預(yù)期收益。

3 多項(xiàng)目管理模式

工程監(jiān)理企業(yè)的多項(xiàng)目管理模式在一定程度上借鑒了其他企業(yè)的管理模式，同時(shí)也在自身的發(fā)展過程中，不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和項(xiàng)目群管理目標(biāo)的需要。當(dāng)前工程監(jiān)理企業(yè)主要采取的多項(xiàng)目管理模式有：

3.1 采用PMO的項(xiàng)目管理模式

在傳統(tǒng)組織形式的基礎(chǔ)上，增加一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室

（Project/Program/Portfolio Management Office，簡(jiǎn)稱PMO）來統(tǒng)籌管理企業(yè)的所有項(xiàng)目，解決傳統(tǒng)組織形式遺留的問題。PMO 通過對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合的集中管控，追求組織中所有項(xiàng)目的成功，從而幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)PMO所管轄的范圍不同，PMO 可以分為組織級(jí)、部門級(jí)、小組級(jí)三種。組織級(jí)PMO 直接向組織最高管理層匯報(bào)，負(fù)責(zé)組織內(nèi)部所有項(xiàng)目的選擇、監(jiān)控和收益評(píng)價(jià)。部門級(jí)PMO 存在于組織的某個(gè)部門之內(nèi)，直接向部門經(jīng)理報(bào)告，負(fù)責(zé)部門內(nèi)部所有項(xiàng)目的選擇、監(jiān)控和績(jī)效評(píng)估。小組級(jí)負(fù)責(zé)本級(jí)所有項(xiàng)目的選擇、監(jiān)控和績(jī)效評(píng)估，并通過資源優(yōu)化手段，支持部門級(jí)目標(biāo)及組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2 虛擬型項(xiàng)目管理模式

虛擬組織是由不限定空間和時(shí)間分布的企業(yè)、機(jī)構(gòu)和個(gè)人所組成的一種基于共同目標(biāo)的協(xié)作形式。虛擬組織完全拋棄了傳統(tǒng)組織的集中化管理功能，其所需的協(xié)調(diào)過程主要通過合適的信息和通訊技術(shù)予以實(shí)現(xiàn)。在一個(gè)項(xiàng)目群中，往往有來自不同地域的業(yè)主、設(shè)計(jì)、承包商等組織，項(xiàng)目群中的單個(gè)項(xiàng)目可能分散在各地，采用虛擬組織的項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目成員以相互信任的方式開展合作。通過信息和通訊手段，就項(xiàng)目群某一研究目標(biāo)和內(nèi)容，及時(shí)將項(xiàng)目所需的資源和必要的技術(shù)支撐提供給項(xiàng)目群的管理者，甚至是業(yè)主、承包商。這種柔性的組織結(jié)構(gòu)，能更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目的管理而不需要配置多種資源。

4 幾點(diǎn)結(jié)論

以上對(duì)工程監(jiān)理企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，論述了在多項(xiàng)目管理情形下，監(jiān)理企業(yè)需建立長期有效的管理機(jī)制和管理模式，但還需在以下方面繼續(xù)進(jìn)行深入研究與實(shí)踐檢驗(yàn)。

1）對(duì)于已經(jīng)確定的管理模式和管理機(jī)制的研究，并不是一成不變的。因?yàn)楸O(jiān)理企業(yè)千差萬別，每個(gè)企業(yè)所處的生命周期也不盡相同，對(duì)于管理模式來講，只有適合企業(yè)自身的管理模式才是最實(shí)用和最有效的，因此監(jiān)理企業(yè)要隨實(shí)際情況做出變動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)的要求。

項(xiàng)目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文第4篇

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速增長，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)也在健康穩(wěn)步發(fā)展，無論是數(shù)量還是質(zhì)量都逐年提升。但是我國的建筑設(shè)計(jì)行業(yè)仍然處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、由封閉向開放的轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)范圍等呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。舊的體制、機(jī)制、制度、模式等正逐漸被打破、革除、修訂，新的體制、模式、理念、制度不斷被引入、吸收、推廣。

我國的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)過去以事業(yè)單位為主，自20世紀(jì)末以來進(jìn)行了全行業(yè)大規(guī)模的改制，加之隨著市場(chǎng)的開放，私營設(shè)計(jì)企業(yè)的興起和外資設(shè)計(jì)企業(yè)的進(jìn)入，使得建筑設(shè)計(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，行業(yè)的規(guī)范化不斷加強(qiáng)。如何在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地并不斷發(fā)展壯大，成為擺在廣大建筑設(shè)計(jì)企業(yè)管理層面前的一道難題。

項(xiàng)目管理辦公室（ProjectManagementOffice,PMO)作為項(xiàng)目管理的一個(gè)重要工具，在其他行業(yè)（如IT業(yè)）企業(yè)得到越來越多的關(guān)注和采用，并取得了卓越的成就。對(duì)于努力探索構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理制度、體制機(jī)制改革不斷深入的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)而言，對(duì)此應(yīng)該有足夠的重視和深入的研究，本文對(duì)此做一個(gè)初步的分析，希望能對(duì)實(shí)際的應(yīng)用起到一定的指導(dǎo)和參考。

1.建筑設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀概述

建筑工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的核心和主線。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，設(shè)計(jì)項(xiàng)目的承接與完成，即業(yè)務(wù)經(jīng)營與技術(shù)質(zhì)量直接決定了一家建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的生死存亡。設(shè)計(jì)項(xiàng)目有著復(fù)雜的過程，從市場(chǎng)開拓（包括招投標(biāo)、委托等）、設(shè)計(jì)（包括方案、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等）到后期服務(wù)(包括現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、設(shè)計(jì)變更等），牽涉到建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、建筑經(jīng)濟(jì)等各專業(yè)工種，涉及面廣，管理復(fù)雜，需要具備一定的項(xiàng)目管理方法、技術(shù)和工具。

現(xiàn)代項(xiàng)目管理包括了項(xiàng)目管理（ProjectManagement)、項(xiàng)目群管理(ProgramManagement)和項(xiàng)目組合管理（PortfolioManagement)等三個(gè)層面，合稱3P。對(duì)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)而言，企業(yè)規(guī)模大小不同，對(duì)項(xiàng)目管理的層次需求也不同。小型設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍較單一，以設(shè)計(jì)為主，因此主要以項(xiàng)目管理和項(xiàng)目群管理為主。中大型設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍比較廣，除了設(shè)計(jì)，可能還有工程咨詢、招標(biāo)、監(jiān)理、造價(jià)咨詢等業(yè)務(wù)，因此除了項(xiàng)目管理、項(xiàng)目群管理，還會(huì)牽涉到項(xiàng)目組合管理。

我國的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)重技術(shù)、輕管理的傾向由來已久，且相當(dāng)嚴(yán)重。過去設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的意識(shí)和水平一直相對(duì)滯后，處于自發(fā)狀態(tài)，憑經(jīng)驗(yàn)管理，忽視對(duì)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)研究的引進(jìn)，嚴(yán)重制約了建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的快速發(fā)展，成為了設(shè)計(jì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提升科學(xué)化管理水平、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、參與國際市場(chǎng)的瓶頸。

2. PMO概述

2.1 PMO職能

項(xiàng)目管理辦公室也稱項(xiàng)目辦公室，項(xiàng)目支持辦公室等。關(guān)于PMO沒有一個(gè)公認(rèn)的統(tǒng)一定義㈣，相對(duì)而言，項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI)的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK)指南》的定義比較權(quán)威和認(rèn)可度較高。PMBOK認(rèn)為PMO是負(fù)責(zé)對(duì)所轄各項(xiàng)目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的一個(gè)組織部門0。關(guān)于其職責(zé)也存在多種說法：如PMBOK認(rèn)為PMO的職責(zé)可涵蓋從提供項(xiàng)目管理支持到直接管理項(xiàng)目S,克勞福德和王宗星認(rèn)為有6種職能M,楊侃認(rèn)為有7種H,歐立雄認(rèn)為有4種63。總結(jié)各類看法，筆者發(fā)現(xiàn)其核心都是一樣的，區(qū)別只在于對(duì)職能的歸納總結(jié)類別和程度不同而已。相比較而言，筆者較為贊成4分法的說法，引述其對(duì)PMO職能的表述如下：

(1) 開發(fā)和更新本企業(yè)的項(xiàng)目管理過程、標(biāo)準(zhǔn)和方法。PMO應(yīng)總結(jié)本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、結(jié)合先進(jìn)管理方法理念制定適合本企業(yè)的項(xiàng)目管理方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)等，并與其他部門一起促進(jìn)建設(shè)企業(yè)項(xiàng)目管理文化，作為企業(yè)文化的重要組成部分。

(2) 提供項(xiàng)目管理咨詢和指導(dǎo)。PMO為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理過程提供專業(yè)的咨詢服務(wù)和支持幫助，如風(fēng)險(xiǎn)管理、合理的計(jì)劃與控制建議、跟蹤與報(bào)告等，以幫助項(xiàng)目取得成功。

(3) 提供和安排項(xiàng)目管理專業(yè)培訓(xùn)。PMO負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和員工進(jìn)行項(xiàng)目管理領(lǐng)域技能、方法、標(biāo)準(zhǔn)、流程、軟件等專業(yè)培訓(xùn)。

(4) 知識(shí)管理。PMO負(fù)責(zé)項(xiàng)目組織過程資產(chǎn)的沉淀，每當(dāng)項(xiàng)目完成后，要及時(shí)與項(xiàng)目經(jīng)理一起做好項(xiàng)目的實(shí)施過程記錄、總結(jié)、歸檔，以及對(duì)數(shù)據(jù)、信息的有效共享，在信息技術(shù)高度發(fā)展的今天，PMO還需負(fù)責(zé)組建維護(hù)管理企業(yè)的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)軟件。

2.2 PMO機(jī)構(gòu)組成

克勞福德認(rèn)為PMO有三個(gè)層面61：項(xiàng)目控制辦公室，業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目辦公室，戰(zhàn)略項(xiàng)目辦公室。它們分別與項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)的三個(gè)不同組織層級(jí)的項(xiàng)目管理相對(duì)應(yīng)，即單個(gè)項(xiàng)目管理、部門級(jí)項(xiàng)目管理和企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理。但筆者認(rèn)為，這種劃分并不是機(jī)械的，在實(shí)際存在和應(yīng)用中，PMO在三個(gè)層面都是存在的，它們并不是單獨(dú)的三個(gè)部門，而是一個(gè)部門在不同組織層級(jí)的職能區(qū)分。并隨著不同組織層級(jí)項(xiàng)目管理側(cè)重點(diǎn)不同而有所區(qū)別，而這種區(qū)別取決于所處企業(yè)的規(guī)模大小、業(yè)務(wù)范圍、項(xiàng)目經(jīng)理的能力以及組織項(xiàng)目管理成熟度（OPM3)等因素。PMO在一般企業(yè)的職能和設(shè)置如圖1所示。在PMO的人員組成上，也有著不同的理解和崗位名稱，常見的有：總監(jiān)、主任、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目導(dǎo)師、方法論專家、項(xiàng)目計(jì)劃員、文檔專員等不管采取什么樣的崗位名稱，也無論組成人數(shù)多寡，PMO都應(yīng)該直接對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，企業(yè)所有的項(xiàng)目經(jīng)理也都應(yīng)該接受PMO的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

