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人力資源部工作要求范文第1篇

一、 工作目標(biāo)

1.通過人事調(diào)整，合理使用組織的人力資源。

2.達(dá)到工作與人力資源的最佳匹配，使人盡其才，提高工作績(jī)效和工作滿意度。

3.調(diào)整公司內(nèi)部的人際關(guān)系和工作關(guān)系。

二、 工作政策

1. 員工在聘用期內(nèi)，公司可對(duì)員工的崗位作出下列變動(dòng)：

A. 外派

根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定和所屬分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)需要，由公司派出人選擔(dān)任分支機(jī)構(gòu)相關(guān)職務(wù)。

B. 調(diào)崗

因機(jī)構(gòu)調(diào)整或業(yè)務(wù)需要，或?yàn)榉蠁T工工作能力和發(fā)展意向，公司可安排員工調(diào)崗。

C. 借調(diào)

因業(yè)務(wù)上的需要，公司可把員工借調(diào)到其他單位。

D. 待崗

當(dāng)員工被認(rèn)為績(jī)效表現(xiàn)及工作能力不能勝任本崗位工作需要，經(jīng)過培訓(xùn)仍無法達(dá)

到要求時(shí)，部門可向人力資源部提出安排其待崗。

三、 工作程序

1. 外派

A. 人力資源部或派出部門根據(jù)任職要求選派適當(dāng)人選，填制"人動(dòng)表"(附錄)，并附"職務(wù)說明書"，報(bào)人力資源部審核。

B. 人力資源部根據(jù)"職務(wù)說明書"的要求，進(jìn)行審核并提出意見，按人員聘任權(quán)限報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

C. 人力資源部向派出部門、派往的分支機(jī)構(gòu)及擬派員工發(fā)出"內(nèi)部調(diào)整通知單"。

D. 外派人員按規(guī)定辦理工作交接，按期到派往的分支機(jī)構(gòu)報(bào)到。

E. 派出部門應(yīng)在外派人員任期滿前30天，或根據(jù)工作實(shí)際需要，可決定外派調(diào)整方案，并報(bào)人力資源部。

F. 輪換

公司或派出部門提出新的任職人選，按規(guī)定程序辦理審批手續(xù)。同時(shí)，由派出部門根據(jù)工作需要，為卸任人員安排工作崗位，并按"員工調(diào)整審批程序"辦理職務(wù)/崗位調(diào)整手續(xù)。

G. 延長(zhǎng)任期

可根據(jù)實(shí)際工作需要延長(zhǎng)外派任期。

2. 調(diào)崗

A. 當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，除考慮內(nèi)部提升及外部招聘外，亦考慮平級(jí)調(diào)崗。公司有關(guān)部門及員工本人均可提出調(diào)崗。

B. 公司提出調(diào)崗的，由人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，取得調(diào)出與調(diào)入部門經(jīng)理的同意后，填制"人動(dòng)表"和“工作評(píng)估表”，按人員聘用權(quán)限報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

C. 員工提出的調(diào)崗，應(yīng)由本人提出書面調(diào)崗申請(qǐng)，填寫“人動(dòng)表”并報(bào)所在部 門總監(jiān)同意后，填寫“工作評(píng)估表”，由人力資源部參照員工聘用審批程序辦理。

D. 人力資源部向員工和有關(guān)部門發(fā)出"內(nèi)部調(diào)整通知單"。

3. 借調(diào)

由公司或擬借調(diào)單位的管理層提出，并經(jīng)人力資源部與有關(guān)部門協(xié)商而決定。

A. 用人部門向人力資源部提出借調(diào)申請(qǐng)，由人力資源部同用人部門、調(diào)出部門及員工本人協(xié)商取得一致。

B. 用人部門或人力資源部填制"人動(dòng)表"，相關(guān)部門會(huì)簽后，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

C. 人力資源部發(fā)出"內(nèi)部調(diào)整通知單"。

四、 待崗

待崗應(yīng)由用人部門以書面形式提出，填寫“人動(dòng)表”，清楚說明待崗理由，交人力資源部，并按干部管理權(quán)限進(jìn)行審批。同時(shí)由用人部門和人力資源部共同協(xié)調(diào)其工作安排，在兩個(gè)星期內(nèi)仍不能安排其工作的，進(jìn)入離職工作流程。

五、 人員內(nèi)部調(diào)整的審批權(quán)限：

A. 公司經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、部門執(zhí)行總監(jiān)、總監(jiān)，分公司總經(jīng)理室人員、分公司人力資源部和計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)人，支公司總經(jīng)理室人員的內(nèi)部調(diào)整由公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

