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編者按：本文主要從縣域央行實(shí)施精細(xì)化管理的必要性；縣域央行應(yīng)如何實(shí)施精細(xì)化管理等進(jìn)行講述，包括了精細(xì)化管理是打破吃“大鍋化”的一種有效手段、精細(xì)化管理是保障金融安全的必要條件、精細(xì)化管理是重塑央行文化價值觀的需要、精細(xì)化管理是提高基層央行服務(wù)水平的有效途徑、精細(xì)化管理有助于保持基層央行爭先創(chuàng)優(yōu)的意識等，具體資料請見：

隨著金融改革的不斷深入,基層縣一級央行面臨著人員逐漸老化和和機(jī)構(gòu)整合的趨勢,內(nèi)部管理有所松懈,職工思想、行為和價值取向都在走下坡路。在這種形勢下探討縣域央行的精細(xì)化管理思路,重新喚醒“管理立行”的意識,實(shí)現(xiàn)員工和集體的和諧發(fā)展就顯得非常有必要。

一、縣域央行實(shí)施精細(xì)化管理的必要性

(一)精細(xì)化管理是打破吃“大鍋化”的一種有效手段。現(xiàn)在基層央行普遍存在這樣一種狀況:“干多干少一個樣;干與不干一個樣”,許多人上班無所事事,不求上進(jìn),工作沒有任務(wù)、目標(biāo)和壓力,我們認(rèn)為這都是缺少精細(xì)化管理的體現(xiàn)。精細(xì)化管理可以通過細(xì)分工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作任務(wù)、工作流程,對決策、控制、考核過程進(jìn)行精確量化的管理模式,體現(xiàn)的是任務(wù)到人、責(zé)任到人、按績效取酬的分配原則,大多表現(xiàn)為定量管理。它能有效能提高員工的工作責(zé)任心,激發(fā)其工作的主動性和內(nèi)動力。而粗放式管理,由于管理過程的松散性和分配的不合理性,對員工的工作績效則很難做到精確計(jì)算和精確考核,員工的主觀能動性無法得到充分的挖掘,其工作效果就大打折扣。

(二)精細(xì)化管理是保障金融安全的必要條件。人民銀行有發(fā)行、國庫、保衛(wèi)、保密、計(jì)算機(jī)等要害崗位,這些崗位內(nèi)控制度做到嚴(yán)格執(zhí)行,就是精細(xì)化管理所要達(dá)到的安全目標(biāo)。如果對這些要害部門和崗位不實(shí)施精細(xì)化管理,不明確和細(xì)化工作崗位職責(zé)分工、處罰標(biāo)準(zhǔn),或者代之以多人混崗兼崗的粗放式管理,其后果可想而知。對外聘臨時工如果不實(shí)施精細(xì)化管理,嚴(yán)格簽訂用工協(xié)議,明確崗位責(zé)任,就會造成管理不清、職責(zé)不明的現(xiàn)象,在人員流動中形成風(fēng)險隱患。

(三)精細(xì)化管理是重塑央行文化價值觀的需要。央行職能調(diào)整后,縣一級支行從事的職能工作不僅沒有減少,而且增加了,從上到下調(diào)研工作層層鋪開、新增的金融穩(wěn)定和征信管理職能工作任務(wù)更重,面對縣支行人員“只出不進(jìn)”的現(xiàn)實(shí)情況,基層央行員工普遍感覺到肩上擔(dān)子更重。而且,自上而下的機(jī)構(gòu)改革也在一定程度上增加了職工思想的不穩(wěn)定性,許多職工思想開始“走下坡路”,往消極方面發(fā)展。部分員工甚至認(rèn)為自己前途一片黑暗、難以作為,于是干脆在日常工作中不去作為,對本職工作消極應(yīng)付,或者另謀出路、社會兼職、下海經(jīng)商。面對基層縣支行員工思想行為的這一切微妙變化,對于處于職能轉(zhuǎn)型和機(jī)構(gòu)改革新形勢中的縣域中央銀行,迫切需要從精細(xì)化管理角度重塑價值理念,結(jié)合實(shí)際營造新型央行文化氛圍,才能在新形勢下更好地開展各項(xiàng)工作。

