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摘要：本文分析了現(xiàn)代企業(yè)管理中多個體系并存的問題，提出以國際成熟的管理體系標準為基礎，融合質量管理、施工企業(yè)質量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康管理、知識產權等多個管理體系，建立一套適合現(xiàn)代企業(yè)管理的管理體系。實踐表明，建立多體系融合的管理體系，有效減少各體系之間的重復和冗余，滿足現(xiàn)代企業(yè)管理中復雜的業(yè)務需求，節(jié)約管理資源和成本，提高企業(yè)管理水平和效率。

關鍵詞：多體系融合；管理體系

1概述

為規(guī)范企業(yè)自身管理、提高產品質量，建立符合GB/T19001的質量管理體系，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一項最基本的要求。企業(yè)產品推向市場時，以及基于業(yè)務領域拓展時，則需要根據(jù)行業(yè)要求，建立不同的管理體系以滿足市場需要。常見的管理體系有：GB/T19001質量管理體系、GB/T50430工程建設施工企業(yè)質量管理體系、GJB9001軍工行業(yè)質量管理體系，另外還有GB/T24001環(huán)境管理體系、GB/T45001職業(yè)健康安全管理體系、GB/T29490知識產權管理體系、CMMI能力成熟度模型集成等。各個管理體系側重點不同，體系建立的時間也不盡相同，體系管理的歸口管理部門也都不一樣。因此，多體系融合的企業(yè)管理模式，為解決各個管理體系的獨立運行提供了解決思路。

2多體系管理中的問題與共性

2.1存在問題

企業(yè)內部多個管理體系運行的獨立性，各個體系側重點各不相同，可能會給現(xiàn)代企業(yè)管理的難度增大、運行效果不好、貫徹執(zhí)行深度不夠、體系人員冗余等問題。多個管理體系同時運行的企業(yè)，在執(zhí)行過程中易存在以下問題：各管理體系都要求每周期內進行一次內審、一次外審和一次管理評審，產生較大的工作量，這會給體系主管部門和業(yè)務部門帶來相應的負擔和重復的工作。在貫徹實施過程中，管理工作的內容時常交叉、重復，主管部門需要花費時間和精力用于協(xié)調組織工作。各管理體系都要求自己的體系文件系統(tǒng)，程序管理文件編寫的顆粒度和維度難以保持一致，業(yè)務部門作業(yè)現(xiàn)場產生較大數(shù)量的文件記錄，文件管理要求寬嚴各不相同。各個管理體系均配有內審員，溝通和交流易產生障礙，降低企業(yè)內部的管理效率。業(yè)務部門疲于應付各個管理體系的要求，難以理解各個體系標準的精髓，配合的積極性會受到較大影響。另外，各個管理體系歸口管理部門不同，無效的信息溝通、職責劃分不清等問題也隨之產生。因此，多體系融合也就迫在眉睫。

2.2多體系管理的共性

通過對各個管理體系標準的深入研究發(fā)現(xiàn)，所有管理體系標準都有一些共性之處，例如GB/T19001、GB/T24001、GB/T45001等標準的結構方面，具有高度的兼容性和相似性。CMMI能力成熟度模型集成的部分過程域與GB/T19001的“產品和服務的設計和開發(fā)”等部分章節(jié)也有類似和相通。例如，各管理體系標準在法律法規(guī)、組織所處環(huán)境、方針和目標、領導作用、人力管理、資源管理，以及體系、產品和服務的策劃、運行、支持，還有績效評價和改進等方面的共性特征。而CMMI中的項目計劃（PP）、集成項目管理（IPM）、需求管理（REQM）、需求開發(fā)（RD）、技術解決方案（TS）、產品集成（PI）、驗證（VER）、確認（VAL）、項目監(jiān)督與控制（PMC）、供方協(xié)議管理（SAM）、配置管理（CM）等，與GB/T19001的8.1策劃、8.3產品和服務的設計和開發(fā)等章節(jié)類似和相通。各管理體系的管理原則基本相通。例如，在“領導作用、全員參與、持續(xù)改進、循證決策、關系管理和基于風險思維”等這些方面也是相通的。另外，文件、記錄和產品版本控制方面，各體系的管理要求，以及CMMI的要求也是基本一致。