B. 公司一般員工的內(nèi)部調(diào)整由業(yè)務(wù)主管副總經(jīng)理(助理)和人事主管副總經(jīng)理(助理)批準(zhǔn)。

C. 分公司其他部門級(jí)人員和分支公司一般人員的內(nèi)部調(diào)整由分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，并在批準(zhǔn)后3個(gè)工作日內(nèi)報(bào)備公司人力資源部。

流程圖：

員工或部門向人力資源部提出職/崗位調(diào)整申請(qǐng)，填寫《人動(dòng)表》

部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)

原部門負(fù)責(zé)人根據(jù)《工作評(píng)估表》對(duì)其進(jìn)行評(píng)估

HR提供以往績(jī)效考核結(jié)果(檔案中)

用人部門對(duì)其進(jìn)行面試

部門負(fù)責(zé)人不批準(zhǔn)

面試通過，用人部門在《人動(dòng)表》上簽字

按公司人員調(diào)動(dòng)審批權(quán)限報(bào)批得到批準(zhǔn)

人力資源部發(fā)給員工內(nèi)部調(diào)整通知。

員工辦理工作移交手續(xù)，人力資源部作公司內(nèi)調(diào)動(dòng)通告

人事、員工所在部門、相關(guān)部門、員工共同協(xié)商

撤消申請(qǐng)或其他

面試未通過，由人事部協(xié)調(diào)該員工的工作

人力資源部工作要求范文第2篇

這種困境在平衡記分卡出現(xiàn)之后有望得到解決。1992年，美國學(xué)者羅伯特?S?卡普蘭、大衛(wèi)?P?諾頓設(shè)計(jì)出了“平衡記分測(cè)評(píng)卡”。這是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的測(cè)評(píng)指標(biāo)：它擺脫了以往單純關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的窠臼，主張從多維度、多視角把握企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制。這種新的績(jī)效測(cè)評(píng)理念一經(jīng)推出，就得到了業(yè)界廣泛的認(rèn)同和推崇。而把這種管理理念和人力資源管理工作的實(shí)際特點(diǎn)結(jié)合在一起，就出現(xiàn)了本文提到的人力資源記分卡。迄今為止，包括美國交通部、康奈爾大學(xué)在內(nèi)的諸多組織已經(jīng)采用了這種新的績(jī)效測(cè)評(píng)工具，并取得了不俗的效果。

具體說來，人力資源記分卡是對(duì)人力資源部門的服務(wù)和信息傳遞工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種工具。它同時(shí)著眼于人力資源部門的客戶、員工和管理人員，以平衡記分卡的整體績(jī)效管理理念為基礎(chǔ)，從下面四個(gè)維度對(duì)人力資源管理工作進(jìn)行測(cè)量。

客戶維度

這一維度回答的是“客戶對(duì)人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意”的問題。這里所說的客戶含義比較寬泛，即可能指企業(yè)內(nèi)部的其他部門，也可能指人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的外部購買者，而前者的比重通常更大一些。事實(shí)上，在人力資源管理工作中強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向是十分關(guān)鍵的，因?yàn)樗菍ｉT與人打交道的工作，客戶感受理應(yīng)成為全體工作人員的關(guān)注焦點(diǎn)。一般來說，客戶關(guān)注的不外乎時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)四個(gè)方面，與之對(duì)應(yīng)的人力資源管理工作的具體指標(biāo)就應(yīng)該包括時(shí)效性、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)／合作關(guān)系、客戶滿意度指數(shù)、客戶排名順序等。舉例來說，時(shí)效性是指產(chǎn)品／服務(wù)的提供速度，服務(wù)／合作關(guān)系回答的是“客戶對(duì)人力資源部門的反應(yīng)能力、團(tuán)隊(duì)工作、合作、溝通和資源豐富性是否滿意”的問題。

內(nèi)部業(yè)務(wù)維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于人力資源部門的核心競(jìng)爭(zhēng)力，回答的是“我們依靠什么去服務(wù)客戶”的問題，即：人力資源部門是否擁有一支多元化、業(yè)務(wù)嫻熟的工作隊(duì)伍，是否能夠合格履行人力資源管理的基本職能?在這個(gè)維度，通?？疾斓闹笜?biāo)有工作環(huán)境質(zhì)量、工作隊(duì)伍質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)能力和實(shí)際工作狀況等。工作環(huán)境質(zhì)量可以通過人力資源部門員工對(duì)自身發(fā)展機(jī)會(huì)、與管理層溝通情況、福利水平和工作安全性的滿意程度加以測(cè)量：工作隊(duì)伍質(zhì)量是指部門在招聘和保留一支有素質(zhì)、多元化、專業(yè)化、勇于創(chuàng)新的工作人員隊(duì)伍方面做得如何領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)注的是部門管理層是否培育出了有助于促進(jìn)組織合作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、資源共享和員工發(fā)展的部門工作環(huán)境而實(shí)際工作狀況則考察人力資源部門基本職能的履行情況，如人員配備、職位分類、薪酬和績(jī)效管理等。

