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隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷繁榮，集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中也遇到了很多財(cái)務(wù)管理方面的問題，由于財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)企業(yè)管理的核心，是保證集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理工作取得良好效果的前提。因此，需要加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，以創(chuàng)新管理工具與管理方法來促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的快速發(fā)展。

一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的重要意義

集團(tuán)企業(yè)一般都存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜、財(cái)務(wù)決策多層級、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易普遍化等財(cái)務(wù)特征，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)方面的協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)對新經(jīng)濟(jì)形勢下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)企業(yè)的整體效益，應(yīng)該加強(qiáng)對集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理。目前，現(xiàn)代財(cái)務(wù)集中管理模式已經(jīng)成為了現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的重要管理組織方案之一。財(cái)務(wù)集中管理模式改變了傳統(tǒng)的各子公司分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的資金、財(cái)務(wù)控制體系，發(fā)揮集團(tuán)資金聚合優(yōu)勢，統(tǒng)一了集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，更適合集團(tuán)公司對子公司的管控，利于集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理存在的問題

（一）財(cái)務(wù)集中管理建設(shè)的誤區(qū)較多

在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的過程中，集團(tuán)企業(yè)工作人員對財(cái)務(wù)集中管理的含義理解還不夠明確，因而集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理存在很多理解方面的誤區(qū)。有一種代表性的觀點(diǎn)如此解釋集中財(cái)務(wù)：“由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立‘一賬式’會(huì)計(jì)賬簿、統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，并由集團(tuán)總部統(tǒng)一結(jié)賬、編制會(huì)計(jì)報(bào)表的管理模式就是集中財(cái)務(wù)。事實(shí)上，集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理要實(shí)現(xiàn)的最主要的目的不在于對每筆業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制，其出發(fā)點(diǎn)是整合集團(tuán)資源、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、增強(qiáng)企業(yè)融資能力、增強(qiáng)業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效。在我國現(xiàn)階段的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的過程中，大部分的財(cái)務(wù)集中管理只是流于形式而沒有落實(shí)到財(cái)務(wù)管理的實(shí)際過程中，從而影響我國實(shí)行集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)中管理的實(shí)際效果。

（二）未能及時(shí)建立與財(cái)務(wù)集中管理相配套的財(cái)務(wù)制度

要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理目標(biāo)的前提必然是對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)分級管理體制進(jìn)行徹底的改造，人員、資金、信息、物流等相關(guān)管理制度也都要進(jìn)行改進(jìn)與完善，要建立相應(yīng)配套的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度。但現(xiàn)實(shí)工作中，很多集團(tuán)企業(yè)由于對財(cái)務(wù)集中管控手段的認(rèn)識不足，未在集團(tuán)集中財(cái)務(wù)軟件項(xiàng)目實(shí)施前做好前期制度建設(shè)工作，沒有統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)核算制度和財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，使項(xiàng)目上線后出現(xiàn)科目不統(tǒng)一、核算不統(tǒng)一、流程不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不可比等一系列問題，嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)集中管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理不到位

1、集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理意識差，編制方法不合理。

由于有些集團(tuán)企業(yè)對本企業(yè)的規(guī)劃不清楚，忽視市場調(diào)研與預(yù)測，忽視對市場環(huán)境的分析，很多集團(tuán)企業(yè)都是憑借不夠精準(zhǔn)的往年財(cái)務(wù)收支情況進(jìn)行粗略估算，隨意性較大，與將來實(shí)際情況脫節(jié)嚴(yán)重，導(dǎo)致預(yù)算編制這一預(yù)見性環(huán)節(jié)流于形式，沒有在實(shí)際財(cái)務(wù)工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2、預(yù)算的執(zhí)行力度不夠。

很多集團(tuán)企業(yè)由于在財(cái)務(wù)預(yù)算的編制階段就很不規(guī)范，往往導(dǎo)致預(yù)算無法與實(shí)際需求相吻合，與實(shí)際操作數(shù)據(jù)差異性較大，在日常工作中的執(zhí)行很難完成，也使后期的考核無法落實(shí)。

