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分包合同管理辦法范文第1篇

合同管理在火電施工企業(yè)的企業(yè)管理當中作為非常重要的一個管理環(huán)節(jié)，在進行合同管理工作時會與很多部門和單位發(fā)生聯(lián)系，對企業(yè)進行科學合理的合同管理能夠有效的降低企業(yè)運轉(zhuǎn)的風險，還能夠使企業(yè)的管理效率得到大幅度的提升；所以本篇文章就對合同管理的現(xiàn)狀進行了分析和總結(jié)，從合同管理的重要性、基本內(nèi)容、管理措施等方面進行了初步探討。

關(guān)鍵詞：

合同管理；火電施工；企業(yè)

一、火電施工企業(yè)合同管理現(xiàn)狀

近年來，隨著建設(shè)工程項目法人負責制、工程承包招投標制和合同制、工程施工監(jiān)理制的全面施行。每一個建設(shè)項目從工程承包到組織施工的大多數(shù)經(jīng)營活動都是通過合同形式來實現(xiàn)，火電施工企業(yè)合同管理的重要性日益突出。但目前許多火電施工企業(yè)合同管理工作還處在起步階段，還沒有得到企業(yè)領(lǐng)導的重視，部分企業(yè)還沒有建立企業(yè)的合同管理體系，已無法適應建筑市場激烈競爭的需要。我們相信隨著電力建設(shè)市場競爭加劇和規(guī)范火電施工企業(yè)不得不加強合同管理并將合同管理作為生產(chǎn)經(jīng)營管理核心?；痣娛┕て髽I(yè)本身具有的“點多、面廣、戰(zhàn)線長”的特點又要求企業(yè)必須探索出適合本行業(yè)的合同管理模式。

二、火電施工企業(yè)加強合同管理的重要性

目前社會出現(xiàn)的整體性信用危機無疑加大了火電施工企業(yè)的經(jīng)營風險?；痣娛┕て髽I(yè)加強自身管理，特別是加強企業(yè)合同管理以預防合同詐騙和合同糾紛產(chǎn)生，就顯得更為重要。

（一）加強合同管理有利于維護和提高

企業(yè)信譽企業(yè)信譽是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和前提。建筑業(yè)作為目前市場競爭最為激烈的行業(yè)，建設(shè)項目取得不僅僅依靠企業(yè)技術(shù)更重要的是企業(yè)信譽。要維護火電施工企業(yè)生命線的社會信譽，就靠加強合同管理圓滿履行建筑工程承包合同、奉獻滿意工程來贏得。

（二）加強合同管理有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益

目前，火電施工企業(yè)每取得一個建設(shè)項目都是靠低價來中標的，合同條件非?？量躺踔潦遣还降摹榱四玫浇ㄔO(shè)項目，火電施工企業(yè)可能接受了。建筑工程承包合同履行時間長，情況復雜，這就為合同索賠提供了可能。工程索賠是合同履行的正常要求不是無理要求，正常的合同索賠不會損害合同信譽，反會引起發(fā)包商對承包商的尊重。索賠的基礎(chǔ)是合同，加強合同管理，發(fā)現(xiàn)更多的索賠項目，取得索賠成功是提高企業(yè)效益的重要途徑?？克髻r實現(xiàn)建設(shè)項目最終贏利的成功例子不勝枚舉。

（三）加強合同管理有利于提高企業(yè)管理水平

在市場經(jīng)濟條件下，提高公司經(jīng)濟效益，就必須提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。對火電施工企業(yè)而言，合同管理水平的高低直接影響到企業(yè)管理水平。因為，火電施工企業(yè)的一切管理活動都是圍繞著合同特殊是建設(shè)工程承包合同展開的。從生產(chǎn)計劃、材料采購計劃、設(shè)備購置計劃到人員調(diào)配計劃的制訂等等都是以建設(shè)工程承包合同為基礎(chǔ)的，離開了合同必然會影響計劃的實現(xiàn)，造成人、財、物的浪費。因此加強合同管理是提高整個經(jīng)營管理水平的前提?；痣娛┕て髽I(yè)合同管理與工程管理的脫節(jié)，已經(jīng)成為制約企業(yè)經(jīng)營管理水平提高的關(guān)鍵。

（四）加強合同管理有利于參加國際競爭，開拓國際市場

目前，國內(nèi)火電建筑市場競爭非常殘酷，利潤空間很小甚至根本沒有利潤可言。在我國加入WTO后，走向國際建筑市場承攬國際工程已經(jīng)成為大型火電施工企業(yè)集團的必然選擇。國際市場的復雜性和多元性對合同管理提出了更高要求。如果不掌握FIDIC條款等國際工程合同范本國際先進的工程合同管理經(jīng)驗并提高合同管理水平，企業(yè)就難以成功開拓國際市場。

三、火電施工企業(yè)合同管理的基本內(nèi)容

火電施工企業(yè)的合同管理是指火電施工企業(yè)對自己為合同當事人的合同依法進行確定、改變、及履行和終止轉(zhuǎn)讓審查、監(jiān)督和控制等多種職能行為的稱號。建筑工程承包合同管理是火電施工企業(yè)合同管理的基本內(nèi)容，建筑工程分包合同管理和其他合同管理都是以建設(shè)工程承包合同為中心開展的。

（一）合同履行階段管理

合同經(jīng)雙方簽字并履行一定手續(xù)生效后，就進入合同履行階段。合同履行階段的管理是建設(shè)工程承包合同管理的重點。此階段合同管理的中心由企業(yè)總部轉(zhuǎn)移到了項目工地。這個階段合同管理的主要任務是：