3 建筑設(shè)計(jì)企業(yè)引入PMO的必要性分析

建筑設(shè)計(jì)企業(yè)是智力密集型科技企業(yè)，其核心能力主要有三塊：生產(chǎn)能力、科研能力和管理能力。生產(chǎn)能力指按時(shí)優(yōu)質(zhì)高效地完成工程設(shè)計(jì)任務(wù)，并提供持續(xù)周到的后續(xù)服務(wù)的能力，其目的是讓項(xiàng)目業(yè)主滿意，同時(shí)也為企業(yè)積極創(chuàng)造生產(chǎn)效益，這是企業(yè)的基礎(chǔ)性能力?？蒲心芰κ瞧髽I(yè)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員的自主創(chuàng)新精神，持續(xù)性地改進(jìn)和提升設(shè)計(jì)方法和技術(shù)手段，并使之規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)研發(fā)能力，其成果通常體現(xiàn)為所編制的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)圖集，以及專利技術(shù)和應(yīng)用軟件等，這是企業(yè)的發(fā)展性能力。管理能力是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，積極采用先進(jìn)成熟的管理技能、方法、工具，制定科學(xué)合理的管理制度，促進(jìn)企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展，充分將管理轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力和效益的能力，這是企業(yè)的保障性能力。PMO的職能和作用在一定程度上滿足了建筑設(shè)計(jì)企業(yè)能力建設(shè)的需求，引入PMO對(duì)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)能力建設(shè)和企業(yè)發(fā)展有著重要作用。

(1) 有利于提升項(xiàng)目管理水平，完善項(xiàng)目管理體系建設(shè)。目前我國設(shè)計(jì)企業(yè)普遍項(xiàng)目管理水平落后，由于欠缺專業(yè)科學(xué)的項(xiàng)目管理能力，過于依靠經(jīng)驗(yàn)管理，導(dǎo)致很多項(xiàng)目的不成功不是出于技術(shù)原因，而是因?yàn)轫?xiàng)目管理薄弱。通過引入PMO,深化企業(yè)精細(xì)化管理，推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，加強(qiáng)企業(yè)資源整合和有效分配，促進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目管理體系建設(shè)，最終達(dá)到顯著提高企業(yè)項(xiàng)目的成功率。

(2) 有利于培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力和綜合素質(zhì)。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理都是優(yōu)秀的技術(shù)人員出身，技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富，但在項(xiàng)目管理知識(shí)和技能上，全憑個(gè)人悟性和好學(xué)程度，缺乏培訓(xùn)和指導(dǎo)，從而導(dǎo)致良莠不齊，差異懸殊。通過PMO的專業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)，增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理知識(shí)、實(shí)踐能力和個(gè)人素質(zhì)。

(3) 有利于形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前建筑設(shè)計(jì)企業(yè)知識(shí)管理缺位的現(xiàn)象比較突出，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐缺乏科學(xué)的總結(jié)、沉淀、延續(xù)和推廣。一些特色的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和資源難以轉(zhuǎn)換為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(4) 有利于培育企業(yè)項(xiàng)目管理文化。在上述表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，深層次的原因就是尚未形成企業(yè)的項(xiàng)目文化。文化是一整套共同的信仰、價(jià)值和期望培育優(yōu)秀的項(xiàng)目文化需要全員的認(rèn)同、成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織、良好開放的溝通、良好的組織架構(gòu)、一以貫之的傳承，以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理等關(guān)鍵因素，而PMO能強(qiáng)有力地落實(shí)這些因素,推動(dòng)項(xiàng)目管理文化的建設(shè)。

4.建筑設(shè)計(jì)企業(yè)引入PMO的可行性分析

一個(gè)企業(yè)引入PMO通常意味著要新組建一個(gè)相應(yīng)的部門。但對(duì)于建筑設(shè)計(jì)企業(yè)而言，將現(xiàn)有的總師辦改造成PMO,將是一個(gè)便捷高效、操作性和可行性都較強(qiáng)的方案。

總師辦是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)普遍設(shè)置的一個(gè)部門，主要負(fù)責(zé)全院技術(shù)管理、科研管理、質(zhì)量管理、信息化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理等工作。其職責(zé)在不同的企業(yè)有所不同，但一般傾向于技術(shù)、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化等工作的管理。其職責(zé)在一定程度上與PMO有著重合與相似，具備改造升級(jí)的基礎(chǔ)。而且，總師辦作為一個(gè)存在多年的部門，在組織機(jī)構(gòu)體系和員工認(rèn)知程度上都有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，也便于PMO及早順暢地開展工作，減少抵觸和摩擦。此外，近些年來，總師辦在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)有邊緣化的趨勢(shì)，這在中小企業(yè)尤其明顯，通過對(duì)總師辦PMO化的改造，也有利于總師辦這一部門的發(fā)展。

改造后的總師辦可融合原有職責(zé)和PMO的職能，并顯著優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)組織，提升效率。把總師辦改造成PMO不失為在現(xiàn)有環(huán)境下值得認(rèn)真對(duì)待和加以嘗試的一條途徑。

5.建筑設(shè)計(jì)企業(yè)PMO的構(gòu)建

5.1建筑設(shè)計(jì)企業(yè)PMO的目標(biāo)模式

基于總師辦為基礎(chǔ)改造的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)PMO的主要人員組成有：主任、各專業(yè)總師、項(xiàng)目管理專家、項(xiàng)目技術(shù)專家、輔助人員（如文檔專員、信息專員等），此外，各業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目經(jīng)理原則上都?xì)w口總師辦（PMO)管理和指導(dǎo)，但采取間接隸屬的形式。改造后的總師辦（PMO)在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的組織架構(gòu)如圖2所示。還必須說明的是，部門的稱呼并不重要，關(guān)鍵在于其職責(zé)定位和實(shí)效作用。

5.2 PMO構(gòu)建流程

結(jié)合其他行業(yè)企業(yè)建立PMO的流程經(jīng)驗(yàn)，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)建立PMO可參考的流程（圖3)如下：

(1) 成立PMO指導(dǎo)委員會(huì)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)支持PMO的建設(shè)，提供資源，解決沖突，部署、構(gòu)建、推廣項(xiàng)目管理文化。其成員應(yīng)包括企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、PMO直接領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人及咨詢師等，并由公司最高領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員會(huì)主任。

(2) 評(píng)估企業(yè)現(xiàn)狀，了解企業(yè)環(huán)境，通過對(duì)企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理健康檢查（PMHealthCheck),了解組織項(xiàng)目管理成熟度，建立基線（Baseline)。

(3) 在對(duì)企業(yè)調(diào)研評(píng)估的基礎(chǔ)上，明確PMO的目標(biāo)、愿景和使命，其目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是層次性的不斷提高的一個(gè)目標(biāo)群，并設(shè)定相應(yīng)的里程碑(Milestone)。

(4) 制訂具體可操作的執(zhí)行計(jì)劃和路線圖(Roadmap),包括定義部門職責(zé)、人員編制、運(yùn)作流程等。

(5) 執(zhí)行計(jì)劃，部門建設(shè)，開展工作。此階段可細(xì)分為四個(gè)步驟：①建立工作基礎(chǔ)，即改革組織架構(gòu)，設(shè)立相應(yīng)部門，并落實(shí)人員來源和組成；②從項(xiàng)目層面開始工作。由于項(xiàng)目層面的指導(dǎo)、支持工作比較實(shí)際，且受到的阻力較小，由此著手，更容易建立PMO的威信和責(zé)任；③隨著組織項(xiàng)目管理成熟度的發(fā)展，PMO自身建設(shè)的成熟和逐步得到接受，再進(jìn)行升級(jí)、改進(jìn)，拓展到部門和企業(yè)級(jí)別的項(xiàng)目管理，推進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目管理文化的構(gòu)建；④持續(xù)性的改進(jìn)，PMO不是一個(gè)一成不變的組織，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展和運(yùn)行反饋，做相應(yīng)的改進(jìn)。

5.3注意事項(xiàng)

在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)構(gòu)建PMO的時(shí)候，應(yīng)該注意的事項(xiàng)有：

(1) 正確的認(rèn)識(shí)，合理恰當(dāng)?shù)亩ㄎ弧MO不是萬能的，更不是一蹴而就的，對(duì)其不能存在誤解，既不能急于求成，也不能期望過高。

(2) 必須得到最高管理層的重視和支持。要自上而下地開展工作，領(lǐng)導(dǎo)層的直接參與和充分授權(quán)，有助于PMO的順利構(gòu)建和全面發(fā)揮作用，最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)PMO清晰的認(rèn)識(shí)、恰當(dāng)?shù)亩ㄎ缓蛨?jiān)定的支持是成功的關(guān)鍵。

(3) 建立專業(yè)化的隊(duì)伍。PMO融技術(shù)與管理于一體，具有很強(qiáng)的專業(yè)性，必須由經(jīng)驗(yàn)豐富、理論認(rèn)識(shí)深刻的專業(yè)人員組成，如果企業(yè)暫時(shí)缺乏此類人員，可通過引進(jìn)人才、加強(qiáng)培訓(xùn)等辦法予以解決。

(4) 全員的參與。PMO牽涉到整個(gè)企業(yè)范圍，關(guān)系到各類人員和資源的集成，在建設(shè)的過程中肯定會(huì)與其他部門發(fā)生沖突和抵觸，協(xié)調(diào)、溝通和理解必不可少，全體員工要有正確的認(rèn)識(shí)和積極的態(tài)度。

(5) 持續(xù)的動(dòng)態(tài)的管理?，F(xiàn)代企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，是不斷發(fā)展成熟、成長的，PMO也要與企業(yè)一起發(fā)展，建立和保持順暢的溝通渠道，隨時(shí)總結(jié)和更新知識(shí)，面對(duì)變化的形勢(shì)做出必要的恰當(dāng)?shù)慕M織、人員調(diào)整。

(6) 專業(yè)咨詢公司的協(xié)助指導(dǎo)。由于項(xiàng)目管理及PMO的專業(yè)性較強(qiáng)，設(shè)計(jì)企業(yè)在初始階段可能缺乏對(duì)此有深刻了解并能熟練應(yīng)用的人員，這時(shí)應(yīng)考慮依靠外力，借助專業(yè)的具有相關(guān)業(yè)績(jī)的咨詢公司開展此項(xiàng)工作。

6.結(jié)語

項(xiàng)目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文第5篇

2.1企業(yè)項(xiàng)目化管理新趨勢(shì)

項(xiàng)目管理是面向目標(biāo)的，是面向客戶的，項(xiàng)目管理關(guān)注資源整合、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，每次的項(xiàng)目計(jì)劃都成為針對(duì)具體項(xiàng)目目標(biāo)的流程設(shè)計(jì)。項(xiàng)目管理的這種特點(diǎn)，對(duì)于面臨內(nèi)外壓力的傳統(tǒng)企業(yè)來說，無疑是一種突破舊有體制流程，直接面對(duì)客戶個(gè)性化需求，重新整合企業(yè)內(nèi)部資源和流程的有效手段。特別是當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行流程再造時(shí)，整個(gè)企業(yè)將以流程為中心重新設(shè)計(jì)，流程中各個(gè)階段工作的實(shí)現(xiàn)，都能夠以項(xiàng)目管理的方式來組織，項(xiàng)目的組織過程成為企業(yè)中基本的行為方式，這就是項(xiàng)目化管理。