(四)精細(xì)化管理是提高基層央行服務(wù)水平的有效途徑。央行最重要的一項(xiàng)職能就是提供金融服務(wù),大力提升金融服務(wù)水平是我們基層人民銀行一項(xiàng)義不容辭的職責(zé)。在央行提供金融服務(wù)過程中,無論哪一個環(huán)節(jié)出了問題,都會影響央行的窗口服務(wù)聲譽(yù)和社會形象。要踏實(shí)有效地提升金融服務(wù)質(zhì)量,我們就必須在包括支付清算、國庫、發(fā)行、金融統(tǒng)計(jì)、征信、外匯等金融服務(wù)領(lǐng)域推行精細(xì)化管理模式。從金融服務(wù)的每一細(xì)節(jié)著手,規(guī)范金融服務(wù)每一個流程,以標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的方式提供金融服務(wù),才能實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)管理效益最大化。而粗放式的管理較為隨意、主觀性心理因素影響大,容易出錯。

(五)精細(xì)化管理有助于保持基層央行爭先創(chuàng)優(yōu)的意識。要在人行系統(tǒng)中爭當(dāng)先進(jìn)支行,要在同行競爭中脫穎而出,創(chuàng)造一流業(yè)績,我想最根本的是看其管理上的優(yōu)劣。支行要保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢,不僅需要對業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和定位進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的分解落實(shí),更需要通過精細(xì)管理和提升執(zhí)行能力來支撐。只有精益求精于每個工作管理細(xì)節(jié),不斷創(chuàng)新工作方式,把精細(xì)化的思路貫串到宏觀調(diào)控、金融服務(wù)、調(diào)查研究等工作領(lǐng)域,基層央行事業(yè)才會有新突破、新作為。如果還是延續(xù)老一套的粗放型管理方式,問題當(dāng)然會越聚越多,最后陷入困境,最終失去本行特有的優(yōu)勢。

二、縣域央行應(yīng)如何實(shí)施精細(xì)化管理

精細(xì)化管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,基本涵蓋了業(yè)務(wù)發(fā)展的方方面面,不可能一蹴而就,必須重點(diǎn)突破、循序漸進(jìn)、持之以恒。對于基層央行而言,可以考慮在明確責(zé)任、強(qiáng)化內(nèi)控、規(guī)范操作、央行文化、員工管理等六個方面重點(diǎn)推進(jìn)。

(一)明確崗位責(zé)任分工,提高獎優(yōu)罰劣水平?；鶎涌h一級人行人手少而且平均年齡相對較大,這是客觀的現(xiàn)實(shí),但我想這不是粗放松懈管理的原因和“借口”,相反,隨著經(jīng)濟(jì)金融的向前發(fā)展和社會的進(jìn)步,我們基層央行人必需與時俱進(jìn),不斷更新自己的金融業(yè)務(wù)知識和提高金融服務(wù)水平,改進(jìn)和優(yōu)化金融服務(wù)的每一個細(xì)節(jié)和流程。具體到管理方面,建議上級行對基層縣一級央行定崗定責(zé),針對縣一級央行業(yè)務(wù)數(shù)量多寡和實(shí)際情況,把多個崗位整合在一起,或者跨股兼崗,劃定每個崗位職責(zé)范圍,細(xì)化和量化考核標(biāo)準(zhǔn),同時規(guī)定每個崗位的浮動薪酬水平,推行競爭上崗制度。平時,可通過上級行專業(yè)對口部門和本行內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)班子人員,不斷加強(qiáng)和細(xì)化對每個崗位的工作考核,通過獎優(yōu)罰劣效應(yīng)推動支行各項(xiàng)工作上臺階、爭先進(jìn)。

(二)完善內(nèi)控體系,嚴(yán)格防范風(fēng)險。根據(jù)當(dāng)前基層央行業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)和資源配置狀況,完善富有針對性的內(nèi)部控制制度,規(guī)范行政許可行為。對前臺業(yè)務(wù)、守押工作、會計(jì)國庫、計(jì)算機(jī)安全等要全面梳理其業(yè)務(wù)的管理流程,找出關(guān)鍵風(fēng)險控制點(diǎn),針對每一控制點(diǎn),制定控制辦法、管理人員和操作人員職責(zé)、責(zé)任追究辦法等措施。樹立全員、全程內(nèi)控理念,建立前、中、后臺分工制約機(jī)制,明確各部門內(nèi)控職責(zé),將責(zé)任分解到人,建立起清晰的追蹤路徑。針對每項(xiàng)業(yè)務(wù)的辦理流程和不同特點(diǎn),制定不同的內(nèi)部控制管理辦法;建立科學(xué)的內(nèi)部風(fēng)險評價和管理制度,定期不定期對每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行集體評價,查補(bǔ)漏洞,防患于未然,保證基層央行人員安全和資金的絕對安全。