（二）依據(jù)合同制定各項計劃

工程合同的履行過程就是工程施工計劃、勞動力需求計劃、機械進出場計劃、物資采購計劃、資金供應計劃等計劃的實施過程。只有這些計劃得到有效落實，才能實現(xiàn)合同約定的目標。但是傳統(tǒng)的計劃編制往往與合同管理脫節(jié)，很容易造成不必要的浪費。因此，合同簽訂后項目工地應根據(jù)合同約定制定詳盡的各項計劃，確保施工使合同履行的全過程形成一個有機的整體，確保合同的全面、正確履行。

（三）合同責任分解

為便于合同履行，項目工地應對建設(shè)工程承包合同采取分解合同、細化責任的方式，將涉及各個管理部門、具體施工部門的合同約定權(quán)利義務分解出來，然后落實到相關(guān)部門。每個部門都必須熟悉涉及本部門及相關(guān)領(lǐng)域的合同約定，同時對合同中的內(nèi)容進行再次分解，制定詳盡的進度計劃，具體落實到班組和人員，使合同履行過程具體化。

（四）建設(shè)工程分包合同管理

目前國際上建筑施工企業(yè)集團大多是“管理型”公司，對承包的建設(shè)項目進行分包是他們的通常做法。我國很多大型火電施工企業(yè)集團也在積極探索對承包工程進行分包走“管理型”公司道路。但是，從目前國家關(guān)于分包的法律法規(guī)規(guī)定來看，純粹的“管理型”分包是存在法律障礙的。一是工程分包必須經(jīng)發(fā)包商同意，發(fā)包商認可分包的可能性不大；二是即使發(fā)包商認可分包，承包商也不得將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分包給其他單位。但是與國際接軌是必然的，火電施工企業(yè)可以在目前國家法律規(guī)定的范圍進行合法分包。工程分包必須堅持避免轉(zhuǎn)包和合法分包的原則。建設(shè)工程分包合同管理應注意以下幾點：

第一，火電施工企業(yè)應當針對建設(shè)項目設(shè)立項目工地，并派遣項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、質(zhì)量負責人和安全負責人等必要的管理人員對項目進行全面管理，決不能分包代替管理。

第二，在嚴格審查分包單位的資質(zhì)和施工能力基礎(chǔ)上，建立合格分包商檔案，絕不能將工程分包給沒有資質(zhì)或施工能力不強的施工單位。

第三，編制本企業(yè)的工程分包合同范本，指導工程分包工作。

第四，分包合同的內(nèi)容必須依據(jù)建設(shè)工程承包合同的內(nèi)容來確定，確保建設(shè)工程承包合同的履行。

第五，分包合同應明確約定不允許分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包。

1．其他合同管理

建設(shè)工程承包合同的管理是火電施工企業(yè)合同管理的核心。但為滿足工程施工而訂立的物資買賣合同、租賃合同、承攬合同、運輸合同、技術(shù)合同等這部分合同與工程施工息息相關(guān)，這些合同的管理工作的好壞直接影響到建設(shè)工程承包合同的履行。這部分合同的訂立和管理必須以建設(shè)工程承包合同為依據(jù)，合同內(nèi)容也是依據(jù)建設(shè)工程承包合同的內(nèi)容來確定。由于這部分合同數(shù)量大、涉及合同類型較多，合同管理必須進行分類進行。這部分合同管理主要做好以下工作：

2．嚴格合同簽訂管理，提高合同簽訂質(zhì)量

為保證合同簽訂后的履行，必須做好合同簽訂前審查工作，提高合同質(zhì)量。

（1）審查合同對方的資信狀況，營業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營范圍、資質(zhì)狀況、履約能力、法定代表人證明或委托人的授權(quán)委托書。

（2）對合同的標的內(nèi)容、質(zhì)量標準、計量方法、驗收時間和標準作出明確的約定。合同標的內(nèi)容必須準確；質(zhì)量標準必須具體、詳細；計量方法必須符合通用的標準和習慣，便于操作；驗收時間、地點和標準必須具體。對于按照樣品定貨的，要約定樣品的封存方式，并約定按照樣品驗收。

（3）對合同的履行方式、時間、地點作出明確的約定。合同中必須約定合同的履行方式，因為不同的履行方式對責任和風險的承擔的規(guī)定是不同的。履行的時間必須明確，它是追究違約責任的前提條件；履行地點是合同中不可缺少的，沒有履行地點將給合同的實際履行帶來困難，也不利于發(fā)生糾紛時的管轄確定。

（4）對爭議和糾紛的解決方式作出明確的約定。合同約定的訴訟方式或仲裁方式應符合國家法律規(guī)定，并首先考慮便于自己參加爭議解決的機構(gòu)。

（5）對違約責任及其計算方式作出明確的約定。違約責任的約定有利于合同糾紛產(chǎn)生時的解決。對違約責任承擔的計算方式必須明確，如果能夠有公式的應當寫明計算公式。

（6）對損失賠償及其計算方式作出明確的約定。賠償損失一般的僅限于直接損失，最好能夠?qū)懨鲹p失計算的范圍和具體內(nèi)容。

3．做好合同履行過程的動態(tài)管理

這部分合同數(shù)量大、涉及部門多，如果不能及時掌握合同履行情況并使合同履行處于可控狀態(tài)，難免會出現(xiàn)合同糾紛。加強合同的履行管理應做好以下工作：

（1）合同執(zhí)行部門應建立相應的合同履行登記臺帳，做好合同履行情況記錄。

（2）合同管理部門應建立付款登記臺帳，做好合同價款的支付記錄。

（3）對合同履行過程中出現(xiàn)對方違約情況及時行使同時履行抗辯權(quán)、后履行抗辯權(quán)、不安抗辯權(quán)等法定權(quán)利，維護企業(yè)利益。