我們可以看到，目前項(xiàng)目管理應(yīng)用最多的行業(yè)——航天工業(yè)、工程建筑業(yè)和IT產(chǎn)業(yè)，他們都有同樣的特點(diǎn)，就是其中的各項(xiàng)產(chǎn)品和工作任務(wù)都是具有很強(qiáng)的獨(dú)特性和臨時(shí)性。那么，在其他傳統(tǒng)行業(yè)中，如果其產(chǎn)品和工作過程也具有這些項(xiàng)目所具有的特點(diǎn)，那么也就適合采用項(xiàng)目管理的方法。例如在傳統(tǒng)的制造企業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)過程好像是一個(gè)連續(xù)的、重復(fù)的運(yùn)行管理過程，好像不需要項(xiàng)目管理。但是，在今天激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品個(gè)性化要求越來越高，實(shí)現(xiàn)訂單的時(shí)間要求越來越緊，成本壓力越來越大，這種情況下，制造企業(yè)也不得不開始引入項(xiàng)目管理方法，針對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的個(gè)性化需求、每個(gè)訂單的具體要求，結(jié)合企業(yè)當(dāng)時(shí)的具體環(huán)境情況，制定計(jì)劃、協(xié)調(diào)資源、組織生產(chǎn)、對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行監(jiān)控，最終向客戶交付產(chǎn)品。這種獨(dú)特性、臨時(shí)性的要求，正是項(xiàng)目的特點(diǎn)，正是項(xiàng)目管理的用武之地，而傳統(tǒng)的連續(xù)、重復(fù)的生產(chǎn)管理，是難以應(yīng)付這種需求的。

以手機(jī)制造業(yè)為例，近幾年手機(jī)行業(yè)可以說是飛速發(fā)展，從奢侈品已經(jīng)變成普通人的消費(fèi)品，融入了時(shí)尚元素后更加是個(gè)性飛揚(yáng)，這些都使得手機(jī)產(chǎn)品的生命周期變短，單批生產(chǎn)量變小，手機(jī)的設(shè)計(jì)、制造周期越來越短，使得手機(jī)的生產(chǎn)過程越來越像項(xiàng)目，每一批次的生產(chǎn)都具有臨時(shí)性和獨(dú)特性的特點(diǎn)。因此，許多手機(jī)加工企業(yè)的生產(chǎn)過程，已經(jīng)具有典型的按訂單生產(chǎn)的項(xiàng)目式管理，需要針對(duì)每個(gè)訂單組織不同資源進(jìn)行生產(chǎn)和交付，甚至在有的企業(yè)中已經(jīng)將流水線式的生產(chǎn)過程變成了單元式的生產(chǎn)組織方式，一組工人圍聚在一起，完成手機(jī)全部的加工、組裝過程。對(duì)于經(jīng)常處于變動(dòng)當(dāng)中的生產(chǎn)企業(yè)來說，以較高的成本建立流水線是不合算的，這種單元式的組織方式具有更大的靈活性，這種生產(chǎn)單元就可以看作是制造業(yè)中的“項(xiàng)目組”。

另外，企業(yè)中有許多任務(wù)通常都不是作為項(xiàng)目來管理的，但是由于其獨(dú)特性的特點(diǎn)，也可以運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行管理。例如企業(yè)的售后服務(wù)部門，對(duì)于客戶的服務(wù)請(qǐng)求進(jìn)行處理，可能要安排支持人員在現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)協(xié)助解決問題，并要得到客戶的認(rèn)可。這樣一個(gè)一次性的任務(wù)，其實(shí)也可以采用項(xiàng)目管理的方式。那么企業(yè)中對(duì)于這類具有獨(dú)特性的任務(wù)，也可以采取類似項(xiàng)目的方式進(jìn)行管理。

因此，我們不必從形式上評(píng)價(jià)某個(gè)企業(yè)是否重視項(xiàng)目管理，特別是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的各種工作過程差別比較大的情況下，只要是企業(yè)中具有獨(dú)特性、臨時(shí)性的工作產(chǎn)品和工作過程，這部分就應(yīng)該考慮采用項(xiàng)目管理的方法，而對(duì)于其他連續(xù)、批量重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，也不一定非要當(dāng)作項(xiàng)目來進(jìn)行管理。而且，這種情況會(huì)隨著市場(chǎng)的變化而變化。例如當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程就只需要按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程進(jìn)行管理，不用擔(dān)心訂單、庫存，但是當(dāng)產(chǎn)品供大于求時(shí)，為了降低成本，就可能轉(zhuǎn)為按訂單組織生產(chǎn)，那么這時(shí)也許就需要考慮采用項(xiàng)目管理方法。

實(shí)行項(xiàng)目化管理的企業(yè)，并不意味著其組織結(jié)構(gòu)就是項(xiàng)目化的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)仍可以采用不同的組織方式，只是在企業(yè)的各種行為當(dāng)中，完成各種任務(wù)的過程當(dāng)中，隨處滲透著項(xiàng)目管理的方法和過程。當(dāng)企業(yè)希望進(jìn)一步將項(xiàng)目管理的方法作為企業(yè)級(jí)的一種基本管理方法時(shí)，企業(yè)就會(huì)逐漸建立起企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系，提供企業(yè)內(nèi)一致的項(xiàng)目管理流程和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2企業(yè)管理各領(lǐng)域與項(xiàng)目管理的關(guān)系

在項(xiàng)目過程中，企業(yè)為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)，為項(xiàng)目提供資源，監(jiān)控項(xiàng)目的過程，并獲取項(xiàng)目的成果。因此，項(xiàng)目管理始終不能脫離外部環(huán)境的影響，特別是在企業(yè)中的項(xiàng)目，極大的依賴于企業(yè)環(huán)境。我們?cè)诘谝徽轮幸呀?jīng)介紹了項(xiàng)目管理方法體系的主要內(nèi)容，在進(jìn)一步討論企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理之前，我們也有必要先回顧一下傳統(tǒng)的企業(yè)管理的內(nèi)容。

2.2.1經(jīng)典的企業(yè)管理框架

前面已經(jīng)提到，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理體系中，企業(yè)所需要的各項(xiàng)基本管理職能都必須首先是完備的：

1，企業(yè)的戰(zhàn)略必須是清晰的，企業(yè)要非常清楚自己的目標(biāo)，包括自身在市場(chǎng)中的定位，自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，知道自己想要什么。例如在一定發(fā)展階段中，有的企業(yè)主要追求市場(chǎng)份額，有的追求營業(yè)額，有的追求利潤率，企業(yè)的戰(zhàn)略將直接影響著對(duì)項(xiàng)目的選擇和項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)定，影響著企業(yè)中的各種行為方式。

2，市場(chǎng)營銷、新產(chǎn)品開發(fā)和日常運(yùn)營，這是企業(yè)的三項(xiàng)重要職能，都屬于企業(yè)的過程管理，所以企業(yè)中的項(xiàng)目也往往會(huì)貫穿這三項(xiàng)職能，至少與三項(xiàng)職能是密切相關(guān)、相互影響的。企業(yè)的存在，必然需要對(duì)外提品（或服務(wù)），這三項(xiàng)職能都將圍繞著企業(yè)的產(chǎn)品而工作，產(chǎn)品管理是企業(yè)的一條主線。不同產(chǎn)品由于其自身特點(diǎn)的不同，所要求的產(chǎn)品開發(fā)方法不同、生產(chǎn)工藝不同、市場(chǎng)策略不同，導(dǎo)致不同企業(yè)的產(chǎn)品管理體系會(huì)存在很多不同之處。例如軟件開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目的交付成果是軟件，那么針對(duì)軟件產(chǎn)品的軟件工程方法，就直接決定了項(xiàng)目需要經(jīng)過需求分析、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試等必要的過程，不同企業(yè)還會(huì)根據(jù)自己的實(shí)際情況，在軟件過程中提出不同的管理要求。項(xiàng)目管理方法是一種通用的管理方法，凡是面向具體目標(biāo)對(duì)過程進(jìn)行管理的企業(yè)活動(dòng)，都可以采用項(xiàng)目管理方法。

3，人力資源管理和財(cái)務(wù)管理，直接管理著企業(yè)的核心資源，為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)提供支持。項(xiàng)目作為企業(yè)的一種活動(dòng)方式，必然需要企業(yè)提供資源的支持，人力資源和資金，都是項(xiàng)目所需要的基本資源，當(dāng)企業(yè)不具備項(xiàng)目所需要的某些資源時(shí)，就需要從外部采購。在許多企業(yè)中，將項(xiàng)目視為一種投資行為是非常恰當(dāng)?shù)模?xiàng)目所需要的資金和人員，是開展項(xiàng)目的重要前提。因此，企業(yè)中的人力資源管理和財(cái)務(wù)管理，必須也是完備的，能夠有效的支持和引導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。

4，信息技術(shù)已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)生產(chǎn)、管理的必要手段，在企業(yè)中一般都會(huì)有一定的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，提供相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，這也應(yīng)該是企業(yè)具備的條件之一。在項(xiàng)目管理當(dāng)中，也需要項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（在后面章節(jié)會(huì)詳細(xì)介紹），借助企業(yè)的信息技術(shù)基礎(chǔ)環(huán)境，與企業(yè)的管理信息系統(tǒng)相結(jié)合，采集項(xiàng)目所需的生產(chǎn)信息、溝通項(xiàng)目管理信息、為企業(yè)管理提供信息，使項(xiàng)目的管理信息與企業(yè)的管理信息相互配合，促進(jìn)項(xiàng)目管理與企業(yè)管理的相互協(xié)調(diào)。

2.2.2新產(chǎn)品開發(fā)與項(xiàng)目的關(guān)系

新產(chǎn)品開發(fā)職能，是企業(yè)的創(chuàng)新行為，非常適合使用項(xiàng)目管理方式，很多企業(yè)也正是這樣做的，新產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品的升級(jí)換代，都是以項(xiàng)目的方式進(jìn)行管理的。從前面圖中可以看出，新產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)營銷、運(yùn)營管理和資源管理等幾項(xiàng)職能都有著密切的聯(lián)系，需要與市場(chǎng)營銷和運(yùn)營管理相互配合，需要資源管理職能的支持。項(xiàng)目的組織方式，正好可以跨越不同職能開展工作，在不同職能之間協(xié)調(diào)資源，完成一個(gè)臨時(shí)的、獨(dú)特的創(chuàng)新產(chǎn)品，并且利用項(xiàng)目集成管理的思路，將項(xiàng)目成果與企業(yè)的其它各項(xiàng)管理職能有機(jī)的結(jié)合起來。項(xiàng)目，是新產(chǎn)品開發(fā)的最佳組織方式。另一方面，新產(chǎn)品開發(fā)中的項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)的眾多職能都會(huì)產(chǎn)生影響，不能企圖依靠具體項(xiàng)目中的協(xié)調(diào)工作來代替這些職能部門之間本來應(yīng)有的協(xié)作關(guān)系，企業(yè)必須首先協(xié)調(diào)好這些職能之間的基本關(guān)系，明確職責(zé)分工，項(xiàng)目管理方法才能夠在企業(yè)中發(fā)揮作用。

2.2.3運(yùn)營管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系

在企業(yè)中，一般都會(huì)包括兩種類型的工作——運(yùn)營（Operation）和項(xiàng)目(Project)，它們之間有時(shí)存在一定的重疊，有一些共同之處，例如他們都是由人來完成的、都受到有限資源的限制、都需要按照計(jì)劃被執(zhí)行并受到控制。但是運(yùn)營和項(xiàng)目之間從本質(zhì)上存在著巨大的差別。運(yùn)營是一種持續(xù)的、重復(fù)的工作，而項(xiàng)目則具有臨時(shí)性、獨(dú)特性的特征，項(xiàng)目一定有明確的開始和結(jié)束，并且最終提供的產(chǎn)品或服務(wù)總是在某些方面與所有其他的產(chǎn)品或服務(wù)具有顯著的差別。由于項(xiàng)目具有的臨時(shí)性和獨(dú)特性，它在實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品或服務(wù)的過程中可以是一個(gè)不斷變化的過程，但是在運(yùn)營中，由于是持續(xù)的、重復(fù)的，所以過程必須是穩(wěn)定的。