創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度

在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)或部門的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿κ株P(guān)鍵，而本維度關(guān)注的就是“人力資源部門是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”的問題。只有持續(xù)不斷地對(duì)自身加以改進(jìn)，人力資源部門才能滿足客戶日益復(fù)雜的要求，鞏固并提高客戶滿意度。根據(jù)外部環(huán)境和服務(wù)客戶的差異，人力資源部門可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和工作效率提高指標(biāo)。例如，一家企業(yè)對(duì)人力資源部門的信息化做出了具體要求，要求該部門在一定時(shí)限內(nèi)建立起人事信息數(shù)據(jù)庫，并實(shí)現(xiàn)相當(dāng)程度上的自動(dòng)化。

財(cái)務(wù)維度

對(duì)人力資源管理部門來說，財(cái)務(wù)維度主要考察的是“部門工作的成本有效性”問題。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)通常涉及盈利、增長(zhǎng)和股東價(jià)值等方面，人力資源部門在這些方面自然是空白；而平衡記分卡中財(cái)務(wù)指標(biāo)的意義在于考察人力資源部門是否已經(jīng)或正在通過流程改進(jìn)、組織再造和勞動(dòng)力密集工作自動(dòng)化等來降低成本，這一著眼點(diǎn)無疑是嶄新和富有意義的，因此也能有效檢查并增進(jìn)人力資源管理工作的經(jīng)濟(jì)效率。

這里需要指出的是，與平衡記分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為中心相類似，人力資源記分卡也要以人力資源部門的具體戰(zhàn)略和工作目標(biāo)為中心。人力資源部門需要在明確自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上把部門工作目標(biāo)層層分解為各維度的具體指標(biāo)，并要確保戰(zhàn)略實(shí)施的一貫性。

下面，本文以美國康奈爾大學(xué)人力資源部門使用的人力資源記分卡為例(見表1)，對(duì)以上各個(gè)維度的內(nèi)容做進(jìn)一步說明。

顯然，依據(jù)這一工具給出的各項(xiàng)指標(biāo)，組織可以較容易地對(duì)人力資源部門的工作績(jī)效進(jìn)行測(cè)量，并明確其中有待改善之處。事實(shí)上，根據(jù)使用人力資源記分卡的若干企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這種績(jī)效測(cè)評(píng)新工具的主要優(yōu)點(diǎn)包括：

1．可以確保并增強(qiáng)部門運(yùn)作的成本有效性；

2．充分授權(quán)給員工，有助于完善當(dāng)前的人力資源項(xiàng)目和流程；

3．如果有很多人力資源管理部門同時(shí)參與，可以從不同方面對(duì)它們的績(jī)效進(jìn)行比較，明確各部門的相對(duì)位置；

4．同時(shí)吸納客戶、員工和管理者的參與，有助于加強(qiáng)組織內(nèi)外的溝通；

5．可以建立關(guān)于滿意度指標(biāo)和具體信息的數(shù)據(jù)庫；

6．可以鑒別出人力資源部門的出色工作，并給予獎(jiǎng)勵(lì)。

人力資源部工作要求范文第3篇

為了更好地體現(xiàn)員工晉升管理的公正性、嚴(yán)肅性，特制定本管理制度。

第一條 員工晉升的基本原則及條件

1、 符合公司及部門發(fā)展的實(shí)際需求。

2、 晉升員工自身素質(zhì)達(dá)到公司及部門考核要求。

3、 晉升方向與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方向一致。

4、 晉升員工通過人事行政部的晉升考核。

第二條 人事審批權(quán)限

1、 部門主管層以上級(jí)別的員工晉升由執(zhí)行委員會(huì)審核，總經(jīng)理任命。

2、 部門主管層以下級(jí)別的員工晉升由部門管理人員審核，人力資源部任命，總經(jīng)理簽批。

第三條 晉升管理流程

1、 員工晉升申報(bào)

1.1. 由員工所在部門管理者對(duì)準(zhǔn)備晉升員工的工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)、各方面的能力進(jìn)行日常觀察，并根據(jù)部門年度經(jīng)營計(jì)劃、部門年度人力資源發(fā)展規(guī)劃以及階段性業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)管理人員的需求，向公司人力資源部提交“員工晉升申請(qǐng)表”。