（4）合同執(zhí)行部門及時對履行完畢合同進行整理移交企業(yè)檔案管理部門保存。

四、火電施工企業(yè)合同管理措施

“點多、面廣、戰(zhàn)線長”的特點要求火電施工企業(yè)合同管理必須堅持依法管理、全面管理、全員管理、協(xié)作管理的原則，必須堅持以建設(shè)工程承包合同管理為中心的原則，火電施工企業(yè)合同管理具體的措施包括以下幾個方面：

（一）建立統(tǒng)一的企業(yè)合同管理制度

火電施工企業(yè)合同履行分散在各項目工地的特點就要求企業(yè)制訂完善統(tǒng)一的合同管理制度。企業(yè)基本合同管理制度包括《合同管理辦法》、《合同專用章管理辦法》、《法定代表人授權(quán)委托書管理辦法》等。《合同管理辦法》是企業(yè)合同管理制度體系的核心，一般包括以下內(nèi)容：合同管理機構(gòu)及合同管理人員的權(quán)責、合同簽訂權(quán)限及職責的劃分等?；痣娛┕て髽I(yè)工程項目較為分散，為避免發(fā)生越權(quán)或無權(quán)、擅自蓋章等現(xiàn)象，必須加強法定代表人授權(quán)委托書及合同專用章的管理。統(tǒng)一的合同管理制度實現(xiàn)了合同管理的有章可循，將會有力地促進企業(yè)合同管理工作的健康發(fā)展。

（二）構(gòu)建適合企業(yè)自身特點的合同文本

現(xiàn)代化大型的建筑公司，都有其根據(jù)其企業(yè)自身特點而制定的合同文本，既能夠當做與客戶溝通洽談的基礎(chǔ)和依據(jù)又能夠當做企業(yè)簽訂合約的藍本；建設(shè)工程分包合同、工程物資買賣合同、固定資產(chǎn)購置合同等示范文本的建立，對于提高合同質(zhì)量具有明顯作用。雖然火電施工企業(yè)在投標時處于弱勢，同業(yè)主談判的籌碼不多，但也決不能自己胸中無譜，建立本企業(yè)的建設(shè)工程承包合同范本是有必要的。

（三）加強企業(yè)合同有關(guān)人員培訓

火電施工企業(yè)的合同管理工作是一項較為復雜的工作，要求企業(yè)管理者具備高素質(zhì)的法律法規(guī)知識和施工，財務及合同管理等多方面的專業(yè)知識，企業(yè)應加強對企業(yè)員工合同管理知識技能等的培訓工作，使員工充分學習和了解合同法，這在企業(yè)的合同管理工作當中是極其重要的。

五、結(jié)語

作為一名火電施工企業(yè)的合同管理者，本人對火電施工企業(yè)合同管理的現(xiàn)狀進行了不斷的總結(jié)和分析，在自身多年的合同管理工作實踐當中充分的認識到企業(yè)合同管理重要性、基本內(nèi)容和如何做好合同管理工作三個方面進行了初步探討。

參考文獻：

[1]山東電建一公司質(zhì)保手冊．2005．3．

分包合同管理辦法范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 建設(shè)合同；合同管理；對策

引言

建設(shè)工程合同通常界定了承發(fā)包雙方基本的權(quán)利和義務關(guān)系，合同中明確約定的各項權(quán)利和義務是承發(fā)包雙方的最高行為準則，是雙方履行義務、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)。作為合同的一種特定類型，建設(shè)合同同樣具有一經(jīng)簽訂即具有法律效力的屬性，合同是處理建設(shè)項目實施過程中各種爭執(zhí)和糾紛的法律依據(jù)。我國實行建設(shè)工程招標投標和承包合同制以來，建設(shè)項目管理緊密圍繞合同條款進行，在一定程度上改善了建筑行業(yè)無序競爭的狀況。但在建筑業(yè)迅速發(fā)展的同時，還存在著一些合同意識淡薄。合同管理水平低等現(xiàn)象。本文首先明晰合同管理的主要工作，全面分析我國建筑行業(yè)合同管理存在的問題及原因，借鑒國外合同管理的成功經(jīng)驗，提出完善建設(shè)工程合同管理的對策。

1 合同管理的主要工作

由于合同管理是項目管理的核心，合同管理的工作始終貫穿于項目管理的全過程，管理任務是相當復雜、繁重的，施工企業(yè)合同管理的主要工作有：

（1） 對招標文件進行分析和合同文本的審查，對合同的風險性及利潤率作出評估并作出相應的分析報告。

（2） 進行工程合同的策劃，解決各合同之間的協(xié)調(diào)問題，并對分包合同進行審查。

（3） 為工程預算、報價、合同談判和合同簽訂提供決策依據(jù)。配合企業(yè)制定報價策略。

（4） 建立合同實施的保證體系，以保證合同在實施過程中的一切日常事務性工作有序的進行，是工程項目的全部合同事件處于受控狀態(tài)，保證合同目標的實現(xiàn)。

（5） 對合同實施情況進行跟蹤，收集合同實施的信息和各種工程資料，并進行對比分析，找出其中的偏差，對合同履行情況作出診斷，及時提出合同實施方面的意見和建議。

2 建設(shè)工程合同管理的現(xiàn)狀及存在問題

2.1 合同管理水平普遍低下，缺乏大量的合同管理人才

一方面大多數(shù)建筑企業(yè)尚未制定出一套科學合理的合同管理工作程序，合同管理缺乏嚴格的規(guī)章制度，合同文檔管理混亂；另一方面現(xiàn)階段我國缺乏合同管理專業(yè)人才已成為實行專業(yè)化合同管理的主要障礙。

2.2 合同索賠工作難以實現(xiàn)

