前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇不動產(chǎn)檔案股工作計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

不動產(chǎn)檔案股工作計劃范文第1篇

上實地產(chǎn)是上海實業(yè)（集團）有限公司屬下以房地產(chǎn)為主業(yè)的大型企業(yè)集團，集中了上實集團內(nèi)部與房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)的多個企業(yè)體系和綜合資源。上實地產(chǎn)現(xiàn)已擁有20多家下屬企業(yè)，其中一家為上市公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋商品住宅開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、旅游地產(chǎn)開發(fā)、現(xiàn)代園區(qū)開發(fā)、不動產(chǎn)經(jīng)營、物業(yè)管理等領(lǐng)域。上實地產(chǎn)的戰(zhàn)略定位是“區(qū)域開發(fā)集成商”。如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動？上實地產(chǎn)為此作了積極的探索和努力。該集團借鑒平衡計分卡（Balance Score Card，以下簡稱:“BSC”）的思路，結(jié)合企業(yè)實際情況，建立了“四緯度”績效考核體系。該考核體系運行兩年多來，取得了良好成效。那么，“四緯度”績效考核體系究竟是個什么樣的體系？它是如何建立、如何落實的？它產(chǎn)生了怎樣的效果？為此，筆者將就這些問題加以解讀。

一、平衡計分卡的具體落實方案：四緯度績效考核體系

（一）“四緯度”績效考核體系是一種“價值樹”

所謂“四緯度”績效考核體系，簡單說來，是四項考核指標體系的簡稱，并分別取名為：財務(wù)緯度、運營緯度、客戶緯度和學(xué)習(xí)成長緯度?！八木暥取笨冃Э己梭w系是上實地產(chǎn)借鑒平衡計分卡理論，并從企業(yè)實際出發(fā)而探索出來的一種系統(tǒng)化管理模式。其目的是為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)價值管理要求，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標。為此，上實地產(chǎn)對企業(yè)各項驅(qū)動因素和各項指標進行了分解，分析它們之間的因果關(guān)系，選出了能夠提升企業(yè)價值和落實戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵績效指標作為奮斗的方向，這些關(guān)鍵指標組合起來，就是以企業(yè)價值管理為根基、以企業(yè)戰(zhàn)略為主干的樹狀結(jié)構(gòu)。

1．財務(wù)維度，抓準關(guān)鍵財務(wù)指標

財務(wù)維度，必須抓準關(guān)鍵指標才能發(fā)揮作用。關(guān)鍵指標的選用應(yīng)當(dāng)符合客觀實際，好高騖遠，拍腦袋定出的指標毫無現(xiàn)實意義。因此，不同類型、不同狀況、不同發(fā)展階段的企業(yè)對關(guān)鍵財務(wù)指標的選擇應(yīng)當(dāng)有所側(cè)重，以體現(xiàn)通過自己努力而可能達到的目標。上實地產(chǎn)2006-2007年度選擇營業(yè)收入、凈利潤、營業(yè)費用、管理費用作為財務(wù)緯度的分項關(guān)鍵指標，反映了該集團努力開源節(jié)流，積極做大做強的愿望。

上實地產(chǎn)的財務(wù)維度的編制原理是全面預(yù)算。就2007年來說，各編制單位必須逐項闡明收入和利潤的具體來源，費用控制的具體明細結(jié)構(gòu)，并對主要事項和特殊事項加以重點說明。例如，對于集團內(nèi)的項目公司，在編制管理費用預(yù)算時，不僅要把費用按開支性質(zhì)劃分為“人工成本”、“業(yè)務(wù)招待費”、“辦公性費用”和“非現(xiàn)金性費用”四大類，并逐項量化到明細，而且還要設(shè)定項目預(yù)算總額、累計發(fā)生額和本年度預(yù)算額，以進行總量控制。此外，對于重點開發(fā)項目，若需要進行專項審計、委托第三方進行咨詢服務(wù)等，則應(yīng)追加費用預(yù)算，并按規(guī)定程序進行審批。