1.2. 員工晉升申報(bào)到正式任命期間，各部門可根據(jù)工作需要在部門內(nèi)部宣布該員工相應(yīng)職位，并向其明確崗位職責(zé)要求和具體工作內(nèi)容要求。在人力資源部未正式任命之前，員工晉升后對(duì)應(yīng)的工資及福利待遇等維持晉升前水平不變。

1.3. 人力資源部依據(jù)各部門報(bào)審材料對(duì)準(zhǔn)備晉升員工進(jìn)行考核和審核，審核在10個(gè)工作日內(nèi)完成，并于15個(gè)工作日內(nèi)出具相關(guān)評(píng)估報(bào)告，反饋給相關(guān)部門。

2、 組織晉升考核評(píng)估工作

2.1.晉升考核評(píng)估工作原則

2.1.1.充分尊重原則

人力資源部將充分尊重各部門用人需求，支持和配合完成晉升員工全面素質(zhì)考核工作。

2.1.2.充分負(fù)責(zé)原則

本著對(duì)公司、部門、員工本人充分負(fù)責(zé)的工作原則，對(duì)晉升員工進(jìn)行全方位(員工本人、上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、其他合作部門)考核評(píng)估。

2.1.3.充分建議原則

針對(duì)極個(gè)別不符合條件，有重大素質(zhì)隱患，不適合公司、部門發(fā)展的人員，人力資源部將向相應(yīng)部門或執(zhí)行委員會(huì)建議暫緩晉升。

2.2.晉升考核評(píng)估工作流程

2.2.1.人力資源部針對(duì)各部門上報(bào)的審核材料中員工基本資料部分與人事庫進(jìn)行核實(shí)，對(duì)不符的情況與晉升員工本人進(jìn)行核對(duì)。

2.2.2.對(duì)晉升員工進(jìn)行全面(員工本人、上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、其他合作部門)考核評(píng)估。

2.2.3.評(píng)估采用面談、問卷調(diào)查及公示證集意見評(píng)定等方式進(jìn)行。

2.2.4.人力資源部績(jī)效評(píng)估組最終根據(jù)以上記錄及評(píng)定出具考核評(píng)估意見報(bào)告，報(bào)送執(zhí)行委員會(huì)或部門管理會(huì)議審核。

2.2.5.部門主管以上級(jí)別員工的晉升，由執(zhí)行委會(huì)員收到人力資源部提交的該員工考核材料的五個(gè)工作日內(nèi)給出審核結(jié)果，公司總經(jīng)理簽署審批意見。

2.2.6.部門主管以下級(jí)別員工的晉升，由本部門依據(jù)人力資源部審核材料于五個(gè)工作日內(nèi)給出審核結(jié)果，由人力資源部主管審批意見，總經(jīng)理簽批。

3、 員工晉升任命

3.1.人力資源部根據(jù)所有審批意見編制人事任命公告。

3.2.任命公告將采用以下兩種方式進(jìn)行。

3.2.1.部門內(nèi)部公告欄公告書或部門員工大會(huì)公布。

3.2.2.公司內(nèi)部公告欄公告書或公司員工大會(huì)公布。

第四條 注意事項(xiàng)

1、 各部門統(tǒng)一按照以上要求完成管理人員的晉升和晉升工作。

2、 特例需由人力資源部上報(bào)執(zhí)行委員會(huì)，經(jīng)總經(jīng)理審批后方可執(zhí)行。

3、 所以晉升/晉級(jí)人員必須通過人力資源部晉級(jí)評(píng)估后方可任命。

4、 日?？己擞杀惶崦说闹苯咏?jīng)理負(fù)責(zé)，人力資源部有監(jiān)督、考核的權(quán)利和義務(wù)。

本制度自頒布之日起開始執(zhí)行。

人力資源部工作要求范文第4篇

關(guān)鍵詞：博奕論 囚徒困境 績(jī)效考評(píng) 合作

在人力資源管理工作中，績(jī)效考評(píng)是最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，既是對(duì)員工前期工作情況的總結(jié)，也是員工將來薪酬發(fā)放、晉級(jí)等工作的基礎(chǔ)。沒有公正、合理的績(jī)效考評(píng)，員工的激勵(lì)、薪酬等都將成為無源之水、無本之木。所以，績(jī)效考評(píng)工作的好壞直接關(guān)系到人力資源管理工作的成效。

員工的工作績(jī)效，是指他們那些經(jīng)過考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來說，則是上級(jí)和同事對(duì)自己的評(píng)價(jià)。組織通過對(duì)員工工作績(jī)效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。

因此績(jī)效考評(píng)作為人力資源管理工作的一項(xiàng)重要組成部分，歷來受到人力資源工作者的重視。在績(jī)效考評(píng)中，人力資源部門如果能獲得員工及員工所在部門提供的真實(shí)可靠的原始資料，績(jī)效考評(píng)工作就容易做到公正、合理。