索賠時合同和法律賦予受損失者的權(quán)利，對于承包商來講是一種保護自己、維護正當權(quán)益、避免損失、增加利潤的手段。而建筑市場的過度競爭，不平等合同條件等問題，給索賠工作造成了許多干擾因素，再加上承包商自我保護意識淡薄，導致合同索賠難以進行，受損害者往往是承包商。

2.3 違法簽訂轉(zhuǎn)包、分包合同情況普遍存在

一些承包商為了獲得建設(shè)項目承包資格，不惜以低價中標。在中標之后又將工程肢解以更低價格非法轉(zhuǎn)包給一些沒有資質(zhì)的小的施工隊伍。這些承包商缺乏對承包工程的基本控制步驟和監(jiān)督手段，進而對工程進度，質(zhì)量造成嚴重影響。

2.4 合同文本不規(guī)范

有些建設(shè)項目在簽訂合同同時為了回避業(yè)主義務，不采用標準的合同文本，而通過自制的、籠統(tǒng)的、含糊的文本條件，避重就輕，轉(zhuǎn)嫁工程風險。有的甚至采用口頭委托和政府命令的方式下達任務，代工程完工后，再補簽合同，這樣的合同根本起不到任何約束作用。

3 合同管理中問題的應對對策

3.1 加強并完善建設(shè)領(lǐng)域的立法與執(zhí)法

加強對建設(shè)領(lǐng)域的立法和執(zhí)法。在社會主義市場經(jīng)濟運行機制下，國家對建設(shè)項目合同的管理應主要通過法律和法規(guī)來規(guī)范，明確立法、執(zhí)法與行政管理之間的關(guān)系，抑制建筑市場中的無序競爭。我國法律基礎(chǔ)薄弱，執(zhí)法機制不健全，法治意識和合同觀念有待于進一步加強。同時，不適當?shù)男姓深A也嚴重影響正常的經(jīng)濟活動，給我國的建筑合同制度的實施帶來很大困難，不利于我國合同管理與國際慣例接軌。建設(shè)工程合同管理的嚴格執(zhí)行是以完善有效的法律法規(guī)為前提的，工程建設(shè)中的參與者眾多，各種關(guān)系比較復雜，各種關(guān)系比較復雜，只有建立起規(guī)范健全的法律體系才能保證工程項目按合同順利實施。

3.2 逐步建立并完善我國建設(shè)工程合同體系

合同體系向國際化發(fā)展。建設(shè)工程合同管理是以合同文本為基礎(chǔ)和依據(jù)的。《建設(shè)工程施工合同示范文本》是我國建設(shè)工程合同向國際化方向發(fā)展的重要一步。但它只是業(yè)主與承包商之間的合同文本。由于合同締約方的不同 ，應逐步建立起一套比較系統(tǒng)和完善的合同體系，包括：業(yè)主—工程師；總承包商—分包商；承包商—材料或設(shè)備供應商等合同文本。合同承包方式向國際化發(fā)展。近年來，全球業(yè)主對建筑業(yè)的要求和期望越來越高，既希望建筑產(chǎn)品成本低，質(zhì)量好，又希望簡化建筑產(chǎn)品購買的組織管理，建筑業(yè)能提供更廣泛的服務。由此，國際上產(chǎn)生了多種承發(fā)包模式，如EPC、PM、CM、BOT、JV和附加VE合同模式。同時，由于中國地域廣大，自然、社會、經(jīng)濟等方面制約因素很多，各地的實際情況也不同，而我國建筑企業(yè)采用的合同方式較為單一，主要是施工承包，其它承包形式較少。因此我國建筑業(yè)迫切需要引進先進的承發(fā)包模式，以適應國外和國內(nèi)建筑市場的要求。

合同定價方式的國際化。我國目前常用的定價方式主要為總價合同，而國際市場上的定價方式則比較靈活，分別有固定總價合同、單價合同、成本加酬金合同等不同定價方式。由于我國的經(jīng)濟體制正在由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制過渡，建材和勞動力的市場價格波動較大，以往的總價合同已不能反映公平交易原則，因而今后必須建立起多樣化定價方式以適應不同的需要。

3.3 建立符合國際慣例的合同管理制度

由于我國建筑業(yè)不重視合同管理，缺乏合同管理人才，因此建設(shè)工程合同管理制度在我國沒有得到廣泛的實行，即使在一些單位具有合同管理制度，也流于形式化，并且不完善。而建立國際化的合同管理制度，就必須：首先，在合同各方內(nèi)部建立專職的合同管理部門；其次，在建筑企業(yè)內(nèi)部監(jiān)理合同實施保證體系，做好合同實施控制、合同變更管理、及合同資料的管理；第三嚴格執(zhí)行成本、工期和質(zhì)量管理計劃。

3.4 建立國際化的索賠管理制度

首先，增強合同締約方的索賠與反索賠意識；其次，進一步完善我國《施工合同文本》中的索賠條款，結(jié)合FIDIC合同條件，制定適合于我國情況的完備的索賠條款，明確和規(guī)范索賠條款的可索賠費項組成，提高索賠管理工作程序，建立工程索賠組織機構(gòu)，促進工程索賠專業(yè)化。在公司內(nèi)部建立索賠案例庫，以便不斷積累經(jīng)驗，提高索賠管理水平；其四，大力培養(yǎng)我國的專職合同索賠人員和索賠管理骨干。

3.5 建立國際化的總分包合同管理制度

首先，改進企業(yè)的資質(zhì)管理辦法，調(diào)控行業(yè)總量，優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)，逐步發(fā)展智力密集型和資金密集型的施工企業(yè)，形成工程總承包企業(yè)、施工承包企業(yè)和專業(yè)承包、勞務承包三個層次的組織結(jié)構(gòu)；其次，借鑒國際上通行的標準分包合同條件，制定適應我國實際情況的分包合同文本；建立和完善專業(yè)分包和勞務分包的管理體制；制定相關(guān)的法規(guī)和管理辦法，規(guī)范專業(yè)分包和勞務分包市場，健全工程總分包管理體制。建立一套符合國際慣例的總分包合同管理制度。

4 結(jié)語

完善的合同管理方法是促進參與工程建設(shè)的建筑企業(yè)全面履行合同約定的義務、確保建設(shè)目標（質(zhì)量、投資、工期）的重要手段，是實現(xiàn)企業(yè)對市場的承諾、體現(xiàn)企業(yè)的誠信、提升企業(yè)的品牌和形象、維護企業(yè)自身的合法權(quán)益、使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的保障。

參考文獻

[1] 高顯義.工程合同管理[M].上海：同濟大學出版社2005.