由于運(yùn)營和項(xiàng)目這兩種類型的工作之間的顯著差別，他們往往被應(yīng)用于不同的目地。對(duì)于已經(jīng)納入正軌的企業(yè)日常運(yùn)作，一般都是采用運(yùn)營管理的方式，例如流水線上的產(chǎn)品加工制造、常規(guī)的銷售和售后服務(wù)、信息系統(tǒng)的日常維護(hù)等，而項(xiàng)目往往被用來完成那些在常規(guī)的運(yùn)營的限制下無法完成的工作，因此項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)具有極其關(guān)鍵的作用，是企業(yè)創(chuàng)新所不可或缺的利器，例如企業(yè)中的新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)結(jié)構(gòu)的改變、實(shí)施一項(xiàng)新的工藝流程、開發(fā)或修改一個(gè)信息系統(tǒng)等等。因此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，運(yùn)營和項(xiàng)目?jī)煞N方式往往是相互配合的，根據(jù)不同工作的特點(diǎn)采用不同的方法。例如在一個(gè)完整的產(chǎn)品生命周期中，前期的新產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)進(jìn)入階段，需要?jiǎng)?chuàng)新、摸索的過程，采用項(xiàng)目的方式就比較適合，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，其正常的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等過程需要建立在規(guī)范的工作秩序的基礎(chǔ)上，所以更具有運(yùn)營方式的特點(diǎn)。無論是項(xiàng)目還是運(yùn)營，他們最終都是要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，正確區(qū)分項(xiàng)目和運(yùn)營這兩種類型的工作，合理運(yùn)用項(xiàng)目管理和運(yùn)營管理的方法，并使他們緊密銜接、相互配合，才能使企業(yè)同時(shí)具有不斷創(chuàng)新和穩(wěn)定經(jīng)營的能力。如果只重項(xiàng)目，則容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重運(yùn)營，則企業(yè)難以適應(yīng)新的變化，缺乏生存能力。

現(xiàn)在也有許多企業(yè)是以項(xiàng)目方式提供服務(wù)的，例如搬家公司、旅行社、裝修公司、系統(tǒng)集成企業(yè)、體育賽事組織單位、投資公司、婚慶公司，等等，這種類型的企業(yè)的收入都是通過完成項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的，項(xiàng)目已經(jīng)成為企業(yè)的主要工作方式。企業(yè)不斷的承接同類項(xiàng)目，按照類似的過程組織項(xiàng)目，通過項(xiàng)目交付類似的產(chǎn)品。每個(gè)項(xiàng)目交付一個(gè)成果，一系列的項(xiàng)目交付一系列的產(chǎn)品，這其實(shí)就與制造業(yè)的生產(chǎn)線非常近似，這種企業(yè)中的不斷重復(fù)的項(xiàng)目管理過程，也就成了企業(yè)運(yùn)營管理的基本方式，企業(yè)中的項(xiàng)目管理體系，包括各種制度、流程、方法、工具等，就成為了企業(yè)的生產(chǎn)線，企業(yè)項(xiàng)目管理體系的效率如何，直接決定著項(xiàng)目的生產(chǎn)效率，也就決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展，一些原來以運(yùn)營管理方式為主的企業(yè)，也開始在運(yùn)營管理中引入項(xiàng)目管理方法。例如制造加工企業(yè)，在市場(chǎng)供不應(yīng)求的情況下，會(huì)開足全部生產(chǎn)能力，這時(shí)就是運(yùn)營管理的方式。但是現(xiàn)在許多企業(yè)為了減少庫存積壓，開始按訂單生產(chǎn)，為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)訂單而組織的生產(chǎn)過程，其實(shí)就是一個(gè)項(xiàng)目，針對(duì)訂單的要求組織資源、安排工期、協(xié)調(diào)各方商業(yè)利益，最終保證完成訂單的生產(chǎn)，交付產(chǎn)品。以前運(yùn)營管理模式下的生產(chǎn)調(diào)度指揮，在按訂單生產(chǎn)的項(xiàng)目中變成了項(xiàng)目經(jīng)理。

2.2.4戰(zhàn)略決策職能與項(xiàng)目管理的關(guān)系

在一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者看來，項(xiàng)目管理只不過是企業(yè)中的一種中層管理者使用的工具或技術(shù)，并沒有把項(xiàng)目管理看作是企業(yè)增加效益的一種方法，沒有看到項(xiàng)目管理給企業(yè)管理帶來的巨大挑戰(zhàn)，其原因就在于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)于項(xiàng)目管理的真正內(nèi)涵還沒有足夠的認(rèn)識(shí)。事實(shí)上，在企業(yè)的不同層次中都需要項(xiàng)目管理，特別是在決策層，以一種有組織的過程和方法作出正確的決策，這正是項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)所在。項(xiàng)目管理中的五大管理過程、九大知識(shí)領(lǐng)域，其中涉及到的方法和技能，例如組織設(shè)計(jì)、資源調(diào)配、風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效考察等等，這些都是對(duì)企業(yè)決策過程和對(duì)決策執(zhí)行的有力支持，是企業(yè)改革、創(chuàng)新所不可缺少的管理方法。今天的企業(yè)面臨著迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境，需要根據(jù)外界的變化而不斷對(duì)自身進(jìn)行調(diào)整，重新組織企業(yè)的資源、工作流程等，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。因此，變革管理（Change management）已經(jīng)成為企業(yè)適應(yīng)變化而生存的基本出路，而項(xiàng)目管理正是這樣一種被實(shí)踐證明行之有效的管理方法。從前面所介紹的制定項(xiàng)目計(jì)劃的過程就可以看出，項(xiàng)目計(jì)劃類似于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，項(xiàng)目計(jì)劃過程中的步驟、方法，也是企業(yè)科學(xué)決策所需要的，這一過程中涉及到的各個(gè)具體分析內(nèi)容，也是企業(yè)決策中所需要考慮到的。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程，就可以看作是一個(gè)大項(xiàng)目的計(jì)劃過程，項(xiàng)目管理方法具有很好的指導(dǎo)作用。只有正確的過程，才有可能得出正確的結(jié)果。

項(xiàng)目管理不僅對(duì)于企業(yè)規(guī)劃、決策的過程有直接幫助，而且對(duì)于企業(yè)決策者來說，更應(yīng)該看到項(xiàng)目管理這種方法的價(jià)值，在企業(yè)中大力推廣項(xiàng)目管理方法的使用，這對(duì)于提高企業(yè)整體的執(zhí)行力是有巨大幫助的。

項(xiàng)目管理，不只是幫助企業(yè)獲得成功，而且是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。

2.2.5組織結(jié)構(gòu)舉例

上圖是某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖，從中可以看出，企業(yè)管理所需各項(xiàng)職能，在該企業(yè)中都有了很好的對(duì)應(yīng)。

2.3什么是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理

在企業(yè)中的項(xiàng)目管理，根據(jù)其管理的重點(diǎn)不同，可以分成單項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理和企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理等不同層次的管理內(nèi)容。

2.3.1單項(xiàng)目管理

美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）對(duì)項(xiàng)目（Project）做出了定義，即“項(xiàng)目是為完成某一特定的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次努力”。根據(jù)這個(gè)定義，我們可以看出，只要企業(yè)具有提品或服務(wù)的具體目標(biāo)，并要努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，那么這個(gè)實(shí)現(xiàn)的過程，就可以被認(rèn)為是一個(gè)項(xiàng)目。因此可以說，企業(yè)中的任何行動(dòng)，都可以成為項(xiàng)目，都可以運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行管理。美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理（Project Management）也做出了定義，即“為了達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的需要，知識(shí)、技能、工具、技術(shù)在項(xiàng)目活動(dòng)中的綜合運(yùn)用”。由此也可以看出，項(xiàng)目管理是組織的執(zhí)行能力的重要內(nèi)容。

在單項(xiàng)目管理中，管理者是項(xiàng)目經(jīng)理，管理對(duì)象是單個(gè)項(xiàng)目，管理的主要內(nèi)容就是項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量等，管理的目標(biāo)，就是努力在規(guī)定的條件下完成項(xiàng)目任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)。

我們前面所提到的項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域和五大管理過程，都是單項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

在企業(yè)中，單項(xiàng)目管理是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的基本單元，企業(yè)級(jí)的管理體系的建立，最終還是為了把每一個(gè)實(shí)際的項(xiàng)目做好。

2.3.2多項(xiàng)目管理

多項(xiàng)目管理（Program Management）則是在單項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，從更高的管理層次上，對(duì)同時(shí)運(yùn)行的多個(gè)相關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行管理，管理者主要是部門經(jīng)理、大型項(xiàng)目的主管等類似角色，它的管理對(duì)象是同時(shí)存在的多個(gè)項(xiàng)目，主要的管理內(nèi)容是在多個(gè)項(xiàng)目之間，就范圍、時(shí)間、成本、資源等方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，追求的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)多個(gè)相關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目相互協(xié)調(diào)配合，完成共同的目標(biāo)。這種多項(xiàng)目管理方法，是一個(gè)企業(yè)中的管理層所不可缺少的管理工具。

如果將單項(xiàng)目與多項(xiàng)目的關(guān)系，看作是子項(xiàng)目和項(xiàng)目的關(guān)系，那么多項(xiàng)目管理的內(nèi)容和方法，與管理單項(xiàng)目沒有本質(zhì)的差別，只是項(xiàng)目的規(guī)模更大，管理的復(fù)雜度更高。

2.3.3項(xiàng)目組合管理

項(xiàng)目組合管理（Project Portfolio Management）是項(xiàng)目管理方法中一個(gè)較新的領(lǐng)域，它把所有的各個(gè)項(xiàng)目都看作是一項(xiàng)投資，同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目管理擴(kuò)展了投資組合的概念，形成了項(xiàng)目組合管理的定義，即“項(xiàng)目組合管理是對(duì)企業(yè)所擁有的項(xiàng)目組合，在企業(yè)所擁有的資源約束條件下，按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目確定、評(píng)價(jià)、選擇和管理的動(dòng)態(tài)決策過程”。從這一定義可以看出，項(xiàng)目組合管理能夠幫助企業(yè)正確的選擇項(xiàng)目，使企業(yè)的效益最大化。同時(shí)，由于它綜合考慮了各個(gè)項(xiàng)目資源的約束條件，所以這樣選擇出來的項(xiàng)目，比單純考慮投資回報(bào)所做出的選擇，具有更高的可行性。因此，項(xiàng)目組合管理不是簡(jiǎn)單的將多個(gè)項(xiàng)目放在一起進(jìn)行管理，而是更多的從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，從而做出決策。項(xiàng)目組合管理是自上而下的，這是項(xiàng)目組合管理與多項(xiàng)目管理的最大區(qū)別。特別是當(dāng)企業(yè)面臨眾多的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，并且項(xiàng)目所需要的資源已經(jīng)超出企業(yè)本身的承受能力時(shí)，這就需要企業(yè)對(duì)項(xiàng)目機(jī)會(huì)作出選擇，使用有限的資源為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值，這就是項(xiàng)目組合管理的目標(biāo)。企業(yè)可以根據(jù)當(dāng)前運(yùn)行中的項(xiàng)目的現(xiàn)狀和潛在的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，基于企業(yè)資源庫信息，通過項(xiàng)目組合管理，排出項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，為項(xiàng)目定義資源需求，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的分析、預(yù)測(cè)，使資源首先保證優(yōu)先級(jí)高的項(xiàng)目，并充分挖掘資源的潛力，指導(dǎo)企業(yè)正確的選擇項(xiàng)目，合理安排資源的使用。