作為人力資源工作者，往往希望員工及用人部門能夠和人力資源部門友好合作配合工作，盡可能提供客觀公正的原始資料。但社會(huì)的高度現(xiàn)實(shí)性決定了績(jī)效考評(píng)運(yùn)作往往直接掛鉤于員工的切身利益，因而，員工傾向于高估自己的工作績(jī)效，以達(dá)到個(gè)人利益最大化。而直接上級(jí)在對(duì)本部門員工的績(jī)效考評(píng)上，一則為了和本部門員工保持“友好關(guān)系”（因?yàn)橛袝r(shí)主管的考評(píng)同樣需要員工打分）；二則為了保持本部門的良好形象，不想“家丑”外揚(yáng)；三則為了避免挫傷員工的積極性，使員工永遠(yuǎn)保持一種優(yōu)于其它部門的自信，所以更多的喜歡在本部門內(nèi)部解決問題，不愿給人力資源部門提供真實(shí)的原始數(shù)據(jù)。

如果缺乏對(duì)員工和主管在配合度上的有效監(jiān)控，很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)信息失真，動(dòng)搖績(jī)效管理的信度和效度，誤導(dǎo)整個(gè)人力資源部的績(jī)效管理工作。最終使人力資源部應(yīng)有的權(quán)力制衡作用受到削減，對(duì)企業(yè)及員工個(gè)人發(fā)展產(chǎn)生巨大負(fù)面影響。博弈論的出現(xiàn)和興起，為我們解決績(jī)效考評(píng)中的難題提供了一種行之有效的工具。

一、博弈論中的“囚徒困境”模型與合作剩余分析

所有博弈論書中都有囚徒博弈的例子。他們都有兩個(gè)選擇: 坦白或不坦白, 判刑情況如下表所示。

囚徒A 想, 不管B 怎樣, 我坦白最合算。當(dāng)然, B 也是這么想。結(jié)果, 兩人都被判刑8 年。于是乎, 兩個(gè)都后悔萬分, 這樣還不如都不坦白呢! 刑滿釋放后, 兩人商議, 今后再遇此情況, 一定要都不坦白。后來, 兩人又犯案被抓。還是面臨上述兩個(gè)選擇。結(jié)果, 又是都坦白。嗚乎, 又是8 年! 實(shí)際上, 他們一點(diǎn)不笨, 任何一個(gè)聰明人都是這樣選的。只可惜, 聰明反被!

要解決這一問題, 必須先來觀察上述的法則。雙方都坦白, 兩人共坐16 年牢；而都不坦白, 只要共坐2 年牢。兩種情況誤差14 年, 這就是雙方都不坦白的共同收益。問題在于，A不坦白, B要是坦白了, A就更慘了。這的確是問題的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)在, 既然知道了最大共同收益的方案, 只需一個(gè)有效的保證, 使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)這一方案, 這就需要合作。我們把合作帶來的共同收益稱之為合作剩余。合作的有效性在于合作剩余的分配能夠彌補(bǔ)由于不按照最大共同利益原則所得到的收益。上例中,假定坐1 年牢等價(jià)于損失1 萬元，只要在協(xié)議中規(guī)定誰要坦白的話,支付對(duì)方3 萬元, 就可有效避免可怕的困境效應(yīng)。有效協(xié)議的實(shí)質(zhì)是改變了兩者的支付狀況。對(duì)于上述模型,如果有3 萬元的協(xié)議保證, 則支付情況為下表。

顯然, 此時(shí)的雙方都會(huì)以死不認(rèn)罪作為自己的選擇。此例的目的當(dāng)然不是鼓勵(lì)罪犯私通, 以逃避法律的懲罰。目的在于, 提醒經(jīng)濟(jì)參與人在博弈的同時(shí), 要看清博弈中可能存在的共同利益。如果有合作剩余存在的話, 那么通過合作以獲得額外的合作剩余是最好的方法。

二、績(jī)效考評(píng)中的“囚徒困境”模型分析

同樣績(jī)效考評(píng)本身就是一個(gè)完整的博弈論問題，博弈的雙方分別是企業(yè)的員工和相應(yīng)的各部門主管，博弈的對(duì)象為員工的工作績(jī)效，而博弈的收益為人力資源部給予的最終考評(píng)結(jié)果。

