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摘要：本文以作者多年從事電子設備制造業(yè)財務管理的經驗，從企業(yè)經營管理全局出發(fā)，淺述了小型電子設備制造業(yè)企業(yè)供應鏈管理的理念和問題解決方案。

關鍵詞：系統(tǒng)聯動管理機制；計劃；備料采購；生產與物流管理

在市場競爭日益加劇的環(huán)境下，我國大量的小型電子制造企業(yè)面臨著諸多生存的困境，研發(fā)壓力、銷售壓力、成本壓力無一不對企業(yè)的管理能力提出了極高的要求。其中供應鏈管理就是其中非常重要的一個管理環(huán)節(jié)。通常我們所說的供應鏈管理應達到以下目標：縮短現金周轉時間；降低企業(yè)面臨的風險;實現盈利增長;提供可預測收入。首先，為實現上述目標，企業(yè)應建立系統(tǒng)聯動管理機制。聯動管理機制的意義在于，相關部門信息及時傳遞，并做到實時反映。聯動管理應基本覆蓋的機構部門有：銷售部、采購部、生產部、庫房、財務部、研發(fā)部、運輸物流部等。其次，為使供應鏈管理達到企業(yè)預期的效果，企業(yè)應制訂嚴格的流程管控，以降低經營性風險。其中，一些對企業(yè)生存與發(fā)展起決定性作用的高風險業(yè)務流程，本文將就其中的關鍵環(huán)節(jié)闡述部分問題解決方法和內控管理方案。

一、計劃

電子設備制造業(yè)的普遍特點是銷售變化大，更新換代快，因此，銷售、生產、備料計劃是占流程中最重要的部分。為保證成本效益最大化，多數企業(yè)在實務中選擇“以銷定產”做為制訂計劃的基本原則。銷售部門做為計劃的源頭，重點是對訂單和客戶的分析和分級管理，為防止經營性風險，對于不確定的大額訂單，銷售部門可在中、短期銷售計劃中備注，但不應列為有效銷售計劃。管理層在對銷售部門擬訂的銷售計劃確認后及時組織相關部門進行計劃協調，并下達備料采購和生產計劃。

二、備料采購

企業(yè)備料采購管理水平是生產成本的決定性因素，如何最大程度做到接近“零庫存”管理，是擺在電子制造業(yè)者面前的難題。對電子企業(yè)的采購部門，業(yè)務管理應基本包括建立已選訂供應商檔案（名錄）、備選供應商檔案（名錄）、物料交期和帳期檔案、BOM替代料檔案、訂制件檔案、委外加工記錄等。在此基礎上，企業(yè)可根據BOM對物料進行分類匯總，按下列原則進行操作：

（一）價值高的元器件每年企業(yè)應與重點供應商至少進行一次商務談判。

在商務合同的基礎上，可由供應商替企業(yè)儲備一定庫存，企業(yè)定期按需對供應商下訂單，并按實際驗收入庫量根據帳期結算。

（二）小額耗量高的器件按短期計劃備貨。

企業(yè)應建立穩(wěn)定的小額高耗量器件供應渠道，供應商以本地為主，能夠及時對采購訂單做出反映。

（三）加強訂制件管理。

企業(yè)應注意把握以下要點：

（1）最大程度縮短供應商交期，以保證計劃的靈活性；

（2）與供應商談判協商制訂最小備貨量，企業(yè)定期按需提取，按實際驗收入庫量根據帳期結算；

（3）如訂制件需求量較大，企業(yè)可與供應商主要上游企業(yè)進行三方談判，協商全鏈條的備貨和采購方案。

（四）委外加工管理。

針對委外加工管理，企業(yè)應注意控制以下要點：

（1）研發(fā)BOM和工藝文件的準確性和有效性，必要時，企業(yè)研發(fā)人員應駐委外廠進行技術和工藝指導和成品抽樣檢測。

（2）委外物料發(fā)放與管理。委外物料中難以準確管理和核算的部分是貼片類物料，由于此類物料不能按需拆散發(fā)料，對上機后的剩余物料情況，企業(yè)很難準確控制。針對委外物料管理，首先應與委外供應商詳細確定每一種貼片料的上機損耗，對已在ERP系統(tǒng)中添加“委外模塊”的企業(yè)，可在模塊中直接按損耗率核算物料成本和剩余物料庫存量。沒有“委外模塊”的企業(yè)，應單獨設置委外物料臺帳，按計劃成本法計算物料成本，并定期派人員進行實地盤點，以盤點結果調整“材料成本差異”。