(三)優(yōu)化操作流程,提高金融服務(wù)效率。競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本特征,效率是銀行在市場競爭中的生命?；鶎友胄幸惨M(jìn)競爭意識和市場機(jī)制,在嚴(yán)控系統(tǒng)性金融風(fēng)險的前提下,及時全面地提供金融服務(wù),幫助客戶抓住商機(jī)。這就要求基層央行要多站在客戶角度看待問題,想客戶所想,急客戶所急,爭取第一時間辦結(jié)業(yè)務(wù),提高金融服務(wù)效率,提升基層一線窗口的服務(wù)形象,擴(kuò)大縣域央行在地方的“話語權(quán)”。一方面,要根據(jù)不同種類的金融服務(wù)品種,簡化不必要操作流程,運(yùn)用合理的技術(shù)手段,增強(qiáng)調(diào)查、審查、審批的科學(xué)性,提高運(yùn)作的科技含量。另一方面,要大力提升金融服務(wù)的有效性和針對性,根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)量的大小、業(yè)務(wù)發(fā)生的頻率分別設(shè)計(jì)服務(wù)手段和流程。

(四)細(xì)化費(fèi)用開支,提高管理效益。目前,縣一級央行的費(fèi)用開支剛性且緊張,所以大力組建節(jié)約型支行也是大勢所趨,當(dāng)務(wù)之急是必須按照建立節(jié)約型支行的要求,嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出。對每一費(fèi)用項(xiàng)目,要從合理性和必要性思考,把費(fèi)用分解到每一項(xiàng)工作、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個環(huán)節(jié)、每一個員工,將費(fèi)用支出和績效標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來,盡可能壓縮一切非必要開支。同時要建立成本分析報告制度,加強(qiáng)成本控制考核,提高管理效益。

(五)加強(qiáng)思想政治宣傳,形成富有地方特色的央行文化氛圍。從精細(xì)化管理的角度挖掘中央銀行文化核心,就筆者所在的瑞金支行而言,其作為革命老區(qū)中央銀行,在實(shí)際工作中要注意和張揚(yáng)蘇維埃國家銀行精神文化,使之滲透到職工的生命靈魂之中,形成一種固定而獨(dú)特的日常工作思想行為模式。具體而言就是平時要多注意宣傳蘇區(qū)國家銀行精神,通過出版報、宣傳欄、舉辦演講會等多種途徑,或者組織職工有目的開展建設(shè)有本行特色的文化研討會,制訂創(chuàng)建“央行文化”的規(guī)劃,引起廣大職工對本單位蘇維埃文化建設(shè)的關(guān)注。借助為各金融單位提供良好優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù),強(qiáng)化貨幣信貸窗口指導(dǎo)來展示自己的央行精神文化風(fēng)彩,通過多種中間宣傳媒介力量,增強(qiáng)自身環(huán)境文化氣氛和氛圍。通過宣傳,讓社會了解,讓金融企業(yè)和客戶了解、關(guān)心,并參予評議蘇維埃國家銀行精神,不斷改進(jìn)、充實(shí)、提高,從而真正形成具有自身特色的央行文化。

(六)推行員工個性化管理,激發(fā)員工爭創(chuàng)一流業(yè)績的潛能。要在充分了解員工的知識結(jié)構(gòu)、氣質(zhì)、特長和愛好的基礎(chǔ)上安排員工的崗位和工作,合理組合工作團(tuán)隊(duì),為青年員工規(guī)劃職業(yè)生涯,從而最大限度地發(fā)揮員工個人才干,實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和個體互補(bǔ)的最優(yōu)化。為鼓勵員工選擇創(chuàng)新性、有難度和“技術(shù)含量高”的工作,要加快推進(jìn)分配機(jī)制改革,實(shí)現(xiàn)有效激勵。在工作任務(wù)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作責(zé)任細(xì)分的基礎(chǔ)上,探索制定每項(xiàng)業(yè)務(wù)合理的計(jì)價分配辦法,對每一個崗位制定出臺具體可行的工作標(biāo)準(zhǔn),以推動每個崗位的員工不斷提高工作效率和工作質(zhì)量。