[2] 葛昆.淺談建設(shè)工程合同管理[J].甘肅水利水電技術(shù)，2003，39（2）：160-161

[3] 徐超申.淺談建設(shè)工程施工合同管理[J].廣西水利水電，2003，（2）：67-71

分包合同管理辦法范文第3篇

【關(guān)鍵詞】：招議標；分包管理；成本控制。

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：

對于我們建筑施工企業(yè)來講，目前市場競爭日益激烈，企業(yè)利潤空間十分有限。要提高公司利潤，一方面需拓展外部經(jīng)營渠道，加大經(jīng)營力度，多接好工程、接大工程；另一方面必須從企業(yè)成本管理入手，而企業(yè)成本管理最有效的一個工作，就是對主要成本項目進行“招議標”。提到“招議標”，大多數(shù)人想到的可能是工程招標，但此處的“招議標”，指的是工程接到后，根據(jù)工程實際需要，對勞務、材料、機械分包等主要成本項目進行招議標，關(guān)鍵在于“議”，在“議”中取最低價格、最優(yōu)服務、最高效益，從而在源頭及過程中控制成本，提高企業(yè)運行質(zhì)量。下面我從四個方面簡單闡述招議標在企業(yè)成本管理中的重要性和運用。

一、招議標對價格管控的重要性

眾所周知，生產(chǎn)成本價格作為企業(yè)成本組成的一個重要因素，直接影響著企業(yè)利潤的高低，是盈虧的關(guān)鍵。長久以來，建筑施工企業(yè)內(nèi)部因為粗放管理，價格的形成沒有一套完善、科學的定價機制，管理漏洞大，造成各結(jié)算單價不公開不透明，無章可循、管理混亂，基本處于人為操縱之中。一般來講，勞務、材料、機械分包等三項在工程總成本中占80%左右。正是基于此，對勞務、材料、機械分包項目實行招議標，制定完善的“招議標管理辦法及流程”就尤為重要。實踐中，對合同價款大于10萬元的勞務、材料分包，必須實行公開招議標，同時明晰項目部、分公司、公司在各類分包招標活動中的責權(quán)利。根據(jù)公司各項目同期價格水平及市場行情，以招議標的形式引進競爭機制，限定采購價格區(qū)間，確定項目各項分包的合理價位，招議結(jié)合，監(jiān)督“合理低價”中標，杜絕人為因素下的價格不正常地虛高，保證各項分包價格在“公開、公正、陽光、透明”的受控條件下形成，從根本上形成一套完善、受控的價格確定機制，以保證企業(yè)經(jīng)濟效益不流失。

二、對招議標資源進行管控的辦法

分包資源是招議標工作開展的基礎(chǔ)。以往我們各個分公司都掌握著長期合作的分包資源，他們與分公司保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。隨著合作的加深，受人為的“關(guān)系、人情”因素影響，各單位對分包資源的選擇范圍逐漸變窄，分包價格逐步脫離市場呈上漲趨勢，造成成本不斷加大，利潤流失。為避免人為因素，降低成本，必須對內(nèi)部、外部兩個市場的分包資源進行整合，形成集中管理、集中供給，充分發(fā)揮集團做戰(zhàn)的優(yōu)勢，打破現(xiàn)有的各自為戰(zhàn)局面以及“人情”關(guān)系的怪圈。接下來，通過公開招議標的形式，將各分公司的優(yōu)勢資源實行流動供給，競爭報價，從根本上改變原有固定聯(lián)系的模式，使公司內(nèi)分包資源按市場規(guī)律能更為合理有效的配置，杜絕了非正常因素的干擾，使我們的成本始終維持在一個正常合理低價的水平上。換句話說，就是通過內(nèi)部資源整合，優(yōu)勢配置、信息共享，以達到降低成本的目的。

三、選擇使用好的勞務分承包方

隨著國企內(nèi)部機制的改革，企業(yè)逐步優(yōu)化結(jié)構(gòu)，精減隊伍，目前已經(jīng)沒有自己的勞務隊伍。為滿足工程項目的勞動力需求，有效降低企業(yè)成本，必須選擇好的勞務隊伍。此處的“好”指的是信譽好、實力強的勞務隊伍。要選擇好的隊伍，須經(jīng)過招議標對勞務隊伍進行考察、比較、綜合評議后確定，并建立勞務合作隊伍名錄，以滿足不同項目的適時需要。除此之外，不能對勞務合作隊伍名錄一建了之，還要建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理機制，對勞務隊伍進行有效管控。這樣不但可以發(fā)揮勞務作業(yè)隊伍的專業(yè)優(yōu)勢，也可以強化我們的管理，提升項目贏利創(chuàng)效能力，最終達到“合作雙贏”的共同目的。