要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組合管理，一般需要做好三項(xiàng)工作：戰(zhàn)略研究、個(gè)體項(xiàng)目評(píng)價(jià)、項(xiàng)目組合選擇。通過戰(zhàn)略研究，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為項(xiàng)目評(píng)價(jià)提供標(biāo)準(zhǔn)，然后使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，審查其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的符合程度，在此基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目的組合進(jìn)行選擇。項(xiàng)目組合選擇的基本原則包括：項(xiàng)目組合與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，滿足企業(yè)資源條件的限制，能滿足企業(yè)各方面綜合價(jià)值的最大化（不單是財(cái)務(wù)價(jià)值）。

2.3.4企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理與“項(xiàng)目生產(chǎn)線”

企業(yè)為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)，為項(xiàng)目提供資源，監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行，獲取項(xiàng)目的成果。項(xiàng)目就是企業(yè)的生產(chǎn)過程，企業(yè)中只要存在著項(xiàng)目，就必定存在著如何管理項(xiàng)目的問題，就或簡(jiǎn)或繁的需要企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系。

企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的目標(biāo)，就是要在企業(yè)中引入項(xiàng)目管理方法，補(bǔ)充和完善企業(yè)已有的管理制度，使企業(yè)的各項(xiàng)管理職能能夠更好的支持項(xiàng)目管理方法在企業(yè)中的運(yùn)用，最終增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理，是本書的重點(diǎn)，雖然項(xiàng)目組合管理，已經(jīng)是從企業(yè)角度來看項(xiàng)目了，重點(diǎn)解決的是如何使企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目組合的價(jià)值最大化。但企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理則不僅要考慮項(xiàng)目選擇的問題，更要全面的建立起企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系，從規(guī)劃到執(zhí)行，從管理高層到具體執(zhí)行層，從一線的項(xiàng)目執(zhí)行部門到后臺(tái)的人、財(cái)、物的支撐部門，涉及到企業(yè)的方方面面。

企業(yè)中的項(xiàng)目管理體系，描繪了具體項(xiàng)目在企業(yè)中的生態(tài)環(huán)境。如果環(huán)境好，總是能夠有效的指導(dǎo)、支持各個(gè)具體項(xiàng)目，為項(xiàng)目提供便利條件，那么項(xiàng)目就更有機(jī)會(huì)獲得成功，如果項(xiàng)目的外部環(huán)境不好，不僅得不到企業(yè)的有效支持，有時(shí)反而還會(huì)受到來自企業(yè)內(nèi)部的各種阻礙，使項(xiàng)目難以高效的運(yùn)行，這就給項(xiàng)目增添了更多的困難。

在以項(xiàng)目管理方式為主的企業(yè)中，企業(yè)的項(xiàng)目管理流程可以被視為企業(yè)的生產(chǎn)線，每個(gè)項(xiàng)目的過程可以被視為在生產(chǎn)線上的單件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，每個(gè)項(xiàng)目的成果則可以被視為生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來的單件產(chǎn)品，本書稱為“項(xiàng)目生產(chǎn)線”。企業(yè)要設(shè)計(jì)這樣一條生產(chǎn)線，必須首先知曉這種產(chǎn)品本身的特性，明確產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的每一個(gè)細(xì)節(jié)，才能建立一條自動(dòng)化的生產(chǎn)線。同時(shí)，還要按照生產(chǎn)線的要求組織各項(xiàng)資源，為生產(chǎn)過程準(zhǔn)備好原材料和熟練工人。當(dāng)企業(yè)接到訂單的時(shí)候，就可以立即啟動(dòng)生產(chǎn)線，生產(chǎn)出所要求的產(chǎn)品。訂單增加時(shí)，生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力也應(yīng)能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)量的要求。如果企業(yè)中存在著多種不同類型的項(xiàng)目，不同類型的項(xiàng)目產(chǎn)出的成果存在較大差異，那么就需要多種不同的生產(chǎn)線來生產(chǎn)，也就意味著需要不同的項(xiàng)目管理流程。

管理制度是管理者的工具。對(duì)于以項(xiàng)目為主要生產(chǎn)方式的企業(yè)來說，項(xiàng)目生產(chǎn)線的說明書就是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系，同時(shí)包括了體系建立的過程和體系運(yùn)行的過程。

通過建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系，在企業(yè)內(nèi)建立起科學(xué)、規(guī)范的項(xiàng)目管理過程，明確項(xiàng)目過程中各方面的職責(zé)分工和工作流程，使企業(yè)的項(xiàng)目管理要求更加具體、明確，具有很好的可操作性，也使企業(yè)的項(xiàng)目管理過程更加穩(wěn)定，從項(xiàng)目的外部環(huán)境方面大大降低對(duì)項(xiàng)目的不確定性的影響，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，有助于企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、控制，便于對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效管理。

在企業(yè)項(xiàng)目管理體系建設(shè)過程中，為了能夠設(shè)計(jì)出適合特定企業(yè)環(huán)境、滿足項(xiàng)目需求的項(xiàng)目管理體系，就必須站在企業(yè)管理的角度，首先對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)的成果進(jìn)行分析，研究出產(chǎn)品自身的工藝特點(diǎn)，以此為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)中的項(xiàng)目過程本身的特點(diǎn)進(jìn)行深入研究，找出他們內(nèi)在的共同規(guī)律，然后就要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理現(xiàn)狀和管理要求，主要從資源、財(cái)務(wù)等角度來考慮項(xiàng)目過程組織的經(jīng)濟(jì)性，選擇最合理的項(xiàng)目過程，制定出項(xiàng)目管理流程，建立各種具體的規(guī)范和模版，描述在項(xiàng)目進(jìn)入這一流程后各方面如何協(xié)調(diào)配合，包括范圍定義、提供資源、生產(chǎn)加工、質(zhì)量控制等全部過程，直至項(xiàng)目結(jié)束時(shí)產(chǎn)出項(xiàng)目成果，指導(dǎo)項(xiàng)目的具體執(zhí)行，減少項(xiàng)目發(fā)生缺陷的可能，為企業(yè)的項(xiàng)目管理者提供一個(gè)較高的起點(diǎn)。項(xiàng)目管理制度的可執(zhí)行性，是企業(yè)項(xiàng)目管理體系建設(shè)過程中，必須給以高度關(guān)注的。

在建立了基本的企業(yè)項(xiàng)目管理制度體系的同時(shí)，還要訓(xùn)練出能夠熟練操作這一生產(chǎn)線的各種類型的人員，項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目中各種角色的成員等，還要為項(xiàng)目具體執(zhí)行過程中普遍存在的問題提供指導(dǎo)，分析總結(jié)項(xiàng)目中的各種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，不斷補(bǔ)充和完善。

企業(yè)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)和完善的過程，同時(shí)也是在做企業(yè)級(jí)知識(shí)管理的過程。隨著項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的不斷總結(jié)和積累，就可以對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目管理體系不斷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，使企業(yè)的項(xiàng)目管理體系能夠更好的指導(dǎo)后來的項(xiàng)目，盡可能降低項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人因素造成的項(xiàng)目管理水平的差異，使企業(yè)的項(xiàng)目管理水平能夠保持在一個(gè)相當(dāng)?shù)幕舅缴稀?/p>

因此，企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理，已經(jīng)不是普通意義上的項(xiàng)目管理，其側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)管理。從企業(yè)管理的角度出發(fā)，結(jié)合項(xiàng)目管理方法的特點(diǎn)要求，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理職能進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整，從整體上使企業(yè)具有一個(gè)良好的項(xiàng)目工作環(huán)境，使項(xiàng)目管理方法能夠在企業(yè)中得到更好的應(yīng)用。

2.4企業(yè)的項(xiàng)目管理能力對(duì)于企業(yè)的重要意義

2.4.1項(xiàng)目管理是企業(yè)流程化管理的重要方法

當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營逐步走上正軌，組織結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，管理者的權(quán)力趨于固定，人們的日常工作開始變成例行公事后，企業(yè)很容易在每個(gè)人的惰性之中不知不覺的變成一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)，使得企業(yè)的規(guī)模變成了巨大的包袱，管理效率低下，運(yùn)營成本增加。另一方面，市場(chǎng)空間的不斷擴(kuò)大、市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的壓力和由于客戶掌握更為充分的信息導(dǎo)致賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)，都對(duì)企業(yè)形成了巨大的外部壓力。這種情況下，企業(yè)流程再造就在所難免，在企業(yè)流程再造的過程中，需要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。目前一些企業(yè)為了加強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，通過重組、并購等方式，走向集約化、多樣化，是整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈條更加緊密，降低內(nèi)部交易成本。這種情況下，大型集團(tuán)企業(yè)中的業(yè)務(wù)就更加需要內(nèi)部眾多的相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)能夠密切配合，以流程為中心，提高內(nèi)部的運(yùn)作效率。目前許多大型制造企業(yè)正在運(yùn)用項(xiàng)目化管理方法，加強(qiáng)自身的供應(yīng)鏈管理，就是這種趨勢(shì)的具體表現(xiàn)。

在流程再造的實(shí)施過程中有三個(gè)重要的操作原則：

圍繞目標(biāo)結(jié)果而不是現(xiàn)有工序進(jìn)行組織，現(xiàn)有工序不再是新流程的依據(jù)。

在新流程中，讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人參與這些工作，使責(zé)任和利益相統(tǒng)一。

在真正產(chǎn)生信息的實(shí)際工作中收集和處理信息，從信息源一次性獲取信息。

項(xiàng)目管理體現(xiàn)的是在企業(yè)中跨越職能部門的橫向的組織方式，項(xiàng)目過程高度的依賴于企業(yè)的流程，充分體現(xiàn)了以流程為核心的特點(diǎn)，企業(yè)中項(xiàng)目效率的高低，直接反映著企業(yè)流程的效率。通過分析企業(yè)中典型的項(xiàng)目過程，可以促進(jìn)企業(yè)對(duì)流程的認(rèn)識(shí)，通過加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目過程的支持和控制，可以使企業(yè)流程得到優(yōu)化，當(dāng)企業(yè)以項(xiàng)目管理作為主要的管理方式，并且企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理流程得到足夠的強(qiáng)化，將可能導(dǎo)致企業(yè)的職能按照流程的要求重新組織，在流程的不同環(huán)節(jié)中形成對(duì)應(yīng)的職能部門來充當(dāng)該環(huán)節(jié)所需的角色，這時(shí)的職能部門不是負(fù)責(zé)某種產(chǎn)品，而是負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)中的某個(gè)過程環(huán)節(jié)。有時(shí)這兩種作用的職能部門在企業(yè)中并存，會(huì)形成真正的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

在企業(yè)流程定義中，更加強(qiáng)調(diào)對(duì)角色的定義，強(qiáng)調(diào)各種角色在流程中的職責(zé)，不是直接基于現(xiàn)有職能部門的職責(zé)進(jìn)行定義，而是根據(jù)流程中對(duì)角色的需要來定義，再將角色的職責(zé)分配到具體職能部門。這種角色定義，使得職能部門與流程角色有了清晰的對(duì)應(yīng)，更加明確了職能部門在企業(yè)內(nèi)各種具體流程中的職責(zé)，使企業(yè)的職能更加符合流程的需要，使得整個(gè)流程更加清晰和高效。