相應(yīng)的員工和主管所采取的策略不是坦白或不坦白，而是和人力資源部門合作還是不合作。員工的合作決策指員工愿意和人力資源部門合作，愿意對(duì)自己的工作績(jī)效做出客觀的評(píng)價(jià)；相反，員工的不合作決策指員工隱瞞實(shí)情故意做出和實(shí)際情況不符的績(jī)效評(píng)價(jià)（一般情況是提高自己的工作績(jī)效）。同樣，主管的合作決策指主管能夠在考核中起表率作用，積極配合人力資源部門的工作，實(shí)事求是對(duì)本部門員工的工作績(jī)效做出客觀評(píng)價(jià)；相反，主管的不合作決策指主管對(duì)考核表面上積極配合暗地里卻隨意應(yīng)付，使考核數(shù)據(jù)失真歪曲。

參照“囚徒困境”模型，我們也可以建立一個(gè)員工績(jī)效考評(píng)中的“囚徒困境”模型。

(一)當(dāng)員工選擇合作決策，同時(shí)主管也選擇合作決策

此種情況下，人力資源部收集到的原始數(shù)據(jù)能夠比較精確反映現(xiàn)實(shí)情況，因此在績(jī)效考評(píng)的操作中可以憑借真實(shí)的原始信息，得出和員工實(shí)際工作績(jī)效較為吻合的結(jié)果。我們姑且把在這種決策下雙方所得計(jì)為7個(gè)單位效用。

（二）當(dāng)員工采取合作決策，而主管采取不合作決策

這時(shí)人力資源部得到的數(shù)據(jù)則傾向于以員工提供的材料為主，因此會(huì)相應(yīng)提升員工意見在考核中的比重，從而考核天平會(huì)傾向于員工，即員工可以得到15個(gè)單位效用。另外主管未能有效配合人力資源部的工作，存在失職嫌疑。這將直接影響到主管工作績(jī)效評(píng)估，由此影響主管未來發(fā)展，即部門主管能夠得到－5個(gè)單位效用。

（三）當(dāng)員工采取不合作決策，而主管采取合作決策

在這種情況下，人力資源部采用的考核數(shù)據(jù)傾向于主管提供的信息，主管意見在考核中所占比例大幅度提升。人力資源部認(rèn)為員工沒有基本的敬業(yè)精神，作為懲罰，會(huì)影響其在本年度考評(píng)周期中的考評(píng)結(jié)果，即員工此時(shí)得到－5個(gè)單位效用。而主管積極地配合了人力資源部的工作，樹立了一種可靠、稱職的美譽(yù)，從而為他贏取了進(jìn)一步發(fā)展的籌碼，此種情況下可以得到15個(gè)單位效用。

（四）當(dāng)員工和主管均采取不合作決策

這是人力資源部最不想看到的局面，因無法收集到必要的真實(shí)數(shù)據(jù)，直接加大了考核工作的難度，難以保證考核管理的客觀公正性，進(jìn)而影響到績(jī)效考核的整個(gè)工作結(jié)果。但這是人力資源部必須履行的一項(xiàng)職責(zé)，最終只能在一種無奈的選擇中采取折中策略。這種妥協(xié)會(huì)使考核結(jié)果略高于員工的實(shí)際績(jī)效，在短期內(nèi)員工和部門主管將會(huì)得到額外的利益，由此主管與員工各得到10個(gè)單位效用。

參照對(duì)"囚徒困境"模型的分析，表格中，每一格里面的第一個(gè)數(shù)代表員工的支付，第二個(gè)數(shù)代表主管的支付。顯然, 在有限且可預(yù)期次數(shù)的博弈中, 選擇不合作對(duì)于雙方來說都是最優(yōu)選擇。但是，這一選擇對(duì)組織來說卻是極為不利。因此人力資源部應(yīng)該致力于使員工與主管選擇合作，這既有利于保證員工和主管的利益，也是人力資源部最愿意看到的。有了真實(shí)的原始數(shù)據(jù)作參考，保證了績(jī)效考評(píng)的效度和信度，才能夠使績(jī)效考評(píng)發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

三、從博弈分析中明確實(shí)現(xiàn)合作策略的基本要求

從績(jī)效考評(píng)的"囚徒困境"模型來分析，要讓員工與主管選擇合作，必須增加合作選擇的效用或減少不合作選擇的效用，從博弈的角度來分析產(chǎn)生合作的必要條件是:1．關(guān)系要持續(xù), 一次性的或有限次的博弈中, 對(duì)策者是沒有合作動(dòng)機(jī)的。在實(shí)際工作中，由于考核的次數(shù)較多，員工平均就業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)，而且員工的離職不可完全預(yù)知。因此可以將績(jī)效考評(píng)近似看作無限次重復(fù)博弈，這一重復(fù)博弈過程可以得到合作解。2．對(duì)對(duì)方的行為要做出回應(yīng)。實(shí)際上只要人力資源管理部門能保證績(jī)效考評(píng)制度的公正、透明，并且及時(shí)、完整的收集員工與主管的績(jī)效信息，使得員工與主管選擇不合作將會(huì)帶來懲罰，不合作的效用值降低，則員工與主管的合作策略是可行的。