四、強化招議標后續(xù)工作

（一）加強分包合同管理。人、材、機經(jīng)過招議標，確定中標單位后，我們的管理即延伸至分包合同的簽訂。分包合同作為分包管理中控制分包行為的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是確保分包招議標、分包結(jié)算管理有效執(zhí)行的關(guān)鍵。通過對分包合同的統(tǒng)一評審、簽訂、歸檔，一方面可以規(guī)避法律風險、規(guī)范合同內(nèi)容；另一方面，利用專業(yè)規(guī)范的合同管理體系，將招議標定價機制、任務書管理流程滲透到基層各項目的基礎(chǔ)管理中，使成本構(gòu)成的兩大要素“單價、工程量”始終在受控體系的監(jiān)督下運行。由此可見，分包合同管理是否有效，直接關(guān)系著項目過程成本管理的運行質(zhì)量。

（二）加強分包結(jié)算管理。人、材、機分包結(jié)算管理，看似和招議標無關(guān)，其實也是招議標管理的一個延伸。在管好分包價格的同時，對構(gòu)成成本的另一個重要環(huán)節(jié)即“分包結(jié)算”也要全面監(jiān)管。目前，各基層單位對施工過程中勞務、材料、機械的工程量結(jié)算管理參差不齊，沒有一套統(tǒng)一、完善的管理流程來控制工程量的結(jié)算。針對“任務書結(jié)算”混亂現(xiàn)狀，我們制定了全面統(tǒng)一的“勞務費結(jié)算管理辦法、管理流程”，建立起由項目—分公司—公司一整套完善的審核、監(jiān)督管理機制，對任務書中的“零工”控制、工程量審核、結(jié)算審核三個關(guān)鍵點做了有針對性的重點要求，同時結(jié)合廣聯(lián)達項目成本管理平臺，做到任務書結(jié)算過程的全面管理。

總之，施工企業(yè)成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程,不同的工程規(guī)模,不同的建筑企業(yè),不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約,增收節(jié)支。實行建筑施工企業(yè)內(nèi)部項目成本管理，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，促使工程項目成本不斷降低，提升企業(yè)整體競爭力。

【參考文獻】

[1]施工企業(yè)成本如何加強企業(yè)的成本管理王恩啟，徐玲2006年遼寧經(jīng)濟期刊

分包合同管理辦法范文第4篇

中交一航局信息化建設(shè)以“數(shù)字一航、信息一航”為目標，認真落實《信息化建設(shè)三年規(guī)劃》，圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營核心工作，進一步加大信息化標準體系及管理制度建設(shè)力度，推進以項目管理系統(tǒng)應用為核心的各應用系統(tǒng)建設(shè)力度，有針對性的開發(fā)了標后預算、分包結(jié)算、生產(chǎn)統(tǒng)計、經(jīng)營管理等系統(tǒng)，并取得較好的實施效果。

二、需求分析

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，項目部施工規(guī)模日益擴大，項目部進入多工地施工時代，且分散在多個省市。項目部分包結(jié)算管理的數(shù)據(jù)量越來越大，原來人工管理分包結(jié)算數(shù)據(jù)的模式已經(jīng)不能適應企業(yè)的發(fā)展。實行手工作業(yè)，審批流程不能實時管控，存在各管理部門之間流轉(zhuǎn)的時間長且容易出錯等問題。由于合同形式的多樣性和履約過程的多變性，人工管理分包結(jié)算數(shù)據(jù)，往往受干擾因素多，易造成執(zhí)行不嚴格，出現(xiàn)超結(jié)、漏結(jié)、錯結(jié)、結(jié)算不及時、甚至無合同結(jié)算等現(xiàn)象，容易形成法律糾紛，且效率較低，影響各個項目工程的成本控制，降低了施工項目對風險的防范意識和能力。針對上述情況，中交一航局結(jié)合現(xiàn)有的管理模式，從解決實際問題出發(fā)，不斷探索信息化管理手段，并以多年的管理經(jīng)驗和管理辦法為基礎(chǔ)，定制研發(fā)了項目分包結(jié)算管理軟件。該系統(tǒng)本著進一步完善項目部合同結(jié)算管理制度，規(guī)范合同管理機制的目的，更加及時、準確、全面地反映合同執(zhí)行信息，輔助項目部管理決策，從而實現(xiàn)合同執(zhí)行智能化，降低管理成本，提高內(nèi)部管理水準，為決策層及時了解合同管理業(yè)務層的工作情況提供第一手資料，引領(lǐng)項目成本管理水平提升。

三、主體內(nèi)容和實施方案

分包結(jié)算管理軟件是為了規(guī)范分包結(jié)算工作，加強分包過程結(jié)算的分析控制，為分包工程款的支付提供有效依據(jù)，同時明確項目部各職能部室的工作內(nèi)容而特別定制開發(fā)的管理軟件。分包結(jié)算管理軟件主要圍繞合同對項目的進度、成本、材料進行在線監(jiān)控和實時管理，其中包括總包合同、計劃成本、分包合同、工程量結(jié)算、工程材料結(jié)算、工程價格結(jié)算、總包統(tǒng)計、總包計量、綜合查詢業(yè)務模塊，同時對簽署合同資料進行掃描上傳，便于查閱。分包結(jié)算管理軟件通過將工地計劃成本與已簽訂的分包合同進行對比，能及時反映出成本計劃的執(zhí)行情況，與此同時還能反映出未簽合同的項目計劃成本。當項目計劃成本與分包項目有出入時，可以及時進行分析并查找原因。通過調(diào)整工程項目的暫定金，結(jié)合分包合同簽訂比例與暫定金的消耗比例的對比，初步判定工程運行是否處于健康可控狀態(tài)。在對未簽分包合同的項目計劃成本上，可以通過此軟件合理安排分包招標計劃，為施工生產(chǎn)的實施提前做好準備。