（五）加強采購業(yè)務內控管理。

下面本文將針對部分采購流程管理中的關鍵點闡述問題解決方法和實務操作方案：

（1）請購制度。針對請購流程，企業(yè)可針對自身條件分為ERP線上管理、線下管理、線上線下結合的管理模式。ERP線上管理是現代化流程管理的趨勢，企業(yè)可利用ERP系統(tǒng)完成與采購管理相關的檔案管理、應付款管理、合同訂單管理、請購線上審批等多種功能。僅就ERP線上請購管理環(huán)節(jié)而言，企業(yè)可按下列流程完善線上請購管理：設立計劃管理部門，在系統(tǒng)計劃模塊中錄入采購計劃，并根據企業(yè)自身情況選擇進行MPP運算或SRP運算，試算物料采購量，系統(tǒng)給出采購計劃單后，企業(yè)可根據系統(tǒng)測算結果結合BOM進行手動調整，采購計劃單完成后，在ERP系統(tǒng)中進行線上審批，審批后的采購計劃單流轉至采購部門。采購部門接單后應及時響應，企業(yè)應制訂采購部門對計劃的反映期限，以防止物料采購不及時造成的損失。采購人員在與供應商協商一致后應先在系統(tǒng)中錄入系統(tǒng)采購訂單，并按企業(yè)內部審批流程在ERP系統(tǒng)中提交審批。采購人員在系統(tǒng)中收到審批后的系統(tǒng)采購訂單后，擬訂紙制訂單，并提交公章印鑒管理部門辦理蓋章手續(xù)，完成采購訂單。

（2）供應商管理：企業(yè)應制訂科學的供應商評估和準入制度，建立合格供應商檔案，并在檔案中對合格供應商按企業(yè)自身需求進行評級。企業(yè)應制訂合格供應商準入流程，首先由采購部門對供應商進行盡職調查，出具盡調報告，由管理層組織相關的采購部門、研發(fā)部門、質檢部門、財務部門等進行集體決策。決策后，采購部門代表企業(yè)與選入的合格供應商談判簽訂總商務合同和質量保證協議、保密協議等相關框架性合同。

（3）采購入庫管理。企業(yè)應設置獨立的質檢部門，質檢合格后，庫房根據驗收證明辦理物料入庫。對于物料驗收中的異常情況，質檢部門應下達物料異常通知，通知詳細列明物料異常狀態(tài)、處理建議，并及時反饋采購部門處理。

（4）應付款管理。目前國內大多數企業(yè)應付款管理均由財務部門全權操作，此種操作模式容易造成應付款管理與業(yè)務脫節(jié)、影響業(yè)務環(huán)節(jié)進度，加深部門矛盾等諸多弊端。在企業(yè)流程聯動機制的模式下，應付款管理應由采購部門、計劃部門與財務部門聯合完成。采購部門應做為應付款管理的主要環(huán)節(jié)，由采購人員根據入庫、發(fā)票、帳期等相關信息，定期提交付款結算列表。計劃部門根據下達的采購計劃進行復核后流轉至財務部門，財務部門進行最后一道復核后提交管理層進行審批流程，并根據審批結果安排付款。

三、生產與物流管理

在供應鏈管理中銷售部門是生產部門的直接客戶，為滿足銷售需求，產線生產能力、產成品與半成品備貨量、生產周期等都是決定企業(yè)銷售能力的重要環(huán)節(jié)。生產線接受企業(yè)內部訂單主要來自兩個方面，計劃部門下達的產成品與半成品內部計劃生產訂單和銷售部門提交的發(fā)貨訂單。其中計劃生產訂單應根據企業(yè)流程聯動機制管理模式，由銷售部門提交銷售預測，計劃部門定期組織銷售部門、計劃部門、生產部門、庫房部門、財務部門等聯合決策，并由管理層審批后，向生產部門下達內部生產訂單。生產部門接單后應及時響應，通過生產線內部流程確定交期，并將交貨期迅速反饋銷售和計劃部門。電子制造業(yè)物流方式一般分為國內運輸和境外運輸兩種，本文僅就境外物流運輸流程進行闡述。企業(yè)出口報關和運輸是一套很專業(yè)的體系，多數企業(yè)出于成本考慮，不在企業(yè)內部設置報關出口部門，而是委托貨物企業(yè)完成報關出口手續(xù)。企業(yè)應選擇2家以上長期合作的貨物企業(yè)，并制定合理的銷售政策，鼓勵客戶選擇成本低廉的船運和鐵路運輸。出口報關完成后，貨代返回的報關單、箱單等相關單據應作為出口退稅的重要附件交由財務部門直接保管。

四、結語

綜上所述，對于小型電子制造業(yè)企業(yè)的供應鏈管理，本人根據多年的管理經驗提出了一些個人觀點和解決方案。在我國，小型電子制造業(yè)雖然蓬勃發(fā)展，但因管理方法的欠缺和管理層的不重視，也導致了很多小型電子企業(yè)面臨生存困難，業(yè)績大起大落，質量不穩(wěn)定、售后成本高啟、抗風險能力低的困境。隨著市場經濟改革的不斷深化發(fā)展，在我國政府大力推進結構性改革的今天，相信通過優(yōu)化企業(yè)內部管理、加強研發(fā)、銷售推廣力度，一大批技術先進、管理結構完善的小型電子企業(yè)必將成為推動我國產業(yè)結構調整的重要力量。

作者：金帆 單位：成都天府泰來科技有限公司