需要說明的是，“四緯度”績效考核體系的關(guān)鍵指標并不是一成不變的。盡管上實地產(chǎn)對上述財務(wù)緯度分項關(guān)鍵指標的選擇在理論上尚未達到理想的境界，但是這種選擇卻是順應(yīng)了企業(yè)當(dāng)時自身發(fā)展的需求。因為它是在綜合考慮了外部環(huán)境變化、行業(yè)特性、企業(yè)所處的發(fā)展階段和自身業(yè)務(wù)狀況、資產(chǎn)狀況的前提下而作出的選擇。一方面，在地產(chǎn)板塊整合初期，積極主動抓住時代給予的機遇，適時進行戰(zhàn)略布局，努力拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以壯大自己，為今后的發(fā)展打好基礎(chǔ)，是比較明智的選擇。另一方面，由于上實地產(chǎn)的組建起源于上實集團的多個企業(yè)體系和綜合資源，因此，穩(wěn)定大局，多做實事，減少爭論才會有利于企業(yè)發(fā)展。況且，企業(yè)自身也需要一個過渡時期，若一開始就提出凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟利潤等指標要求，反而不合時宜。但是，隨著企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)的穩(wěn)固，2008年，上實地產(chǎn)將根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)模、速度和質(zhì)量要求，適時、適度、適宜的對分項關(guān)鍵指標進行調(diào)整，使其向更高層次發(fā)展。事實上，上實地產(chǎn)已經(jīng)開始把資金管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容，對現(xiàn)金流量、投資回報率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等重要指標也將會納入考核體系之中。并且，隨著企業(yè)經(jīng)營模式的優(yōu)化，今后的關(guān)鍵指標體系將會更加特出重點，更加具有可操作性和可考核性。

很明顯，上實地產(chǎn)對分項關(guān)鍵指標采取“先固化、后優(yōu)化”的方法是很講策略的，體現(xiàn)出了其高超的管理水平。

2．運營緯度，突出重點工作運行效果

上實地產(chǎn)的運營緯度的編制基礎(chǔ)是企業(yè)的經(jīng)濟活動和運行效果。分項指標體現(xiàn)的是工作進度和質(zhì)量。以項目公司為例，其分項指標主要有：項目前期管理、工程施工管理、招標采購管理、成本控制、營銷管理、合同管理、檔案管理、綜合管理、重大事項匯報、地產(chǎn)板塊制度的執(zhí)行情況、重大工作目標完成情況等。上述各分項指標還需確定具體明細結(jié)構(gòu)，并對年度內(nèi)主要事項和特殊事項加以重點說明。

3．客戶緯度，盯住企業(yè)內(nèi)外滿意度

上實地產(chǎn)的客戶緯度的編制基礎(chǔ)是通過建立客戶登記和跟蹤制度所收集的相關(guān)資料。其分項指標有兩項：一是客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，包括客戶關(guān)系管理平臺搭建的及時性、客戶關(guān)系管理平臺涵蓋內(nèi)容的全面性與適用性；二是客戶滿意度，包括外部客戶投訴數(shù)量和集團相關(guān)部門對公司各項工作的滿意度測評。

4．學(xué)習(xí)成長緯度，注重提高員工素質(zhì)

學(xué)習(xí)成長緯度的編制基礎(chǔ)是企業(yè)文化和各項管理制度對員工素質(zhì)的要求。其分項指標是團隊建設(shè)、員工培訓(xùn)、讀書活動。對于分項指標還必須分解成具體的行動目標，例如團隊建設(shè)指標，要求提出企業(yè)文化建設(shè)和加強“人生觀、價值觀、世界觀”教育的具體實施辦法；制訂用人機制、育人機制、激勵約束機制的相關(guān)方案；制訂加強員工團隊意識、建立企業(yè)內(nèi)部有效溝通機制的具體措施；制訂對員工誠信廉潔、遵章守則管理的具體措施等。

（二）通過有針對性的工作計劃來保證BSC指標的落實

建立“四緯度”績效考核體系的難點是如何在BSC的四個層面上來尋找關(guān)鍵成功因素，明確衡量標準，并在這些標準之間形成一種結(jié)構(gòu)平衡。

道理很明白，實際怎么做？上實地產(chǎn)的做法是：首先進行業(yè)務(wù)流程分析，明確集團內(nèi)各類企業(yè)的核心流程和輔助流程；第二，進行成本分析和市場分析，明確經(jīng)濟活動的各個增值環(huán)節(jié)；第三進行客戶滿意度、員工滿意度等分析，找出不合理節(jié)點；第四，在了解企業(yè)關(guān)鍵成功因素及其驅(qū)動關(guān)系的基礎(chǔ)上，進一步確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)和工作流程的優(yōu)化和規(guī)范。最后形成《年度經(jīng)營計劃責(zé)任書》，該責(zé)任書既是年終考核的依據(jù)，也是年內(nèi)工作的計劃目標。因為它已經(jīng)將BSC指標與具體工作內(nèi)容相結(jié)合，或者說是通過有針對性的工作計劃來保證BSC指標的落實。