1.軟件總體思路。

本軟件主要包括：總包合同、總包計量、計劃成本、分包合同、分包價格結(jié)算等幾大模塊，數(shù)據(jù)模型按照樹形結(jié)構(gòu)搭建，數(shù)據(jù)便于管理及查閱。軟件中的數(shù)據(jù)需經(jīng)錄入、審核、復核、批準四個環(huán)節(jié)，只有經(jīng)過批準的數(shù)據(jù)，軟件才會作為后續(xù)分析數(shù)據(jù)進行采用。而采用的數(shù)據(jù)以合同為主線，所有數(shù)據(jù)最終均可歸集至總包合同?？偘贤略O(shè)計劃成本及計量產(chǎn)值兩根主線，分包合同均需歸集至成本計劃內(nèi)進行，分包合同的執(zhí)行情況由工地工程科、材料科分部門進行錄入完成后形成分包價格預結(jié)算；計量產(chǎn)值的工程量匹配成本計劃的單價，計算出相應的計量成本，計量成本與分包預結(jié)算進行對比，判定項目工地的經(jīng)濟活動是否處于健康可控狀態(tài)。

2.軟件設(shè)計原則。

2.1先算后干的原則。

2.2無合同不能結(jié)算、結(jié)算不能超合同的原則。

2.3分包結(jié)算不能超工程計量的原則。

2.4量、價、料分部門管理的原則。

2.5項目部控制，項目工地執(zhí)行的原則。

3.軟件實施方案。

3.1數(shù)據(jù)信息錄入。

總包合同簽訂后，公司對投標報價進行分析，對項目部下達內(nèi)部預算，作為項目部管控項目的目標。數(shù)據(jù)信息的錄入是本軟件管理的基礎(chǔ)，其包括總包合同、計劃成本、分包合同、分包數(shù)量結(jié)算、分包材料結(jié)算等。軟件將信息的錄入與輸出按崗位權(quán)限劃分，固化了管理流程，減少人為干擾，提高效率及可靠性。同時軟件使用了單模塊的數(shù)據(jù)流程控制模式，在數(shù)據(jù)錄入、審核、復核、批準的過程中，向上提交時不可越級執(zhí)行，但批準或復核未過時，可跨級返回到初始狀態(tài)?？偘贤a(chǎn)生各期總包統(tǒng)計結(jié)算和總包計量結(jié)算，由此形成總包進度?？偘y(tǒng)計結(jié)算、總包計量結(jié)算經(jīng)過錄入-審核-復核-批準過程。分包合同產(chǎn)生各期分包數(shù)量結(jié)算和分包材料結(jié)算，由此形成分包進度。分包數(shù)量結(jié)算、分包材料結(jié)算經(jīng)過錄入-審核-復核-批準過程。兩條線產(chǎn)生數(shù)據(jù)后，就可以及時進行數(shù)據(jù)的整理與對比分析，提供項目成本管理平臺。

3.2數(shù)據(jù)信息輸出及分析。

3.2.1分包工程預結(jié)算單。

軟件所輸出的分包工程預結(jié)算單表格樣式按照公司預結(jié)算單樣表設(shè)計，本期工程數(shù)量來自的工程數(shù)量錄入模塊的數(shù)據(jù)，分包單價、甲供材單價來自分包合同模塊，甲供材數(shù)量來自材料結(jié)算模塊錄入的分包合同材料數(shù)量結(jié)算，這些數(shù)據(jù)分別經(jīng)過各個相關(guān)部門的錄入、審核、復核，進行分開管理，充分體現(xiàn)了“量、價、料分部門管理的原則”，保證數(shù)據(jù)之間互不干涉。

3.2.2分包合同材料結(jié)算臺賬。

分包合同材料結(jié)算臺賬反映每個分包合同每期的材料結(jié)算情況，實現(xiàn)每期材料消耗情況的核算，即時對分包商材料消耗執(zhí)行情況進行考核。

3.2.3分包合同數(shù)量結(jié)算臺賬。

分包合同數(shù)量結(jié)算臺賬能直觀反映每個分包合同的工程量結(jié)算情況，為工程科進行分包數(shù)量管理提供數(shù)據(jù)支持，確保分包合同結(jié)算不超結(jié)、漏結(jié)。

3.2.4計劃成本與分包合同對比表。

計劃成本與分包合同對比表反映了計劃成本的執(zhí)行情況。將計劃成本與已簽訂的分包合同進行對比，及時發(fā)現(xiàn)項目的盈虧點，通過對工程暫定金的調(diào)整，使整個項目處在原有計劃成本的可控范圍內(nèi)，確保工程項目順利完成履約。

3.2.5總包計量成本與分包結(jié)算比較表。

總包計量成本與分包結(jié)算比較表準確、及時提供項目經(jīng)濟活動分析數(shù)據(jù)，服務于項目結(jié)算管理，實現(xiàn)每月工程項目計量、計量成本、項目分包結(jié)算完成情況的對比。依據(jù)此表，發(fā)現(xiàn)問題所在，及時進行糾偏、修正，防范工程分包項目結(jié)算中超結(jié)、漏結(jié)的問題。

四、應用的特點和價值

1.固化流程，明確分工。

項目分包結(jié)算管理軟件通過固化數(shù)據(jù)處理流程，將復雜的流程精簡化，設(shè)定各級使用人員的不同權(quán)限，減少人為干擾。各級審核功能也在一定程度上杜絕了低級錯誤的產(chǎn)生，使得工作流程更加清晰，及時進行項目數(shù)據(jù)分析審核，提高了項目工作流程的處理效率。

2.引入計劃成本理念，實現(xiàn)管控前移。

計劃成本屬于項目的事前管理，軟件引入計劃成本理念以達到提前對成本進行計劃與控制的目的。通過后期數(shù)據(jù)分析實際成本與計劃成本之間的差異，明確項目中需重點關(guān)注、控制的節(jié)點，使項目生產(chǎn)能健康、有序的實施，實現(xiàn)了成本管控的前移。