所以，在績(jī)效考評(píng)中，要保證員工與主管選擇合作，人力資源部門的相關(guān)工作是非常重要的。

首先，人力資源部門應(yīng)該負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，擁有對(duì)員工及主管獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、晉升等的決定權(quán)。這樣既可以保證考評(píng)工作由專業(yè)人員操作，又可保證獎(jiǎng)懲等相關(guān)措施能夠切實(shí)實(shí)行。而且人力資源部門應(yīng)盡可能把績(jī)效考評(píng)正規(guī)化，盡量減少考評(píng)中的主觀性，對(duì)主觀因素僅用于工作的改進(jìn)，而不用于利益掛鉤。這樣才能使績(jī)效考評(píng)更具客觀性。

其次，要增強(qiáng)識(shí)別員工與主管行動(dòng)的能力。這就要求人力資源管理部門建立合理的監(jiān)督與發(fā)現(xiàn)機(jī)制，對(duì)于員工與主管的行動(dòng), 要及時(shí)發(fā)現(xiàn), 了解意圖。人力資源部門應(yīng)定期或不定期進(jìn)行相關(guān)測(cè)試或調(diào)查以保持對(duì)員工及主管的動(dòng)態(tài)的跟蹤，從而獲得更多相對(duì)準(zhǔn)確的信息，而且需要多渠道收集信息并且還要反復(fù)驗(yàn)證信息的準(zhǔn)確性、全面性。這樣才能使績(jī)效考評(píng)的原始材料更加真實(shí)，也使績(jī)效考評(píng)更加公平。要注意的是，對(duì)員工及主管的考評(píng)信息的收集應(yīng)同步進(jìn)行，而且考評(píng)的原始資料應(yīng)作為秘密僅由人力資源部門負(fù)責(zé)保留，這樣既有利于人力資源部門依據(jù)考評(píng)資料做出公正的考評(píng)，也可以避免員工與主管間可能發(fā)生的相互報(bào)復(fù)。

最后，維持聲譽(yù)，對(duì)于企業(yè)來說，明確的規(guī)章制度和嚴(yán)格的執(zhí)行, 是維持其制度的首要條件，這不但保證了企業(yè)規(guī)章制度的透明性和公開性, 也可以使獎(jiǎng)懲更加公平。所以人力資源部門在考評(píng)開始前，應(yīng)該向全體員工公布考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用范圍，要求員工依據(jù)考評(píng)期的工作情況如實(shí)做出績(jī)效考評(píng)，并公布相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。而考評(píng)結(jié)束后對(duì)合作的員工及主管給與及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)不合作的則給與嚴(yán)厲的懲罰。合理且有章可循的懲罰，如果在員工的合理預(yù)期之內(nèi)，并不會(huì)造成負(fù)面的影響，反而有利于對(duì)員工的敦促。

綜上所述，一個(gè)員工與主管均能合作的績(jī)效考評(píng)制度既有利于人力資源部門的人事管理工作，也有利于激發(fā)員工及主管的工作積極性，而且還可以促進(jìn)雙方關(guān)系融洽，最終極大推動(dòng)組織人力資源管理工作和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

［參考文獻(xiàn)］

[1]余凱文，程文文，陳維政．人力資源管理[M]．大連：大連理工大學(xué)出版社，1999．

[2]侯光明，李存金．管理博弈論[M]．北京：北京理工大學(xué)出版社，2004．

人力資源部工作要求范文第5篇

一、 端正思想，開拓創(chuàng)新，努力開創(chuàng)人力資源工作新局面

*年人力資源部將根據(jù)公司的統(tǒng)一部署，認(rèn)清形勢(shì)，大膽創(chuàng)新，不斷完善，在總經(jīng)理室的正確領(lǐng)導(dǎo)下，按照公司制定的*年工作指導(dǎo)思想和發(fā)展目標(biāo)，認(rèn)真做好人力資源管理工作。建立健全人力資源管理體系，完善員工招聘、培訓(xùn)、晉升和績(jī)效考核工作的制定與實(shí)施、人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。使人力資源工作發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

二、 制定*年工作目標(biāo)，確保人力資源工作有序開展

為確保人力資源工作能得到有效的發(fā)展，發(fā)揮在企業(yè)中的重要作用。*年人力資源部將緊緊圍繞“*[*]1號(hào)”文件精神，認(rèn)真貫徹執(zhí)行公司下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)，具體工作目標(biāo)如下：