為了便于操作，上實地產(chǎn)采用表格形式把“四緯度”績效考核體系加以分解細化，并以此作為經(jīng)濟責(zé)任考核的核心內(nèi)容。表格共有五個主要欄目：緯度類型、具體指標、指標說明、階段目標和完成標準、工作內(nèi)容和措施。

表格中的“指標”是根據(jù)平衡計分卡的管理原則，從財務(wù)、運營、客戶和學(xué)習(xí)成長角度所分解的具體關(guān)鍵性指標，通過這些關(guān)鍵性指標來全面衡量評估部門的工作業(yè)績。

表格中的“指標說明”一欄指的是相應(yīng)指標的計算公式（定量指標）或工作內(nèi)容概述（定性指標）。當(dāng)指標包含多項工作內(nèi)容概述時，需要對每項工作內(nèi)容分別描述其“階段目標和完成標準”以及“工作內(nèi)容和措施”。如果有某些計劃工作無法找到對應(yīng)的指標，則另外附表說明。

表格中的“階段目標和完成標準”一欄中填寫的“完成標準”應(yīng)當(dāng)具體，易于衡量。

表格中的“工作內(nèi)容和措施”一欄中只需反映工作重點和特點，無需描寫工作細節(jié)（工作細節(jié)將在專項計劃中反映）。

顯然，上實地產(chǎn)的“四緯度”指標不是簡單的數(shù)據(jù)組合和事項的羅列。事實上，在制定各年度“四緯度”指標時，集團內(nèi)各企業(yè)、各部門只有在綜合考慮了所處的行業(yè)環(huán)境、所處的發(fā)展階段、自身的優(yōu)勢與劣勢以及自身的規(guī)模與實力等因素后，才能制定出具體的分項指標，才能明確具體的工作內(nèi)容和措施。

例如，集團內(nèi)A公司的項目將在2007年進入開工建設(shè)階段，因此，A公司在制定2007年度工作計劃時，其考慮的角度應(yīng)當(dāng)切合其自身的業(yè)務(wù)情況。具體來說，其主要業(yè)務(wù)工作將圍繞項目工程方面的工程進度、工程質(zhì)量、招投標及安全生產(chǎn)而展開。財務(wù)方面的主要工作將圍繞項目融資、預(yù)算管理、成本控制等而進行。策劃營銷方面的主要工作將圍繞招商運營機構(gòu)的選聘、后期商業(yè)策劃的完善、營銷推廣等方面而開展。顯然A公司只有在明確工作重點的基礎(chǔ)上才能制定出符合實際的“四緯度”指標。

毫無疑問，在上實地產(chǎn)已經(jīng)強化了“四緯度”意識，集團的不同層面，只有經(jīng)過梳理，在明確戰(zhàn)略成果與績效驅(qū)動因素的邏輯關(guān)系基礎(chǔ)上，才能制定工作計劃。這樣制定出來的工作計劃自然是比較切合實際的。

二、“四緯度”績效考核體系的基本思路：化戰(zhàn)略為行動

上實地產(chǎn)的“四緯度”績效考核體系的基本構(gòu)想是：以企業(yè)價值為基礎(chǔ)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立有效的管理構(gòu)架，并借助于平衡計分卡理論，以績效考核為切入點，突破財務(wù)指標考核局限，建立有效的業(yè)績評價體系。

顯然，上實地產(chǎn)的“四緯度”績效考核體系實質(zhì)上是一個集成了企業(yè)價值和戰(zhàn)略目標的管理和執(zhí)行工具。通過這個有效工具，上實地產(chǎn)建立了財務(wù)指標與非財務(wù)指標考核方法之間的相互補充與綜合平衡，或者說，實現(xiàn)了定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間的補充與綜合平衡，從而完成了企業(yè)各部門之間的平衡，并形成一種相互競爭、相互激勵、相互協(xié)調(diào)的工作氛圍。并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)成一個完整的、明確的戰(zhàn)略落實過程，進而把企業(yè)的短期目標與長期目標層層、逐項化解為可以付諸實施的具體行動。其具體做法是：