3、預(yù)算監(jiān)督?jīng)]有落實(shí)。

盡管很多集團(tuán)企業(yè)認(rèn)識到財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要性，并建立了財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，但是，大多只是形成了一些財(cái)務(wù)預(yù)算管理文件，或只是編制了一些財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表，企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算并沒有嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督控制，缺乏對財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與激勵(lì)，對預(yù)算執(zhí)行差異及其原因的分析不及時(shí)，這些做法都在一定程度上影響了企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的有效性。

（四）財(cái)務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)水平有待提高。

目前，很多集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員存在知識面狹窄，理論水平不高，知識結(jié)構(gòu)老化、更新較慢、缺乏扎實(shí)的專業(yè)技能和溝通能力；不能熟練掌握現(xiàn)代化的辦公手段，對現(xiàn)行會(huì)計(jì)、審計(jì)、稅收法律等相關(guān)知識不了解；缺乏對本職工作的熱情，缺乏敬業(yè)精神和認(rèn)真負(fù)責(zé)的科學(xué)態(tài)度……等等問題，導(dǎo)致很多財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水平和實(shí)際工作能力無法滿足集團(tuán)企業(yè)的管理需要。

三、提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的措施

（一）強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè)

為了進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理體制的建設(shè)，有必要加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè)。首先，集團(tuán)管理層需統(tǒng)一思想，在企業(yè)制度建設(shè)中重視會(huì)計(jì)部門在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的核心地位。其次，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)所屬同行業(yè)的主要會(huì)計(jì)核算政策，并利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)反映和存儲(chǔ)于母公司，并以技術(shù)手段防止數(shù)據(jù)被任意修改。以前各子公司各自使用獨(dú)立會(huì)計(jì)軟件進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，然后再層層上報(bào)，信息傳遞速度慢，集團(tuán)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析困難，人為操縱數(shù)據(jù)現(xiàn)象較多。通過使用集團(tuán)財(cái)務(wù)核算軟件系統(tǒng)，總部可以直接在系統(tǒng)中提取所有子公司賬務(wù)數(shù)據(jù)，并對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行審查和監(jiān)控，保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，避免因報(bào)表數(shù)據(jù)失真、不及時(shí)而導(dǎo)致的決策失誤。再次，制定統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，包括授權(quán)審批制度、對外投資管理制度、擔(dān)保制度等，使所有重大財(cái)務(wù)決策行為都有法可依，避免因制度漏洞給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金集中管理

資金是保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，企業(yè)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)都離不開資金，在集團(tuán)公司不斷發(fā)展擴(kuò)大規(guī)模后，資金集中管理顯得越來越重要。集團(tuán)資金集中管理是指由集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一主導(dǎo)集團(tuán)資金流向，最大限度地利用集團(tuán)的資金規(guī)模優(yōu)勢，提高資金利用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理一般可以按照內(nèi)容分為三大類，分別是企業(yè)集團(tuán)集中管理閑置資金、企業(yè)集團(tuán)集中管理銀行賬戶以及集中管理籌融資等；模式上主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等三種。集團(tuán)公司通過組建資金管理中心，可以實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金動(dòng)向；結(jié)合各子公司的經(jīng)營目標(biāo)，通過加強(qiáng)內(nèi)部控制職能，有效地控制資金風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)結(jié)合各企業(yè)資金預(yù)算，統(tǒng)籌調(diào)劑資金流向，減少集團(tuán)公司外部融資需求，大大降低集團(tuán)公司對外籌資的成本。通過資金的集中管理，集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）實(shí)施集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理

預(yù)算管理貫穿了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的全過程，也是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的關(guān)鍵部分，它是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的前提和依據(jù)。一般情況下，實(shí)施集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)在需要，當(dāng)然，實(shí)施集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算不僅要求集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的參與，還需要所有集團(tuán)企業(yè)員工的配合。目前，實(shí)施集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理一般可以采取以下幾個(gè)方面的措施，