3體系融合建立步驟

基于多體系融合的思想，結合企業(yè)當前的實際情況，通過對各個管理體系的學習和研究，梳理各體系之間共性和差異，通過頂層設計，進行統(tǒng)一策劃，統(tǒng)一設計體系架構，建設適用于企業(yè)自身業(yè)務發(fā)展的一體化管理體系，達到體系融合的目的。

3.1全面梳理各體系之間的共性和差異

企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務范圍，將需要貫徹的體系標準認真學習和研究，梳理出各個體系標準要求之間的共性，以及互相間的差異，深入理解并掌握各個體系標準的精髓，做到真正理解這些體系的目的和意義。在多體系融合時，做到“抓共性、補短板、促提升”，避免只是簡單、機械地將各個體系文件排列組合，將體系融合工作形式化，這樣就失去了體系融合的本質意義。

3.2確定體系深度融合方法，建立管理體系標準化構架

在理解各個體系標準要求和共性特征的基礎上,通過對多個管理體系的頂層設計，進行統(tǒng)一策劃，設計體系架構。下面以南京萊斯信息技術股份有限公司為例，闡述體系融合的工作步驟。第一層次文件：綱領性文件，包括管理手冊、體系的方針和目標，以及適用的法律法規(guī)等。第二層次文件：包括各個程序文件，包括策劃、產品和服務的設計開發(fā)及知識產權要求、資源管理、風險管理、內外審和管評，以及相應的CMMI部分過程域要求。第三層次文件：操作性指導文件，主要為通用性和專業(yè)性的應用層面的指導文件、作業(yè)指導書、操作規(guī)范等，作為第二層次文件的細化和支撐。第四層次文件：各類應用記錄，作為體系運行的證據(jù)。這樣一個四層次的多體系融合的體系構架，使公司體系的有效運行得到保證，并且在環(huán)境管理和員工職業(yè)健康安全管理等方面提供了可靠的保障，也是職能部門對項目進行日常監(jiān)督、指導的重要依據(jù)。

3.3體系融合后的一體化管理體系宣貫培訓

體系的有效運行，離不開領導的示范作用，更離不開全體員工的積極參與。融合后的體系構架和文件編寫，與之前有較大區(qū)別，因此，需要對全體員工進行宣貫培訓，把體系融合的思想融入到員工思想中去，讓全體員工掌握體系融合后的貫徹要求，并積極應用到日常工作中去，將融合后的一體化管理體系要求落實到地，避免體系運行的形式化。

3.4持續(xù)改進

融合后的管理體系也需要遵循PDCA循環(huán)的原則進行持續(xù)改進。在體系運行實踐中，領導層的大力支持，以及各個部門互相配合下，在體系運行過程中，不斷收集各項數(shù)據(jù)，統(tǒng)計分析體系運行的薄弱環(huán)節(jié)，并總結經驗，查缺補漏、取長補短，及時建立健全各項管理制度，完善工作程序，持續(xù)改進體系管理水平，增強產品應對市場的能力，從而提高企業(yè)核心競爭力。

4應用效果

開展多體系融合工作，經過兩年的實際運行后，其應用效果較為顯著：一是構建了合規(guī)的融合的多體系管理模式。多體系融合管理模式實施后，通過了相關的認證機構的審核，并得到了專家的認可和高度評價，可以作為典型管理模式進行推廣。二是體系運行效率得到有效提高，減少基層員工的重復工作。利用各體系間的共性,執(zhí)行統(tǒng)一的內審、管理評審、文件管理，以及產品和服務的設計與開發(fā)程序，避免了大量的重復工作,提高了企業(yè)的管理效率。同時在體系框架內,項目管理水平也得到了較大的提升。三是發(fā)展適合企業(yè)業(yè)務特點的管理模式。多體系融合過程中，在滿足標準的基本要求下，各項業(yè)務領域之間可以互相取長補短，進一步優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和管理能力，提升企業(yè)形象，增強企業(yè)核心競爭力。

5結語

建立一個適合現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務特點和自身發(fā)展需求的多體系融合管理模式，大幅度提高企業(yè)管理效率和企業(yè)管理能力，穩(wěn)步提升企業(yè)形象,持續(xù)增強企業(yè)核心競爭力，最終提高企業(yè)的效益。

作者： 張強  單位：南京萊斯信息技術股份有限公司