首先把集團總部各職能部門和下屬企業(yè)按照所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個責(zé)任中心，每個責(zé)任中心按“四緯度”績效考核體系的基本要求和規(guī)定格式，突出各自業(yè)務(wù)重點內(nèi)容，編制成《年度經(jīng)營計劃責(zé)任書》，在此基礎(chǔ)上，進行修正并匯總成為整個集團的總體管理和評價依據(jù)。

第二，強化內(nèi)部崗位責(zé)任制、明確崗位責(zé)職和分工。各責(zé)任中心把財務(wù)指標、工作量指標和定性效果目標層層分解，不僅落實到每一個責(zé)任單元和每一個人，而且還要按時間進度化解到每個月份上。

第三，建立內(nèi)部工作督辦機制、風(fēng)險評估機制和質(zhì)量控制機制，并根據(jù)不同責(zé)任中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，進行日常過程監(jiān)督，使管理信息及時得到反饋，風(fēng)險得到及時控制。

第四、建立內(nèi)部工作層層評價體系。對于運營緯度、客戶緯度和學(xué)習(xí)成長緯度，由集團總部各業(yè)務(wù)職能部門按對口的“緯度”進行考核評價；對于財務(wù)緯度，則由集團審計部門來完成考核評價。然后再由集團考核領(lǐng)導(dǎo)小組進行“四緯度”面對面綜合評價。

第五、建立獎懲機制。對責(zé)任中心負責(zé)人進行每年二次考核，兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，并把考核結(jié)果作為職務(wù)晉升的依據(jù)，使選拔干部和管理崗位人員設(shè)置更有依據(jù)。

顯然，上實地產(chǎn)的“四緯度”績效考核體系，不僅完善了大型企業(yè)集團的管理系統(tǒng)，而且還有效地化解了企業(yè)管理中常見的問題，如企業(yè)發(fā)展方向不明確、管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、風(fēng)險控制不到位、人才激勵機制不科學(xué)等等弊端。

三、“四緯度”績效考核體系的實施效果：落實了戰(zhàn)略、實現(xiàn)了目標、體現(xiàn)了價值

1．推動企業(yè)化解了戰(zhàn)略，提高了管理效率

戰(zhàn)略的實施過程遠比制定戰(zhàn)略困難的多。如何提高大型企業(yè)管理效率？可行的辦法就是把先進的理論和企業(yè)客觀實踐活動相結(jié)合?！八木暥取笨冃Э己梭w系就是上實地產(chǎn)把平衡計分卡的理論與企業(yè)實際情況相結(jié)合的產(chǎn)物。通過牽動績效考核這條主線，把財務(wù)、運營、客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標有效地編織起來，平衡的是指標之間的因果關(guān)系，挖掘是企業(yè)動力因素之間的相互驅(qū)動效應(yīng)，展現(xiàn)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的運行軌跡，因而從多個角度推動著企業(yè)不斷向前發(fā)展。

上實地產(chǎn)的“四緯度”績效考核體系突破了全面預(yù)算管理的局限。該考核體系把定性指標和定量指標有機的結(jié)合起來；把預(yù)算管理和各項驅(qū)動因素有機地結(jié)合起來，充分發(fā)揮了規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和評價功能，使工作目標更加明確，使日常經(jīng)濟活動更具有可操作性，使經(jīng)濟責(zé)任考核更具有促進作用，從而使企業(yè)有條件把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以實施的有效行動，從而提高了管理效率。

2．推動企業(yè)管理結(jié)構(gòu)再造，提升了管理模式

對于上實地產(chǎn)來說，建立“四緯度”績效考核體系的過程，也是重新審視和研究業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的過程。從而至少產(chǎn)生這樣幾點效應(yīng)：一是進一步完善了崗位責(zé)任制，使崗位分工和職責(zé)更加明確，從而推進了部門建設(shè)，形成有效的制衡機制。二是進一步了解了企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點，促進企業(yè)完善了質(zhì)量控制、風(fēng)險防范控制和評價體系。三是促進企業(yè)加強了過程監(jiān)督，完善了內(nèi)部考核方法、內(nèi)部工作督辦機制和信息反饋機制。四是推動企業(yè)進行專業(yè)化管理，形成了以“統(tǒng)一制式、統(tǒng)一語言、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一決策”等為基礎(chǔ)的管理方式，從而理順了企業(yè)專業(yè)化線條。五是推動企業(yè)完成了管理結(jié)構(gòu)再造。為適應(yīng)先進的管理方式和專業(yè)化管理要求，企業(yè)突破了股權(quán)關(guān)系的約束，建立了“三級架構(gòu)、二級管理”運營結(jié)構(gòu)，使縱向管理層級得到壓縮，適應(yīng)了大型企業(yè)集團扁平化管理的要求。六是推動企業(yè)進行合理資產(chǎn)組合。為完善專業(yè)化管理，必然要求企業(yè)對現(xiàn)有資產(chǎn)進行適當(dāng)?shù)闹亟M，由此產(chǎn)生了專業(yè)事業(yè)部和區(qū)域管理總部。例如，設(shè)立了不動產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部、東灘園區(qū)事業(yè)部、青島區(qū)域總部等。從而在橫向上收縮了管理跨度，形成了重要的內(nèi)部集成效果。