3.實現(xiàn)高效及時的成本動態(tài)管控。

分包項目管理軟件更加適用于項目工地多、管控難度大的情況，它通過因特網(wǎng)的“無界限”特點將分散、不易掌控的項目工地連接起來，能夠隨時觀測到各個項目工地的數(shù)據(jù)更新，并及時匯總分析數(shù)據(jù)的變化影響，從而實現(xiàn)了項目本部對各個項目工地高效及時的成本動態(tài)管控。

五、結(jié)語

分包合同管理辦法范文第5篇

關(guān)鍵詞：建筑市場；勞務分包；農(nóng)民工；合同管理

1目前我國建筑施工領(lǐng)域勞務分包主要存在的問題

1.1合同主體不符合法定要求，很多都是“包工頭”直接與施工企業(yè)簽訂勞務合同。一個工程項目，在開工領(lǐng)取施工許可證時，應當提供施工企業(yè)與具有勞務分包資質(zhì)企業(yè)單位之間的勞務合同，但實際情況往往是勞務公司只是一個應付國家制度的擺設(shè)，僅是被掛靠的一個皮包公司，在現(xiàn)場實際施工的班組仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規(guī)有效的用工合同?！鞍ゎ^”直接與施工單位簽訂了合同，甚至是直接與項目部簽訂了合同，而且還存在“包工頭”簽了合同后再轉(zhuǎn)手分包給其他包工頭的現(xiàn)象，也就是再分包或轉(zhuǎn)包。在這種情況下，由于“包工頭”眾多，市場混亂，使得發(fā)包人處于強勢地位，發(fā)包人利用買方的這種強勢，往往直接與“包工頭”簽訂很不利于承包人的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現(xiàn)象。而承包人也一樣具有強勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。這樣一旦發(fā)生糾紛往往難以得到法律的支持，進而引起的發(fā)生。

1.2同中的價格條款中沒有單價分析表。一個工程在實際施工中有很多道工序或工作內(nèi)容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是負責基礎(chǔ)土方的修整、基礎(chǔ)和主體的砌筑、混凝土結(jié)構(gòu)工程中的澆筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一個綜合單價，在我國很多地區(qū)一般都是按建筑物的建筑面積為計量單位約定一個價格，而沒有詳細的劃分挖土中國整理方是怎么計量和計價，砌筑中的普通磚是怎么計價，砌塊是怎么計價，澆筑混凝土時的泵送混凝土是怎么計價，利用垂直運輸工具和人工澆筑是怎么計價。同樣在木工、鋼筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在諸多這樣的現(xiàn)象。因為沒有詳細的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計量工程進度款，如果這些工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，則也沒有相關(guān)依據(jù)調(diào)整合同價格。而且大多合同中的工作內(nèi)容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應該誰來做在合同中找不到明確的依據(jù)，承發(fā)雙方爭執(zhí)和糾紛就再所難免。

1.3合同條款中關(guān)于進度、質(zhì)量、安全及現(xiàn)場管理制度的要求不夠細，或不夠明確。在合同中對進度的要求只是一個總的工期要求，在實際發(fā)包中，往往是一個分包隊伍只是承包某一分項工程，在施工中受其他工程的進度制約，同時也受到各種因素的影響會發(fā)生變化，最后工期達不到合同要求，而發(fā)包人卻最后按合同辦事，使得承包人受到損失。在安全要求上不明確勞保用品由誰提供，如安全帽、安全帶是由發(fā)包人統(tǒng)一提供還是由承包人自行配備不明確，還有就是現(xiàn)場的安全防護設(shè)施是由發(fā)包人安裝還是由承包人自己設(shè)置不明確。對工序質(zhì)量的檢查標準和規(guī)定不完善，平時在撥付進度款時沒有嚴格的檢查和驗收就付了進度款，有些工程直到在竣工驗收時才發(fā)現(xiàn)問題，這時承包人合同款已經(jīng)拿得差不多了，工人也都撤場了，再讓承包人來返工處理就會引起很多麻煩?，F(xiàn)場的各項管理制度在簽訂合同時沒有提供，僅寫明承包人進場必須遵守現(xiàn)場及發(fā)包人制定的各項管理制度，這些制度里有很多處罰條款，這些條款在簽訂合同時承包人并不清楚，進場施工時往往會受到許多處罰，結(jié)算時被扣除這部分罰金就會很不高興，甚至引起糾紛。

1.4工人工資支付和完工結(jié)算的條款不合理、不明確，進度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導致工人不能按時領(lǐng)到工資而恐慌或鬧事。在合同中，發(fā)包人對承包人確保支付農(nóng)民工工資的保障缺少規(guī)定，對進度款的計量約定不明確；有的發(fā)包人在完工應該進行結(jié)算時，以沒有和建設(shè)單位結(jié)算、或還沒有通過竣工驗收、沒有核算好工程量等各種理由拖延支付，而勞務承包方因為沒有應急資金支付給工人就會導致工人集體性事件的發(fā)生。有的發(fā)包人在發(fā)放工程款時直接發(fā)到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒有足額的發(fā)放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向發(fā)包人討要工資，而發(fā)包人為了避免事態(tài)擴大維護社會安定，則必須再支付給這批工人應得的工資。

上述幾方面的問題在目前的建筑市場上均比較常見，歸根結(jié)底還是勞務分包合同的簽訂的不規(guī)范，承發(fā)包雙方的法律意識不強，合同管理工作不夠細致和重視，在施工過程中往往造成參建各方的經(jīng)濟利益受損，影響企業(yè)形象。