1、提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識。

只有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員認(rèn)識到大型集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性，才能積極參與到集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的過程中。

2、根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目的不同，選擇相應(yīng)的預(yù)算編制方法，以確保預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性。

目前比較常用的是零基預(yù)算，但也可以幾種方法有機(jī)結(jié)合起來使用。零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算。預(yù)算編制的過程，就是企業(yè)的各個(gè)部門和員工挖掘潛力的過程，能調(diào)動(dòng)員工全面參與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主動(dòng)性。

3、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)該與財(cái)務(wù)集中管理相結(jié)合，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程控制。

預(yù)算控制是激勵(lì)和約束機(jī)制的關(guān)鍵，目標(biāo)明確后，要確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須嚴(yán)格按目標(biāo)組織實(shí)施。實(shí)施過程中，為了防止舞弊，必須進(jìn)行嚴(yán)格的檢查監(jiān)督，事后進(jìn)行審計(jì)，確保其真實(shí)性，為年末的考核評價(jià)作準(zhǔn)備。預(yù)算控制可同時(shí)采用多種手段，但主要是財(cái)務(wù)手段，把財(cái)務(wù)控制同制度控制有機(jī)結(jié)合起來。

（四）提高財(cái)會(huì)人員專業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)

隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭最終歸結(jié)為人才的競爭，包括財(cái)務(wù)管理專業(yè)人才的競爭。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平提升的關(guān)鍵還是專業(yè)化的人才培養(yǎng)，因此，提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)顯得非常重要。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理不斷趨于信息化，因而要求集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員能夠掌握各種信息化技術(shù)，通過人才引進(jìn)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、參與開發(fā)與維護(hù)等方式提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員運(yùn)用信息技術(shù)的能力。同時(shí)集團(tuán)企業(yè)也應(yīng)該重視對財(cái)務(wù)管理人才理論水平方面的培養(yǎng)，通過定期培訓(xùn)、請專家授課、鼓勵(lì)自學(xué)、強(qiáng)化專業(yè)能力考核等方式促進(jìn)財(cái)務(wù)人員的知識更新，完善財(cái)務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)，保證集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員能與時(shí)俱進(jìn)，具有先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念，以適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理日益發(fā)展的需要，從而推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理事業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（五）下屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)委派

集團(tuán)公司應(yīng)對子公司采用財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人定期輪崗制度。財(cái)務(wù)委派制是確保集團(tuán)財(cái)務(wù)管控有效實(shí)施的一個(gè)重要措施。由集團(tuán)公司對委派的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理、定期交流。委派財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系留在集團(tuán)公司機(jī)關(guān)，工資、獎(jiǎng)金、是否聘任，由集團(tuán)公司根據(jù)委派財(cái)務(wù)人員履行職責(zé)的情況集體討論決定，所屬企業(yè)無權(quán)決定委派人員的薪酬與任免，使外派財(cái)務(wù)人員代表集團(tuán)公司管理企業(yè)的立場明確，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，確保子公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確，避免因受企業(yè)負(fù)責(zé)人干擾而出現(xiàn)人為操縱利潤的現(xiàn)象發(fā)生。委派財(cái)務(wù)人員應(yīng)列入子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員，獨(dú)立負(fù)責(zé)子公司的全面財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的重大決策，參與審核子公司重要經(jīng)濟(jì)合同，以確保能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司重大損害集團(tuán)利益的行為，使子公司經(jīng)營目標(biāo)符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，避免集團(tuán)利益損失。

四、總結(jié)

總而言之，在我國市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理改革勢在必行，而其改革的關(guān)鍵在于財(cái)政集中管理的變革。通過分析集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的問題，探究集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理改革的有力舉措，有助于規(guī)范集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，使其充分發(fā)揮應(yīng)有職能，使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作邁入新的階段。因此，現(xiàn)階段研究集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的問題與措施具有非常重大的意義現(xiàn)實(shí)。

作者：陳麗華 單位：林旅游股份有限公司