項(xiàng)目過程必須與企業(yè)的流程相結(jié)合，在企業(yè)某項(xiàng)任務(wù)的整個(gè)流程中，也許其中的每個(gè)階段、每個(gè)主要的步驟，都可以采用具體的項(xiàng)目組織形式，有時(shí)甚至可以將一個(gè)完整的流程作為單一項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)流程的實(shí)現(xiàn)，主要就是通過項(xiàng)目的組織形式，企業(yè)中定義的項(xiàng)目生命周期，可以對(duì)應(yīng)某個(gè)完整的流程，也可以對(duì)應(yīng)流程中的某一部分。項(xiàng)目是企業(yè)流程實(shí)現(xiàn)的具體方式。

特別是當(dāng)企業(yè)采用項(xiàng)目管理方式時(shí)，由于項(xiàng)目組的存在是動(dòng)態(tài)的，它不是企業(yè)中穩(wěn)定的職能部門，所以在流程化管理中，同時(shí)要充分考慮到這種動(dòng)態(tài)的組織對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響。

在企業(yè)流程再造過程中，其面向目標(biāo)、以流程為核心等一系列指導(dǎo)原則，都在項(xiàng)目管理方法中有著充分的體現(xiàn)，在企業(yè)管理中引入項(xiàng)目管理方法，將會(huì)為企業(yè)流程化管理提供強(qiáng)有力的支持。

2.4.2項(xiàng)目管理能力是企業(yè)執(zhí)行力的具體體現(xiàn)

決策能力和執(zhí)行能力，是企業(yè)發(fā)展不可或缺的兩種基本能力。以往人們普遍關(guān)注企業(yè)的決策能力，但是在加速發(fā)展、不斷變化的內(nèi)部和外部壓力下，企業(yè)的執(zhí)行能力越來越受到人們的重視。如果每一次機(jī)會(huì)都能把握好，每一次努力都能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，也就是企業(yè)具有極強(qiáng)的執(zhí)行能力，這時(shí)企業(yè)的生存和發(fā)展，一定能夠得到有效的保障。

項(xiàng)目管理就是企業(yè)執(zhí)行能力的具體體現(xiàn)。項(xiàng)目管理，就是為了達(dá)到特定的目標(biāo)而綜合運(yùn)用各種方法、技術(shù)、技巧等，對(duì)項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量進(jìn)行有效的管理。項(xiàng)目管理在面向目標(biāo)的同時(shí)更加關(guān)注過程，使項(xiàng)目過程能夠緊緊圍繞目標(biāo)開展。企業(yè)無論是已經(jīng)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)，還是為了生存而疲于奔命，它的每一次行動(dòng)，其實(shí)都是一個(gè)項(xiàng)目，通過每一個(gè)具體項(xiàng)目的執(zhí)行，達(dá)到一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo)，通過完成這些具體的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對(duì)項(xiàng)目的管理能力，直接反映出企業(yè)的執(zhí)行能力。

從微觀來看，項(xiàng)目管理的方法從本質(zhì)上是面向目標(biāo)的，同時(shí)也關(guān)注對(duì)項(xiàng)目過程的控制，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)中每一管理層都可以面向目標(biāo)進(jìn)行管理，企業(yè)目標(biāo)被層層分解，對(duì)于同一個(gè)管理對(duì)象，利用平衡記分卡這類方法，將多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡。在項(xiàng)目管理當(dāng)中，正是需要協(xié)調(diào)不同的項(xiàng)目干系人的需要和期望，綜合考慮到各種限制條件，所有的項(xiàng)目活動(dòng)、項(xiàng)目資源都是為項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)的，所形成的項(xiàng)目計(jì)劃，就是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的綜合反映。對(duì)項(xiàng)目過程的控制，也是將項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展與項(xiàng)目計(jì)劃不斷進(jìn)行比較，目地是力求項(xiàng)目能夠最終達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)。同時(shí)面向目標(biāo)和關(guān)注過程，是企業(yè)執(zhí)行能力的核心內(nèi)容。

2.4.3項(xiàng)目管理能力是企業(yè)創(chuàng)新能力的重要基礎(chǔ)

在快速發(fā)展的市場(chǎng)當(dāng)中，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，制度創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，創(chuàng)新就意味著打破舊有的傳統(tǒng)習(xí)慣，就面臨著不穩(wěn)定因素和風(fēng)險(xiǎn)，就可能對(duì)原有的管理體系造成沖擊，這就再次與項(xiàng)目的獨(dú)特性和臨時(shí)性的特點(diǎn)相匹配。因此，企業(yè)的創(chuàng)新，往往都是以項(xiàng)目的方式組織的，在原有的組織結(jié)構(gòu)之外建立一個(gè)新的臨時(shí)組織，重新組織企業(yè)內(nèi)外的資源，面對(duì)一個(gè)新的未知領(lǐng)域，逐步將其明確、細(xì)化和實(shí)現(xiàn)，并在創(chuàng)新過程中有效的控制風(fēng)險(xiǎn)。在這樣一個(gè)過程中，項(xiàng)目是最佳的組織方式，項(xiàng)目管理能力就直接影響到企業(yè)的創(chuàng)新能力。

從前面章節(jié)中對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)體系的介紹，大家可以看出項(xiàng)目管理所涉及到的九大知識(shí)領(lǐng)域，其實(shí)完全可以擴(kuò)展對(duì)應(yīng)到一個(gè)公司、部門的管理，也涉及組織結(jié)構(gòu)、人力資源、績(jī)效、財(cái)務(wù)、溝通等各個(gè)方面。因此，在一些公司中也會(huì)看到這樣的情況，由于某個(gè)項(xiàng)目的成功而基于該項(xiàng)目組成立了新的部門，這個(gè)新部門中的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、工作流程等，基本上都是由項(xiàng)目中演變而來的。這種情況下，企業(yè)中項(xiàng)目管理的水平，直接就對(duì)等到企業(yè)中部門管理的能力，對(duì)于企業(yè)的管理水平有直接的影響。

2.4.4項(xiàng)目管理能力是企業(yè)盈利能力的重要因素

無論是企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目還是外部項(xiàng)目，都可以視為企業(yè)的一種投資行為，都是為了通過一定的成本投入獲得預(yù)期的收益。項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容就是項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量這四大方面，當(dāng)企業(yè)的投入成本一定時(shí)，項(xiàng)目管理能力就直接影響到另外三個(gè)因素，影響到項(xiàng)目的產(chǎn)出，從而影響到項(xiàng)目的預(yù)期收益。更為常見的是，企業(yè)通過承接外部項(xiàng)目，在項(xiàng)目合同總價(jià)一定的前提下，如果項(xiàng)目管理效率越高，項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本越低，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)越小，那么項(xiàng)目的利潤空間也就越大，項(xiàng)目為企業(yè)帶來的利潤也就越大。因此，項(xiàng)目管理能力直接影響到企業(yè)的獲利能力。

即使是在通常意義上的運(yùn)營管理中，也可以使用項(xiàng)目管理方法。我國著名科學(xué)家華羅庚教授所倡導(dǎo)的統(tǒng)籌法，其實(shí)就是一種非常實(shí)用的項(xiàng)目管理方法，不僅在我國重大工程中發(fā)揮了重要的作用，在企業(yè)日常生產(chǎn)過程的優(yōu)化改進(jìn)中，也起到了非常積極的促進(jìn)作用，大大降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本?，F(xiàn)在許多產(chǎn)業(yè)鏈中，項(xiàng)目管理中的許多方法都被廣泛應(yīng)用，利用項(xiàng)目化的管理方式和方法，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，降低交易成本。例如目前在制造業(yè)中的許多企業(yè)，開始按訂單生產(chǎn)，降低庫存甚至達(dá)到零庫存，那么就要求整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都能夠密切的配合，控制得越精確，成本就會(huì)越低，現(xiàn)在大型零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理也是如此。而這種管理方法本身就是項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容。

因此，無論是否是項(xiàng)目化的管理方式，在企業(yè)中都可以運(yùn)用項(xiàng)目管理的理念和方法，優(yōu)化生產(chǎn)組織的過程，降低成本。

通過加強(qiáng)項(xiàng)目管理來降低項(xiàng)目成本，提高企業(yè)生產(chǎn)率，這是企業(yè)加強(qiáng)項(xiàng)目管理的主要?jiǎng)恿Α?/p>

2.4.5項(xiàng)目管理能力是企業(yè)提供服務(wù)的保障

在如今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品。對(duì)于無形產(chǎn)品來說，其產(chǎn)品和過程是密不可分的，對(duì)過程管理直接決定著能否交付合格的產(chǎn)品。這在服務(wù)領(lǐng)域中是非常明顯的，項(xiàng)目管理能力的高低，直接決定著服務(wù)過程的優(yōu)劣，也就決定著服務(wù)成果——無形產(chǎn)品的優(yōu)劣，決定著客戶的體驗(yàn)?，F(xiàn)在大量的服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)，都迫切需要改善項(xiàng)目管理能力，在企業(yè)中運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，有效的組織企業(yè)的服務(wù)過程，保證企業(yè)提供服務(wù)的效果。對(duì)于采購“服務(wù)”的買方來說，這一點(diǎn)更為重要，簽定合同只是確定了供應(yīng)商，但是還沒有得到服務(wù)成果（這一點(diǎn)與采購產(chǎn)品有很大的不同），采購的風(fēng)險(xiǎn)是很大的，買方只有通過加強(qiáng)項(xiàng)目過程的管理，監(jiān)督供應(yīng)商提供服務(wù)的全部過程，才能保證獲得滿意的服務(wù)。

對(duì)于有形產(chǎn)品來說，其生產(chǎn)、交付過程的組織，也是一個(gè)項(xiàng)目過程，特別是采用了“按訂單生產(chǎn)”的管理方法的企業(yè)，其生產(chǎn)、交付過程更是一個(gè)典型的項(xiàng)目過程，根據(jù)訂單安排生產(chǎn)計(jì)劃、組織資源、跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度，控制產(chǎn)品質(zhì)量，所以企業(yè)的項(xiàng)目管理能力，是產(chǎn)品生產(chǎn)和交付的重要保障。

2.4.6項(xiàng)目管理是對(duì)企業(yè)常規(guī)管理方法的補(bǔ)充

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論中，已經(jīng)對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略決策、市場(chǎng)營銷、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)運(yùn)營、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等基本職能，進(jìn)行了深入、細(xì)致的研究和總結(jié)，已經(jīng)形成了一套成熟的管理方法體系，近年來又在信息技術(shù)管理、知識(shí)管理等方面得到不斷的補(bǔ)充。應(yīng)該說，從傳統(tǒng)企業(yè)的各個(gè)職能角度，相關(guān)的理論已經(jīng)是比較成熟的，企業(yè)中的職能部門，往往也是按照專業(yè)特點(diǎn)設(shè)置的。但是，在市場(chǎng)不斷發(fā)展、變化，特別是外部競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇的壓力下，這種傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)的弊端就逐步暴露了出來。為了使得企業(yè)能夠具備高效的響應(yīng)能力，當(dāng)出現(xiàn)任何新的機(jī)會(huì)時(shí)，能夠及時(shí)、有效的協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部資源，通過必要的項(xiàng)目過程，達(dá)成企業(yè)的具體目標(biāo)。這種項(xiàng)目的組織，一般都需要不同的專業(yè)技能相互配合，所以往往會(huì)跨越企業(yè)的各種職能部門，跨越組織內(nèi)部不同的機(jī)構(gòu)。從另一方面，項(xiàng)目是為了完成具體目標(biāo)的，當(dāng)目標(biāo)尚未確定，或者目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成，則針對(duì)具體目標(biāo)的項(xiàng)目也就不復(fù)存在，這也就是項(xiàng)目的臨時(shí)性的特點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)中對(duì)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)管理，與日常相對(duì)穩(wěn)定的部門管理有很大不同。第三，也是更重要的一個(gè)方面，就是在具體項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理具有很大的權(quán)力，但項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)頭銜是由于項(xiàng)目的存在而存在的，是臨時(shí)的，不屬于傳統(tǒng)組織中的權(quán)力體系中，但有時(shí)卻又會(huì)超越傳統(tǒng)的權(quán)力體系，得到很大的授權(quán)，這就使得企業(yè)可以在已有的管理體系之外，有針對(duì)性的建立臨時(shí)性組織，解決具體問題，以彌補(bǔ)企業(yè)管理體系的不足。因此，在現(xiàn)代企業(yè)中，職能化管理和項(xiàng)目管理，兩者不可偏廢，需要根據(jù)各自的特點(diǎn)，有機(jī)的結(jié)合在一起，相得益彰，才能使企業(yè)健康的發(fā)展。