隨著上實地產(chǎn)管理模式的進一步優(yōu)化，一個嶄新的專業(yè)化、集約化運作平臺已經(jīng)構(gòu)建，一個以績效為驅(qū)動，總部和下屬公司互動的矩陣式管理模式應(yīng)運而生。

3．保證了企業(yè)高效運行、順利實現(xiàn)了目標

“四緯度”績效考核體系使上實地產(chǎn)的管理模式得到了創(chuàng)新，從而夯實了管理基礎(chǔ)，加強了協(xié)同合作，提高了專業(yè)化運作水平，強化了企業(yè)的運行機制和監(jiān)控機制，從而保證了上實地產(chǎn)的高效運行。

事實也是這樣：2006年是上實地產(chǎn)全面實施“四緯度”績效考核體系的第一年，伴隨著企業(yè)運行效率、管理水平的提高，經(jīng)濟業(yè)務(wù)也得到大力發(fā)展。在2006年度中國房地產(chǎn)業(yè)評比中，上實地產(chǎn)在“規(guī)模性TOP10”中名列第三、在“成長性TOP10”中名列第一。

2007年上實地產(chǎn)進一步深化平衡計分卡理論的運用，按照企業(yè)戰(zhàn)略定位，結(jié)合業(yè)務(wù)特點，提出了“新十年做強”的發(fā)展要求，確立了“全面評估、突出重點，健全機制、提升水平”的工作原則，使企業(yè)目標更明確、工作更具體、節(jié)點更清晰。到年末，不僅超額完成全年經(jīng)濟目標，而且經(jīng)營業(yè)務(wù)更是得到大力發(fā)展。公司區(qū)域戰(zhàn)略布局得到有序推進，房地業(yè)務(wù)覆蓋范圍進一步得到拓展。目前上實地產(chǎn)不僅在上海、天津、重慶、成都、濟南、青島、廊坊、湖州、大理等多個城市擁有房地產(chǎn)投資開發(fā)項目，而且還順利拿下了福建泉州、寧波東錢湖景區(qū)等大型房地產(chǎn)項目，基本確立了 “區(qū)域開發(fā)集成商”戰(zhàn)略發(fā)展目標，為加快做大做強上實地產(chǎn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

4．促進企業(yè)成為向社會提供價值的主體單元

上實地產(chǎn)的“四緯度”績效考核體系是追求企業(yè)價值的產(chǎn)物。該系統(tǒng)把管理的重點放在價值的驅(qū)動因素之上，從而使企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標、管理程序和業(yè)務(wù)運營方式有效的協(xié)調(diào)起來，有利于企業(yè)作出增加價值的決策。該系統(tǒng)完整地建立了財務(wù)指標和非財務(wù)指標的綜合平衡，從而把企業(yè)的整體績效、部門績效和員工績效協(xié)調(diào)起來，推動著企業(yè)各個層面都能做出有利于增加企業(yè)價值的行為。該系統(tǒng)重視內(nèi)外部客戶滿意程度、重視提高員工素質(zhì)，使客戶能夠充分享受企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使員工有了充分展示才華的舞臺，有了職業(yè)生涯的規(guī)劃目標，有了與企業(yè)共同成長的期望，從而有利于企業(yè)上下各級人員深刻理解和廣泛接受價值觀念，并付諸于行動?；诖?，“四緯度”績效考核體系不僅有助于提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)股東財富最大化，而且也有助于提高企業(yè)價值、員工價值和客戶價值，使企業(yè)真正成為為社會提供價值的主體單元。

四、結(jié)束語