1、建立和完善公司組織架構(gòu)

*年人力資源部將根據(jù)公司“二五”規(guī)劃和*年發(fā)展目標(biāo)合理建立和完善公司組織架構(gòu)，組織架構(gòu)將結(jié)合旭旺公司實(shí)際情況和人員結(jié)構(gòu)狀況來合理設(shè)置，并根據(jù)總經(jīng)理室的要求增加和減少部門設(shè)立，作到每個(gè)部門都能充分的發(fā)揮其應(yīng)有的作用。因?yàn)榻M織架構(gòu)的建立是開展人力資源工作的根本

基礎(chǔ)。

2、根據(jù)組織架構(gòu)設(shè)置編制各部門崗位責(zé)任制和崗位目標(biāo)責(zé)任書

*年公司將對(duì)各部門各崗位編制部門責(zé)任制和崗位目標(biāo)責(zé)任書，來明確和細(xì)化崗位職責(zé)和目標(biāo)任務(wù)，以此來考核和確定各部門工作職責(zé)和工作內(nèi)容，并根據(jù)實(shí)際情況編制部門目標(biāo)責(zé)任狀，來激發(fā)和約束每個(gè)管理人員和一線員工的責(zé)任心和緊迫感，年終將根據(jù)目標(biāo)責(zé)任狀實(shí)際完成狀況進(jìn)行年終考核。崗位責(zé)任制將公布上墻，接受各部門的監(jiān)督和公司內(nèi)部考核。

3、根據(jù)公司發(fā)展要求認(rèn)真作好員工的招聘工作

*年是公司的發(fā)展之年，規(guī)范之年，人力資源部將根據(jù)總部發(fā)展規(guī)劃，制定和落實(shí)好公司人力資源的招聘工作。通過各種宣傳渠道，加大公司的品牌和人才引進(jìn)政策的宣傳，來組織和實(shí)施人員招聘工作，繼續(xù)實(shí)施門店組織實(shí)施，人力資源部把關(guān)的招聘流程來加大招聘力度。認(rèn)真細(xì)致的考察每個(gè)應(yīng)聘人員的調(diào)查了解工作，確保每一個(gè)新進(jìn)人員在公司都能稱職的完成公司的任務(wù)。引進(jìn)和吸收大批優(yōu)秀人才進(jìn)入公司。

4、切實(shí)做好新進(jìn)員工的培訓(xùn)和跟蹤考核工作

*年人力資源部將對(duì)每個(gè)員工，每個(gè)管理人員認(rèn)真組織和落實(shí)和新進(jìn)人員的培訓(xùn)和跟蹤考核工作。*年我們將根據(jù)員工整體狀況和公司實(shí)際情況，加強(qiáng)員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，著重加強(qiáng)課長(zhǎng)一級(jí)管理人

員的培訓(xùn)，全面提高課長(zhǎng)管理水平和業(yè)務(wù)技能，然后再采取崗前培訓(xùn)和在職“一帶一”的培訓(xùn)方式，進(jìn)行全面系統(tǒng)的對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，這樣就可以使我們員工的整體業(yè)務(wù)技能得到進(jìn)一步的提升。人力資源部將對(duì)每個(gè)管理人員和每個(gè)員工跟蹤考核，并將其培訓(xùn)情況和表現(xiàn)情況建檔備案。為公司儲(chǔ)備人才收集第一手資料。

同時(shí)，將選拔優(yōu)秀管理人才和優(yōu)秀員工外派參觀學(xué)習(xí)，通過此種參觀學(xué)習(xí)培訓(xùn)，讓他們看到其他同行的優(yōu)點(diǎn)，找出自身的差距，通過學(xué)習(xí)，來提高我們自身的管理水平和業(yè)務(wù)技能。

5、建立和健全我們公司的績(jī)效考核機(jī)制，激發(fā)員工的積極性

人力資源部將根據(jù)公司全年工作目標(biāo)制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施辦法，完善績(jī)效考核流程和內(nèi)容，并根據(jù)各店實(shí)際情況將績(jī)效考核表制定后下發(fā)到門店。

績(jī)效考核流程：

建立績(jī)效考核體系----分解考核指標(biāo)---落實(shí)績(jī)效考核實(shí)施情況-----編制工資報(bào)表-----年終績(jī)效

考核總結(jié)----兌現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果

績(jī)效考核主要是通過銷售業(yè)績(jī)與員工工資相掛鉤，來提高和激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和責(zé)任感，打破平均主義，切實(shí)體現(xiàn)“按勞分配”的原則，真正實(shí)現(xiàn)“三個(gè)不一樣”。使管理人員和一線員工的工資都充分拉開距離。

6、制訂