2.4.7項(xiàng)目管理對(duì)于企業(yè)文化的影響

項(xiàng)目是面向目標(biāo)的，項(xiàng)目管理必須能夠?qū)嶋H解決問題，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目全部問題的第一責(zé)任人。因此，在項(xiàng)目管理過程當(dāng)中，必須以積極的、科學(xué)的態(tài)度，實(shí)事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。項(xiàng)目管理當(dāng)中需要這種求真務(wù)實(shí)的文化，對(duì)項(xiàng)目有直接影響的企業(yè)環(huán)境中，也就需要具有同樣的企業(yè)文化，在對(duì)于項(xiàng)目的決策、資源的支持、項(xiàng)目中各類風(fēng)險(xiǎn)和問題的處理等，都需要企業(yè)具有同樣的求真務(wù)實(shí)的態(tài)度，否則一定會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生阻力。如果企業(yè)的文化做不到實(shí)事求是，那么項(xiàng)目與企業(yè)就必然會(huì)存在著文化方面的直接沖突，這種沖突的結(jié)果，如果項(xiàng)目獲勝了，那么項(xiàng)目經(jīng)理就很有可能在企業(yè)中無處安身，如果企業(yè)獲勝了，那么項(xiàng)目就很可能最后以失敗告終。

項(xiàng)目管理需要科學(xué)的方法來指導(dǎo)，只有科學(xué)的管理，才能保證項(xiàng)目的成功。但是項(xiàng)目在方方面面都會(huì)受到企業(yè)的影響，特別是企業(yè)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的決策，往往直接就決定了項(xiàng)目最終的成敗。因此，項(xiàng)目過程當(dāng)中需要科學(xué)的管理，同樣也就要求企業(yè)更是必須做到科學(xué)的管理。如果企業(yè)在管理中沒有科學(xué)的態(tài)度和方法，那么企業(yè)中的項(xiàng)目管理過程也就難以做到科學(xué)化管理。有可能即使項(xiàng)目本身成功了，未必能夠支持企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，這是企業(yè)管理者所要關(guān)注的。

項(xiàng)目當(dāng)中非常強(qiáng)調(diào)合作，所以在項(xiàng)目管理當(dāng)中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項(xiàng)目經(jīng)理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。項(xiàng)目過程需要企業(yè)職能部門的配合，就更需要一種合作的文化。如果在企業(yè)文化中，主要充斥的是相互推諉，或者是爭(zhēng)名奪利，那么這種文化對(duì)于企業(yè)中的每個(gè)人都會(huì)產(chǎn)生直接的影響，在項(xiàng)目當(dāng)中也會(huì)有所表現(xiàn)，直接影響到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部合作和項(xiàng)目與企業(yè)各相關(guān)方面的工作協(xié)調(diào)，直接影響到項(xiàng)目的工作效率。

在項(xiàng)目當(dāng)中，項(xiàng)目中的各個(gè)角色之間的關(guān)系，都是分工合作的關(guān)系，大家同舟共濟(jì)，沒有高低貴賤之分。但是在企業(yè)中，往往會(huì)存在很強(qiáng)的等級(jí)觀念和明顯的等級(jí)差別。這兩種不同的觀念，在項(xiàng)目中就會(huì)產(chǎn)生撞擊。在項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理是主要的負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目中的其他資源都要配合項(xiàng)目經(jīng)理的工作，聽從項(xiàng)目經(jīng)理的指揮，但往往項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的職務(wù)級(jí)別并不高，特別是在那些對(duì)項(xiàng)目還沒有足夠重視或充分理解的企業(yè)中，項(xiàng)目經(jīng)理往往是中、低層的管理人員，而項(xiàng)目中的成員，卻很有可能在企業(yè)中具有很高的職務(wù)級(jí)別，這時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理都?jí)粝氲玫揭粔K“御賜金牌”，這就會(huì)對(duì)企業(yè)的權(quán)力體系、等級(jí)觀念等方面，產(chǎn)生比較大的沖擊和挑戰(zhàn)，這在矩陣式的項(xiàng)目組織體系中表現(xiàn)得更加突出?！肮芾砗米约旱睦习濉?，已經(jīng)被列入職業(yè)教育的課程中。

不同的觀念將給項(xiàng)目帶來不同的影響。在企業(yè)的薪酬體系中，就有等級(jí)工資和崗位工資之分，許多的企業(yè)中都在采用等級(jí)工資的體系，但是在項(xiàng)目當(dāng)中，實(shí)際上更需要崗位工資，報(bào)酬的多少主要取決于貢獻(xiàn)的大小。這方面的沖突也是非常明顯的，如果在項(xiàng)目當(dāng)中不能做到按勞分配，將會(huì)造成項(xiàng)目中的不公平，直接影響項(xiàng)目成員的工作積極性。

傳統(tǒng)企業(yè)中往往是層級(jí)式的信息結(jié)構(gòu)，上下級(jí)之間、橫向不同部門之間，信息是不對(duì)稱的。但是橫跨企業(yè)各個(gè)部門的項(xiàng)目，則需要扁平式的信息結(jié)構(gòu)。只有扁平式的信息結(jié)構(gòu)，才能盡量避免企業(yè)中的信息不對(duì)稱，使得項(xiàng)目經(jīng)理有能力及時(shí)掌握項(xiàng)目相關(guān)各種信息，對(duì)項(xiàng)目中的問題迅速作出正確的決策，能及時(shí)與相應(yīng)的管理層進(jìn)行溝通，有時(shí)甚至需要直接與企業(yè)的決策層進(jìn)行交流。在扁平式的信息結(jié)構(gòu)中，要求企業(yè)中信息高度共享，使得企業(yè)中原有的各級(jí)管理者在信息不對(duì)稱中所擁有的優(yōu)勢(shì)受到削弱，各個(gè)部門的工作情況將通過項(xiàng)目直接暴露在企業(yè)之中，“本位主義”將感受到巨大的壓力。

企業(yè)在運(yùn)用項(xiàng)目管理方法時(shí)，通常都會(huì)遇到各種文化方面的沖突，特別是在那些傳統(tǒng)企業(yè)、政治色彩過于濃厚的企業(yè)、管理混亂的企業(yè)當(dāng)中，這種文化的沖突更加激烈。

2.5建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系要避免矯枉過正

2.5.1要避免過度項(xiàng)目思維

項(xiàng)目管理知識(shí)的普及，項(xiàng)目管理者資格認(rèn)證，項(xiàng)目管理方法被企業(yè)的普遍認(rèn)知，都使得項(xiàng)目管理方法的應(yīng)用需求迅速高漲。項(xiàng)目管理作為一種新型的管理方法，給傳統(tǒng)企業(yè)注入了新的活力，確實(shí)為幫助企業(yè)解決諸多的管理問題，提供了新的思路和手段。引入項(xiàng)目管理方法給企業(yè)所帶來的益處，是毋庸置疑的。

但是，我們同時(shí)也看到一種潛在的危險(xiǎn)，就是企業(yè)在引入項(xiàng)目管理方法的過程當(dāng)中，存在著矯枉過正的現(xiàn)象，有的企業(yè)中存在著“過度項(xiàng)目思維”。所謂項(xiàng)目思維，就是把所有的工作任務(wù)都視為項(xiàng)目，按照項(xiàng)目管理的思路來組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，用項(xiàng)目管理的方法來處理過程中的各種問題，重點(diǎn)關(guān)注每一個(gè)具體項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理對(duì)于解決具體問題確實(shí)能夠起到非常有效的作用。但是，項(xiàng)目并不是孤立存在的，它直接受到其外部環(huán)境的影響，主要是受到其所處的企業(yè)環(huán)境的影響，如果過度項(xiàng)目思維，就可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目與企業(yè)之間產(chǎn)生沖突。這一點(diǎn)需要引起大家的警覺。

企業(yè)需要長期的生存和發(fā)展，不僅要考慮眼前的利益，還要兼顧長遠(yuǎn)利益。企業(yè)作為一個(gè)整體，關(guān)注全局利益的最大化，為此可能犧牲局部的利益。企業(yè)為了降低成本，一定希望生產(chǎn)過程具有高度的可重復(fù)性，使企業(yè)具有穩(wěn)定性。企業(yè)希望每次的生產(chǎn)過程都能夠?yàn)橐院蠓e累經(jīng)驗(yàn)和財(cái)富，使企業(yè)能夠持續(xù)成長。而項(xiàng)目則具有高度的動(dòng)態(tài)性，項(xiàng)目的目標(biāo)、過程、組織等都是臨時(shí)的、獨(dú)特的，項(xiàng)目目標(biāo)的針對(duì)性很強(qiáng)，這方面就可能會(huì)與企業(yè)的期望產(chǎn)生沖突。這就需要處理好企業(yè)與項(xiàng)目的關(guān)系，使項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)取得一致。

企業(yè)中的項(xiàng)目，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的特定目標(biāo)而存在的，是為企業(yè)服務(wù)的，這是企業(yè)中項(xiàng)目管理的基本原則。在這一前提下，企業(yè)在項(xiàng)目過程中，往往不僅要解決直接面臨的具體問題，并且還要為后續(xù)的生產(chǎn)、管理提供支持，就需要在企業(yè)與項(xiàng)目之間取得平衡，例如單項(xiàng)目利潤與長期客戶關(guān)系之間的平衡，項(xiàng)目中技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度與長期技術(shù)轉(zhuǎn)型要求之間的平衡，項(xiàng)目技術(shù)方案的復(fù)雜度與產(chǎn)品生命周期要求的平衡，項(xiàng)目中文檔編寫的工作量與以后的服務(wù)支持及產(chǎn)品升級(jí)之間的平衡，等等。項(xiàng)目的臨時(shí)性的特點(diǎn)與企業(yè)的持續(xù)運(yùn)行之間，經(jīng)常存在著各種各樣的沖突，要解決這一沖突，只能站在企業(yè)的角度進(jìn)行權(quán)衡，而不能站在項(xiàng)目的角度進(jìn)行取舍。所謂的“過度項(xiàng)目思維”，就是當(dāng)企業(yè)長期、全局的目標(biāo)與項(xiàng)目短期、局部的目標(biāo)出現(xiàn)沖突時(shí)，沒有從企業(yè)的角度出發(fā)，而是站在項(xiàng)目的角度進(jìn)行思維，選擇的結(jié)果往往是滿足了項(xiàng)目的目標(biāo)，卻給企業(yè)帶來了損失或留下了隱患。這在一些項(xiàng)目中表現(xiàn)得比較明顯，例如，有的項(xiàng)目為了完成特定的業(yè)務(wù)需求，希望采用最直接的技術(shù)方案來實(shí)現(xiàn)，但這可能不符合系統(tǒng)整體架構(gòu)的要求，會(huì)影響將來系統(tǒng)長期發(fā)展和支持未來新需求的能力；有的項(xiàng)目為了趕工期，裁減項(xiàng)目過程中的步驟，結(jié)果就可能會(huì)帶來產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷，帶來后續(xù)更大的維護(hù)成本，有的項(xiàng)目由于資源支持不足，就選擇了降低文檔質(zhì)量，結(jié)果給后續(xù)的維護(hù)和升級(jí)都帶來很大的困難。過度項(xiàng)目思維，就可能給企業(yè)造成過度強(qiáng)調(diào)局部、短期利益的傾向，這對(duì)于企業(yè)管理來說是非常不利的。

過度項(xiàng)目思維對(duì)企業(yè)的整體資源管理也會(huì)帶來危害。項(xiàng)目具有臨時(shí)性，項(xiàng)目對(duì)資源的需求也同樣具有臨時(shí)性，但是對(duì)于提供資源的企業(yè)來說，資源往往是穩(wěn)定的，屬于企業(yè)的固定成本，企業(yè)當(dāng)然希望提高資源的利用率，而不希望資源被閑置。因此，企業(yè)購入資源就要考慮資源的長期利用，不會(huì)為臨時(shí)性的項(xiàng)目購置資源，而更多的是采用租賃的方式來解決臨時(shí)的資源需求。在過度項(xiàng)目思維的情況下，就可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)為了具體項(xiàng)目而購入長期資源，當(dāng)項(xiàng)目對(duì)該項(xiàng)資源的需求下降或消失后，就可能會(huì)造成資源的浪費(fèi)。項(xiàng)目與企業(yè)在資源的需求與供給方面，多少都會(huì)存在一定的沖突，這種現(xiàn)象是正常的。例如新的勞動(dòng)合同法，進(jìn)一步推動(dòng)了人力資源的穩(wěn)定性，增加了企業(yè)動(dòng)態(tài)利用人力資源的管理難度。

如果把項(xiàng)目的獨(dú)特性和臨時(shí)性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一個(gè)，那么就需要由企業(yè)來負(fù)責(zé)收集每次得到的“棒子”。過度項(xiàng)目思維給企業(yè)造成的一種危害，就是企業(yè)在完成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目之后，沒有形成積累，沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的成長。因此，企業(yè)通常都會(huì)要求項(xiàng)目在完成具體目標(biāo)的同時(shí)，要為企業(yè)提供積累，使項(xiàng)目成果為企業(yè)成長提供支持，例如企業(yè)盈利的增長、企業(yè)產(chǎn)品的不斷發(fā)展、企業(yè)中的管理改進(jìn)、企業(yè)人力資源技能的提升等等。

為了避免過度項(xiàng)目思維的出現(xiàn)，首先要全面理解項(xiàng)目管理方法本身，充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)環(huán)境對(duì)項(xiàng)目的制約作用，這在項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）中是明確提到的。認(rèn)識(shí)到企業(yè)成長的要求，把企業(yè)作為項(xiàng)目中的一個(gè)重要干系人（Stakeholder），把企業(yè)通過項(xiàng)目獲得成長的需求也作為對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的要求之一，項(xiàng)目管理者則要關(guān)注項(xiàng)目中由此帶來的各項(xiàng)限制條件和假設(shè)前提，使項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致（而非沖突）。這種受到（企業(yè)）環(huán)境限制的項(xiàng)目管理模式，有時(shí)被稱為受控環(huán)境中的項(xiàng)目。

過度項(xiàng)目思維還會(huì)給企業(yè)造成另一種危害，就是把項(xiàng)目管理作為解決企業(yè)各種管理問題的靈丹妙藥。項(xiàng)目管理不僅受到企業(yè)環(huán)境的限制，同時(shí)也需要企業(yè)環(huán)境的支持。我們經(jīng)常聽到這樣的說法，國外的一些管理理念和方法，雖然先進(jìn)但不適合中國國情，到了中國就水土不服。那么問題到底出在哪里？通過仔細(xì)分析可以發(fā)現(xiàn)，國外先進(jìn)的管理理論和方法，通常都是基于他們當(dāng)時(shí)的管理水平、針對(duì)普遍存在的問題而提出的。但國內(nèi)企業(yè)的管理水平與國外相比普遍存在差距，這時(shí)如果要想把國外先進(jìn)的理念和方法直接嫁接過來，就必須首先使我們的企業(yè)也達(dá)到相應(yīng)的管理水平，具備同樣的基礎(chǔ)。用軟件開發(fā)打比方，就好像要在投產(chǎn)新功能之前，必須先做差異分析，然后再把以前的版本升級(jí)、滿足基準(zhǔn)版本要求之后，才能投產(chǎn)新功能。市場(chǎng)營銷、工程技術(shù)管理、產(chǎn)品管理、合同管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等方面的管理問題，都是屬于傳統(tǒng)企業(yè)管理應(yīng)該解決好的問題，都是做好項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。因此，項(xiàng)目管理改進(jìn)的過程，很可能會(huì)實(shí)際演變成企業(yè)管理的整體改進(jìn)，而不是局限在項(xiàng)目管理當(dāng)中。此時(shí)的過度項(xiàng)目思維，很可能會(huì)導(dǎo)致“一葉障目，不見泰山”，項(xiàng)目管理的改進(jìn)就可能會(huì)舉步維艱。

過度項(xiàng)目思維的另一種潛在危害，就是可能會(huì)造成重過程輕內(nèi)涵的情況。沒有內(nèi)涵的工作是沒有價(jià)值的，在軟件項(xiàng)目中，軟件工程的技術(shù)方法是內(nèi)涵，項(xiàng)目管理本身也有九大領(lǐng)域、五大過程的內(nèi)涵，這都不是傳統(tǒng)的行政管理所能涵蓋的。在一些企業(yè)中，由于強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理，非常關(guān)注項(xiàng)目過程的規(guī)范性。但是必須清楚，項(xiàng)目的管理過程是為保證工程過程的，而工程過程才是真正產(chǎn)品的形成過程。在工程過程中，不僅有步驟，更要有方法，不僅需要明確做什么，更需要清楚怎么做。如果過度強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目過程，就有可能過于偏重過程、形式，相比之下輕視了工程過程中的生產(chǎn)工藝和方法，結(jié)果就可能出現(xiàn)“文檔一大摞，錯(cuò)誤一大堆”的現(xiàn)象。在管理層當(dāng)中也會(huì)存在這種危害，其表現(xiàn)就是過于關(guān)注事務(wù)性工作的處理，把任務(wù)布置給下屬，而對(duì)于任務(wù)本身缺少必要的分析和設(shè)計(jì)，沒有形成解決問題的思路，自然對(duì)下屬也就缺少應(yīng)有的要求和指導(dǎo)。特別是如果過份強(qiáng)調(diào)管理者與領(lǐng)域?qū)＜业姆止?，那么這種情況就更容易出現(xiàn)，管理者有時(shí)會(huì)誤以為自己真的不需要考慮專業(yè)領(lǐng)域的內(nèi)涵，怎么做都是專家的事情。有個(gè)別的項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)項(xiàng)目中的技術(shù)方案就不夠清楚，以為按照企業(yè)中既定的流程就可以管理好項(xiàng)目。因此，項(xiàng)目思維中需要始終堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，要關(guān)注項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，通過運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，來保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，這并不等于可以不重視項(xiàng)目過程的管理，而是強(qiáng)調(diào)要正確、適度的運(yùn)用。

舉例：人力資源需求申請(qǐng)表

上圖是某企業(yè)的人力資源用人需求表，經(jīng)批準(zhǔn)后可以以此為依據(jù)進(jìn)行人員招聘。從中可以看到，在需求表中既有常設(shè)的部門、崗位，也有項(xiàng)目組，各部門都可以以項(xiàng)目的名義提出用人需求。這就是過度項(xiàng)目思維的現(xiàn)象，為臨時(shí)性的項(xiàng)目招聘人員增加了企業(yè)的固定成本。

2.5.2要避免以項(xiàng)目經(jīng)理為主設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系

要避免在建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系中的矯枉過正，在負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人選上也需要加以客觀評(píng)價(jià)，選擇出最適合的人選。

隨著對(duì)項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)的不斷深入，目前許多企業(yè)都在努力建立和優(yōu)化企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系。此時(shí)，熟悉項(xiàng)目管理的PMP就自然而然的成為企業(yè)中項(xiàng)目管理體系建設(shè)的重要力量，甚至在一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)看來，依靠PMP來建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系，算是找對(duì)人了。

隨著項(xiàng)目管理在國內(nèi)的迅速普及，具有PMP資格的人數(shù)在迅速增長，許多企業(yè)中都或多或少有了一些PMP。這些PMP在推動(dòng)項(xiàng)目管理水平提高方面，確實(shí)起到了非常積極的作用。但是，從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，PMP本身存在著局限性，未必能夠勝任企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)工作。

我們首先看一看獲得PMP資質(zhì)的條件要求：基礎(chǔ)教育、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)、項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)體系的掌握，這四項(xiàng)條件中前三項(xiàng)體現(xiàn)在PMP考試報(bào)名要求中，第四項(xiàng)則通過考試進(jìn)行檢驗(yàn)。在項(xiàng)目管理知識(shí)體系大綱（PMBOK）中，主要有十二章內(nèi)容，其中第四章至第十二章（共九章）逐一說明九大知識(shí)領(lǐng)域的內(nèi)容，前三章則說明基本理念、組織結(jié)構(gòu)、五大過程等內(nèi)容。在PMP的考試題目中，也主要都是針對(duì)五大過程、九大領(lǐng)域中的項(xiàng)目管理技術(shù)的檢查，這些技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理在管理具體項(xiàng)目中可能會(huì)用到。從這個(gè)內(nèi)容來看，掌握PMBOK內(nèi)容并通過PMP考試的人，可以說已經(jīng)具備了管理具體項(xiàng)目所需的知識(shí)，有條件成為一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。

而企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)，本人一向認(rèn)為是要站在企業(yè)管理的角度看項(xiàng)目管理，通過引入項(xiàng)目管理的方法，補(bǔ)充和完善企業(yè)管理體系，屬于企業(yè)管理的范疇。因此要建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系，必須首先懂得企業(yè)管理，然后再加上項(xiàng)目管理的知識(shí)。如果只懂得項(xiàng)目管理，不懂得企業(yè)管理的要求，往往會(huì)在項(xiàng)目管理過程與企業(yè)經(jīng)營管理要求的匹配方面出現(xiàn)問題。雖然有些優(yōu)秀的PMP同時(shí)具備企業(yè)管理的能力，但這并不是PMP的資質(zhì)本身所包含的。

單個(gè)項(xiàng)目具有獨(dú)特性和臨時(shí)性，而企業(yè)則需要重復(fù)性和持續(xù)性。因此，PMP人員在思維方式上往往也與企業(yè)管理存在著一定差異。特別是一些非常優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，能夠“不擇手段”的完成項(xiàng)目目標(biāo)要求，但往往會(huì)忽視項(xiàng)目過程及成果對(duì)于企業(yè)成長過程中的知識(shí)和能力積累的作用。這種思維方式在PMP中大有人在，這是不適合企業(yè)級(jí)管理體系需要的，除非企業(yè)不需要長期積累，完全都是獨(dú)立的、臨時(shí)的項(xiàng)目。這種情況下，完全依賴PMP建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系反而可能會(huì)給企業(yè)帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)。